资产管理公司财务管理

资产管理公司财务管理（共11篇）（共11篇）

1.资产管理公司财务管理 篇一

基金管理公司特定客户资产管理子公司风险控制指标管理暂行规定

第十六条 中国证监会及其派出机构可以根据监管需要，要求部分或者全部基金管理公司在一定阶段内按周或者按日编报专户子公司风险控制指标监管报表。

第十七条 基金管理公司应当在年度结束之日起3个月内，向中国证监会和公司所在地中国证监会派出机构报送经审计的专户子公司《年度风险控制指标监管报表》。

《年度风险控制指标监管报表》应当由具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所进行审计。

第十八条 基金管理公司及其专户子公司应当对监管报表的真实性、准确性、完整性负责。

基金管理公司总经理及督察长、专户子公司法定代表人及总经理应当对《风险控制指标监管报表》签署确认意见，并保证报表真实、准确、完整，不存在虚假记载、误导性陈述和重大遗漏。

第十九条 专户子公司应当在开展各类业务及分配利润前对风险控制指标进行敏感性分析，合理确定各类业务及分配利润的最大规模。

第二十条 专户子公司的风险控制指标与上月相比发生不利变化且超过20%，基金管理公司应当在该情形发生之日起5个工作日内，向中国证监会和公司所在地中国证监会派出机构书面报告，说明基本情况和变化原因。

第二十一条 专户子公司的风险控制指标不符合规定标准的，基金管理公司应当在该情形发生之日起2个工作日内，向中国证监会和公司所在地中国证监会派出机构书面报告，说明基本情况、问题成因以及具体的整改措施和整改期限，整改期限最长不得超过3个月。

第四章 监督管理

第二十二条 专户子公司风险控制指标管理存在下列情形之一的，中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以对基金管理公司或其专户子公司采取责令改正、暂停相关业务等行政监管措施，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，采取监管谈话、出具警示函、认定为不适当人选等行政监管措施:

(一)未按照要求报送风险控制指标监管报表;

(二)风险控制指标监管报表存在重大错报、漏报以及虚假报送情况;

(三)未按照要求报送整改计划，或整改期内未采取有效整改措施、风险控制指标持续恶化;

(四)整改到期后风险控制指标仍不符合规定标准;

(五)违反风险控制指标监管的其他行为。

第二十三条 对未按要求完成整改的专户子公司，中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构可视情况进一步采取下列措施：

(一)限制分配红利，限制向董事、监事、高级管理人员支付报酬、提供福利;

(二)限制转让固有财产或者在固有财产上设定其他权利;

(三)限制有关股东行使股东权利。

第二十四条 专户子公司风险控制指标持续恶化，严重危及该专户子公司稳健运行的，依照《基金管理公司子公司管理规定》第三十 八条的规定处理。

第五章 附则

第二十五条 中国证监会可以根据监管需要，要求基金管理公司

及其他子公司参照本规定建立风险控制指标体系。

第二十六条 本规定自12月15日起施行。相关过渡安

排如下：

(一)专户子公司风险控制指标不符合第十条规定标准的，给予18个月的过渡期。自本规定施行后第12个月、第18个月，专户子 公司各项风险控制指标达到规定标准的比例应当分别不低于50%、100%。

(二)201月1日之前专户子公司已存续的各项业务，可豁免计提资产管理业务特定风险资本准备和其他业务风险资本准备。

2016年1月1日之前存续的资产管理计划(含资产支持专项计划)可以存续到期，但到期前不得开放申购或追加资金，合同到期后予以 清盘，不得续期。如上述资产管理计划的合同明确约定了可申购或追加资金的，可按合同约定执行，但新增资金应当按本规定计算风险资

本准备。

(三)本规定施行前专户子公司下设的从事私募投资基金管理业务的机构，未按照《基金管理公司子公司管理规定》第四十一条第(三)款的规定予以清理的，须合并计算风险资本准备。

(四)过渡期内，基金管理公司为补充专户子公司净资本进行的专项增资，可予以单次豁免《基金管理公司固有资金运用管理暂行规定》第八条第一款的限制。

附件：1.基金专户子公司净资本计算表

2.基金专户子公司风险资本准备计算表

3.基金专户子公司风险控制指标监管报表

2.资产管理公司财务管理 篇二

从4.8万亿的信托资产构成上看, 银信合作业务高达1.6 7万亿, 占比

1.要逐步全面引入E V A价值管理体系, 而不仅仅是E V A指标本身。在引入E V A反映企业真实业绩的同时, 还应该认识到:E V A不仅是一套完整的业绩评价系统, 还是一个全面财务管理的架构, 是一套价值管理体系, 包括业绩考核、管理体系、激励制度和理念体系四个方面。实施E V A管理, 不能只学一点皮毛, 而应该全面引入E V A价值管理体系, 建立使企业内部各级管理层的管理理念、管理方法和管理行为都致力于股东价值最大化的管理机制, 不断提升企业的价值创造能力和核心竞争力。

2.要因企制宜, 循序渐进, 做好与现行绩效考核制度的衔接。国内外许多企业应用E V A的经验表明:E V A虽然是一种先进的绩效评价指标和管理理念, 但绝不是万能的灵丹妙药, 还需要结合企业自身的管理实际灵活运用。特34.73%。此类业务机会性强、风险小、收益低, 在净资本办法实施后, 按照资本逐利的原则, 今后银信业务将会逐步缩减, 收益高的所谓“主动管理型”业务占比将稳步上升, 这也是各家信托公司的理性选择。监管部门一直强调信托公司“受人之托, 代客理财”的业务本源, 这次净资本办法出台对此执行了量化约束:信托公司不能不受约束地做大规模, 而要根据监管部门的政策

别是在石化集团这样的特大型国有企业集团中推行E V A评价与激励制度, 更应选准切入点, 领会理念而不是复制方法, 要与现行考核激励制度相结合, 相辅相成, 有效衔接。

3.要妥善处理好国有企业所承担的社会责任问题。由于历史原因, 国有企业至今仍然承担着大量的企业办社会职能, 履行着维护社会稳定、营造和谐环境的职责, 这些办社会职能单位投入的人力、财力、物力不但消耗了企业的利润, 同时也占用着大量的资本。这使得相关企业的E V A短期内难以有效改善, 如果仅仅以E V A作为考核指标, 可能会使管理者只把精力放到创造、增加企业价值上, 造成其忽视甚至不再愿意担负企业的社会责任, 也可能使管理者对E V A的考核产生不信任感。在这种情况下, 考核△EVA而不是EVA, 更易于为引导决定资源配置, 其操作的任何一笔业务都要有可以量化的资本成本。由此, 监管部门通过为主动管理业务配置较低的资本成本鼓励信托公司转型。综上, 不难看出今后信托公司将以主动管理型业务为发展方向。

信托公司业务可以分为固有业务和表外核算, 信托业务在项目结束后与之对应的信托报酬进入固有账户, 信托公司的财务管理涉及法人公司财务管理及

各级管理者所接受。

4.要正视不同类型企业资本回报率的差异。从理论上讲, 在相同的风险偏好程度下, 股东对投入各类企业的资本所要求的资本回报率是相同的。但对国有企业来说, 一方面, 不同行业利润率的差异, 造成不同行业企业之间资本回报率的差异;另一方面, 由于国有企业在承担经营责任外, 大都还担负了或多或少的政治责任和社会责任, 即使同一行业的企业, 也会因为历史和现实的原因导致资本回报率存在很大差异。实施E V A考核, 必须正视这种差异, 努力降低这种差异给经营管理者业绩考核带来的不利影响, 这样, 才能更好地发挥业绩考核的激励和导向作用。

(作者为中国石油化工集团叙利亚公司总会计师, 财政部全国会计领军人才培养项目学员。)

信托项目财务管理。投资类信托是典型的主动管理型业务, 投资类信托项目将是信托项目财务管理的研究主体。笔者将在上述框架下, 探讨信托公司如何从融、投、管、退 (分配) 四个角度解读《信托公司净资本管理办法》, 加强财务管理, 从而实现信托公司价值最大化。

一、融资

《净资本管理办法》出台后, 信托公司为扩大信托业务规模, 增资成为现实需求, 一些信托公司已经开始行动。信托增资主要通过以下三种方式。

1. 原有股东直接增资

这种方式适用于股东结构比较单一的情况, 为应对净资本考核的压力, 湖南信托、中海信托已于2011年底分别将注册资本由5亿、12亿增至7亿、25亿。但是单纯增资与监管初衷相背离, 无助于增强信托公司的主动管理能力。

