全面预算管理研究综述

2024-12-21

全面预算管理研究综述（精选8篇）

1.全面预算管理研究综述篇一

摘要：全面预算管理是实现医院由粗放式管理转变为精细化管理的重要途径，对于提升医院的整体经营管理水平具有重要的作用。本文首先分析了在医院内部实施全面预算管理的必要性，进而详细介绍了在医院内部构建全面预算管理体系的具体措施，可以为医院全面预算管理工作的实施开展提供合理的参考。

关键词：医院；全面预算管理；体系

全面预算管理作为一种现代化的管理手段，对于强化医院对自身的内部控制管理，合理的配置医院内部的卫生及财务资源，降低医院经营管理成本，控制医疗费用增长等方面具有重要的规范约束作用。然而，由于全面预算管理是一项系统性的工程，需要医院内部各个部门的协调配合完成，因而增加了全面预算管理的难度。进一步的规范医院全面预算管理水平，充分发挥全面预算管理对医院日常经营管理的激励与约束作用，已经成为医院管理的重要内容，这对于提升医院的公益服务效率质量与水平也具有重要的作用。

一、医院全面预算管理的必要性分析

医院的全面预算管理主要是指按照医院的经营管理目标以及整体规划，通过相应的预算预测与决策，对医院内部的各项经济活动通过预算的方式进行安排，并通过预算的控制调整以及分析考核等一系列的手段，最终实现全面预算管理目标，在医院内部实施全面预算管理的作用主要表现在以下几方面：

（一）全面预算管理是加强医院内部控制的有效途径

在医院内部采取全面预算管理的方式，与传统的预算管理模式相比较，将预算管理的责任落实到了医院内部的各个科室，实现了全流程的预算控制。这有助于严格按照预算指标对医院内部的各项收入及开支进行全程的监督管理，既可以确保医院预算管理目标的实现，同时也起到了加强医院内部控制管理的作用。

（二）全面预算管理是强化医院内部沟通的重要手段

医院的全面预算管理一般是由医院内部的财务部门主导，医院内部各个科室共同参与到预算的编制、执行以及管控，更加注重内部各科室全员的协同配合，因而采取全面预算管理的模式，加快了各项经营管理以及财务信息在医院内部的沟通共享，对于指导改进医院的经营管理决策非常有利。

（三）全面预算管理是确保医院经营管理目标实现的关键

全面预算管理往往采取责任化管理的模式，通过配合采取必要的预算绩效考核，可以有效地调动医院内部各个科室及职工，严格执行全面预算，是对医院经营管理目标的细化分解，对于确保医院经营管理目标的实现也可以形成有力的推动。

二、医院全面预算管理具体实施策略

（一）完善医院全面预算实施的组织管理

全面预算管理不同于传统的预算，需要医院内部各个科室的协同配合。为了提高医院全面预算管理的层次，应该在医院内部成立由院领导负责的全面预算管理委员会，统一调度管理全面预算工作，并下设全面预算管理办公室，负责完成全面预算的编制、执行以及考核。同时，为了提高全面预算管理的效率，应该采取归口管理的方式，在医院内部设立预算归口部门，器械、人事、耗材、机械、药品、总务等归口部门，负责全面预算管理相关事务。此外，在全面预算管理的组织体系设置中，还应该明确具体预算管理责任部门的职责权限，确保权责清晰，各项管理措施有效落实。

（二）完善医院全面预算管理的制度体系

在医院内部实施全面预算管理，应该严格按照国家的预算法、医院财务制度等法律法规以及行业规则等完善预算管理的制度体系。首先应该明确医院全面预算管理制度，对预算的组织、编制、监督、执行报告以及分析考核等进行明确规定。其次，应该落实全面预算管理的具体实施细则，特别是对医院全面预算管理各个流程的相关工作标准要求等进行明确。此外，还应该落实全面预算管理的各类配套制度，诸如开支标准、物资设备管理办法、药品管理办法、差旅报销办法、接待管理办法等相关的配套制度。

