企业人力资源管理外包模式分析论文

企业人力资源管理外包模式分析论文（共12篇）

1.企业人力资源管理外包模式分析论文 篇一

4.1中小企业不同发展阶段外包风险控制策略

4.1.1人力资源外包活动管理过程

4.1.2中小企业不同发展阶段外包风险控制方案

4.2中小企业人力资源外包风险控制方案

5 绪论

5.1本文总结

5.2研究不足与展望

参考文献

正文

1 绪论

1.1研究背景

从20世纪80年代以来，企业面临最大的问题是如何快速响应市场变化的能力，因科技的迅速发展促使企业产品更新换代速度加快，全球一体化更是缩短了产品的生命周期，消费者需求日益多元化，这种种压力迫使企业不得不思考除了来自产品、顾客等资源的掠夺外对企业发展影响最为深远的人力资源管理因素。且企业这一经济个体大多采用将有限的资源投入到最具核心竞争力的方面，以提高企业自身的竞争力。除此之外，企业所处的市场环境也随着科技水平的进步而愈加复杂，加之，企业内部资源的有限性，这种种因素迫使企业将目光转向外部资源的竞争，外包也在这一影响下逐渐被大多数企业所接受。一方面，企业通过外包提升企业自身的核心竞争力，将有限的资源放在最具优势的方面，确保企业高额利润。另一方面，专业化的外包服务也能增强企业竞争力。由此可知，人力资源外包不仅节省了企业精力还能有效精简企业组织结构，降低企业管理成本。

然而人力资源外包在确保企业将自己有限的优势资源用于构建核心竞争优势，精简管理成本以增进竞争优势的同时，也存在着一些风险，尤其对于中小企业。例如：外包服务商选择不当造成企业文化丧失及员工士气降低、对于外包服务商监管不当使企业管理成本、服务成本上升、企业竞争力下降、企业内部信息泄露等。

综合以上分析，人力资源外包己成必然趋势，然则，企业如何避免对外包服务商选择不当、对外包服务商监管不当及对风险预期与抵御能力下降造成的企业经营效率下降、管理与服务成本上升、企业竞争力下降的问题己成为人力资源管理外包研宄的重中之重。

1.2研究意义

本文试图通过对人力资源管理及风险控制等基础理论的分析，基于我国中小企业与人力资源管理的?般关系并利用组织生命周期理论研宄了中小企业不同发展阶段人力资源管理的特点及所面对的风险，提出相应的控制措施。本文研究的理论意义与现实意义如下：

(1)研宄的理论意义。笔者通过收集相关资料并对其进行分析与整理后发现，尽管人力资源外包在国内己不是薪新的课题，但将生命周期理论与风险控制理论相结合的研究并不多见。本文试图通过研究中小企业与人力资源管理的一般关系并运用组织生命周期理论分析不同阶段中小企业可能面临的风险及控制措施，以期能够为中小企业降低人力资源外包风险提供具可行性的参考方案，为我国中小企业人力资源外包研究理论尽绵薄之力。

(2)研宄的现实意义。笔者运用人力资源外包理论及组织生命周期理论，通过调查中小企业不同发展阶段面临的人力资源外包风险，总结出不同阶段可能面临的问题，并针对问题提出具体的风险控制方案，以期能够为中小企业人力资源管理外包提供具可行性的参考方案，助力提升中小企业对人力资源外包风险的抵御能力，进而提高中小企业的核心竞争力。

★ 创业计划书风险分析

★ 我国券商风险防范与控制

★ 我国外债风险管理问题研究

★ 金融市场乱象自查报告

★ 我国中学德育风险和建设对策论文

★ 我国供电企业电费风险管理论文

★ 我国网络安全现状分析及建议

★ 个人所得税的收入分配调节效应分析

★ 马蹄效应体会

★ 我国宏观税负水平的分析认识

2.企业人力资源管理外包模式分析论文 篇二

1 价值网模型分析

价值网模型的提出是在前人的基础上进行一步步的探究。价值网模型充分考虑到了外包业务中的三大核心影响因素, 分别是优越的顾客价值、核心的能力和相互关系。这三大因素也涵盖了外包业务中需要考虑的因素, 以下也将主要分析这三大核心因素。

1.1 优越的顾客价值

企业会想要通过外包服务, 很大程度上的考虑是为了实现优越的顾客价值。专业的外包服务公司在某方面的工作更加专业、服务更加细致, 对于第三方公司而言, 自身的成本相对来说会比较少, 实现的整体价值也会更高。当然, 实现优越的顾客价值也是价值网模型中价值创造的终极目标。企业的生存是为了盈利, 在创造优越的顾客价值的同时, 可以为企业的发展注入更多的活力, 带来更多的盈利机会, 从而创造更多的价值。不论是从哪一个角度进行考虑, 企业选择业务外包, 最终的目的都是为了企业的发展考虑, 希望通过某方面的改变, 来创造更大的企业效益。

1.2 相互关系

价值网通过成员企业之间的相互关系联结成一种动态、有机的价值创造体系。这种形成的相互关系是保障价值网正常运行的必要前提。构建良好的相互关系, 可以更好地促进优越的顾客价值的实现。企业与业务外包公司之间的关系, 实现二者的互利共赢, 这也是现阶段人们较为看重的一点。

1.3 核心能力

核心能力是价值网得以存在和运行的关键环节, 是合作关系建立的基础。要想为企业的发展创造机会, 增加效益, 必须充分发挥企业的核心能力, 发挥成员之间的协同效应, 从而实现顾客的价值。企业的核心能力直接关系到企业的发展质量, 对于企业的后续发展也是有着潜移默化的影响作用。

2 业务外包的价值关系网络

业务外包涵盖的范围较广, 里面的构成因素也是各种各样。

2.1 企业业务外包的风险分析

2.1.1 市场风险

现如今的市场变化波动较大, 市场竞争也越来越激烈。很多的企业为了更好地做好自己的品牌服务, 形成自身优势, 纷纷选择战略服务外包的形式, 将企业非核心业务通过外包的形式给承包方, 从而集中精力专注企业的核心业务。如此一来, 企业在非核心业务方面耗费的成本相对较低, 对于企业的核心业务来说绝对是大有裨益, 企业的核心竞争力也可以得到显著提升。一个企业的发展必须充分了解各方面对企业发展有影响的信息, 通过选择业务外包, 可以有效地解决市场信息不对称的问题, 降低了市场交易引起的逆向选择等风险, 减少双方的交易成本。现阶段企业业务外包中受到市场波动带来的影响较大, 市场无时无刻不在变化, 出台的某个政策、法规, 都有可能对企业的发展产生极大的负面影响。

2.1.2 企业文化

企业文化倡导的理想、信仰、价值标准和诚信操守等, 会直接影响员工的价值观和行为模式。当企业选择业务外包的时候, 必须考虑到外包公司的企业文化, 企业与外包公司之间进行合作, 必须考虑到双方企业文化的融合, 如果双方的企业文化并不能够很好地相互融合, 在后期的合作中肯定会引发一系列的问题。因此企业在选择外包公司的时候, 必须充分考虑到外包公司的企业文化, 经过充分考量之后, 再确定双方是否可以开展合作。企业文化是开展外包业务中必须考虑的关键因素, 也是其中重要的风险因素, 必须引起重视。

2.2 企业业务外包的主体分析

2.2.1 企业

企业选择业务外包, 当然是有其自己的考量, 出于企业的长期发展角度进行考虑, 为了更好地专注于企业的核心业务, 从而将企业的非核心业务外包出去, 与外包公司实现合作共赢的局面。这种现象在现阶段的企业中较为普遍, 尤其是在银行、信息技术公司等专业度较高的企业。通过价值网, 外包服务提供商可以及时了解到企业的真实需求, 并将其适时传递给网络伙伴。同时, 企业进入外包价值创造体系也可以不断地给外包服务提供商发展提出新的要求, 从而有助于外包服务提供商进一步明确企业价值定位, 提高其服务质量。有需求就会有机会, 企业提出自身的需求, 外包公司可以在充分考量的基础上不断改进, 这也是进步的一种学习方式。

2.2.2 外包业务提供商

外包业务提供商之所以会创立外包服务公司, 正是因为看到了这种商机。为了更好地迎合企业的发展需求, 同时也是外包公司自身不断发展壮大的一个机会。外包服务提供商作为企业的业务伙伴, 是外包价值网中的价值中枢, 其服务质量与信用水平以及协作精神客观上决定了其能否敏锐地发现企业、员工的需求变化并准确、及时地提供外包服务。企业的发展契机需要天时、地利、人和, 三者相互统一, 可以为企业的发展创造更好的机会, 从而推动企业的发展。诚信与协作性强的外包服务提供商不仅需要关注自身价值的实现, 同时也要关注网络伙伴的价值实现, 具有规避外包风险的主动意识, 一旦外包公司出现诚信缺失或者服务质量较差的现象, 与其合作的企业可能会选择终止双方的合作关系, 这也是外包业务中必须考虑的一大风险。

3 业务外包为企业带来的积极作用分析

市场经济的发展是推动企业外包业务发展的动力来源。市场经济下, 各个企业必须适应现阶段市场的变化, 在变化的市场中抓住时机, 推动企业更好更快地发展。如今也是信息化的时代, 人们获取信息的途径多种多样, 比以往了解的信息更加全面。随着信息技术、速度经济及消费需求的变化与发展, 以信息技术的发展为基础平台的战略性外包成为适应经济发展的必然选择, 自身的重要性也日愈凸显。

3.1 增强企业的核心竞争力, 创造竞争优势

企业通过选择外包业务, 可以为企业节约更多的人力、物力和财力, 从而有更多的精力专注于企业的核心业务, 企业可以综合考虑不同外包公司的整体质量, 结合双方企业的文化考量, 并切实考虑一些成本、服务质量等因素, 为企业挑选最适合的外包公司, 对于企业的发展而言也有了更多的选择。每个不同的企业有自己的优势之处, 也有不擅长的地方, 为了更好地提升企业的综合能力, 企业可以通过外包而不断强化自己的核心竞争优势。经济学中的“木桶原理”相信很多人并不陌生, 木桶装水的多少并不是看最长的那根木板, 而是决定于最短的那根木板。在企业的发展中同样是这个道理, 企业的整体优势并不是因为企业最具有竞争力的优势所决定, 而是由企业中最为薄弱的地方所决定。但是要将企业的每个地方都做得精益求精, 面面俱到, 对于企业来说是很大的挑战。但是企业通过采取外包的形式, 将企业这个“木桶”打散, 将那些“短木板”抽出来, 再借用外部的“长木板”替代, 然后再将它们箍在一起, 这样, 企业的竞争力就会由弱变强。这也是很多企业选择业务外包的一大考量。

3.2 有利于降低企业的经营风险和成本, 实现资源的最大化利用

企业的风险会直接关系到企业能否正常运行, 企业的经营成本直接关系到企业的经济效益, 二者都会对企业的发展产生直接的影响。企业发展中会受到很多资源的限制, 由于各方面原因不能在企业内部进行改善。通过借助于外包业务, 企业可以更好地选择外部企业的资源, 利用企业所没有的资源, 发挥外部厂商的优势, 与自身企业的优势相结合, 从而将企业做大做强。外部厂商的优势在于具有雄厚的财力资源、充沛的专业技术和强大的原材料采购能力, 并且设备的使用具有弹性优势, 因而可以帮助企业减少资金占用率, 降低库存成本, 避免投资生产线带来的风险和设备闲置导致的浪费;同时外包可以大幅度缩短产品的盈利周期, 为企业运作带来更大的灵活性, 使企业将更多的精力投入到研发和销售上。企业在发展运营的过程中必然会遇到很多的危机和挑战, 对企业自身来说是一次历练, 更是一种机会。企业选择合理的外包业务, 充分利用外包公司的优秀资源, 为企业的发展增添活力, 同时又降低企业的经济成本, 更好地推动企业的发展。