2. 引进战略投资者

这种方式不仅可以引进资金, 而且可以引进投资者的其他战略资源, 与信托公司形成互补, 此举亦符合监管部门倡导的信托公司股东多元化的理念。包括北京信托在内的数家信托公司已经成功引进海外战投, 华鑫信托等公司也计划引进。

3. 通过IPO募集资金

无论从可以募集资金的数量, 还是从公司治理的角度来看, 信托公司IPO都是不错的选择。自2005年开始信托行业规范运作以来, 尽管经历了中国资本市场空前繁荣, 整个信托行业并未有任何一家信托公司成功上市。从实证分析的角度来看, 也许信托公司上市并非好的选择。2012年1月16日, 安信信托重组计划的申请被证监会并购重组委否决, 意味着中信信托借壳安信信托的计划暂时搁浅。

固然, 信托公司本身商业模式不清晰是目前不能成功上市的主要原因, 但不能回避的是募集资金能为信托公司带来多少价值, 这个问题同样适用于其他两种方式融入的资金。从理论上讲, 如果不考虑其他因素, 融入的资金配置到净资本占用最低的项目上可以为信托公司带来最大的回报。无疑, 净资本占用最低的项目目前应当是监管部门倡导的主动管理类项目。由此不难推出:主动管理能力决定融入资金。

现实中, 信托公司会依据自身的业务能力、风险偏好及对经济的预期等因素来决定信托业务的构成, 据此计算出资本缺口。但是, 与将资本全部配置到主动管理类项目赚取投资回报最大化的假设不同, 此时还须考虑融入资金作为固有资金的投资回报。

二、投资

《信托公司管理办法》规定:信托公司投资业务限定为金融类公司股权投资、金融产品投资和自用固定资产投资。信托公司的本源业务是“受人之托, 代客理财”。因此, 在净资本管理办法下, 信托公司的固有投资业务应当以少占用风险资本为原则, 留出额度为信托业务提供空间。建议随时关注监管部门对各项固有业务认定的风险资本系数, 从中选取系数低、回报较高的业务作为投资方向。当然, 在净资本指标宽裕的情况下, 确实需要固有业务人员依据自身的职业判断, 投资风险可以承受的业务, 赚取较高回报以弥补资本不能充分利用带来的损失。

三、管理

所谓股权类信托项目, 即信托公司募集资金成立信托计划, 以信托计划这个特殊目的主体为股东, 投资成立或者入股项目公司, 此类项目以房地产类居多。信托公司专业人员有限, 大部分情况是与资金需求方合资成立项目公司, 信托计划往往是控股股东来定。这类项目是非常典型的主动管理型信托计划, 要求信托公司履行股东责任。目前各家信托公司对这种情况有四种处理模式: (1) 派公司财务人员到项目公司担任财务总监; (2) 大规模社会招聘财务人员, 由公司委派到项目公司担任财务总监; (3) 内部推荐离退休财务人员, 由第三方公司委派到项目公司担任财务总监; (4) 聘请专业的评估机构全程跟踪项目。这几种模式或者存在道德风险, 或者违背成本效益原则, 不具备可复制性。可以采用企业资金管理中心的模式, 通过银行的网络对项目公司的资金上收下拨, 实时监控其资金流入流出, 全程跟踪其资金流向。这种方式不仅节约成本, 而且不受时间、地点的限制, 随时可以通过银行网络了解和控制项目公司的资金, 可以大规模开展。

四、分配

根据美国经济学家梅耶 (M a y e r) 的理论, 企业融资遵循的啄食顺序原则为:内源融资——外源融资——间接融资——直接融资——债券融资——股票融资。内部融资主要是指公司的自有资金和在生产经营过程中的资金积累部分。按照啄食顺序理论, 在有融资需求时, 公司应首选经营过程中的资金积累部分。《净资本管理办法》的颁发, 给信托公司施加了资本压力。信托公司普遍融资需求强烈, 未分配利润可增大净资本规模, 为业务扩展提供更多空间。国内绝大多数信托公司未公开上市发行股票, 股东权益集中在少量关联企业或集团手中, 股权价值不能通过二级市场买卖操作实现, 股利政策不致影响股价。在这种情况下, 建议信托公司不分红或者少分红以增加资本实力。

3.资产管理公司财务管理 篇三

摘 要 财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制。主要包括组织框架的安排、财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。由于股份公司本身组织结构、法律产权关系的特点使得股份公司财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题。本文从资金管理、预算管理和投资管理三方面分析了股份公司财务管理的运作特点，目的是为股份制公司财务管理方面提供一些意见和建议。

关键词 资金管理 预算管理 投资管理

一、股份公司资金管理的特点

资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，资金的流动性较强，风险控制最为直接。股份公司资金流的显著特点之一为总体资金量大，但分布不均，与非股份公司类型的企业一样，股份公司的资金流庞大，动辄几十亿、上百亿，资金流动频繁，资金存量较大，具有资金汇集发生核变的条件。在股份公司内部，有些分子公司效益好，资金周转快，而某些分子公司资金相对匾乏，因此存在某些成员单位闲散资金较多，而有些成员单位不足的情况。这样就有必要将股份内的闲散资金集中起来进行合理分配，提高股份内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节[1-4]。股份公司资金流量大相比单体企业可以以整体形象融资，增强实力，提高信用等级。第二个特点为资金是股份公司对成员单位监控的直接手段，资金流向反映了成员单位的生产经营状况，反映了成员单位投融资状况，与单体企业相比，由于层次的关系资金控制对股份公司尤为重要，通过资金监控可以对成员单位资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止成员单位利用自主经营权，挪用股份内部资金，使股份内部资金管理失控。

二、股份公司预算管理的特点

公司财务部门的一个重要角色就是计划、制定和决策支持，预算首当其冲。2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分股份执行效果不甚如意，劳民伤财。目前，我国大多数股份公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍股份公司长久战略目标的实现，股份公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。预算控制是股份公司财务控制的一项重要机制，股份公司内部存在着复杂的层层控股关系，代理链拉长常常导致股份公司代理效率下降，股份预算在实际中没有起到应有的控制作用。预算控制是企业股份财务控制的重要机制，股份内部存在层层控股关系，预算控制使子公司经营者的委托责任更加明细化。股份公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。预算的具体编制由企业的经营层负责。在企业股份中，母公司通过控制董事会对各子公司的预算拥有最终决定权；母公司根据股份公司的总体发展规划，制定一定时期的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的指标和本公司的具体情况，独立编制预算，报董事会批准，一经确立，就成为母公司考核、评价子公司管理层经营活动的依据[5、6]。

三、股份公司投资管理的特点

股份公司从形成到壮大，都离不开投资活动。目前，这种投资活动已超出了传统的项目投资范畴，越来越多地深入到资本运营领域。股份公司的投资活动具体可分为以下几种：①各成员企业将资金投向企业内部，以扩大生产规模和开发新产品。②核心企业利用自己在资金、设备、技术上的强大优势，以投资方式扶植一些对股份有重要意义的成员企业，从而加强对后者的控制力，并通过对成员企业的分立、合并、兼并、产权转让等方式，优化股份经济结构。③各成员企业采用收购、兼并、控股、参股等产权投资方式，吸纳股份外部企业，发挥股份资本的社会控制效应，实现股份对外扩张策略。与单体企业相比，股份公司的投资活动要复杂、频繁得多。投资控制是否得当，是股份公司能否体现其整体优势的关键，是关系到股份公司生存死亡的大问题[7-9]。

宗旨，曾有人说过“没问题的企业财务肯定没问题，而有问题的企业财务一定有问题。”因此，财务管理走在企业管理的前面是属于财务管理者义不容辞的职责。我们通过对股份公司财务管理方面的特征进行分析，以期对实践有所指导。

参考文献：

[1]王庆成.财务管理目标的思索.会计研究.1999.10

[2]汤谷良.我国财务管理理论世纪回眸.财务与会计.2000.2

[3]张兆国,桂子斌.知识经济时代的财务管理创新.会计研究.1999.3

[4]胡逢才.企业集团财务控制.厦门:暨南大学出版社.2004.1

[5]张先治.现代企业理财新思考.财务与会计.2000.4

[6]陆正飞.公司理财.北京:清华大学出版社.2005.5

[7]程银桂,李娟.集团企业的最佳管理模式探讨.审计月刊.2006.1

[8]王月欣.现代企业集团财务控制研究.北京:经济科学出版社.2004.1

4.物业管理公司财务管理特点 篇四

近几年来，我国物业行业发展很快，物业管理市场环境日趋成熟，物业管理行业面临着良好的发展机遇，但同时也面临着严峻的挑战。该行业有其自身的行业特点，因此财务管理相比较于其他行业也存在一定的特殊性，如何加强和完善物业公司的财务管理，不仅关系着物业公司自身的发展，还涉及到社区的和谐稳定。