（三）提高医院全面预算的编制水平

全面预算的编制水平对于预算的具体执行效果有着决定性的作用。在医院全面预算的编制阶段，应该具体明确预算编制的主要内容，即对医院的总预算（收入预算与支出预算）、归口预算（人员、药品、设备、基建预算）、责任预算（业务、科室收支预算）等。在全面预算的编制方式上，一般采取上下结合、分级编制汇总的原则，首先确定全面预算目标，并将目标分解至预算责任部门，再由各个科室结合实际编制后汇总至归口部门，在综合平衡以后形成医院的整体预算，经审批以后执行。在预算的编制方法上，应该综合采取零基预算、增量预算、弹性预算等多种预算编制方法，以提高预算编制的合理性。

（四）加强对全面预算执行的监督管理

为了真正实现全面预算管理的效果，在医院的全面预算执行过程中应该加强监督控制，全面预算管理部门应该重点通过对月度报表、预算执行数据、经济活动数据等对医院全面预算的执行情况进行分析，并根据全面预算计划进行差异比较，及时总结在全面预算管理过程中存在的各种问题，以动态监控管理的方式，确保各项预算指标得到有效地执行，防范超预算支出行为的发生。此外，为了提高医院全面预算执行效率，在全面预算执行过程中，应该尽可能依靠医院内部的信息管理系统，将财务、会计、预算、成本以及业务等平台联接，提高医院全面预算管理的效率水平，确保各项预算管理措施的有效执行。

三、结束语

在医院全面预算管理的落实实施过程中，医院管理部门应该结合自身的实际情况完成预算的编制，提高预算的科学化水平，同时加强预算的执行控制管理，真正发挥全面预算管理应有的规范约束作用，提高医院的整体经营管理水平。

参考文献：

[1]王馨。刍议公立医院预算管理[J]。行政事业资产与财务，2014

[2]孙孝钢。公立医院预算管理问题研究[J]。中国卫生资源，2013

[3]吴欣。新医改形势下开设医院预算管理课程的探讨[J]。西北医学教育，2013

2.全面预算管理研究综述篇二

1922年美国芝加哥大学教授麦金西 (James O.Mckinsey) 出版了《预算控制论》一书, 基于控制的理念, 重新梳理了企业全面预算管理的理论与相关的方法, 并指出预算控制可以像运用于政府组织一样, 运用到现代企业, 这是企业全面预算管理理论开始形成的标志。

(一) 现代理论对企业全面预算的影响研究。

20世纪50年代以来, 西方学者在现代理论的影响下, 开始注意运用经济学原理来解释预算管理方面的行为特征。Argyris (1952) 对美国四家制造业公司的高级管理人员及中层会计从业人员进行了调研, 经过整理数据分析后发现, 人员的部门、身份差异会导致预算的执行情况存在很大差异, 使企业内部各部门不够和谐统一, 影响预算的执行。为了能够使编制的预算更好地被理解与执行, 他提出“预算参与”的新理念。Onsi (1973) 的调查结果表明, 80%以上的下级工作人员在编制预算的时候, 会做出比自身实际水平低的预算, 例如低估收入与利润, 高估成本与费用。他基于代理理论进行分析, 将预算编制看作上下级博弈的过程, 由于实际情况中, 下级工作人员通常比上级掌握更多的影响业绩的实际情况, 如自身努力程度、实际工作能力等, 所以很可能出现企业确定的预算目标低于下级自身能力水平实际可以达到的部分, 即出现“预算松弛”现象。Onsi (1973) 认为“预算松弛”现象的广泛存在导致企业资源不能得到最优配置, 无法发掘企业获利的潜力。Weitzman (1976) 的研究验证在不确定情况下, 基于预算计算的报酬, 能减少基层工作人员隐瞒或低报工作业绩的动机。此理论验证后的合理应用, 有助于促进基层工作人员真实信息的披露, 从而依据合理的信息对企业进行预算的编制。Shields和Young (1993) 基于代理理论, 假设从下至上参与程度的不同是由于信息传递过程的潜在好处不同造成的, 此假定的论证意味着编制预算的成功关键在于上级工作人员怎样引导下级工作人员披露出真实有用的信息, 达到双方共赢的目的。Kerry Jacobs (1995) 通过对企业管理层进行深入采访、调查后发现, 预算与组织结构有一定关系。他认为预算沟通了内部结构与外部环境变化, 起到桥梁的衔接作用。Jerold L.Zimmerman (2000) 认为企业全面预算管理不仅为一项决策制定活动, 更是一种重要的管理活动, 它对企业未来经济活动进行预测以此制定决策, 同时也要对决策活动加以控制。Theresa Libby (2001) 进行参与实验, 实验者被要求完成一定的工作, 但并没有参与预算的机会。他通过与其他参照实验进行比较从而确定工作目标是否公平。结果表明, 预算目标不公平性会导致工作业绩低下。Margaret Ponn、Chard Pike、Dean T Josvold (2001) 在对我国香港的一家提供公共基础设施的公司进行调研后发现, 当有着共同预算目标的团队组织中出现不同的意见时, 大家更愿意进行公开讨论, 互相协调, 找到解决问题的最优方案, 这样的结果使得大家的团队意识很强, 并且使预算的理念能够更准确得到贯彻, 全员参与的形式提高了团队的工作效率, 进而优化了预算的编制, 使预算得到更好的贯彻执行。