3.3 推动企业适应经济的发展

企业的发展必须顺应时代的发展潮流, 才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。市场变化无时无刻不在, 企业需要做的是将企业的优势发挥出来, 通过外包业务不断增强自身的竞争优势, 在做好成本控制的同时, 推动企业的发展。消费者的需求在不断变化, 企业的服务对象是消费者, 了解消费者的喜好, 投其所好, 这就要求企业需要缩短产品的生产周期, 不断推出新产品, 改革产品性能, 提升服务质量。企业只有通过不断创新, 才能了解到自身的不足, 对需要改进的地方不断创新和完善, 从而在竞争中占据一席之地。

4 企业业务外包的风险管理分析

企业在发展中遇到的风险不仅仅是来自于企业的本身, 还有同类型其他企业的竞争压力, 市场压力和外在的消费者压力, 只有将这些存在的压力转化成动力, 了解到企业需要改进的地方, 与此同时做好风险的监控, 及时地规避风险, 才能推动企业的发展。

4.1 构建同步控制体系和信息反馈机制

企业选择业务外包公司, 二者其实是一种合作共赢的合作关系。企业双方都是为了企业的发展而进行的战略合作。在开展业务外包的过程中, 企业需要明确自身的竞争优势, 将需要外包的工作列出来, 制定合理的外包总目标和阶段性目标, 外包公司需要综合考虑企业给出的这些目标计划。在合作的前期双方需要签订正式的合同, 对某些需要约定的事项标明在合同中, 避免某一方在合作的过程中违约。双方可以相互监督, 共同推进外包工作的开展。信息反馈机制是保障企业双方获取信息的重要渠道。企业将自己非核心业务外包出去, 尽管说这部分业务并不是企业的重中之重, 但是其工作的质量会直接影响到企业的核心业务的开展。因而企业需要及时地掌握外包企业的相关信息, 增强对外包市场信息的了解、监督和督促外包服务, 提供商采用先进技术, 及时更新管理软件;同时, 追踪调查掌握本企业对业务外包的需求及满意度, 并随时向外包服务提供商反馈员工的意见和建议, 协助他们改进工作方法, 提高服务质量。

4.2 打造企业的核心竞争力

正如前面所提到的, 外包业务可以提升企业的核心竞争力。但是如何在现有的基础上, 通过采取哪些措施进行改进而不断提升企业的核心竞争力就是我们需要研究的地方。企业的核心竞争力也是保障企业正常运行的关键和前提。企业没有核心竞争力, 难以吸引外包服务提供商和优秀员工的加入, 也无法形成企业独有的价值网。首先, 创新是一个企业得以生存和发展的不竭动力。只有通过创新, 才能不断激发和培养企业的竞争优势。企业创新的技术是属于企业所独有, 不可复制的, 在创新的基础上对原来的技术和产品不断改进, 提升产品的质量, 提高消费者的满意度, 从而占据更大的消费群体, 这也是企业获得经济效益的重要来源。其次, 进行资源的有效整合。企业自身拥有一定的资源, 外包公司也具有一定的资源, 企业与外包公司进行战略合作, 可以充分利用到外包公司的资源, 不断增强自身的综合能力, 有效地规避外界的风险。最后, 协调价值网络成员之间的信息沟通。及时地做好信息的交流, 快速提炼有效信息, 发挥出真正的效用。

4.3 提升企业员工的综合能力

企业员工的自身表现会直接影响到其工作的情况。工作的过程也是一个不断学习的过程, 不论是管理者还是一般的员工, 都需要不断地学习, 丰富自身的知识, 提高自己的综合素养。首先, 企业需要制定相应的管理制度和学习制度, 为员工创造更多学习的机会, 鼓励员工积极主动学习。对那些表现优异的员工可以适当地给予鼓励, 激发员工的学习积极性。其次, 创建学习型组织。学习应该是自动自发, 这样的学习效果才会更好。在企业内部形成一种与企业文化共同成长的价值观, 促进企业内部的知识沟通和知识合作, 提升员工获取知识的效率和知识学习能力, 使员工具有快速应变能力, 提高其执行力。最后, 做好企业员工的培训与开发工作。企业不可能对每位员工制定不同的计划, 只能从整体员工的角度进行考虑, 有步骤、有计划、分阶段地对员工开展培训, 帮助他们提高。与此同时不断发掘和激发优秀员工的潜能, 让其自身能够体会到自己的优势和不足, 针对性进行改进和提高, 从而提升其自身的综合能力。

5 结语

综上所述, 当前企业的业务外包在面临挑战的同时, 也为企业的发展带来了新的契机。企业需要充分利用外包企业资源进行战略合作, 实现互利双赢, 不断提高其自身的竞争能力, 强化竞争优势, 同时做好外包企业的风险管控, 有效地规避外界风险, 提升企业的综合能力, 从而帮助企业更好更快地向前发展, 为现代经济的发展注入新的活力和动力。

摘要：随着国家经济的快速发展, 在市场经济的带动下, 我国企业的发展规模不断扩大, 发展前景也是一片光明。企业的工作越来越细致化, 分工明确。现如今, 企业外包服务越来越普遍, 外包服务可以为企业提供更加专业化的服务, 在很大程度上可以降低企业的部分成本, 但是随之产生的是企业外包业务的风险。了解外包业务产生风险的原因, 强化对企业业务外包风险的管理, 才能更好地推动外包业务和各个企业的共同发展。

关键词：业务外包,风险管理,新模式

参考文献

[1]刘清华, 徐枞巍.科技型中小企业人力资源管理外包价值网风险识别研究[J].科技管理研究, 2011 (22) :141-146.

[2]张莹, 俞天岩, 刘淑华.图书馆采编业务外包的实践与思考——以沈阳航空航天大学为例[J].农业图书情报学刊, 2013 (3) :129-131.

[3]刘伯超, 王晓明, 夏平.企业物流外包风险分析方法综述[J].合作经济与科技, 2009 (1) :40-41.

[4]沈建男, 顾春燕.基于企业物流业务外包现状的利益与风险分析[J].武汉职业技术学院学报, 2009 (1) :38-41.

[5]刘颖, 钱慧敏.我国企业人力资源外包风险管理的探讨[J].区域经济评论, 2006 (2) :66-67.

[6]陈智刚, 张俊, 张字惠.云南省生产企业物流业务外包状况调查及其启示[J].物流工程与管理, 2013 (12) :12-15.

3.我国企业人力资源外包模式的研究 篇三

关键词：企业管理；人力资源外包；外包模式

一、人力资源外包的含义和缘起

人力资源外包（Human Resource Outsourcing）是企业将一项或几项不涉及企业机密、人事方面的非核心人力资源管理工作，如制度涉及、员工招聘、培训与教育、薪酬、企业文化设计、福利等外包给从事该项业务的专业机构，以降低人力成本的一种企业管理方式。在这个概念的指导下，人力资源管理外包有两点特别需要注意：一是人力资源外包不同与制造行业的外包，企业在运行过程中必须具有选择性；二是人力资外包的工作必须有专业性的公司来完成，这有赖于成熟的人力资源服务机构的发展。

人力资源管理外包的产生并非偶然。从上世纪90年代起，国外企业界就掀起了外包（Outsourcing）潮，所谓“把不懂的业务外包出去，我们只作我们熟悉的”，外包业务在全球范围内成为了现代企业管理经营的新趋势。在这种情势下，人力资源外包也伴随着整个外包行业的发展逐渐在人力资源管理领域显示出了与众不同的特点和优势。在传统人力资源管理方式面临诸多困境的情况下，人力资源外包所体现出来的创新力备受新兴企业的青睐。

二、人力资源外包的价值与意义

第一，人力资源外包有利于降低企业的运营成本，这也是外包业务具有的最大的特点。人力资源外包首先可以降低企业在人力資源管理过程中的前期开发和后期维护的成本；其次，在管理的过程中外包商所拥有的先进的管理方式和技术能够降低企业的运行成本；再次，将部分人力资源管理职能通过外包的方式转移出去，降低了企业的部分连带责任。

第二，人力资源外包有助于企业获得异质性信息，提升企业人力资源管理的创新力。

第三，人力资源外包有助于提升企业自身的竞争力。现代企业的发展面临着两个重要的制约因素，一是外部竞争日益激励，二是内部资源的有限。人力资源外包在解决这两个问题上显示出了自己的优势。

第四，人力资源外包有助于企业管理机制的转型和再造。现代企业必须构建一种适应性强、反应速度快的弹性组织结构以适应日益激烈的竞争。人力资源最为企业管理中最重要的一个对象，其管理方式的变革首当其冲，外包作为人力资源管理方式变革的重要推力具有战略性意义。

三、人力资源外包模式与路径选择

当前，我国企业采用人力资资源外包时存在安全风险,雇主和企业之间信任机制缺乏，往往影响到人力资源外包的实际效果。同时由于我国缺乏规范的管理和运作机制，当前当前人力在资源外包发展水平较低。因此，提升当前人力资源外包模式运行效率是我国当前人力资源外包模式发展的必由之路，具体而言，可以从以下几个方面做起。

第一，确立选择人力资源外包模式的原则。在进行企业人力资源管理外包模式的选择之前，首先应明确其选择原则，否则容易导致人力资源外包的失败，对企业的发展造成危害。对于不同类型的企业而言，外包模式的选择不尽相同，本文所探讨的原则是通用和宏观意义上的。笔者认为人力资源外包模式选择时应注意以下四个方面的原则：选择需要的外包业务、选择正确的合作伙伴、采取合理的监督机制、推动有效的对话方式。

第二，理清外包业务的相关边界。推行人力资源外包的过程中应制定正确的标准去区分人力资源管理当中核心业务与非核心业务，注意企业机密的保护。同时还应当进行“成本——效益”的分析，按照收益的大小将可以外包的业务排除优先序，力争在整体上达到收益的最大化。此外，还应当与相关部门的负责人和工作人员做好协调工作，使其能够接受相关业务的外包，降低运行阻力。

第三，注重外包业务的契合程度。在人力资源管理外包的过程中要选择正确的合作对象，应从信息沟通便捷、市场占有率、同业评价以及外包合同履行结果测评一个合格并适合本企业的外包机构。一般可以通过考察价格、经验、文化和信誉等因素获得合适的外包服务商。

第四，完善外包业务的监督机制。任何健康的合作关系都需要定期的监督和评估，在外包业务合同签订后后，应该加强与外包商的联系，了解其工作进展和工作成效，并适时的对相关业务进行调整。一般可以通过在合约中制定相关的奖惩条款对双方进行义务和权利的规范。

参考文献:

[1]刘兵,郭彩云.浅析企业人力资源管理外包[J].企业活力,2005（2）.

[2]陈益云.人力资源管理外包风险及其规避初探[J].现代财经,2008（1）.

[3]任明利.民营企业人力资源管理外包模式的选择研究[J].全国商情,2005（l4）.