一、物业管理公司财务管理的特点

1、物业公司的财务管理体现于综合性的管理随着市场经济的不断发展，物业管理与一般的服务行业相比有其明显的个性，它提供的是全天候、不间断、多方位、多层次的过程性服务产品。其突出的一点是生产与消费同时开始、同时结束。所以，物业管理不仅是劳动密集型的行业，而且也是管理密集型的行业。随着物业管理经营过程的社会化程度和现代化水平的不断提高，现代物业管理公司的财务管理，在管理上已经广泛实行财务预算、财务动态分析方法、加强预算控制、参与企业经营管理决策等；通过计算机的应用和分析，实行数字化管理，从而使财务管理的综合性大为加强，财务管理已经逐渐成为现代物业企业管理的关键组成部分。

2、物业公司的财务管理渗透到企业管理的方方面面物业管理服务有别于社会公共服务和个体服务，是一种同时带有社区公共服务和个体服务特征的群体性服务，企业从事生产经营活动，须拥有一定数量的资金，这是企业进行各种经营活动的基础。从提供服务、支付人员工资，到对房屋、公共设施设备维修保养、物料消耗、清洁保沽、环境维护、绿化养护等一系列的成本支出，以及按劳取酬收取的物业服务费，开展多种经营的现金流入等都与资金有关。各个部门都要使用资金，没有资金做基础，任何部门的活动都不能进行；每项业务的开展都直接或间接地影响到企业资金的流入流出，从而影响整个企业的经济效益。由此可见，物业公司财务管理涉及的面相当广泛，企业经营活动的各个方面基本上都有财务管理的存在。这就要求作为物业管理公司的财务管理工作，要兼顾到企业的各个部门、各个项目必须从总体上合理地分配和运用资金，使企业经营各环节占用的资金比例关系协调。

3、物业公司的财务管理的其他方面特点（1）由于物业管理企业的经营过程既不涉及生产活动也与销售活动无关，大多数情况下仅涉及提供维修维护等管理服务，其资金运动过程及形式必然相对简单，从而决定了财务核算对象相对简单。（2）物业管理企业的各项收费的监督不仅来自企业自身，还来自政府有关部门以及物业的业主等，使其对资金运作过程的监督更为全面。（3）物业管理企业的最主要的财务信息使用者是业主和企业管理层。由于业主最关心的是物业管理收费的使用状况及其效益等信息，因此物业管理企业所提供的财务信息必须充分满足这一特殊的需求。

二、我国物业管理公司财务管理现状

1、管理者缺乏现代理财观念，不重视成本管理工作传统意义上的物业管理走的是“谁开发，谁管理”的路子。随着物业管理需求的进一步扩大，物业管理开始走向市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来，受“物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安”等观念的影响，致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业，缺乏现代管理理念和科学的市场定位，没有长远的经营谋略，形不成规模效益，再加上不重视财务管理工作，人、财、物、信息等资源未能优化配置，甚至存在严重浪费，致使企业经济效益低下。因此，物业企业经营者应树立现代理财观和成本核算观。

2、内部财务控制不规范总体来说，我国物业管理公司内部财务控制不够规范，物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循，而且有的物业公司由于核算简单，并没有制定相应的内部财务制度，这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目，但会计基础管理薄弱、依法建账不到位，并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目，这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况，而且会计信息也不能得到真实的反映。

3、资金管理的力度不够资金不足和筹资能力差是当前物业企业管理中普遍存在的问题，物业管理资金的来源渠道和数量都非常有限。主要包括物业管理的启动资金，即资本金；物业维修资金；日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道，如银行借款资金，由于物业管理企业几乎都是中小企业，其注册资本较少，资本实力有限，土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少，缺乏信用保证，所以难以取得银行贷款。

4、财务报表过于笼统，无法满足各层次的管理需要物业公司根据会计制度的要求，对外提供的报表，只有资产负债表、利润表、现金流量表，数据过于笼统和宏观，缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息，只能采取统计办法获取，耗时耗力，且容易出现差错，无法满足内部管理的需要。

三、完善物业管理公司财务管理的建议

1、强化成本观念，建立财务成本分析控制制度物业管理作为服务性行业，财务管理的一个重要方面就是成本管理，因为其最重要的成本支出是人工成本和管理费用的支出，因此物业管理公司应该树立全员成本控制观念。物业管理企业一方面应确立科学的财务管理和成本控制目标，提高全员成本素质和意识，使所有单位和部门都重视成本。另一方面通过对人力资源的科学整合，激活人才潜力，减少冗员，降低人工成本。同时还要通过职业道德及服务技术培训，造就一批敬岗爱业、懂技术、会管理的高素质复合型人才队伍，来提高工作质量和效率。

2、要全面展开财务分析，保证资金合理运用物业企业在开展经营的过程中，经济收益主要来自于两个方面，一个是为客户提供物业管理，收取管理费，另一个就是开展多种经营，多元化、分散化投资。如果企业想从中获取利润，使得企业发展壮大，就要对企业进行有效的财务分析，保持企业良性运行。物业管理的财务分析就是以物业企业的报表为依据展开分析，从而为客户及投资者提供有用信息。首先，财务管理部门要评价公司的财务状况，了解公司一定时期的资产、负债水平，从而判断企业的经营风险，保证资金合理运作。企业在发展壮大时需要投资筹资，企业通过财务分析可以及时了解企业资金的构成比例，充分利用闲置资金，合理安排长期借款或者是短期借款，有效控制资金成本。其次，财务分析要评价企业的管理效率，管理效率的高低是企业管理能力的集中反映。企业要分析自身的管理效率，及时了解企业的运作情况，要对企业的财务制度进行检查，以有效防范经营风险，健全财务控制，保证业务流程流畅运作。最后，企业的财务管理分为三个部分，投资、融资以及利润分配。企业要进行利益分配，就要对企业的获利能力进行评价，赢利多少不仅跟自身有关系，而且跟投资者、债权人都息息相关。因此，对企业赢利能力的评估是必须的，不仅可以满足投资者的需要，而且还可以根据自身的活力能力及时做出财务预测。企业在财务分析的过程中，要重视财务预测与计划，现今市场竞争尤为激烈，制定出行之有效的行动方针，有效的对资金进行预测、对成本进行预算，以及对利润进行预测，这对于物业管理企业来说都是必不可少的，这也为物业公司的经营者调整产业结构、进行科学的经营决策提供可靠依据。

3、加强物业管理资金的筹措及运作管理物业管理资金的来源，除资本本金或者银行贷款外，其他物业管理收入都是向业主或使用人收取的管理费用，所以资金的筹措必须注重社会效益和经济效益的有机统一。同时，加强资金有计划及合理使用，把有限的资金用在必要的物业管理项目上，增加资金使用的透明度。另外，进行科学的投资决策，积极防范投资风险。物业管理企业多是中小企业，更应选择科学合理的投资模式，尽可能地采用中短期投资，扬长避短，在科学合理的投资模式下，加强投资项目的可行性研究和论证。同时，加强项目投资实施过程中的控制和管理，搞好监督工作。

4、建立和健全物业公司内部财务管理制度物业管理企业应根据国家统一规定，结合本身的经营特点和内部管理要求，制定规范企业内部财务活动的《财务管理办法》。同时，还要不断细化完善这项制度，配以与财务管理有关的分支管理办法，如《收费员管理办法》，《预售电费系统工作规则》，《空置房、报停房管理办法》，《兼职收费员管理办法》，《物资采购管理办法》等等；制定小区管理者的考核指标和收费员考核指标；并对小区台账、上交的各种财务资料进行日常核对；对小区的收入进行定期、不定期的检查监督。因此，物业管理企业只有建立一套科学、完整、规范的内部财务管理制度，才能充分落实好理财自主权，形成一系列适应物业公司财务核算和财务管理要求的财务管理体系和自我约束机制，才能规范企业的财务行为，促进物业管理企业的健康有序发展。

5.资产管理公司财务管理 篇五

方针目标管理是现代管理的科学办法之一。公司为了实现本企业的经营目标和达到最佳效果，每年必须明确制定企业的经营决策、企业发展方向以及企业经营计划等。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