综上所述, 国外各时期学者将出现在不同时期的管理理论引入企业传统预算, 将预算管理与代理理论、社会心理学、管理学、经济学等相互渗透, 形成新的预算管理模式。在这些研究过程中, 管理模式均是深入到预算编制与实行的具体工作中, 并且不再仅仅局限于企业财务, 而从更宽的角度扩充企业预算, 向决策靠拢, 具有较强的应用指导价值。

(二) 企业全面预算管理的发展困境。

20世纪80年代中期以来, 美国等西方国家的经济全球化和高新技术的发展明显加快, 消费者主权意识也空前强化, 从而使得预算或财务控制暴露出弊端 (Kaplan, 1987) 。与此同时, 全面质量管理、业务流程再造、平衡计分卡、作业管理法、标杆法等富有启发意义和实践意义的管理工具日益盛行, 严重威胁了传统预算管理工具在企业内部管理中的核心地位。在这种背景下, 各国学者对全面预算管理模式的发展出现了两种相反的态度, 一是“改进预算”系统, 它将问题的焦点定位在预算的计划制定层面上;二是“超越预算”系统, 它将问题的焦点放在预算的业绩评价上。20世纪80年代以来, Margaret.A.Abernethy、Peter Brownell首次将焦点定位于企业面临战略变化时预算所能起到的作用。他们通过建立理论模型, 验证战略目标、预算方式与企业业绩的关系。据研究结果, 他们提出“交互式预算”可以弱化战略变化给企业经营带来的不良后果。Kaplan和Norton (1996) 利用平衡计分卡将传统预算与战略、非财务指标联系起来, 增强预算的适应性和灵活性, 形成Kaplan预算模式。Peter Pyle (1997) 首次提出零基预算的现代管理理念, 并在企业预算管理中进行应用, 极大地推动了企业预算管理方法的进一步发展。零基预算强调预算的“计划性”, 偏重于长期和整体的思想观念, 改变了传统企业预算孤立的格局, 而将其与决策相结合。企业预算管理与决策相结合, 推动了企业全面预算管理的发展, 进而提升内部管理能力, 使企业得到迅速发展。改进预算主要思想是对传统预算管理模式进行“批判性接受”, 也就是说, 既不能全盘否定现行预算管理, 也不用另起炉灶, 而是将一些新型的管理工具引入到传统预算管理中来, 围绕现行预算管理模式进行改革, 组合出新的预算管理模式。在“改进预算”的思想影响下, 先后出现了零基预算、作业基础预算、项目基础预算等, 虽然这些方法在某些方面有不可比拟的优势, 但其实行约束条件过多, 对企业环境有很高要求, 因此, 未能被企业广泛采用。欧洲学者Jeremy Hope、Robin Fraser (2003) 研究放弃传统的预算管理方式并找到合理的新方式来代替原有预算管理。他们的观点是基于对欧洲许多未采用或者以前采用如今放弃使用预算管理的公司进行研究后得到的, 他们提出放弃现行预算的“超越预算”系统, 其核心思想主要是两个“超越”:一是超越现有的业绩评价系统;二是超越现有组织架构, 通过分权增强组织的适应能力。这两位学者的“超越预算”思想的提出, 在理论界和实务界都引起了较大的反响。超越预算是指放弃编制预算来评价组织的业绩, 将各个层次的决策以授权的形式进行权利分化。