（作者简介：务俊华（1984-），河南开封人，华中师范大学管理学院行政管理硕士研究生，研究方向：行政法制化。）

4.企业人力资源管理外包模式分析论文 篇四

摘要：人力资源外包能降低中小企业人力成本，实现效率最大化。但人力资源外包同样存在法律和外包服务商选择方面的外部风险及员工不理解、经营成本增加和企业文化冲突等内部风险。通过市场健全、细化外包职能、外包成本效益分析、管理人员思想转变及加强与外包服务商的沟通和监控等管理对策，可有效地控制人力资源外包风险。

关键词：中小企业人力资源外包风险

一、引言

人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁员工关系、企业文化设计等方方面面。

近年来，人力资源外包之所以在世界范围内兴起，具体说来主要源于以下几种动因:(1)帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力；(2)提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率；(3)规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用；

(4)降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接间接费用（包含遣散费、退休金等）及外围成本不断地爬升，人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势；(5)避免大量投资于人才所带来的不确定风险；

(6)简化流程，节省时间，提高员工满意度。

由于规模和资金的限制，不少中小企业没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工，这导致关键人员流动率高，员工满意度差。因此，在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下，如果中小企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

当然，尽管实施人力资源管理外包会给企业带来许多利益，但是利益常常是伴随风险而来的。尤其作为一个新生的事物，自身的不完善导致存在的风险性因素较多，如果没有在事前进行充分估测，则可能会给企业带来很大损失因此，对人力资源管理外包进行充分合理的风险研究有着十分重要的意义。

二、风险来源

对于中小企业人力资源管理外包来说潜在的风险主要有以下几个方面:

1.来自法律方面的风险。目前我国尚无完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说，更是无章可循，有的只是国内外一些大企业的探索先例。所以法律风险是人力资源管理外包最大的风险。

2.来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。反之若能通过外包使他们专注于更重要的工作，充分发挥其特长，这样就可以与外部人力资源形成优势互补，也有利于调动内部员工的工作积极性和创造性。

3.外包服务商选择方面的风险。选择人力资源外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险。

4.经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。

5.经营成本增加的风险。人力资源管理是一个很复杂的过程，它是由招聘、选拔、项目培训、绩效考核和薪酬管理等环节组成的，这些环节几乎涉及到企业的每个部门和每一个员工的业绩状况、工作表现，企业内部人力资源管理部门的人员要获取这些资料成本相对较低。而实施外包就不同了，由于外包商不熟悉业务和员工的情况，因此他必须花大量的时间和财力去了解和获取这些信息，且即使花了时间和精力也不一定能够完全准确地掌握与人事有关的信息。

6.文化冲突风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。人力资源外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞，存在不同企业文化的融合问题。包括各自的企业理念、员工价值观、行为规范及文化差异等。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化、量身打造并能与企业的其他部分融为一体，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资人力资源外包商，但是由于政治、经济、文化上的差异，他们常常“水土不服”。

除以上提到的几种风险外，中小企业在实施人力资源管理外包时，也易产生以下一些问题。(1)机会丧失问题。企业通过职能外包战略可能会在短期内获得竞争优势，但从某种意义上说它也失去了组织职能工作改进或完善的机会，也可能因对外包服务公司的依赖而使企业长远发展受限。(2)可控性问题。由于外包服务公司是一个独立运作的法人实体，和企业间是一种合作关系而不是隶属关系，因此，企业对于外包服务商的控制也是有限的，但应该根据双方协议要求对外包服务商的工作进度和质量进行有效监督和评估，从而达到企业预期的结果。(3)退出外包的问题。当企业实施人力资源管理外包后，外包服务商必然要从企业获得与工作相关的信息。而有些信息对企业来说是宝贵的，一旦企业不再采用外包方式或与另一家服务公司合作时，就会涉及到如何处理与原外包服务商的关系，以避免企业内部信息的泄漏等问题。

三、应对策略

尽管在人力资源管理外包中存在一些风险和问题，但是如果我们能够在事前或事中采取一些灵活而有针对性的管理措施，无疑会降低企业的外包风险，从而达到提高企业核心竞争

优势的目的。

1.健全人力资源外包市场，加强过程管理。人力资源外包业务在中国刚刚起步，各个方面的规章制度还不健全因此还存在很多的漏洞。为了使企业和外包服务商之间的合作达到双赢目的，双方应采取一定的措施规避风险，如信息共享、优化合同、建立监控机制等，尤其在双方合作的各个阶段应制定合理的激励机制使得管理更加有效。同时国家的相关部门也应及时制定相关的法律政策，只有通过不断的完善外包市场，才能降低交易费用，保证人力资源外包业务的健康发展。

2.确定人力资源管理外包的具体项目及所要达到的目标。锐旗人力资源租赁中心项目经理何文胜指出:“组织在外包任何关键活动时(那些不具有直接的竞争优势，但与其他具有直接竞争优势的活动高度相关的活动)，都应该三思而后行。”所以首先要判断到底哪些功能适合外包?哪些不适合外包?这是进行成功外包的前提。对于一些属于企业商业机密或外包服务商难以提供有效支持的特殊职能，是不适合外包的，但是对于一些常规性的职能，比如员工招聘、员工培训、薪酬福利发放等工作可以考虑进行外包。在进行人力资源管理外包的工作之前，企业还应该明确考虑所要取得的短期及长期目标，不能只重视短期的利益而忽视企业长期的发展目标。

3.细化所要外包的职能。在进行外包交易时，很多企业只是简单地告诉外包服务机构希望通过外包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，一方面这很容易让一些不正规的外包服务机构有机可乘，存在投机主义行为;另一方面也可能会影响外包计划和方案的可行性。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，明确目标并制订完善的外包计划。然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

4.分析外包的成本效益。在进行人力资源管理外包的决策过程中，大多数企业都关心所付出的成本以及可能得到的投资回报。一般情况下，企业只是简单地计算现有人员完成某个特定任务的成本，包括员工薪酬、福利、办公设备等，然后再与外包的成本进行比较。但是这只是其中的一个部分，还应该考虑其他的一些问题，比如，企业现有员工的未来能力、企业的技术状况、员工和管理人员对外包完成此工作的满意度、什么方式可以带来最高的回报率以及可能由此引起组织的混乱程度。

5.研究与规划外包系统。由于人力资源管理的各个职能领域都存在着不同的风险，在进行外包之前，应该对企业的内部能力、外包服务商的可获得性以及成本效益进行研究和分析。在外包之前，企业应仔细调查服务商所在的市场，因为在服务过程中，服务商的问题就是企业的问题。只有通过全面的分析和研究，企业和服务商才能发挥各自的优势，弥补相互的不足，最终把外包的任务完成好。

6.选择合格的外包服务商。我国的人力资源外包虽然起步比较晚，但是发展十分迅速，提供外包服务的外包商层出不穷。选择合适的外包服务机构，是外包过程中非常重要的一环。面对众多的外包商，企业应该主要从以下三个方面对外包商进行评估:(1)综合能力评估。主要包括:评估外包服务商对相关法律法规和专业知识的了解程度;评估外包服务商在提供外包服务时所涉及的合作伙伴;评估外包商的风险预测和防范能力;通过实地考察获取服务商的信誉和服务水平等信息;考察外包服务商的技术水平和关键员工的专业知识、职业道德等。(2)运作过程评估审查外包服务商所提供的标准、政策和程序是否满足人力资源外包项目运行和控制的要求;审查外包商是否提供足够的安全防范措施。(3)财务状况评估。分析外包服务商已审计的财务报告、报告和其他指标;考察他们从事人力资源外包业务的时间、占据的市场份额以及波动因素。

7.签订详细周密的外包合同。由于企业与外包商的非行政隶属关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，是维持双方合作关系的可

靠凭证，是直接关系到外包是否成功的关键因素。通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括:外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度，预期所要达到的目标、因违规协议而应受到的处罚等项目。有关知识产权的保密协议等，在合同签订之前还应该有专门的法律人员(可以是企业的专职法律人员，也可以临时聘请外部的律师)对合同的内容进行仔细审阅，避免可能出现的法律纠纷。为了发展双方的合作伙伴关系，双方在达成最后交易的过程中必须慎重，合同对于签约双方来说都应该是一个双赢的结果。

8.与企业员工进行充分的沟通。针对员工的顾虑和猜疑，企业管理层应做好沟通，给予员工正确的引导，让他们理解外包并不等于工作机会的丢失，相反的是外包将意味着企业更加重视每一个员工的发展，并会依据企业未来发展的需要以及个人的兴趣爱好为他们制定个性化的发展方案以帮助他们能够尽快地胜任另一个更有挑战、更有意义的工作岗位。强调外包业务的正面意义并积极投入相应的资源，采取措施打消员工的顾虑。

9.人力资源管理人员积极转变。随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的组成部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为具有开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息，和内外部资源拥有者建立良好关系。与掌握理论原理与技术专长方面的知识相比较，掌握资源所在与外包商方面的知识就更为重要。随着现代信息技术在整合各项外包的人力资源活动方面发挥着越来越重要的作用，迅速适应、掌握IT技术并深入挖掘其在虚拟化人力资源管理方面的巨大潜能，将是摆在人力资源部门和人事经理面前的艰巨任务。

10.加强与外包服务商的沟通与监控。在合同执行前，企业应该对服务商派来的服务人员进行验证，保证这些服务人员有足够的能力为企业提供服务，而且在外包服务的过程中，针对派来的服务人员的工作效果与服务商进行及时有效的沟通。与服务商建立一种积极的关系，这对于双方建立长期稳定的合作关系至关重要，避免企业的经营出现大波动。同时，企业在签订外包合同时应该在合同中对服务商提出明确的要求，规定服务标准和所应该取得的成果，并建立相应的监控机制。在合同的执行过程中，必须加强对合同执行的监控，时刻关注外包过程中的变化，及时纠正出现偏差，防患未然，避免偏离预定的方向，从而减少企业可能发生的损失。

11.总结评价已经完成的外包活动。工作完成后都需要进行总结，外包活动也不例外，任何一项人力资源职能外包完成后都应该对其进行总结和评价，总结成功的经验和吸取失败的教训，从而为以后的外包奠定良好的基础。综上所述，人力资源管理外包是现代企业管理的大趋势，人力资源管理外包在为企业带来众多直接的或间接的好处之外，也会给企业带来显性的或隐性的风险。正确地应对可能的各种风险，是实施人力资源管理外包有效管理的重要内容。

四、结论

参考文献：

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

5.企业人力资源管理外包模式分析论文 篇五

（福建师范大学 协和学院，福建 福州 350108）

摘 要：随着世界经济的快速发展和市场竞争的日益加剧，企业要想在经济的洪流中站稳脚跟，就必须专注于自己的核心业务，提高自己的核心竞争力。而对于中小企业来说，由于规模和资金的限制，不少企业没有设置专门的人力资源部门，更没有战略性的人力资源规划，为了招到合适的员工，提高员工的工作成效，不少中小企业选择了将人力资源的工作外包出去。然而，我国的人力资源外包服务仍处于起步阶段，有不少的问题亟待解决，因此也就构成了人力资源外包的风险。研究人力资源外包的风险与对策，对企业减弱风险，加强风险的应对能力具有非常重要的意义。

关键词：人力资源外包；风险；中小企业

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2012）11-0084-03 在21世纪，企业与企业之间的竞争实际是人才的竞争。随着社会分工和世界市场的逐步形成和完善，以及经济的全球化，如何充分利用和整合社会资源，形成企业独有的核心竞争力成为了企业在经济洪流中制胜的法宝。于是，外包策略应用而生，而其中最为重要的则是人力资源外包。因此，从上个世纪90年代以后，人力资源外包这一新型的管理模式日益得到关注和应用。人力资源外包（human resource outsourcing）是指企业通过将人力资源管理工作的部分或全部外包给外部专业公司，强化人力资源管理工作者的核心业务、提高效率、充分利用外部专业化资源优势、实现资源共享的新型管理模式。

目前，我国中小企业的数量已占全国企业总量的99.3%，我国的GDP、社会销售额、税收等有50%以上是由中小企业创造的，全国75%以上的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。可见，在我国社会经济发展中，中小企业发挥了巨大的作用。然而，与大型企业相比，由于受规模和资金的限制，不少中小企业没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工，并且导致关键人员流动率高，员工满意度差。为此，中小企业应该根据实际情况，对自身的业务进行梳理分离，将一些对企业贡献价值小的业务外包出去，以达到最大限度利用资源和缩减成本的目的。人力资源外包正是其中的途径之一。

一、中小企业人力资源外包的现状

早在上世纪80到90年代，受“把不懂的业务全部外包出去，我们只做我们熟悉的”这一管理思潮的影响，人力资源外包理念应运而生。据《2007年中国人力资源外包调查数据报告》，目前中国有76%以上的企业还没有使用过HR外包服务，其中有近8%企业正准备使用；有18%的企业正在使用HR外包，也有6%的企业已经放弃使用外包。由此看来，目前我国中小企业人力资源外包的现状可以概括为：相当多的企业、公司、机构已经对其表现出浓厚的兴趣，人力资源外包在中国具有广阔的市场和发展前景；同时，中小企业人力资源外包外包的水平还比较低，覆盖面还比较窄，存在不少问题，急需理论指导。