公司经营目标责任制，是把公司的经营目标层层分解、落实到人，从而形成人人为实现公司目标而努力的责任体系。加强对公司经营目标责任管理，做到有章可循，是制定该办法的基本目的。在现代公司企业制度中，责任制越来越重要。可以说，没有明确具体的责任保障，公司的经营目标就不可能实现。

（二）规章的主要内容

经营目标责任制管理办法的内容，不同的公司有不同的要求。但从总体上讲，至少应包含以下五个方面：

1．经营目标的确定，包括公司的近期目标、远期目标，通常是通过计划的形式体现的，比如计划、季度计划、月度计划等。

2．经营目标责任内容，应按照公司的岗位确定具体的责任体系，便于考核。

3．经营目标的考查考核，实行动态的考核系统，随时检查，发现问题，及时提醒或者提出解决的办法。

4．经营目标的调整，要根据目标实施过程中出现的新情况，作出适当的调整，有助于捉高员厂的积极性。

5．奖惩制度，对完成目标奸的，要奖励：不能完成目标的，要分析原因，给予相应的惩罚。

（三）制作要求

制作本办法要结合本公司的实际情况，反映本公司经营的现实需求，合理确定经营目标责任。

（四）格式

公司经营目标责任制度管理办法XXX公司年 月 日发布办字（200）第 号

1．总则

为实现公司的经营目标，强化经营责任，制定本办法。

2.制订经营目标的依据

2．1党利国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量、产量、利润等技术经济指标和其它要求。

2．2本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量升级及全面管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划其它规划

等。

2．3国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内外同行业先进技术水平、管理水平）。

2．4公司的实际能力和现有水平，上公司方针目标实施的遗留问题。

3．经营目标编制的程序

3．1在每年的XX月，由公司各分管经理、三总师提出下公司目标设想，经理会集体讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。

3.2由XX组织XX、XX、XX根据总经理的指令，分生产行政口、技术口、党群口组织各职能科室提出—卜方针目标设想，并收集准备依据资料。

3.3XX、XX、XX分头组织可行性分论证，形成各口方针目标计划。

3．4发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。

3．5经经理会、公司管理委员会、党委会、职代会讨论审议通过，由XXX按系统图法展开，在XXX月份编制出公司方针目标展开图。

4．经营目标责任的展开

4．1方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、思想政治：1二作、职：工：福利等。

4．2公司方针要按系统图法展开，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保的原则进行。

4．3分管副经理、三总师方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的重点，列出目标值和措施。展开格式与部门展一的相同，分管副经理于XX编制完成，XX校对，总经理批准。

4．4各车间、科室方针目标展开一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。

4.5各部门要紧紧转绕公司方针目标以及分管帮领导方针目标展开，结合本部门的实际，发动群众认真制订本部门的方针目标，保证公司每个目标值都能落实到部门和人，确保公司目标的实现。各部门要在元月底前完成方针目标展开图。

4．6班组方针目标由班组长主持编制，要根据主和部门方针目标和本班组分管工作的重点夕tJ出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想政治：工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等进行展开。班组方针目标展开图要在XX完成。

4．7各部门方针目标展开由各部门主要负责人主持编制，党群系统由XX审核；技术系统由XX审核；生产行政系

统由XX审核，分管经理批准。

5．经营责任目标的实施

5．1为确保公司方针目标的实现，由“三办”会同有关部门根据公司方针目标安排的进度和总经理的指令制订。

5．2各部门要转绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织实施。每月XX号前制订卜月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管经理检查批示。

5．3在方针目标的实施过程，要充分发动群众，调动大家积极性，广泛开展群众性的管理活动、劳动竞争活动、确保各级目标值的实现和完成。

5.4XX、XX、XX、XX要建立方针目标管理卡，建立方目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。

6．经营目标责任的检查与考核

6．1方针目标管理的综合部门是XX，主要归口部门为XX、XX、XX。归口部门必须认真做好公司方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。

6．2总经理组织经营目标责任的检查，是保证公司方针目标实施的主要手段，在总经理主持—卜，XX应当组织有关人员对公司方针目标实施情况每季度进行一次检查，并及时

解决实施中存在的问题。

6．3根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。

甲级：按日标进度要求实施，且效果较好成绩显著。乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般。

丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。

6．4对方针目标进行检查评价，对甲级目标视其难易，效果好坏等给予表彰、奖励，列入年终评先的重要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。

6．5各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。

6．6条各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在问题及时进行协调、整改。

7．办法修改及生效

本办法经董事会讨论通过，总经理发布施行：修改亦需董事会批准。

6.四大资产管理公司 篇六

中国长城资产管理公司、中国信达资产管理公司、中国华融资产管理公司和中国东方资产管理公司。

金融资产管理公司可收购国有银行不良贷款、管理和处置因收购不良贷款形成的资产。金融资产管理公司以最大限度保全资产、减少损失为主要经营目标。在管理和处置资产时，可以从事追偿债务、资产租赁或者以其他形式转让、重组等活动。金融资产管理公司应当按照公开、竞争、择优的原则管理和处置资产，在转让资产时，主要采取招标、拍卖、竞价等方式。

四大资产公司背景：中国华融资产管理公司—工商银行

中国东方资产管理公司—中国银行

中国信达资产管理股份有限公司—建设银行

中国长城资产管理公司—农业银行

■中国华融资产管理公司（华融资产）

华融资产是经国务院批准设立的国有独资金融机构，于1999年成立，注册资本100亿元，总部设立在北京。旗下拥有华融湘江银行、华融证券、华融信托、华融租赁、融德资产、华融渝富、华融期货、华融置业、华融致远投资、华融汇通资产10家子公司，服务网络遍及30个省、市、自治区，可以为客户提供资产经营管理、银行、证券、金融租赁、信托、投资、基金、期货、置业等全牌照、多功能、一揽子综合金融服务。截至2011年底，公司总资产达2185亿元，净资本收益率达12.58%。

■中国长城资产管理公司（长城资产）

长城资产是经中国政府批准成立的，具有独立法人资格的国有独资金融企业，注册资本100亿元，由中华人民共和国财政部全额拨入，1999年在北京挂牌成立。该企业是中国拥有金融债权资产资源最多的资产管理公司，共成功收购了中国银行资产包7个、中国工商银行资产包17个，以及华夏银行资产包1个，收购债权本金2634亿元。

■中国东方资产管理公司（东方资产）

东方资产是经国务院及中国人民银行批准，经国家工商行政管理局注册登记，于1999年在北京成立，注册资本100亿元，其中人民币60亿元，外汇5亿元，由财政部全额拨入。公司下辖25个办事处和东银发展（控股）有限公司、东方酒店管理有限公司和深圳市邦信投资发展有限公司三家直属公司。该公司拥有100亿资本金，其中有以酒店为特色的数十亿投资类资产，主要分布在沿海及内地大城市，三星级以上酒店近三十家，其中四星酒店16家，五星酒店7家，运作前景广阔。

■中国信达资产管理公司（信达资产）

7.资产管理公司并表管理问题研究 篇七

在金融全球化与自由化的大背景下, 我国金融业的综合化发展趋势愈演愈烈。国内的主要银行及金融控股公司逐步成为跨银行、基金、证券、信托等业务领域的综合化金融企业集团。为了适应金融资产管理公司 (AMC) 的转型发展, 银监会于2011年3月颁发了《金融资产管理公司并表监管指引 (试行) 》 (以下简称《指引》) , 并对其最低资本、杠杆率等做出了规定。2012年5月, 银监会又向各家资产管理公司下达了《金融资产管理公司非现场监管报表指标体系 (试行) 》 (以下简称《非现场监管报表指标体系》) 的通知, 对《指引》进行了补充和完善。并表监管已被纳入到各国监管实践的重点议程, 需要不断进行探索和完善。

二、AMC并表管理的必要性

目前, 大部分有关并表监管的表述都集中体现在巴塞尔银行监管委员会 (Basel Committee on Banking Supervision, BCBS) 的相关文件中。1983年, 《巴塞尔协定》认为“并表监管”是管理当局对银行或银团的全球业务进行汇总性的风险状况和资本充足的监管。1997年, 《有效银行监管的核心原则》则将“并表监管”简单表述为“在并表的基础上收集、审查和分析银行的审计报告和统计报表”。2008年, 我国银监会出台的《银行并表监管指引 (试行) 》将“并表监管”阐述为“在单一法人监管的基础上, 对集团的资本以及风险进行全面和持续的监管, 识别、计量、监控和评估集团的总体风险状况”。以上定义均从国内外监管者角度出发阐释其涵义, 而本文则立足于管理层角度将“集团为了达到监管者的要求, 对集团资本以及风险进行全面和持续的管控”理解为“并表管理”。