以上国外的研究, 从不同角度诠释企业全面预算管理的发展进程, 指出了预算管理由于实践与理论的不匹配所面临的困境。当然, 其中一些观点也存在较为明显的局限, 比如“超越预算”中提出的放弃编制预算, 采用后期的非财务性指标进行企业业绩评价。此观点的局限性在于, 没有预算的情况下无法系统、有效地监督那些没有直接勾稽关系的非财务性指标, 至少目前没有比预算更加合适的指标工具。笔者认为, 尽管预算管理在不同企业产生的效果有所不同, 但就企业管理而言, 预算管理工作起着不可替代的重要作用。著名管理学家戴维·奥利曾这样肯定预算管理, 它是“为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。

二、国内研究现状

我国学者对企业全面预算管理理论的系统研究起步较晚, 大约于20世纪90年代开始展开, 迄今已取得长足的进展。

(一) 关于全面预算管理内涵的研究。

王斌 (1999) 提出, 全面预算管理体现的是“权利共享下的分权”, 预算本身不是目的, 更重要的是作为企业战略与公司经营业绩之间的联系工具。汤谷良、李苹莉 (2000) 从经营机制角度理解预算管理的内涵, 指出预算管理决不只是财务部门的事情, 而是企业综合的、全面的管理, 企业健全的预算管理制度是完善的法人治理结构的表现。潘爱香 (2003) 认为, 全面预算管理是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系, 通过其监督、激励及分配功能, 能够解决企业的内部管理问题, 全面预算管理是企业综合的、全面的管理。张长胜 (2004) 认为, 全面预算管理就是对企业预定期内的经营活动、投资活动、财务活动, 进行合理的规划、预计、测算和描述, 并对其执行过程与结果进行控制、调整和考评等一系列管理活动。何瑛 (2005) 认为, 全面预算管理综合了现代管理思想, 集适当的分权、明确的授权和合理的评估于一体, 整合企业各种资源, 进而实现企业资源优化配置, 高度协调各级工作人员, 贯彻企业战略目标的现代企业管理模式。焦勇 (2008) 认为, 全面预算管理是企业以战略为指导, 为实现企业经营目标而开展的对企业全部经营活动过程所需资源进行合理配置以使企业整个的经营活动处于受控状态的管理机制。扶群英、彭小平 (2010) 认为, 全面预算管理是建立企业战略方针来有效管理企业的机制, 从而对公司未来的经营活动和财务活动等情况进行预期, 控制并安排企业营运情况, 随时监测公司的状况, 及早发现问题并提出有效的解决方案。郭颖 (2012) 指出, 全面预算管理的起点是实现企业经营目标, 通过评价企业的生产、经营等情况, 制定一系列量化后的企业未来一定时期内与筹资活动、投资活动以及经营活动有关的预算, 进而监控和协调企业执行预算的一种企业管理模式。

(二) 关于全面预算管理模式的研究。

王斌 (1999) 最早提出预算管理模式并进行讨论。他为了便于理论分析, 假定预算管理模式中的企业为单一产品生产企业, 基于生命周期理论, 将预算管理划分成四种管理模式。在企业初创期, 以资本预算为起点的预算管理模式;在企业增长期, 以销售为起点的预算管理模式;在市场成熟期, 以成本控制为起点的预算管理模式;在衰退期, 以现金流量为起点的预算管理模式。这种模式的划分比较新颖, 但明显忽略了利润预算。利润是企业存在的理由, 利润预算不容忽视 (于增彪、袁光华、刘桂英、邢如其, 2004) 。董伟、张朝宓 (2001) 根据江苏省电力公司预算管理的发展、演变过程, 概括出四种预算管理模式, 分别为:生产技术财务计划模式、目标利润———目标成本管理模式、全面预算管理模式和电脑网络支持下的预算管理模式。于增彪、袁光华、刘桂英、邢如其 (2004) 提出“中国式”预算管理系统模式, 该模式按照企业所有制形式和产品或服务的供求关系, 结合财务会计、战略、平衡计分卡、非财务指标、奖惩制度等, 将预算管理分成产能导向、销售导向和利润导向三种模式 (于增彪、梁文涛, 2002) 。梁莱歆 (2007) 根据对企业研发预算管理的调查, 认为研发预算管理应树立资源有效性与价值链思想, 提出建立契合企业研发特点的动态预算管理模式。梅刚 (2013) 鉴于国资委自2010年起对中央企业全面推行EVA考核体系, 结合胜利油田的实践, 提出建立以EVA为导向的预算管理模式。