第一，外包服务机构的整体水平不高，服务单一，多以提供基础性服务为主，没有统一的收费标准。目前在我国境内，开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场等，专业的人力资源服务机构比较少，并且这些机构的服务单一，多以提供基础性的服务为主。

第二，企业对人力资源外包褒贬不一。虽然说，人力资源外包既可以解决人力资源管理工作中繁琐的事务性工作，又可节约成本，但也有的企业对人力资源外包持反对态度。他们认为，如果将太多的企业内部事情交由他人来办理并不合适，企业人力资源管理往往会牵扯到企业的秘密，而且从员工的发展角度来看，容易使企业人力资源管理人员的业务生疏，不少企业对人力资源外包仍心存疑虑。

第三，立法滞后。我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包服务机构的具体运作，相关部门也没有相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，因此要保证外包服务行业的健康有序发展，政府部门应该充当好“裁判员”的角色。

二、中小企业人力资源外包存在的风险

人力资源外包作为一种新型的管理模式，虽然能够帮助企业节约资源，使企业更加专注于自己的核心业务，但其在实施过程中也存在多种风险，且风险贯穿于整个过程中，不同的阶段面临不同的风险。

（一）业务决策阶段

1.外包内容决策失误的风险

人力资源外包，是将企业部分人力资源业务交给外包商去做，也就意味着企业对该项业务的控制权降低。外包商的权力越大，企业对该项业务的控制能力就越低。因此，企业在将人力资源工作进行外包时，首先要确定何种业务适合外包，何种业务不能外包。如果企业将具有战略性意义的业务外包出去，则会导致企业对外包商形成过度的依赖性。另外，如果外包商将企业的核心内容卖给竞争者，那么企业的竞争优势将会面临重大的威胁，这些对企业的发展来说都是不利的。

2.潜在的高额成本支出的风险

人力资源外包成本包括显性成本和隐性成本两个方面。一般情况下，企业都能对显性的成本，如：薪酬福利、办公设备、场地租赁等进行深入、全面的分析。但对一些隐性成本，很多企业却重视不够。从表面上看，人力资源外包后企业确实因为减少了人员、机构设置而节省了开支，降低了运营成本。但在外包过程潜在的高额成本依然存在，主要表现在以下几个方面：（1）时间成本。为了制定出更加适合外包企业的方案，外包企业往往需要花费大量的时间来帮助和辅导外包商，以增进对企业的了解。（2）转换成本。由于服务商需要对企业的外包业务进行重新的整合，因此外包之后并不能保证立即从外包商那里获得专业化的好处。而且，服务商提供的方案不一定能够满足企业的需要，致使在方案的执行过程中，可能因为错误的导向造成相关的损失。

（二）选择外包服务商阶段 1.外包商选择不当的风险

外包服务商的选择是整个人力资源外包工作中最为关键的一环，外包服务商选择的正确与否将直接关系到企业与之合作是否成功。由于我国人力资源外包服务尚处于起步阶段，行业进入门槛低，加上缺乏相关部门监管，从而导致外包服务的水平参差不齐。尤其是在近几年，虽然人力资源外包机构有了突飞猛进的发展，但同时也带来了许多负面的影响。外包商的规范经营和专业化程度、从业人员的素质以及一些非法中介机构的违规经营，都使服务商的诚信度大打折扣，因而导致有接近6%的企业放弃使用外包服务。2.企业与外包服务商之间信息不对称的风险

在外包过程中，企业和外包服务商之间形成一种合作伙伴的关系。但由于企业的目标、管理模式和组织文化等方面存在差异，因此在此过程中，必然会出现信息不对称的情况。主要表现在以下两个方面：（1）逆向选择。由于存在信息的不对称，企业无法真正了解到外包商的经营状况、社会声誉、发展状况等与自己利益相关的信息，从而导致在外包前未能准确选择外包商，造成逆向选择的后果。（2）败德行为。外包商在有契约保障的情况下，可能采取一些不利于企业的行为，从而损害企业的利益，如外包业务的不及时或者外包质量下降。3.企业商业信息泄密的风险

企业在与外包服务商合作的过程中，必然会透露一些企业信息，这其中有很多都属于商业秘密，而这些秘密一旦泄露给竞争者，将会给企业带来极其不利的影响。虽然双方合作时会签订保密协议，可以提供一定程度的信息安全保障，但我国目前尚无完善的法律来规范、约束人力资源外包行业的运作，一旦出现外包商出卖企业商业机密或因经营不善而倒闭，企业的合法权益将得不到保障。

（三）外包关系维持阶段

1.企业与外包商文化冲突和沟通困难的风险

文化是员工在企业的成长过程中所形成的共同的价值体系。每个企业都有自己独特的文化、价值体系，这些是由企业的历史以及企业初创者的风格等因素决定的。文化方面的风险一方面体现在外包服务商能否深刻理解、适应合作企业的企业文化；另一方面，这种适应还包括企业对外包服务商的适应。如果双方的文化冲突剧烈，就难免会在外包过过程中出现沟通障碍，甚至造成外包项目的失败。2.企业内部矛盾激化的风险

人力资源外包对企业和员工来说是一种变革，原来的管理流程、权责分配及员工的职业发展定位都会有不同程度的改变，员工随之会产生各种顾虑和猜疑，心理上的不稳定性增加，从而造成企业优秀员工外流，企业的运营效率下降。另外一方面，当员工在无法清晰了解自身的利益，或者是将外包决策看作仅仅是对组织有利的一种方针时，他们将会对外包变革产生抵制，从而影响企业的稳定和发展。

3.对外包商的服务过程缺乏有效监控的风险

由于外包服务公司是一个独立运作的法人实体，与企业之间属于“委托-代理”关系而不是隶属关系，因此，企业对外包服务商的监控是有限的。如果没有对外包服务商进行有效的监控，服务商的工作很容易偏离正常的方向，从而影响外包项目的按时完成及效果，甚至会直接导致外包失败。

三、中小企业人力资源外包风险的对策

（一）业务决策阶段

1.根据企业的外包目的，选择合适的外包项目

企业在进行人力资源外包决策时，需要谨慎考虑外包项目，确定哪些内容适合外包，哪些不适合外包。一般来讲，涉及企业核心竞争力以及商业安全性的业务，如高层员工招聘、人力资源规划等不宜外包。但是对于一些常规性的职能，比如低层员工招聘、员工培训、薪酬福利发放等工作可以考虑进行外包。因此，企业在进行人力资源外包前，必须认真研究自身的状况和潜在能力，充分分析和评估自身条件，进而选择合适的外包内容，避免外包涉及企业商业机密或威胁核心业务的业务。2.正确进行成本收益分析

大多数的企业在做人力资源外包决策时，都会关心支付的成本和得到的投资回报。企业在进行成本收益分析时，不光要核算现有人员完成某项特定任务的成本，如员工薪酬、福利、办公设备等，还要将此成本与外包成本进行比较，同时要注意一些隐性成本，如时间成本、转换成本、企业员工未来的工作能力、员工与管理人员对外包服务的满意度等可能引起的损失。

（二）挑选外包服务商阶段 1.挑选合适的外包服务商

在进行外包商的选择时，要有详细的目标计划，广泛地收集外包服务商的信息，建立资料库，重点考察外包商的要价、信誉、质量、可靠性等。选择企业曾经合作过或熟悉的外包服务商，这在一定程度上能够减少企业机密的泄露，减少磨合期。如果从未用过外包服务商，可以选择外包服务行业中实力雄厚、信用记录好的公司，或者通过其它正在进行人力资源外包的企业了解相关服务商的信息。在这些前提下，外包服务商当然还要能够提供有竞争力的价格，通过各项比较，企业从中挑选出合适自己的外包服务商，切忌盲目地追求大公司，那样会使外包的成本过高。

2.与外包商签订完善的外包合同 由于企业与外包商不属于行政隶属关系，所以必须要用具有法律效应的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，是直接关系到外包成败的关键因素。由于信息的不对称，外包企业处于相对劣势的地位，因此在签订合同时，应提高合同的完善度和针对性，规定好外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合同期限、工作进度、预期达到的目标、违约条例等等。另外，企业向外包服务商提供的信息中有相当一部分属于商业机密，这些信息一旦泄露，可能会使企业丧失竞争优势，因此，企业在实施人力资源外包策略时，既可以单独签订保密合同，也可以在人力资源外包合同中附加保密条款，通过保密条款或保密合同，限制外包服务商对企业商业机密的使用。

（三）外包关系维持阶段

1.保证企业在外包过程中的参与和监控能力

企业将人力资源外包出去后，虽然在某种程度上减轻了企业管理者和人力资源部门的负担，但不少的人力资源工作者会担心自己未来，此时规划好人力资源部门的定位至关重要。通过定位，使人力资源部门参与到外包过程中去。通过不断的参与，保持和提高企业自身的人力资源管理能力，提高人力资源部门的员工满意度，减少人员流失。最重要的是，作为与外包服务机构接触最为密切的部门，人力资源部门要承担起对外包服务的监控和评估职能。2.建立外包的风险预警机制

在我国法律体制不完善的前提下，企业在作人力资源外包决策时，应建立未雨绸缪的风险预警机制，对外包过程进行全面的策划，着重分析外包中可能发生的风险，估计风险的发生概率，估计其可能产生的后果，界定责任的承担者等。通过这种预警机制来预测和分析外包实施中的风险，加强前馈控制工作，从而使可能出现的外包风险降到最低。3.加强与外包服务商的沟通

6.企业人力资源管理外包模式分析论文 篇六

【摘要】在社会发展的今天，市场竞争力日益加大，企业要想在市场上占有一席之地，那么就必须创建新的管理模式，以求得发展。本文将通过对企业现状的分析，重点讨论在创新理念下的企业人力资源管理模式。【小清新】重要性现状新模式

企业的发展离不开人才、技术和客户，其中技术是企业内部的资产，客户是企业潜在的发展对象，而人把这两者连接起来，也就是说人是三者之间的主导因素，是企业生存和发展的核心。所以企业要想生存地更久，发展地更好，关键是对于人力资源的管理。

1人力资源管理的重要性

1.1与企业绩效直接挂钩

在对企业评价时，关键是看企业在一定期限内为社会创造的价值以及企业内部的收益。所以很多企业在年初或者是月初会制定相应的计划，作为在这一阶段内的奋斗目标。目标制定后，是靠人去执行的。企业的产出与收入的比例的大小，也就是企业的绩效是否符合之前的计划，关键还是看人是否去创造。因为人是为企业创造价值的主体，人是为企业提高收益的核心，只有企业创造了更多的价值，那么企业绩效才会增长，可见，为了企业的绩效，对于人的管理是多么的重要。

1.2与企业外部信誉及形象有关

工作和读书是一样的道理，很多家长在为孩子挑选大学的时候，除了考虑学校的教学质量之外，更多的关注学校的信誉和形象。与选择学校相比，人们在选择企业的时候有了更多的待定目标，薪资是求职者首要的考虑因素，除此之外，就是一个企业的文化内涵。而这里的文化包含的方面很多，其中就包括企业的信誉以及在外部的形象。若是从某个知名企业中走出去的员工，素质低下，惹人注目，那么外人对于这个企业的评价分自然是下降。因为外部的人没有深入企业内部，对于该企业的了解只是通过媒体或者是朋友时间的口耳相传，而一般人更多的是相信自己的眼睛和耳朵，若是看到了企业员工的不良状况，那么对于企业的印象分相对会低很多。