随着资本市场的日益发展, 我国各金融机构不断向多元化领域蔓延, 通过各种形式走综合化经营道路的金融控股集团也不断涌现。资产管理公司也相继控股、参股或新成立了一些金融类或非金融类机构, AMC综合化经营的格局已逐步形成, 金融资产管理公司初具了金融控股集团的雏形。但是随着四大资产管理公司不断壮大, 其股权、业务和交易也相对之前复杂, 相关利益者冲突、集团内部资金往来、关联交易以及表外业务不断增加, 使得集团内部容易产生利益冲突或信息披露不够透明等问题, 这些都可能导致AMC存在潜在风险。因此, 加强AMC并表管理已成为初具金融控股集团雏形的资产管理公司必须面临的新热点问题。AMC从集团角度进行全面风险管控, 并接受并表监管, 建立集团的并表管理体系已势在必行。

三、AMC并表管理的基础环境分析

AMC在各混业经营过程中不仅会面临流动性、信用、市场及业务风险, 其与子公司之间还会面临更特殊的风险管理及内控问题。

(一) 管理层级多, 导致治理结构“不完善”

我国四大AMC公司主要从国有企业转型发展而来, 从其公司治理的本质来看, 我国AMC公司治理与国外成熟的资本市场相比还存在较大差异。在政府有可能对AMC进行行政干预的情况下, 我国公司治理的外部环境还有待进一步改善。从内部治理结构看, AMC集团内部母公司与多个独立的子公司之间形成较多的管理层级, 并且AMC旗下的平台公司大多是通过托管危机企业后重组形成, 其市场竞争力相对薄弱, 公司治理结构还不够规范 (如董事会制度、高管薪酬机制尚需完善等) , 使母公司对子公司难以实施有效的风险管控。

(二) 不当关联交易活动, 引发“利益输送”

AMC公司在积极拓展新业务的同时, 也会产生关联交易的现象。如果关联交易处理得当, 将可以产生良好的协同效应。但是, 由于AMC的组织结构特征, 母子公司及子公司之间可能存在“权、责、利”不清晰等问题, 从而引发不当关联交易并产生“利益输送”的问题。例如:母子公司之间、及各子公司之间交叉持股;母子公司之间、及子公司之间相互提供担保贷款或担保等现象。在母公司的控制下, 母公司可能会通过不正当关联交易将子公司的利润进行转移, 从而出现“利益输送”。

(三) 股权关系复杂化, 导致资本“虚增”

AMC初具金融控股集团的雏形, 由于其复杂的持股关系, 为了实现资金利用效率最大化, 可能会使同一笔资本在母子公司之间重复使用。在目前实施《非现场监管报表指标体系》的情况下, 虽然AMC资本充足率的计算方法已形成规范, 但也难免会有对集团整体资本水平高估的情况发生。这种情况容易掩盖集团资本不足的真实状况, 从而削弱AMC的风险抵抗能力。而少量的资本被重复利用也会造成资本“虚增”的假象, 从而增加了道德风险, 会影响集团的信用、流动性及其他风险。

(四) 防火墙尚不健全, 易产生“风险传递”

AMC公司尚未建立起完善的“防火墙”及“风险隔离”机制。因此, 风险容易从一个子公司传递到另一个子公司, 甚至扩展到整个集团, 出现“风险传递”现象。

四、AMC并表管理存在的问题

(一) 并表管理的政策仍不够健全

尽管银监会于2012年5月下达了《非现场监管报表指标体系》, 在一定程度上为AMC在并表监管的基础上报送资产负债表、利润表、现金流量表等财务决算报表提供了依据, 但是依据资产管理公司各个子公司的不同性质, 对于报表科目的设置、合并口径等方面还不够健全, 应当进一步完善。目前银监会正在积极征求关于《金融资产管理公司资产风险权重》等意见稿, 可见, 金融资产管理公司可供依据监管政策还不够健全, AMC有待进一步依据并表监管政策, 积极制定和完善集团内部后续并表管理的制度。

(二) 并表管理信息系统有待进一步完善

目前, AMC尚未完全搭建起集团层面的并表系统报送平台, AMC对并表管理相关报表的报送有些还采用手工填报方式, 这离充分采集并表管理信息的要求还存在一定的差距。一方面, AMC并表系统的数据收集不够细化, 并表填报口径不够明确, 而且集团子公司对某些数据的理解可能出现偏差, 错报、漏报的情况时有发生, 从而会影响管理层对集团并表真实情况进行判断和全面把握。另一方面, AMC的信息系统对并表管理的支持力度不够, 有些尚未达到监管部门的要求, 从而会影响并表管理信息系统所获取资料的真实性、充分性与合理性。此外, AMC公司尚未有效平衡并表管理与风险隔离之间的关系。

(三) 并表管理组织构架需逐步构建

并表管理的组织构架还需逐步完善。一方面, AMC公司并表管理的职责划分不明确, 并表要素管理部门与并表牵头部门的职责划分不够细, 职责范围尚未理清, 部门之间的协调性尚需加强。同时, AMC集团内部存在个别并表要素管理部门职责分工尚未明确, 仍有部分管理真空及职能交叉的现象出现, 影响了并表管理体系的效率。另一方面, AMC公司正在根据自身业务规模、内部控制及风险管理初步构建并表管理组织构架的过程中, 尚未形成完整的并表管理程序及报告路线。

(四) 并表管理专业人才缺乏

并表管理无论是从管理理念、制度流程, 还是从并表管理信息系统的设计来看, 都具有其复杂性。与国际上相比, AMC并表管理的相关人才储备仍然较缺乏。

根据AMC并表管理的基础环境分析及其并表管理面临的挑战, 应立足于AMC集团风险管控层面, 建立起适合AMC自身发展的并表管理体系。

五、完善AMC并表管理的建议

(一) 营造良好的并表管理的基础环境

以全面风险管理为导向, 积极完善AMC的风险管理体系。在并表管理指引的指导下, 建立完善的风险管理组织体系, 从而有效防范集团公司及子公司等各个层面的风险。

完善公司治理机制。应建立多元化的资本结构, 吸收国外资本经营的经验, 不仅能满足自身对资本的需求, 还能分散风险。应当设计合理的公司治理组织构架, 建立健全以“三会一层”为主体的公司治理机制, 同时建立起有效的激励约束机制。AMC应进行组织创新, 通过业务流程重组使其组织扁平化, 从而减少股东与管理层之间的多层委托代理关系。

完善集团内部交易管理制度。明确母子公司及子公司之间的内部交易行为的审批、定价方式等, 确保内部交易行为能按照市场的公平原则进行, 从而减少风险转移及利益输送的行为。

(二) 逐步构建并表管理体系的组织构架

AMC并表管理是从更高的层面对集团的风险进行全面管理, 因此, AMC必须逐步建立起完整的制度框架和运作流程。

一是明确并表管理的职责分工。AMC应对并表管理要素进行职责分工, 使得各类风险由其相应的并表要素管理部门负责。根据各个职责的分工, 各并表要素管理部门负责相应的并表管理, 形成客户、产品、部门、地域及集团层面的并表要素管理信息数据, 并及时发现各并表管理要素出现的问题。及时、准确地对其负责的并表数据质量、并表规则、数据口径负责。此外, 各并表要素管理部门之间应当相互配合, 按照集团口径开展并表管理工作, 做好集团内部会计核算、风险管理信息计量标准的转换和对接。

二是完善并表管理体系的框架。AMC应采用定量管理和定性管理相结合的方法来对集团进行并表管理, 并制定并表管理体系的框架。在设计框架时可针对其主要内容进行逐步搭建, 各并表要素管理部门应当综合分析并表要素对AMC产生的影响, 并采取相应措施, 避免局部、单一风险进一步蔓延。AMC并表管理体系组织构架的设计应由各个并表要素管理部门、风险管理委员会、审计委员会等机构构成一个多层体系, 最终向公司董事会报告和负责, 从而全面控制集团风险。