(三) 关于全面预算管理体系构建的研究。

汤谷良、李苹莉 (2000) 分析了以销售量、目标成本、现金流量和目标利润为中心构建的不同侧重的全面预算管理体系, 他们认为, 各种模式下的预算管理体系并不是相互排斥的, 大型企业集团可以以一种模式下的体系为主, 其他为辅, 形成综合的、系统的全面预算管理体系。于增彪 (2004) 结合国外成功经验及我国实践, 提出了我国集团公司预算管理体系。他认为全面预算管理系统应该由编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证 (或内部审计) 和技术支持等八个模块组成, 每个模块都有技术、组织、行为和环境四个层面。前五个模块形成预算管理循环, 后三个模块是全面预算管理的运行条件。何瑛 (2005) 认为全面预算管理体系是以企业战略为导向, 应该包括十个模块, 分别是:组织体系模块、目标设定模块、编制模块、执行模块、计量模块、分析模块、反馈模块、调整模块、考评模块和管理及技术支持模块。他指出, 全面预算管理体系若得以真正落实、运行并发挥作用, 可以创造管理效益, 最终实现企业价值最大化的目标。魏春奇 (2007) 结合新《企业财务通则》和《中央企业财务预算管理暂行办法》提出了构建企业全面预算管理体系。他认为, 企业始终应关心的问题是预算诱发的行为是否与其战略目标一致。许蔚君 (2010) 指出传统预算管理体系与企业战略目标脱节, 应构建战略预算管理体系, 主要方法是利用作业分析法编制基础预算, 利用平衡计分卡将战略转化为年度预算。

三、启示与述评

总体而言, 我国理论界在国外研究的基础上, 结合经济管理理论和我国企业特点, 对我国企业全面预算管理体制进行深入研究探讨, 理论界目前的研究具有系统性和前瞻性。但是, 我国企业全面预算研究集中在理论基础方面, 相比较而言具有应用指导作用的实证研究是可预期的方向。同时, 我国实务界对预算管理的认识并不够深入, 全面预算管理实务需要对新型预算管理方法进行探索性研究。我国目前对诸如战略预算、作业基础预算、滚动预算和网络预算的关注也不够, 需要加强对这些方面的研究, 在外部环境的影响下, 全面预算的实施还有待提高。

摘要：作为现代企业管理模式, 全面预算管理被视为内部管理体系的重要组成部分, 广泛应用于各种企业。但由于我国全面预算管理实行时间较短, 缺乏实务处理经验, 使得企业对全面预算管理的认识和实践操作中存在很多盲点。本文从全面预算管理的发展、内涵、模式以及体系构建等方面较为系统地梳理了国内外全面预算管理的相关文献, 期望为我国企业更有效地开展全面预算管理提供参考。

3.企业加强全面预算管理应用研究篇三

摘要全面预算管理是集团企业建立和完善现代企业制度，确保企业目标顺利实现而建立的行之有效的管理制度。全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产，销售和财务等各个环节进行统筹安排。全面预算成为企业追求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的工具，是实施内部控制的重要手段。

关键词全面预算管理预算体系内部控制企业财务管理

一、企业加强全面预算管理的意义

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

实施全面预算管理，预算成为管理的载体，管理者通过对预算目标的控制实现了对集团经营管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果，使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑集团的发展战略，把握企业全局。实施全面预算管理，使集团涉及生产经营、对外投资、固定资产构建、融资计划、利润分配等重大事项的决策，不必再一事一议，而是结合集团的发展战略，按预算周期进行通盘考虑和综合安排，增进决策的科学性和可行性。实施全面预算管理，使集团各单位的现金收支、投融资活动、高风险业务都能够实时置于集团监控之下，通过预算的风险预警功能，能有效提升集团风险管控能力和风险防范能力。实施全面预算管理，可以使集团实现对各单位资金的统一管理，通过现金统一调度和投放，提高资金使用效率，节约集团财务费用支出。在全面预算管理执行过程中，分解的各个分预算目标是考核各单位、各部门工作业绩的主要依据，通过实际工作与预算目标的比较，便于对各单位、各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的，因此更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