可见，良好的人力资源管理模式对于企业的生存和发展都有着重要的意义。企业的运行是一个过程，而人力资源的管理就是这个过程中的主轴线，但是在很

多企业中，管理模式并不尽如人意，存在多方面的偏差。为了企业更好的发展，关键是先认清其管理模式，了解其现状，纠正其错误，然后找出适合本企业发展的道路，为企业赢得更多的利益。知己知彼，才能长远发展。

人力资源管理方面的偏差多种多样，归纳起来可分为两个方面。一种情况在于员工本身，如员工的素质、所具备的专业知识以及在大环境下处理问题的能力；另一方面是管理基层员工的管理者的问题，他们在事情的分工上做的不够到位，导致事故发生后找不到相应的责任人，也会对企业产生不利的影响。

2人力资源管理的现状

2.1基层员工素质参差不齐

在企业内部，很多工作在生产流水线上的人都是来自偏远的农村或者是遥远的西部地区。由于地域的差异，他们的生活习惯不同，行为表现也有很大的差异，在这些人中，很少有人享受过高等教育，可以说是素质参差不齐。所以员工之间缺乏必要的沟通。长期处于这样的环境下，员工之间的热情就会慢慢磨灭，加上工作的辛苦，会使人情绪低落。而管理者更多的是关注企业的业务以及员工的工作效率。对于员工本身的素质或者是生活问题视而不见。科学研究表明，人的工作效率和人的情绪有很大的关系，同一个人做同样的事情，心情好的时候的工作效率明显高于心情失落的工作效率。所以对于这些素质差异较大的员工的管理以及刻不容缓。

2.2缺乏独当一面的人才

企业中有各种各样的人才，有的负责出勤，有的专门抓生产效率，有的负责对外联系……但是在现实中，问题远比想象的要复杂得多。当问题出现时，人们不知道应该将它归于哪个部门，于是就会出现推卸责任的混乱现象，这也是在一些外企中常见的症状。很明显，要是有这个人能够处理里里外外的问题，在企业中独当一面，那么企业中就会少很多的分歧与摩擦。但是这些独当一面的人才除了具备各种工作上的专业知识之外，还需要有冷静的头脑，懂得在混乱的情况下学会处事不惊。这样的人在现实生活中往往很稀缺，而社会以及国家在各个方面对于人才的需求都是永不止步的，人才去论走到哪里都是可以生存的。

2.3部分部门人力资源过剩

一般的企业会设立独立的部门，是为了分工明确，从而实现制度化管理。但

是在一个企业中，由于市场需求的变化，企业的业务总有淡季和旺季。企业在旺季时为了跟上相应的业务标准，会选择招聘一些人力资源，但是在淡季时，这些外来的人员还是在企业中上班，从某种方面来说，这些人员对于企业的贡献是不大的。不仅如此，有的企业在刚刚成立时由于考虑不周全，企业部门的设立会出现重合等现象，虽然称呼不同，但是实质是一样的道理。或者说一件平常的事件尅由一个部门完成，但是企业却设立了两个平行的部门，一旦部门设立较多，那么在处理问题的效率上就会大打折扣，客户等待的时间也会变长。

2.4员工积极性不高

很多员工上班时，都只是为了完成自己的任务，至于质量以及对公司产生的影响则不是很在乎，因为他们只知道自己的收益和付出有一定的线性关系。对于企业的业务，若是与自己无关的，则不会尽心尽力去完成。总体来说，在一些大企业中，管理人员有限，或者是基层的管理人员工作不到位，员工的积极性普遍不高，没有为企业创造更多的价值利益。心理研究表明，这些员工是否积极的心态是在一开始就定位的，若是在刚刚开始工作时就人心涣散，总想着偷懒，那么该员工在后续的工作过程中势必也会对企业产生不利的影响，从企业长远的发展目标来看，这样的员工应该及早被纠正，否者这样的态度不仅对企业不利，还会影响与其一起工作的其他员工，设想一下，在一个企业中，若是所有的基层员工都是态度不良，那么纵使企业之前有再高的信誉以及形象，也不能长远发展。

这些症状在很多企业中都有体现，尤其是一些中小型企业。所以我们需要认清人力资源对于企业发展的意义，然后再寻找解决问题的办法。从长远的目标来看，企业的人力资源管理应该分为内外部两个新模式，内部的管理需要抓实，员工之间团结一致，向着共同的目标奋斗；外部的连接以及联系也不能松懈，需要学习外界先进的技术，必要时配合人才的交流。只有内应外合，加上多年的经验，才能在市场竞争力的大前提下站稳脚跟，稳固发展。

3人力资源管理的新模式一（企业内部）

3.1重视知识创新，培养储备干部

创新在任何的方面都是适用的，对于企业来说，只有不断地吸收知识，储备养分，才能在必要的时候厚积薄发，为企业赢得长久的利益。很多企业看重的是经验，认为那些多年在同一个岗位上的人才能够胜任企业的职责，这是无可厚非的。但是社会在进步，知识在更新，为了企业更好的适应社会的进步。在知识创新方面，企业可以每年招聘一定的人数，作为储备干部。在企业中可以从小的工作做起，慢慢的累积知识，逐渐进步。就目前看来，就业人员中，大部分是应届毕业生，他们缺乏相关的专业，因为在学校学的理论知识和实际应用毕竟是有偏差的，所以这些招聘的人员对于企业的贡献可能并不大，但是只要经过认真的培训，从一些小事件开始做起，只要是和专业相对应的工作，结合该员工自身所学的新知识，相信会给企业带来极大的收益。

3.2分工细致明确，落实责任制度

责任的落实至关重要，一个大的企业中，来往的人数很多，每天要处理的事件也很多，在交流的过程中，难免会出现偏差，这时候就要层层追究，将责任具体落实。一个运行良好的企业应该有明确的分工和明显的层级制度，每个人都管理相应的区域，对应相应的责任。一个大的企业中，员工数量较多，为了更好的管理，可以分成多个组别，每个人都有自己的任务。当事故发生时，就要找到相应的负责人，只有做到这样，那么每个人在工作中才会认真负责，以避免麻烦的发生。若是责任制度不明确，在事故发生后找不到承担事故的人，那么恶企业的管理就会出现混乱的状态，更加严重的是，由于责任没有具体到个人身上，那么其他的员工也会出现效仿的现象，以至于企业进入恶性循环。

3.3明确奋斗目标，制定短期计划

心理学家表示，人们对于短期的计划的积极性会很高，而对于久远的或者是实现的可能性不大的目标就会出现迷茫的现象。鉴于这个因素，企业应该制定一些短期的计划，不仅如此，还需要让每一个员工都知道计划的来龙去脉，有条件的可以让他们积极的参与计划的制定。通过这样的方式，员工就会对近期的目标有一个大概的了解，那么在计划实行的时候也会轻松很多。曾经有人做过这样的一个实验，两个实力相当的人参加跑步比赛，其中一人在前天开车对赛程有了一定的了解，并在关键的地方坐了相应的记号，而另一个人却没有做任何的准备，只是跟着路线盲目的跑。比赛正式开始时，做准备的人很轻松的跑过了一个又一个的关卡，而另一个由于看不到尽头而中途放弃。道理很明显，制定短期的计划并为之奋斗很重要。

3.4实行奖励制度，提高积极程度

调查显示，企业中有20%的员工创造了80%的利润，这就是著名的2/8原理，这些员工被称为企业的核心员工，能够为企业带来相当大的收益，可以说，企业的运转靠的就是这些核心员工。作为管理者，应该时时关心这些核心员工，满足他们的所需，采取他们对于企业的建议。只有这样，那么这些核心员工就会认为自己的价值被体现，觉得自己被重视，他们才能在企业中安心工作。对于这样的人才，企业应该实行相应的奖励制度，明确他们为企业带来的价值，将企业的收益和这些核心员工的收益挂钩起来，提高员工的积极性。虽然企业暂时的利益减少了，但是从长远的目标来看，由于核心员工的存在，企业才能用最小的成本换的最大的收益。

4人力资源管理的新模式二（企业外部）

4.1加强多方合作，实现共赢

只有更好的团队，没有最好的个人，这句话在企业中同样适用。只有强强联合，才能变得更强。企业与企业之间应该相互合作，发挥各自的优势资源，在合作中进步，在进步中成长。企业的合作是多方面的，除了技术的交流还有人才的交流，企业可以相互交流人才，共同研发，共同进步。在交流中取长补短，发挥各自的优势，弥补自身的不足，学习其他企业的管理模式和个人技术。因为一个人的力量是有限的，一个企业的视野也是有边界的，在合作中可以借鉴先进的经验，摸清其他企业的状况，做必要的调研，从而为企业的后续发展出谋划策。

4.2改变招聘模式，吸纳创新人才

多数企业的招聘模式是陈旧的。一般流程是这样的：当某个岗位出现空缺后，部门经理会与人力资源部联系。人力资源再发出相应的招聘启事，希望找到适合该岗位的人才。经过一轮或者多轮的面试，新人可以有三个月的试用期，合格后正常上班，但是这个过程如果一切顺利的话，也要好几个月。若是新人工作表现不合格，那么还得花更多的时间去重新招聘，浪费了时间和精力。而美国军队的招聘策略就比较先进，他们采取的是积极主动的、持续进行的招聘策略。例如，他们总是在寻找着一些优秀的人员。长期以来，美国军队十分重视建立应征人员的档案，并在新一轮征兵中利用这些信息，这样可以舍去很多的麻烦就招到所需的人，一些大的企业也可以沿用这样的方式，为企业储备高科技人才。

4.3定期外出培训，学习先进技术

企业竞争的本质是人才的竞争。一些有远见的企业家逐渐意识到企业的发展离不开人才，在企业中叫做“人本投资”，人本投资的目的是为了学习先进的技术，再将这些技术应用于本企业的内部。有了一流的人才，就可以开发一流的技术，就可以创造一流的价值。调查显示，一个兴旺的企业中，“人本投资”和“硬件投资”的比例是1:1，也就是说，一个企业想要更好的生存，那么它的固定设备占了50%的资产，还有的50%的资产就是这些人才以及人才可以为企业带来的技术，这个原则在一些外企中已经得到验证，国内的一些大企业不妨借鉴外企的投资策略，定期安排相关人员去外国或者是外企学习一些先进的管理模式和良好的科学技术，以实现本企业又好又快发展。

小结：企业的运行靠的是良好的管理模式，而人的角色在企业中占据了相当重要的地位。若想企业实现长远发展，就必须注重人力资源的管理，只有人的角色扮演好了，共同向着企业兴盛的目标出发，那么企业才能够更好的发展。文章来源——海内论坛:

【参考文献】

7.企业人力资源管理外包模式分析论文 篇七

近年来, 随着国有大中型企业主辅分离进程的加快, 改制企业日益增多迅速发展, 为突破企业规模、经营范围的狭窄性, 改制企业亟需与时俱进、加快发展, 但目前国内的改制企业广泛采用由本单位人员管理的人力资源管理方法, 人力资源管理效率较低, 人力资源管理工作外包就成为现实解决这一实际问题的最切合实际的方法。

一、改制企业人力资源管理外包的动因

改制企业人力资源管理外包的动因分析:

1. 有利于企业生存发展

改制企业作为原国企主辅分离的辅业, 经营范围狭窄, 注册资金和现金流较小, 生存和发展的压力较大, 管理人员精力有限, 在这种情况下, 改制企业将人力资源管理中程序性、事务性的工作交给专业性的专业化外包机构完成, 有利于改制企业专注于核心业务, 提升企业竞争力。

2. 有利于降低管理成本

改制企业多为中小企业, 规模有限, 为压缩管理人员和费用, 人力资源管理岗位多为兼职岗位。外包不仅可以获取专业服务, 规范管理, 遏制随意的薪资、员工管理, 促进管理工作的公正性, 同时可以降低日常管理费用, 获取更高的成本收益率。

3. 有利于规避违规风险

改制企业要发展壮大, 在业务需要时要招收更多的临时性工作人员, 随着法律体系的健全以及员工民主意识的提升, 劳动争议和纠纷也会随之增多, 改制企业人力资源管理外包可以只管员工的使用, 将劳动合同、员工培训和劳动争议交由专业机构处理, 可有效控制违规风险, 提高工作效率。