(三) 建立健全并表管理的信息平台

AMC有效开展并表管理工作的前提条件之一是建立完善统一的并表管理信息平台。一方面, AMC要根据并表监管指标体系及自身经营状况, 建立起集团层面分层次、分类别的风险并表指标体系, 以全面指导集团各类风险的识别、检测、预警和控制。另一方面, 应在母子公司及子公司之间建立起与监管部门对接的风险并表监控指标, 从而建立起统一的并表管理信息平台。从而实现集团各个并表要素管理信息的集中管理。

(四) 加快并表管理框架下“防火墙”制度的建立

AMC不仅要在并表监管框架下充分发挥正的协同效应, 还要设立有效的“防火墙”, 从而减缓集团的风险传染与外溢。

一是机构分离。一方面, 在AMC的母子公司之间建立机构“防火墙”, 明确母子公司之间的权责和法律关系;另一方面, 在AMC子公司与子公司之间建立机构“防火墙”, 使各子公司具有独立的法人资格及财务体系。规范各子公司之间的相互投资、交叉持股限额、及资金交易数额, 从而防止AMC各子公司之间的不正当大额资金转移。

二是业务限制。首先, 要明确划分和规范各子公司的业务范围;其次, 健全集团内部协同经营定价机制, 从而保证关联交易价值的公允性;再次, 根据AMC并表管理及自身的业务特点, 及时将业务信息对内外部监管部门做出真实、准确、完整的信息披露。

三是资金“防火墙”。首先, 需要严格各层级的资本金要求。其次, 规范AMC集团内部股权结构关系, 对资金流向实施监控措施。再次, 规范AMC集团内部交易的资金数额。

(五) 加强并表管理人员队伍的建设

并表管理人员所具有的专业素质、实践经验、行为取向等会直接影响AMC并表管理的工作效果。因此, 应当在AMC内部加强对并表管理人员、操作人员及并表管理信息系统人员的业务培训, 提高整个集团并表数据的准确性、合理性和真实性, 从而对AMC整个集团的并表管理具有可控性。同时, 要提升并表管理人员自身的专业素质, 不仅要掌握财务会计、合并报表、风险管理等专业知识, 还要对流动性、内部交易、资本管理等指标具有敏感度, 从而保障集团有效地实施全面风险管理及并表管理。

摘要：银监会颁发了《金融资产管理公司并表监管指引 (试行) 》, 这为初具金融控股集团雏形的资产管理公司并表管理提出了新思路和方法。本文通过对资产管理公司并表管理的现状进行分析, 进而提出完善其并表管理的建议。

关键词：资产管理公司 (AMC) ,并表管理,并表管理组织构架

参考文献

[1]银监发[2011]20号.金融资产管理公司并表监管指引 (试行) , 2011, 3.

[2]银监发[2012]153号.金融资产管理公司非现场监管报表指标体系 (试行) , 2012, 5.

[3]Adrian&Paul, Thinking beyond BASELⅢ:Necessary Solutions for Capital and Liquidity[J], OECD Journal:Financial Market Trends, 2010 (1) .

[4]BSBC, International Framework for LiquidityRisk Measurement, Standards and Monitoring[R].

[5]BSBC, Report and Recommendations of theCross-border Bank Resolution Group[R], Sep.2009.

8.基金管理公司合规风险管理浅析 篇八

关键词：合规风险；基本原则；问题；对策

中图分类号：F830.9 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.10.10 文章编号：1672-3309（2012）10-27-02

近年来，中国证监会奉行“加强监管，放松管制”的监管思路，尽量限制自身的行政审批权力。市场主体在获得了极大政策宽松的同时，也需要承担更多的合规风险。因此，在基金公司内部建立一套有效的合规风险管理机制，培育良好的合规意识，真正做到主动合规才能确保整个基金公司的规范运作和有序发展。

一、基金管理公司合规风险管理的概念及范围

合规中的“规”对于基金公司来说，可以有四个层次的理解：

1、法律、法规、监管规定： 包括立法机关和监管机构发布的基本法律规则；

2、行业自律规则： 包括证券投资基金业协会和证券业协会等自律性组织制定的适用于全行业的规范、标准、惯例等；

3、企业内部规章制度： 包括公司章程以及企业的各种内部规章制度；

4、诚实守信的道德准则： 包括基金公司必须恪守的诚信经营原则， 以及基金公司的员工应当遵守的诚实、守信的职业道德。

以上4个层次对合规的理解层层递进，都是基金公司及其员工应当落实的行为准则。

合规风险管理，则是指基金公司通过制定合规政策，按照上述4个层次的规则的要求统一制定并持续修改内部规范，监督内部规范的执行，防范、化解、控制合规风险的一整套管理活动和机制。

二、基金管理公司合规风险管理的基本原则

1、独立性原则。主要是指合规部门和督查长在基金公司组织体系中应当有独立地位，合规管理应当独立于其他各项业务经营活动。

2、全面性原则。合规管理应当贯彻全员合规的理念，避免出现“合规仅仅是合规部门和合规人员的事”这种错误观念。

3、专业性原则。合规人员应当熟悉业务制度，并准确理解和把握法律法规的规定和变动趋势。

4、协调性原则。合规人员应当正确处理和与公司其他部门及监管部门的关系，努力形成公司的合规合力，避免内部消耗。

三、目前我国基金公司合规风险控制中存在的问题

目前，国内证券投资基金管理公司合规管理的法规体系虽已初步建立，但是我国的基金行业与国外相比仍然历史较短，在对风险管理的理论及实务研究上还处于比较落后的阶段。基金公司的组织结构、管理水平、风险意识还有待提高。现阶段，我国基金公司在风险控制中主要存在以下问题：

（一）风险管理理念不足

全面的风险管理理念要求从事前、事中、事后三个角度对风险进行识别、度量和控制、回馈，具有一致性、全面性和系统性，能够将风险管理目标与公司或业务目标统一，涵盖所有环节的风险，并针对各个风险设置相应的风险管理部门，最后，针对风险要有一个系统认识，将各种风险管理全面结合。我国基金公司普遍对风险的认识不足，追求短期高业绩，在风险意识普及方面不够重视，各家公司对风险管理注重的程度差别巨大，大部分公司忽略风险管理，员工甚至管理人员风险意识淡薄，没有形成全行业的风险管理理念，成为整个行业长期健康发展的隐患。

（二）风险管理体系不够健全，合规管理的独立性欠缺

虽然法律法规对证券公司合规部门及合规人员的履职保障及独立性提出了基本要求，但由于一些公司内部控制体系尚未完全形成，合规部门的人员配备、工资待遇、绩效评价、职责范围等均受到公司管理层的干涉，合规部门和合规人员在整个公司处于弱势地位，很难独立地表达自己的意见。独立的风险管理部门要求离开权力因素的控制或左右，摆脱外在因素的干扰，使风险管理人员独立地按照风险管理政策和制度主导工作、大胆地独立思考、独立地在新的风险管理体系内对每一项具体业务作出正确的判断、分析与决策。

（三）合规管理缺乏内生动力，存在应付外部监管的迹象

少数公司缺乏主动合规的意识，合规管理存在形式主义倾向。更有少数公司的合规管理部门不考虑如何真正做好合规管理工作，建立合规管理机制，而只是想办法如何应付外部监管部门，并将此视为自己的本职工作。

（四）风险管理缺乏全面性

随着基金规模扩大，基金长期持续业绩需要科学有效和全面的风险管理。然而，重投资、轻风险管理的现象在我国基金公司中普遍存在。虽然基金的运作是建立在合规的基础上，但仅有合规还不能应对基金可能面临的各种风险，如利率风险、市场风险、流动性风险以及信用风险等，更无法对基金公司所面临的风险进行有效识别、判断、分析和评估。

（五）风险管理技术有待进一步提高

首先，我国基金管理公司起步较晚，对于风险管理理论和技术的实践都还处于学习和探索阶段，相较于国外成熟的基金管理公司，我们还有很长一段路要走。其次，中国市场有其自身的特殊性，国外引进的各种风险管理技术往往难以完全适合中国市场，还需要自己不断探索和发现。我们要对我国的历史数据和市场数据进行搜集、整理、分析和评价，制定出适合中国自身特点的一套风险管理模型。最后，我们要结合中国资本市场实际，开发符合中国特色的模型化、电脑化风险测量技术，对风险进行追踪分析和测量，并通过调整投资组合来控制风险的限额。

（六）基金行业诚信体系建设环境有待改善

近年来，多家基金公司被爆出了“老鼠仓”和内幕交易丑闻，给基金行业的形象造成了极坏的影响。应该说，诚信体系不健全、合规管理缺乏高层重视是基金公司违规行为屡禁不止的重要原因。