二、改制企业人力资源管理外包的风险分析

改制企业人力资源管理外包基本分为三个阶段, 分别为决策阶段, 控制阶段, 评价阶段。

1. 决策阶段

决策阶段的风险就是外包服务机构的选择风险。目前。国内尤其是内地外包市场发育不完善, 开展人力资源管理外包服务的多是中介机构和人才市场, 专业化不强, 服务能力和意识远不能达到改制企业对外包机构的要求, 因此, 选择适合改制企业自身要求和条件的外包机构成为改制企业人力资源管理外包能否成功的基础和前提, 同时, 改制企业如果将全部人力资源管理职能外包出去, 容易造成内部员工心理与利益上的冲突, 引起员工抵触甚至是人才流失, 与人才吸引战略相悖, 也会增加内耗成本。

2. 控制阶段

改制企业在控制阶段的风险就是失控的风险。改制企业人力资源管理外包控制阶段应遵循的原则是:“有效管控而不是过分依赖“, 改制企业实施人力资源管理外包后将优势资源专注于主营业务, 长此以往, 企业会严重依赖外包机构, 企业发展受制于外部, 自主学习进步机会丧失, 也错过了很多创新发展的机会。同时, 企业过分依赖外包机构, 也可能造成商业机密的泄露, 甚至会给企业带来经营风险。

3. 评价阶段

企业人力资源管理外包合同结束后, 改制企业要对外包成果进行评价, 对企业人力资源管理外包阶段工作进行梳理和总结, 制定一定的堵塞管理漏洞的预案, 有效管控风险, 防止双方合作终止或者在企业想终止外包合同时, 外包机构以此为要挟给造成经济损失。

三、改制企业人力资源管理外包风险应对策略

1. 改制企业要选择适合自己的外包服务机构和项目内容

首先, 在改制企业人力资源管理外包选择阶段, 要积极依靠主业帮助推荐。改制企业在改制前的企业发展中, 与主业有着千丝万缕的关系, 而主业一般为国有大中型企业, 在人力资源管理方面和法律事务方面积累了丰富的人才和经验, 而有的主业为解决自身人力资源管理外包问题, 参股创办了相应的人力资源管理外包机构, 这应当成为改制企业人力资源管理外包的首要选择。其次, 改制企业要结合行业市场结构, 自身发展实际情况选择有效的外包方式和项目内容。一般来讲, 员工培训、社会保险、档案管理等日常性事务性工作都可以选择外包机构完成, 而企业文化、员工发展、绩效考核则应当由改制企业自我完成。

2. 改制企业要加强企业内部管理, 确保对人力资源管理外包有效管控

首先, 改制企业要加强企业内部的信息交流, 在将企业人力资源管理外包前, 管理层与员工有充分的交流与沟通, 征得员工的信任和理解, 在外包过程中, 对出现的失岗员工妥善安置, 对出现的冲突妥善处理, 保持企业平稳快速发展;其次, 改制企业原人力资源管理人员要转变角色, 尽快完成从参与者到监控者的角色转变, 避免对外包机构的过度依赖, 保持和提升改制企业自身的人力资源管理能力。

3. 改制企业要和人力资源管理外包机构建立相应的沟通机制和渠道

第一, 双方有明确的责任人和联系人, 双方责任人应有一定的职级要求, 双方联系人应要求定期交流沟通, 形成书面记录, 以此确保外包服务业务的正常进行。第二, 对外包服务业务应建立清晰的流程。对改制企业人力资源管理那些外包、外包的范围和程度、监控检查的范围以及相应的违约处理, 都要在合同中约定并明晰流程, 便于人力资源管理外包受控于改制企业。

4. 改制企业要建立人力资源管理外包风险预警和应急管理体系

首先, 改制企业要建立未雨绸缪的风险预警管理体系。使企业能时刻关注人力资源管理外包进程的变化, 从信息收集、风险监测分析到管理实施与评价等全流程对人力资源管理外包进行综合性评估, 防患于未然, 预防人力资源管理外包风险的发生;其次, 改制企业要建立事后处理的应急处理管理体系。应急处理管理体系是改制企业人力资源管理外包兜底的处理底线, 主要是为了预防不可预见的外包风险, 如:外包机构经营不善倒闭或恶意串通侵犯改制企业利益的行为等, 主要包括人力资源管理外包风险的设定、出现特定风险后的预案启动、问题的应对措施、相应的法律程序等。

人力资源管理外包对于改制企业是一个新的课题, 运用得当对于改制企业可以甩开包袱、专注于企业生存发展、做大做强、做专做精, 但不可否认的是至今仍存在着许多不确定的风险因素, 可以预见的是随着改制企业的发展壮大, 对于人力资源管理外包需求将会大幅增加, 因此, 改制企业应结合企业生产经营实际情况和自身发展需要, 选择适合的人力资源管理模式达到预期效果, 加快企业发展。

摘要：文章通过对改制企业人力资源管理外包动因的研究, 明晰了改制企业人力资源管理外包的风险, 进而提出防范策略, 从而指导改制企业正确进行人力资源管理外包。

8.简析企业人力资源管理外包 篇八

【关键词】风险；外包；人力资源

1.企业人力资源外包产生及发展

企业人力资源外包的出现是经济全球化以及科技迅速发展的必然结果。人力资源管理外包就是指企业从外部寻求可以从事内部人力资源管理职能的资源，本质是“包出”，把握企业人力资源管理首先应该明确人力资源管理外包的主要内容应当为非核心职能。将不涉及企业机密的，重复性比较高的管理工作委托给第三方人力资源管理外包服务机构代为处理，进而提升企业人力资源管理的水平，提高管理效率，降低企业经营成本，最终提高整体竞争优势。对于被外包的人力资源管理职能，产权依旧归企业所有，行使权则由人力资源管理外包商承担。人力资源管理外包的业务内容应以外包合约为依据，明确规定双方的权利、义务以及彼此的具体职责，同时包括费用等其他相关问题。外包商必须按照合约规定独立从事外包组织的人力资源管理职能，并且不受外包组织的影响，具有独立的决策权和工作方式，但其工作效果必须对外包组织负责。

企业人力资源管理外包的最大的优势首先是为了获取外部专业化的服务，其次是为了降低人力资源投资风险，然后是降低人力资源管理成本，最后是消除时间压力以及获取最新最全面的相关信息。通过人力资源管理外包，企业的人力资源策略与规划可以获得人力资源专业机构的意见和建议，获取最先进的人力资源信息管理技术，及时优化配置人力资源，提高生产效率，从而实现节约成本、降低风险的最终目标。企业的人力资源管理活动主要包括人力资源管理规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、员工关系管理、绩效管理六大模块。根据其战略重要性可将这些模块分为事务性活动和战略性活动，通常情况下，事务性的工作指的是那些对企业发展战略起辅助功能的业务单元，如招聘、甄选、培训、人事档案管理、员工关系等；与之相比，战略性活动则关系到企业的长远发展，是人力资源管理部门与企业高层管理者在战略层次上对企业人员的规划，如职位需求分析、工作分析等，抑或是对企业的发展会产生较大影响的，如绩效考核、薪酬福利等等。

20世纪60年代，在美国出现了企业资源外包这种管理模式，但是直到20世纪80年代这种模式才被大众所接受，走向专业化。美国在外包业务上的成功引来了其他国家的纷纷效仿，外包业务开始在日本、欧洲一些国家盛行起来。企业都成功地实施了外包策略，并因此在瞬息万变的环境中占领了领先地位。目前在世界上许多国家和地区，外包业务得到了极大的肯定和广泛的应用。目前全世界年收入在500万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。预计外包将在新世纪的头20年内以更快的速度增长，外包也将逐渐成为21世纪世界商业发展的新态势。我国外包业务的研究和实践虽然起步较晚，但发展势头迅猛。越来越多的企业已经开始认识到外包业务能够能为企业和经济发展所带来的良好效益，开始着手构筑企业的外包服务体系。外包业务正慢慢成为一种能够有效降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境快速应变能力的新型管理模式。

2.企业人力资源外包风险分析

由于企业面临着复杂多变的市场竞争，企业自身的竞争能力也有限，加上外包效果预测的程度不够充分，企业就很有可能在人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中，造成的实际外包结果与预期目标相背离，甚至整个外包活动失败。外包的过程是具有不同核心能力的企业间以利益为驱动的合作，是一个复杂多变的合作过程，存在着潜在风险，在决定选择外包业务的时候，预期的效益要与可能存在的风险需要同时考虑。

2.1我国的法律法规还不健全

目前来讲，我国的企业管理外包的还不成熟，国家的法律法规监督保障体制不够健全。对人力资源管理外包商的监管和约束应该在宏观方面运用法律、法规进行约束和规范。但在我国当前，人力资源管理外包行业的运作尚无完善的法律法规来规范，外包主体和外包合作者之间的权利和义务缺乏有效的监管，企业的合法权益保障不够健全，随着人力资源服务公司与机构的迅猛发展，个别出现非法操作、违规经营，外包服务商的诚信度受到非常大影响，如何建立有效的监督机制来监控人力资源外包商的行为和这种长期稳定的合作关系、如何有效规避、降低企业风险、健全法律法规，这是一个社会性的问题，不仅需要企业多加思考，更需要整个社会、行业和政府等多方面的协助和推动。

2.2企业人力资源外包管理体制不健全

我国企业人力资源管理外包市场仍处于起步发展阶段，尚未成熟。人力资源管理外包市场还没有发展到成熟阶段，相应的市场调节机制并不健全，并且稳定性相对较差，在出现市场动荡和突发状况时，必然会对外包服务商和企业造成一定的影响，并且这种影响是很难去预测和防范的。加上企业人在实施人力资源管理外包后，迫于合同的规定，外包商依旧有权力继续采用较为落后的方法对企业人力资源管理活动进行管理，在未获得外包服务商同意的情况下，企业无法改变外包方式和方法，这就会影响到管理的灵活性，继而影响到整个人力资源管理工作的效果。

2.3承包企业面临着来自外包商的风险

企业要把人力资源管理外包给外包商，就会使企业面临文化沟通方面的风险，企业文化是企业在长期发展过程中积累和沉淀下来的成果，一旦形成很难改变。如果人力资源管理外包商不能很好地理解和融入企业的文化当中去，也会影响外包的效果。企业在选择外包商的时候也面临着风险。企业很难在短期时间内对外包商各方面情况掌握得十分清楚，所以外包商是否有足够强大的专业执行能力，是否能够达到企业的要求，也存在着一定的风险。企业还应该防范个别外包商存在机会主义心理，尤其是当企业给与他们的报酬不能达到他们理想的水平时，这种心理和行为就更容易发生。

2.4企业自身存在着风险

企业对自身实际情况认识的不足。企业如果期待外包商提供优质的服务，首先要对自身的状况做出一个全面而客观的评价。有些企业管理者在外包前甚至不清楚企业真正的运行状况、员工的需求是什么，继而就更不会有明确的外包目标，这就导致在外包过程中不容易发现产生的问题。对外包商的调查了解不够充分。企业实施外包前如果没有对外包市场和外包商做全面而充分的了解，就不能按照外包的目标选择适合自己的外包商，这势必会造成外包准备的不足，这也是外包风险产生的一个重要原因。外包前没有进行全面、科学的成本效益分析。人力资源管理外包不仅仅是简单地从表面上看外包的费用和节约的成本，其成本效益包含很多个方面。企业实施人力资源管理外包前应该对成本和效益作一个全面而认真的分析，做到心中有数。如果没有全面、科学的成本效益分析，企业就无法了解外包过程中需要花多少费用，不知道人力资源管理外包的一些活动是否能够减少自身的成本，也极容易受到外包服务商的欺骗。

【参考文献】

[1]董重秀.人力资源管理的新路径——资源外包业务浅探[J].湖湘论坛，2005，（4）.

9.企业人力资源管理外包模式分析论文 篇九

挑战一

人事管理和用人成本上升

随着企业的人力资源管理的不断完善，其管理成本也在不断增加。许多中小型企业不得不在有限的管理经费中专门拨出人事管理经费，这样不仅增加企业的成本负担，而且会给企业带来管理上的隐患和风险。

解决之道：专业的人才派遣和薪酬外包

中心以专业的服务、优惠的价格为企业系统性解决合同签订、招退工手续、社保缴纳、住房公积金、薪酬核算发放以及档案保管等一系列繁琐事务。同时，中心还针对中小型创意企业推出了免费的薪酬外包服务。利用成熟的薪酬外包模式，为企业提供包括薪酬方案咨询、工资核算、工资发放、员工收入统计以及员工个人所得税代申报等服务项目。通过科学的服务流程，帮助中小型创意企业降低操作风险，保障企业员工的合法权益。

挑战二

缺乏系统规范的人力资源专业指导

通过调查显示，中小型文化创意企业普遍缺乏对国家劳动人事政策与法规的了解与掌握，尤其在《劳动合同法》实施后，企业在人力资源实务操作中极易因没有经验或对政策缺乏了解而形成被动局面，以致给企业带来严重的损失与后果。

解决之道：人力资源政策法规咨询与专业沙龙讲座

中心积聚资深的专家队伍，通过解读最新政策法规，为中小型创意企业提供专业的人力资源咨询服务，包括各类人事操作文本，包括劳动合同、劳动关系调整书、企业内部规章制度、劳动关系解除或终止书等管理专业文本服务；如今最热门的居住证及人才引进政策咨询服务；创意企业比较关心的专业职称申报及职业资格鉴定咨询等服务。同时，中心还提供企业HR交流的平台——“东方文化人力资源沙龙”，通过多种形式为中小型文化创意企业提供人力资源配置、社会保障、薪酬福利、绩效考核等一系列系统性的免费知识普及服务。

挑战三

人才招聘渠道有限

在接受调查的中小型创意企业中，有两类人才是创意企业最需要的。一类是高端的复合型人才，另一类是有专业背景的实习生源。由于这些企业的规模小、人员少，虽然对于人才有着较大的需求，但是缺乏招聘的渠道，导致中小型创意企业人才的匮乏。

解决之道：专业人才猎头和实践岗位推荐计划

10.企业人力资源管理外包模式分析论文 篇十

关键字：设计,流程,外包,人力资源,中小企业,企业,实施,员工,管理 发布时间：2010-06-29

【摘要】对“先天不足”,又面临许多发展困境的中小企业来说,实施人力资源外包是提高其人力资源管理水平,增强市场竞争力的有效途径。本文从实践的角度,对中小企业实施人力资源外包的流程进行了分析和设计,试图通过流程的规范,降低人力资源外包的风险,增强其有效性。【关键词】中小企业 人力资源外包 流程中国的中小企业,尽管其对经济发展的作用举足轻重,但由于外部环境和内部条件的影响和制约,其生存、发展面临许多突出问题。学界关注、研究较多的问题有两个:一是中小企业融资难的问题。由于资本市场的不完善和融资中存在的“抵押物少、财务账目不清、信用记录不足、单笔业务金额少、管理成本高、存在较大程度的信息不对称”等问题,中小企业存在严重的“麦克米伦鸿沟”①。二是中小企业人力资源管理存在的问题。由于诸方面的原因,中小企业人力资源管理的水平相对比较落后,已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。为破解难题,减低成本,提高效益,许多中小企业纷纷采用人力资源外包,将一些非核心业务外包出去,自己专注于核心业务的管理,从而大幅度提高自身人力资源管理水平,增强市场竞争力。1 人力资源外包的内涵与作用外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业,强化核心业务”的大背景下兴起的一种企业新战略手段。英国学者Gary Hamel和美国战略研究学者CIKI Prahaoad于1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《企业的核心竞争力》的文章,首次提出了“外包”这个词。外包(Outsourcing),直译为“外部寻求资源”,指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。人力资源外包就是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,提高管理效率。一般而言,中小企业实施人力资源外包,能实现以下三个目标:一是降低经营成本。人力资源管理活动历来被作为重大的成本中心,而通过人力资源外包可以精简企业内部人力资源管理职能人员,以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。二是促使人力资源部门职能的转换。随着人力资源管理对企业重要性的增加,企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过非核心业务的外包,可以使企业人力资源管理部门从作业性、事务性工作中解放出来,集中精力思考战略需要。三是获得优质人力资源服务。优秀的人力资源外包商通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以适用于不同企业的综合性专业知识、技能和经验,为客户做更为有效的人力资源管理工作。就中小企业而言,其人力资源外包内容主要包括员工招聘、员工培训、人事咨询、人才派遣等。这些基础性的事务性工作外包后,中小企业人力资源部门可以集中精力从事战略性人力资源工作,如企业文化、员工关系、绩效考核等战略性工作,从而提升企业的竞争力。2 中小企业人力资源外包存在的突出问题当前中小企业人力资源外包在我国还处于起步阶段,虽然积累了一些经验,但在实践当中还存在一些突出的问题。一是认识不统一。由于是一个新生事物,企业各方认识不一致,导致外包方案不能有效实施。如有的人担心实施外包后,使企业高度依赖外包商,导致企业人力资源管理能力的弱化,从而消弱企业的竞争力。二是人力资源外包组织不完善,流程有待改进。一些企业虽然寄很大希望于实施人力资源外包业务以降低企业运营成本,提升人力资源管理水平,提高企业整体竞争力,但并没有从制度上和程序上给予保障。企业没有一个完善的人力资源外包委员会对人力资源外包进行管理,也没有对人力资源外包的具体实施制订了详细的执行程序和建立监督机制。企业只是将责任划分给人力资源部门去落实,而人力资源部门在外包项目的实施过程中又往往忽略或者没有充分与生产、销售等部门进行沟通联系。这样,在人力资源外包实施的过程中,就很难取得协同效应,很难取得预期的效果。三是对忽略对人力资源外

包商的管理。人力资源外包商的好坏直接影响到外包的效果。目前,人力资源外包商的服务质量是参差不齐的,这使得企业在选择外包商时存在较大风险。比如,在人才派遣上,有些外包服务商经常不能按照要求的时间和人数安排足够的员工供企业使用,而且提供的员工质量也是良莠不齐,有的根本不能达到企业的要求。但有时企业又急于用工,所以不得不选用达不到要求的员工,这就给企业使用员工的部门造成很大的隐患。在生产过程中,由于员工不合格造成的品质问题不断出现,降低了工作效率,加大了管理难度。另外,许多中小企业在人力资源外包的实践中,对外包商只是简单地提要求、定任务,没有将外包商当成“自家人”看待,使得外包服务游离于企业,从而发挥不了应有的作用。四是外包员工的管理,监督不到位。一些生产性的企业,往往需要使用较多的人力资源外包员工(有的甚至占企业员工总数的70%)。虽然每个人力资源外包商都有相关的驻企业人员负责相关事务,但他们的工作质量达不到员工的要求,企业也没有实施有效的监督,员工满意度很低。人力资源外包员工每月都会有很多诸如薪资,住宿等问题,他们虽然及时反应给相关的人力资源外包商驻企业的管理人员,但往往不能得到满意的答复和解决,导致员工离职率居高不下。企业对这些员工的培训和培养都没有得到相应的回报。3 中小企业人力资源外包的流程设计为解决上述存在问题,规范中小企业人力资源外包活动,使实施人力资源外包的企业实现“降低成本、提高效率”的目的,应把握以下运作流程。(1)成立企业人力资源外包领导小组。该小组是企业实施人力资源外包的决策和实施机构,一般由企业高层和企业人力资源、财务、生产、销售、采购等部门负责人参加,必要时也可以聘请外部专家参加,以提供专业的咨询和指导。该小组的任务主要有三:一是加强宣传,统一认识。要使企业上下充分认识到开展人力资源外包的优势,从而统一思想,强化执行,形成合力。二是加强沟通,实现协同。人力资源部门作为外包战略的执行部门,要加强与用人单位的沟通,了解他们对外包员工的素质、能力的基本要求,以及运作过程中存在的问题,并及时向企业人力资源外包领导小组反馈,为正确决策提供科学依据。三是制定并实施符合企业实际的人力资源外包方案。(2)明确外包内容。尽管人力资源外包可以为企业带来很多好处,弥补其“先天性不足”,但是其带来的风险也不可低估。因此,在决策的时候要慎重考虑,三思而后行。理论上,人力资源外包的范围较为宽泛,几乎可以囊括所有的人力资源工作。但实践中,人力资源外包一般分为三大类服务:人力资源事务处理服务(主要包括薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管、人员派遣等)、人力资源咨询服务(主要涉及人力资源战略、人力资源规划、组织结构设计、岗位说明书设计、人力资源业务流程设计、绩效和薪酬体系设计、员工保留计划、e-HR规划等)、人力资源业务流程服务(主要涉及薪资管理、奖金与福利管理、绩效管理、招聘管理、培训管理等)。作为决策者,首先要判断的就是根据企业外部环境和内部条件,到底哪些功能适合外包,哪些不适合外包? [1] [2] [] [](3)发布外包计划。根据企业确定的外包内容,拟定详细的外包计划,包括进度安排、财务安排、人力资源外包的活动类型、人员安排及对外包商的要求、逾期要达到的效果等。总体来说,外包计划越详细越好,以便有意向的外包商有针对性地开展工作。外包计划制定后,要通过有效的途径和平台发布招标信息,比如可以定向发布,可以在企业的网站发布,也可以在外包专业网站发布,从而使企业外包需求有效到达外包商。(4)选择与评价。确定两到三家外包商进行最终比较,要求服务商提交方案,方案必须详细,要包括外包模式、服务项目、每个服务项目流程和报价、方案所涉及的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施和意外补救措施等。在这个过程中,企业要加强与外包商的沟通,为其提供相应的资料,或者邀请外包商来企业实地考察。在这个阶段,人力资源部门要广泛收集信息,对应标外包商进行考察,提出初步的评价意见,为企业人力资源外包领导小组决策提供依据。(5)确定外包服务商。选择合适的人力资源外包商,是外包过程中非常重要的一环。在确定最终的外包服务商时,要充分考虑三个方面的因素:一是考虑外包商的信誉与实力,其以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务;二是外包商与企业的匹配情况,外包商是否真正理解企业的需要,是否有足够的能力来解决企

业所需要解决的问题。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企业实际,能否帮助企业提高核心竞争力,降低运行成本。(6)实施与控制。通过外包企业的部分业务,可以使企业将精力集中于核心业务。但外包绝不意味着置之度外,放而不管,而是应该不断监控和评估外包服务商的工作进度和质量,以使其按协议要求不折不扣地办事,从而达到预期的目的。要处理好于外包商的关系,致力于和外包商建立长期合作关系,这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。作为企业人力资源外包项目的主要执行部门,企业人力资源管理部门还要及时将实施中和实施后的信息反馈给公司高级管理层,以便采取有效措施对人力资源外包商加以管理。因此,必须制订一个监控计划和项目进行中的监督方案,以保证外包的顺利进行。

11.企业人力资源管理外包模式分析论文 篇十一

一、人力资源管理外包的表现形式

人力资源管理外包是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签订合同,由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务,而企业支付给外包公司酬金的一种交易形式。人力资源管理外包的主要表现形式可分为以下四个层次：

1.与企业战略实施相关的外包。主要指带有战略性和全局性的外包，如为实施低成本战略，降低人力成本而采取的随人员外包而产生的管理职能外包，与组织瘦身和人力资源管理职能精简相配合的管理外包，以及为提高核心竞争力，整合外部人力资源而采取的战略联盟式外包等。