四、我国基金公司风险控制的对策

针对以上基金公司合规风险控制中存在的问题，我国基金公司可以采取以下对策：

（一）加强合规宣导，营造合规环境

解决合规问题的最佳时间是在合规问题出现之前，解决的最优对策是持续不断的合规文化的培训和宣导。基金公司应当将合规宣导作为一项重要的工作，将合规培训前置，与新员工培训、业务流程再造、投资者教育、业务创新等各项内容相结合，使合规管理的理念渗透至公司业务管理的各个环节。

（二）完善公司风险管理体系

首先，完善法人治理结构，建立独立董事制度，防止内部人控制以降低投资风险，同时在董事会下增设风险控制委员会。其次，建立风险研究部门，对市场环境的变化、公司内控制度的有效性、新的金融工具和技术的应用等情况进行研究分析，使其适应基金业的发展趋势和最新法律法规等风险管理要求。再次，建立多层次的风险控制组织架构，包括风险管理委员会、投资决策委员会、监察员、监察稽核部、业务和支持部门以及风险绩效评估小组。最后，对公司所有部门和岗位的风险内控职责进行明确，具体规定由哪个部门对何种风险、按照何种程序、在多长时间内进行控制，并定期对内部控制的有效性进行评价。

（三）确保合规管理的独立性

应当确保风险管理部门、监察稽核部门和督察长在享有充分履职保障的同时，具有较强的独立性。与此同时，公司应主动建立合规管理部门与其他内部部门协调互动的工作机制，保证各内部部门的履职行为与合规管理部门履行合规管理职责的行为不产生冲突并不妨碍其独立性。

（四）建立健全风险问责制度

没有明确的奖惩措施、明确的责任权利和义务，就不可能建立强有力的风险管理制度，所以行之有效的风险问责制度是构建基金管理公司风险管理企业文化的关键。

（五）提高公司风险管理技术水平

对于这一点，基金公司既要勇于学习国外基金管理公司的先进管理经验和技术，也要求我们勇于创新，努力将国外的先进经验与我国的实际情况相结合，进行本土化创造。

（六）建立健全制衡有效的合规管理机制

9.项目管理公司管理制度 篇九

为规范本公司项目部班组的管理，使生产活动能安全有序顺利进行，特制定本管理制度。

第二条适用范围

本制度适用于本公司项目部班组成员。

第三条班组机构人员设置及其职责

班组机构按规定设置齐全。班长负责班组全面工作，其他组成人员分工明确，职责明确，如因职责不清影响工作，分析原因追究当事责任人。具体人员分工及其职责如下：

1.班长职责

(1)落实安全生产责任制，贯彻执行上级指示，一切行动听从指挥，做到令行禁止;组织好班组工作，协调完成各项工作任务;

(2)搞好班组管理，完成各项生产技术指标，管好所辖设备、器材及工器具;

(3)抓好全班技术培训和经常性安全教育;加强基础工作，积极推行标准化管理，开好班前、班后会和安全分析会。

(4)做好考核和奖金分配工作，做到考勤、考核、分配“三公开”;

2.技术员职责

(1)编制本班组设备的工艺质量卡及规程;

(2)汇编大小修项目的进度以及检修流程，并制定相应的安全措施;

(3)编制班组培训计划，完成各项培训任务;

(4)组织班组成员学习所辖设备的技术规范、熟悉设备情况及规程制度等。

3.安全员职责

(1)负责本班组的安全台账记录;

(2)监督、制止现场作业中的违章行为;

(3)按时进行安全周活动;

(4)对现场作业环境中出现的不安全问题，准确汇报班长;

4.宣传员职责

(1)真实、及时宣传本班组的先进事迹，以及工作成绩、活动等;

(2)负责班内人员的政治学习，以及了解新形势，开拓思想;

(3)积极、主动向宣传部供稿，每月不少于____篇。

5.材料员职责

(1)做好本班的工器具、材料的领用发放;

(2)不准私自挪借、支出工器具及材料，对库中的材料、工器具一定要妥善保管好;

(3)及时了解掌握现场所需材料、工器具以及本班组的库存数量，随时保证现场检修所需材料的供应。

6.考勤员职责

(1)负责本班人员的考勤登记;

(2)协助班长登记班内成员的病事假、加班等;

(3)负责工资、奖金的领取发放;工资、奖金表一定要详细、正确无误。

第四条具体管理制度

一、劳动纪律管理

1.XX严格执行工艺纪律，文明生产、文明施工，如因违反操作规程或野蛮作业面而造成的一切责任由当事人负全责。

2.上班时间不得溜班、窜岗，不得在施工场地追逐打闹，不得在上班途中无故滞留宿舍。

3.保质保量完成当天的下达任务，不能完成任务的扣除___天考勤。

4.施工人员不得酗酒打架，发现一次除在项目部工程例会上通报外，扣除本月基本工资。

二、安全生产管理

1.安全教育制度

(1)工人上岗前必须通过公司、项目部、班组的三级安全教育;班组应针对本工种的安全操作规程和机械性能及安全劳动保护用品的使用等进行学习了解，然后由分公司统一试卷进行考试，合格后方准上班施工。

(2)上班前安全教育：班组长应针对当班的重要工作内容，结合作业环境，气候条件对本班职工交待操作中各个环节应注意事项与特殊工种的配合等。

(3)上班前安全检查：每天上班前班组长或安全员检查每个职工的劳动防护情况，每个岗位周围的作业环境是否无患，各类安全技术措施的落实情况。

2.安全生产检查制度

(1)根据公司每月检查XX次的精神，项目部每个月的XX日、XX日对工地现场进行全面的安全大检查。

(2)检查由项目经理或安全员组织，施工员、各工种班组长必须参加，根据实际情况，抽调特殊工种人员参加各项目检查。

10.公司财务管理原理 篇十

一 简述财务预测的原则和内容

财务预测是财务预测人员根据历史资料，考虑现实的要求和条件，运用特定的方法对企业未来的财务活动的状况、发展趋势及其结果所做出的科学预计和测算。

财务预测是财务决策的基础，是编制财务预算的前提，也是组织日常财务生活的必要条件。

财务预测的对象包括了企业整个财务活的的内容，即筹资、投资、利润分配、收入和成本费用等方面。

四项规律：1 连续性规律 2 相关性规律 3 相似性规律 4 统计规律性规律

二 简述财务控制系统

财务控制是按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。财务控制是财务管理循环中的重要环节，它对实现财务管理目标具有关键作用。

1组织保证。控制必然涉及控制主体和被控制对象2制度保证。围绕预算的执行，应建立相应的保证措施或制度，如人事制度、考评制度、奖罚制度等。3预算目标。面向整个企业的财务预算是进行财务控制的依据。4会计信息。财务控制必须以会计信息为前提实行实时控制，跟踪控制。5信息反馈系统。财务控制是一个动态的过程，要确保财务预算的贯彻落实，必须对各负责中心执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差。

三 简述现代企业的财务关系

企业的财务关系是指企业在组织财务活动过程中与有关各方所发生的经济利益关系。有以下几方面：1 企业和政府（税收 强制无偿）2企业和投资者（投入资金获得报酬）3企业和债权人（借入资金 支付利息 归还）4企业和被投资者（购买股票 直接投资获得利润）5企业和债务人（债券借款）6企业和内部各单位（各环节相互经济关系）

四 简述企业利用销售百分比法来进行筹资预测的过程

销售百分比法假设企业部分资产项目、负债项目与销售收入之间的稳定的百分比关系，根据预计销售收入的变动额和相应的百分比来预测资产负债项目的变动额，然后利用“资产=负债+所有者权益这一会计等式来确定筹资需要的量1 预计销售增长率 2 将资产负债表中随销售额变动而变动的资产和负债项目分离出来，确定销售百分比。3确定需要增加的资金4根据有关财务指标的约束条件，确定对外界资金需求的数额。

论述题

一、论述现代企业财务预算

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内现金收支、经营成果和财务状况等价值指标的各种预算的总称。财务预算的编制要以财务预测的结果为根据，因此受的财务预测质量的制约；财务预算必须服从决策目标的要求，是对决策目标的具体化、系统化和定量化；财务预算是财务控制的依据和标准。地位。财务预算是现代企业全面预算控制的重要组成不认，是全面预算体系中最后环节，是对企业日常业务预算和特种决策预算等整个全面预算的价值总结。在全面预算中占优举足轻重的地位，它的编制必须以日常业务预算和特种决策预算为基础。具有明确工作目标、协调部门关系、控制日常活动、考核业绩标准的作用。

财务预算的编制方法有三对六种1固定预算和弹性预算2增量预算和基预算3定期预算和滚动预算

现金预算也成为现金收支预算，是反映预算期现金收支情况的财务预算。1销售预算的编制，在销售预测的基础上，根据企业目标利润，用于规划预算期内各季度销售目标和实施计划的一中业务预算。2生产预算的编制，生产预算是业务预算中唯一以仅以数量形式反映预算期内个季有关产品生产数量及品种构成的一种预算。3直接材料消耗及采购预算的编制，它是以规划预算期直接材料消耗情况及采购活动编制的。4直接工资和其他直接支出预算的编制，一种既反映预算期内人工工时消耗水平，又规划人工成本开支的业务预算。5制造费用预算的编制，按变动成本将预算内部的所有制造费用分为变动部分和固定部分，并确定变动性制造费用分配率标准在各产品间分配。6产品生产成本预算的编制。反映预算期内各种产品生产成本水平的一种业务预算。7 销售及管理费用预算的编制。反映预算期内为习哦受商品和维持一般行政管理工作而发生的各项费用支出的预算。

二 试论述现代企业如何进行财务控制

财务控制是按照一定的程序方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实及时限财务预算的过程。企业财务控制的过程主要通过分解落实责任预算、编制责任报告、进行业绩评价和考核来完成的。财务控制的过程：

一 分解落实责任预算。责任预算是以责任为中心的主体，以可控成本、收入、利润和投资等为对象的编制的预算。分责任中心为主体的编制程序和自上而下层层汇总协调的预算编制程序。

二 实施责任会计核算，编制责任报告。责任会计是以责任中心为会计主体，以责任预算为基础，对责任预算的执行情况进行系统反应，以实际完成情况同责任预算目标对比，可以评价和考核各个责任中心的工作成果。以责任中心为对象组织的会计核算工作称为责任会计核算。责任中心的定期业绩评价和考核主要通过编制责任报告来完成。责任报告的内容主要由表、数据分析和文字说明等组成。责任报告应从下而上逐级编报。

11.燃气公司财务管理模式探讨 篇十一

[关键词]财务管理；预算；管理模式

1013939/jcnkizgsc201520118

1 燃气公司财务管理职能的主要内容

11 预算管理职能

管理和运营国有资产产权是燃气公司的基本职能。因此，必须将加强国有资产预算管理当成财务管理工作的重中之重。预算管理的重点主要包括以下两方面：

一是国有资产投资支出的预算管理。预算管理部门应当根据上年度公司对国有资产投资收益与控股公司所制定发展规划的基础上，做好本年度公司国有资产的投资支出预算。综合分析市场和投资项目的效益，在此基础上，估测出本年度公司增量资产的支出结构与支出规模，同时对存量资产的调整作出预算，制定存量资产的方向与规模。通过对国有资产投资进行预算管理，做到对国有资产存量与增量分类管理，将经营性资产与非经营性资产的比例控制在合理范围，加强对国有资产投资行为的规范，有效且合理地把握生产性资金投入与资本经营性资金投入的比例，确保控股公司产业发展水平与国有资产运营状况相吻合。

二是国有资产收益的预算管理。国有资产收益的预算工作是控股公司财务管理必须做到的。做好国有资产支出预算和投资收益预算的管理，根据国家产业发展政策制定国有资产的投资投向与投资规模，使其与产品结构调整和资源配置优化的要求相一致，确保公司达到资产效益最大化和资本结构最优化。

12 资金调度与筹措职能

燃气公司财务管理应当适应社会主义市场经济发展的需要，确立明确的理财原则，了解新的理财观念并且学习掌握新的理财方法。要做到这一要求必须做好对控股公司内部的资金有效融通与发挥控股公司的融资作用。要做好控股公司内部资金有效融通的工作，必须加强控股公司内部的资金管理，在降低資金使用成本的同时提高内部资金使用效率。另一方面要注重发挥控股公司的融资作用。充分利用控股公司在市场上信誉好、实力强、具有较强融资能力的作用，积极筹措融通资金，为控股公司发展创造良好的资金条件。要将主要精力放在对各种融资手段、方法的研究上，充分利用资本市场，以资产效益最大化和资本结构最优化为目标，专注于控股公司筹资、投资等决策的管理，力求以最低成本获得最大效益。

13 控制职能

燃气公司的运作资产规模比一般企业大，且主要是采用投资控股、参股等方式对资产进行经营运作。因此，其控制职能就显得特别重要。燃气公司其控制职能主要做到以下四点：及时了解资产投入公司的财务信息、掌握投资控股和参股公司的经营状况、有效控制国有资产的投资方向、规模及收益等、对控股公司财务必要时监控。此外，正确处理好经营风险与财务风险的关系对国有控股公司财务管理有着重要影响。应当做好事前控制与规划，及时掌握资本市场信息，充分利用现代企业的财务手段加强内部控制，及时调整和控制资本结构，确保国有资本的结构与市场和国家产业政策相吻合，防止国有资产流失。

14 政策研究职能

燃气公司与政府间的行政隶属性和企业对政府的依附性随着现代企业制度的不断完善正逐步消失。这一现象使得燃气公司在市场竞争中必须要做到及时掌握市场机会，并不断地研究企业在运行中存在的问题及其解决方案。控股公司经营格局的多元化及组织管理模式的多层化，决定了控股公司必须经常研究外部政策与内部政策，必须从原来单一的执行政策转变为同时研究政策、制订政策与执行政策，不断提高管理水平。控股公司的财务管理，应该努力研究政府的各种宏观经济政策并且充分发挥财务的诊断和预测作用，结合企业自身特点制定出符合企业实际的财务政策，发挥财务参与决策的作用，提高财务管理的整体水平，确保控股公司资本结构最优化和资产效益最大化。

2 燃气公司财务管理模式

21 燃气公司财务管理必须由封闭型管理向开放型管理转变 在参与市场竞争时，燃气公司作为市场主体，必须改变原有的财务管理定位，充分利用市场信息，运用现代化的理财手段参与到资本市场等要素市场的竞争中，发展和壮大国有经济。燃气公司财务管理向开放型转变是国有控股公司优化资本结构，合理配置资源的保证。

22 燃气公司财务管理必须从行政管理向以资产为纽带的管理转变

燃气公司作为国有资产产权的运营主体在授权经营燃气的同时还肩负着国有资产保值增值的责任。为更好地做到国有资产保值增值，依照《公司法》的相关法律规定，建立了全资、控股和参股的子公司。这就要求燃气公司改变原来行政式的财务管理方式，依照资产渗透程度的不同，对各子公司采取相应的管理方式，规范母子公司的运作管理。

23 燃气公司财务管理必须从静态管理向动态管理转变

“国有资产流到哪里，财务管理就管到哪里”是对燃气公司财务管理的基本要求。为此，燃气公司必须建立一级对一级负责的动态跟踪管理体系及必要的动态管理办法。同时，要注重对市场的分析，从动态变化的角度去把握控股公司财务管理的重点。

3 建立燃气公司财务管理模式的必备条件

31 完善燃气公司财务管理的内部条件

（1）转变观念，树立以市场为中心的理财思想。控股公司财务管理人员要做到核算管理与转变理财观念两者并行，时刻根据市场的变化转变理财观念、调整公司的理财方针和策略，为公司的发展创造良好的资源条件。

（2）提高素质，革新手段。控股公司的结构复杂且资产规模较大，其通常采用控股、参股方式经营运作，在公司的发展过程中，控股公司对公司的财务管理职能和管理模式提出了更高的要求，这就必然要求财务管理人员具有较强的市场分析、科学预测以及研究政策的能力，同时要掌握各种新的金融工具和先进的理财手段，在复杂、激烈的市场竞争中为控股公司规避风险、发展壮大创造条件。因此，加快财务管理人才培养成为控股公司健康、快速发展的基础。

32 完善燃气公司财务管理的外部条件

①进一步发展和完善要素市场，为燃气公司财务管理提供更大的理财空间。②抓紧研究和制定适应燃气公司运作的法律和规则，确保燃气公司的合法经营和运作。③进一步加快政府职能的转变与规范公司的改制，使燃气公司成为真正的市场主体，为燃气公司管理体系的完善创造配套的体制环境。

参考文献：

[1]邬爱其，等企业持续成长决定因素理论综述[J].外国经济与管理，2003（5）.