2.与人力资源管理技术相关的外包。如:企业人力资源管理系统设计、电子网络及人力资源管理系统设计与维护的外包等。

3.与人力资源管理职能相关的外包。如:人事代理、人事派遣、人员招募、管理咨询、员工培训、薪酬福利和安全健康项目的外包等。

4.与员工关系管理相关的外包。如：雇佣契约管理、职业生涯开发、劳资争议、工作生活质量项目的外包等。

企业通过人力资源管理外包可以获得如下优势:帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心战略性工作，从而提高人力资源管理的高度和核心竞争力;规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性和科学性起到促进作用。获取先进管理技术和整合外部人力资源专家，提高速度与效率;降低经营成本，改善经营绩效，避免大量投资于人才所带来的不确定风险。简化流程，节省时间，提高员工的满意度，降低人才的流失率。

二、人力资源管理外包的风险因素分析

企业人力资源管理外包并不是一本万利的事情，事实上，它在为企业带来竞争优势的同时，也存在着不同程度的风险。

1.法律方面的风险。目前我国尚无完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说，更是无章可循。有的只是国内外一些大企业的探索先例，所以法律风险是人力资源外包最大的风险。

2.选择外包服务商的风险。选择人力资源管理外包服务商的目的通常是为了降低企业运营成本和提升核心竞争力。它要求外包服务商有优秀的服务文化、先进的管理技术和拥有资深的管理专家队伍。外包服务商能够跟上企业的扩张步伐，特别是在购并和地域扩张等发生时。然而，由于服务的无形性和不易考察，企业无法真正了解外包服务商的经营业绩、管理能力等。另外目前我国的人力资源管理外包化、网络化程度不高，人力资源中介机构缺乏真正职业化人力资源管理者，一些外包商服务质量欠佳。这样企业在选择外包服务商时如有不慎，将带来严重的损失。

3.企业商业信息安全方面的风险。人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密，这些秘密一旦泄露给竞争对手，将给企业造成极其不利的影响。在企业采取人力资源外包之前，必须进行全面深入的分析，正确界定哪些职能适合外包。外包后如何与接受外包业务的专业人员进行信息交流，与外包公司顾问进行信息交流的范围和深度应如何把握，使他们既能了解到企业的现状和要求，又不至于泄漏企业的商业机密。

4.合同管理方面的风险。将人力资源管理工作外包，企业与接受外包业务的服务商必须签订一系列的合同或协议。由于外包商是一个外部独立运作的法人实体，和企业间是一种合作伙伴关系，而不是隶属关系，因此，对外包服务商的控制力度极其有限。另外，由于缺乏可操作的严格的监控措施，外包服务商可能不完全兑现原先的承诺，而降低服务质量，以获得更多的利益。

5.企业文化融合的风险。人力资源外包在一定程度上是企业与外包服务商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包服务商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起企业员工的不满。尤其是许多外资人力资源外包服务商，由于政治、经济、文化上的差异，他们常常“水土不服”。

6.企业员工方面的风险。外包对于企业和员工是一种变革，原来的管理流程、权责分配及员工的职业发展定位都会有不同程度的改变，员工随之就会产生各种顾虑和猜疑，影响工作情绪，企业运营效率下降。企业通过职能外包可能会在短期内获得竞争优势，但从某种意义上说它也失去了组织职能工作改进或完善的机会，也可能因对外包服务公司的依赖而使企业因缺乏柔性与变革力导致长远发展受限。

三、人力资源管理外包风险的防范策略

1.预测与识别人力资源管理外包风险。企业在做出人力资源管理外包决策前，首先要考虑企业究竟应不应该实施人力资源管理外包;应将哪些人力资源管理工作进行外包;如果外包合作失败后，会给企业带来怎样的风险;企业又该如何应对这些风险;企业只有从外部环境和内部条件出发，认真预测外包过程中可能存在的风险，并预测风险会以哪种方式出现，出现时会给企业带来怎样的影响，才能很好地应对风险。

2.谨慎选择人力资源管理外包项目。企业在进行人力资源管理外包决策时，需要谨慎考虑外包项目。确定哪些人力资源管理的内容适合外包，以及外包后与对方进行信息交流的范围和深度等，并在外包合约结束时，妥善处理与外包商的关系，使他们既能了解到企业的现状和要求，又不至于泄漏企业机密。一般来讲，涉及企业核心竞争力，以及商业安全性的业务不宜外包;工作分析、岗位描述、员工招聘、培训与发展、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。比如企业对员工进行的各类在职培训，国家法定的福利制度如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出去。

3.选择合适的外包服务商。如何选择服务商是人力资源管理外包中最关键的问题。一般应从以下几个方面来考虑：首先要考虑外包的价格。人力资源管理外包的目的之一就是为了节约成本，如果成本高于企业自己承担业务的成本，则不必外包。其次是服务商的信誉和质量，选择服务商时，必须确信其可靠性。寻求服务商时要选实力雄厚，信用记录好的公司。此外企业在自身竞争优势较低，且有足够的外包服务商可供选择时，可以选择短期合作，一旦有问题发生，能够迅速地更换，有效地转移风险。

4.管理好人力资源管理外包合同。由于企业与外包服务商的非行政隶属关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包服务商合作的基础，是维持双方合作关系的可靠凭证，是直接关系到外包能否成功的关键因素。通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括；外包的具體业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、预期所要达到的目标、因违反协议而应受到的处罚等项目。签订外包合同是企业与供应商关系建立的开始，企业必须保持对整个外包过程的控制。为此，企业应建立人力资源管理外包风险的预警与监控管理体系，密切与服务商的联系，及时、迅速地预测、把握风险动态。企业人力资源部门要建立起对服务商的评估机制，在外包过程中不断地进行评审、反馈和沟通。同时在信息安全的保障方面，人力资源部门应当与相关部门进行协作，建立起文件管理和信息安全保障机制，避免机密信息的外泄。

5.建设新型企业文化。人力资源管理外包后，企业为适应组织结构及管理手段的变化，需要建设新型企业文化，这是一种以灵活、包容、协作为原则的文化，也是企业协调外来文化与企业内部关系，团结员工，共同发展的基础。为避免不同文化冲突，减少内部员工对外来文化的抵触，企业人力资源部门必须做到预先估计外来人才所带来的文化冲击，如果外来人才所持理念对企业原有文化冲击过强且对企业的发展并无太大推动，可选择放弃对该人才的使用。此外，企业人力资源部门必须帮助内部员工理解并逐步接受工作管理理念的差别，避免员工对新进人员产生抵触心理。应关注员工的工作状态，激励员工发挥自身特长，帮助员工实现合理要求，并协助外包服务商对员工进行培训，从而确保员工全身心地投入工作，提高工作效率。

12.企业人力资源管理外包模式分析论文 篇十二

人力资源管理外包指的是企业根据企业人力资源以及企业的实际情况, 将企业人力资源管理工作中的某一项或者某几项职能外包给其他组织或者其他企业进行管理, 以专注于企业人力资源的核心战略管理上去, 从而实现企业效益的最优化和最大化。

二、人力资源管理外包存在的主要风险问题

(一) 文化冲突导致的风险

人力资源管理外包主要牵涉到企业与外包商的人力资源整合, 会面临由于企业与外包商之间的价值观和企业文化的差异而带来一定的冲突, 从而弱化了企业固有的企业文化对于员工的激励作用。外包商秉持的价值观如不能和企业的固有文化进行很好的融合, 容易导致服务质量和服务的效率降低, 从而易于导致员工的流失。这样不仅使得外包达不到预期效果, 还会对公司未来发展造成严重影响。

(二) 经营安全以及信息安全导致的风险

一般情况下, 企业在进行人力资源外包的过程中, 势必会将企业的大部分信息告知外包商, 以便于更好地合作, 如企业的发展战略、企业的组织架构、企业的人员状况等, 这其中有一部分事关企业的发展。企业如果外包的职能越多, 势必所泄露的企业信息就越多, 从而会对企业的发展和生存造成潜在的风险。一旦企业机密泄露对企业的危害是非常大的, 而相关部门还没有制定相关的法规来规范企业与外包商的行为。

(三) 人力资源外包商选择存在的风险

企业在人力资源外包的过程当中, 企业一般很难对于外包服务上的背景、资质、企业文化等方面的信息准确了解到, 而且目前人力资源管理服务机构存在从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等问题。另一方面, 企业人力资源部门的相关领导人一般没有时间和精力去了解外包商的实际运作的状况。

(四) 成本估计失误, 容易产生潜在的高额成本风险

企业推行人力资源管理外包, 主要考虑到节约成本, 减少相应组织机构的设置和人力成本的开支, 从而降低企业经营的成本。但是, 在外包的过程中仍然会存在潜在的高额成本, 主要在于外包过程中, 外包商需要对企业的各个岗位和职员进行全方位的了解之后, 才可能制定出适合本企业的方案, 在这过程中就隐藏着巨大的沟通成本。

(五) 企业的发展阶段和企业自身的实际情况会产生一定的风险

企业的不同发展阶段以及企业的实际情况对于人力资源管理的要求是不一样的。由于企业自身能力的缺陷, 在进行企业外包活动时, 往往会面临自身决策能力不足、监管不到位从而导致失控的风险。

三、人力资源管理外包的风险控制

(一) 实施人力资源管理外包前的风险控制

1. 外包内容的选择。

企业必须明确人力资源管理外包的定位问题, 人力资源管理的外包只是为了降低成本, 减少企业机构的设置。因此, 要将人力资源管理的六大模块的职能全部进行外包是不可能的, 也是不现实的, 尤其是企业战略性的职能是一定不能外包的, 很容易导致企业机密的泄露, 增加企业的成本。理性的做法应当是将事务性的工作外包给服务商, 使得企业人力资源管理者能够有更多的时间和精力化放在企业具有战略高度的核心职能上去。

2. 外包商的选择。

对外包商的选择, 要在考虑价格情况的基础上, 选择与企业自身实际情况相称的外包商。企业应当对外包商的背景、专业能力、人员资质、客户群体、承担过的外包项目的绩效、企业文化特征以及财务状况等方面深入调查。

(二) 在外包服务过程中产生风险问题的主要控制措施实

1. 签订详尽周密的外包服务合同。

企业在进行外包活动时, 向外包服务商提供的资料当中有一部分是涉及到企业的商业机密的内容, 这部分信息一旦泄露势必给企业带来不良的影响, 因此, 签订严密和详尽的合作合同, 严格规范外包商的外国服务行为显得尤为重要。此外周密的合同不仅有助于合作达到预期目的, 并且从法律上保障双方权利和义务。

2. 进行有效监督, 加强动态管理。

首先充分发挥企业内部人员的监督作用。企业人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能, 定期开展外包服务调查工作, 并及时将意见反馈给外包商, 同时协助、配合、监督外包商对问题进行整改, 从而提供服务的效率和效果。此外, 可以在适当的时候, 引入第三方监理, 对外包项目的进度和质量进行实时监督, 保证外包项目的成功运作。

3. 建立有效的激励约束机制。

激励约束机制可以有效防止道德风险问题的发生。企业在设置外包商的报酬的时候, 应考虑其得到的报酬和企业承担的风险的平衡, 这样建立起来的双赢和责任共担的激励机制才能够良性运转。

(三) 人力资源管理外包合作结束时的风险控制

1. 责任不明确所导致的风险。

外包活动结束之后, 外包商需要将之前外包的工作内容重新交回给企业。在工作的交接过程中, 容易出现责任的划分不明确等问题。若是在责任方面处理的不好的话, 很容易造成僵持状态, 影响到工作的交接, 还可能会造成机密的泄露。

2. 向独立管理过度的风险。

当企业不在进行人力资源管理外包时, 就必须要面临重设相应的人力资源机构以及配备相应的人力资源管理专员。然而, 这一过度并不容易。企业需要配备合适的人力资源管理专员, 根据企业实际状况, 制定相应的企业人力资源管理政策, 并且将人力资源管理活动重新纳入到企业的管理活动中来。