二、全面预算编制的基本方法

全面预算编制的基本方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等。弹性预算和滚动预算是相对于固定预算而言的。滚动预算是当今国际上较为流行的先进的预算编制方法，是指根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法，分为按月滚动和按季滚动等。滚动预算可促进形成持续经营理念，迫使管理层关注不止一个财政年度的财务状况，能够从动态的角度把握近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度；同时，由于在时间上不受日历年度的限制，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于保证项目支出的连续性和完整性，能够充分发挥预算的指导和控制作用。当然，编制滚动预算的代价也相当大，一方面，企业需要投入更多的精力，更多的人、财、物的付出；另一方面，预算不停变动，无法保证权威性，不利于企业战略规划的实施，也不利于业绩考评的进行。在具体预算方法的选择上，企业应结合自身的具体情况，探索符合需要的、有特色的预算方法。

三、企业加强全面预算管理方法

1.健全预算管理组织体系。预算管理组织工作的效率，在很大程度上取决于预算组织结构的合理性、责任层次与责任界限的明晰性。全面预算管理作为一种管理控制系统，需要有相应的科学的组织机构才能在企业集团内部得以顺利实施。一般来说，从整个集团的全面预算管理活动看，有两条行为主线:一条是由预算管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。为衡量与监控各单位、各部门的经营绩效，以确保最终实现集团战略目标，必须设置一个由董事会直接领导，并对董事会负责的预算管理委员会作为全面预算管理的管理组织。全面预算管理的执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置，并无统一的标准，一般是根据集团的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑而设置。当前较多采用的是自上而下分层次设置若干“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”，进而形成多层面的预算责任体系网络。

2.建立战略研究机制，树立以战略为预算导向的管理理念。预算管理必须基于企业发展战略，行业的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。行业必须建立战略研究机制，成立行业战略研究规划部门。行业战略研究规划部门分析行业所处的生存环境，包括：国家政策、行业发展趋势、国际竞争对手状况等内容，并据此制定行业产品研发、营销、投资融资等方面策略及中、长期发展规划。行业决策部门基于战略研究规划部门的研究成果制定的行业预算目标往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性。

3.预算成员单位的从编制、执行到评价的全过程要进行有效沟通。企业在编制预算时，最大的特点就是讲究科学性、准确性和及时性。如果信息传递不及时或传递的内容失真，造成编制的预算滞后或不准确，那就失去了预算的执行的意义，更无从谈起预算的管理控制作用。因为无法及时发现预算执行的差距、纠正预算偏差，让预算管理成为有效的控制工具也就成了一句空话，最终预算就成为了一堆的数字的集合，没有任何的实际参考意义。预算成员单位的有效沟通程序上可以通过预算的筹备会议充分传达预算的精神，通过预算的编制的准备会议将全面预算的总目标和各成员单位的目标细分确定，通过编制的协调会议将预算的详细数据进行调整确定并汇编通过，最终报预算管理委员会审核，领导审批。预算成员单位的有效沟通形式上可有书面的和口头的两种形式，必须的书面的形式有企业的整体经营规划和全面预算的总目标说明书，预算编制的详细目标划分确定书，预算编制的日程表，预算编制的内容范围说明书和最终的预算表格及编制说明书等，口头的形式有预算编制过程中的电话交流及编制过程中会议精神传达及解说等。

4.建立系统、科学的预算评价标准。系统的预算评价标准为预算的有效编制与执行提供了准确的度量。一个好的预算可能因为没有科学、合理、有效的评价标准，最终导致预算无法的很好的执行，预算目标无法实现。因此在编制预算时参考本企业相关的历史数据，对照行业的先进标准，结合预算年度的实际情况，提出系统、科学、合理的有效编制和评价标准体系，使预算的编制有充分的依据，执行有准确的度量，这样才能最终使全面预算管理有效的发挥其作用。切忌随意“拍脑袋”，不顾实际情况的制定标准，盲目增加或削减预算项目与金额，这样做可能会使预算项目幅度过宽或留下预算管理的空白点，使全面预算不“全面”，最终也会弱化全面预算的管理工作。

5.加强全面预算的跟踪与考核。全面预算管理的有效性还依赖于预算执行过程中及时、严格的考核。考核不严格会使预算形同虚设，考核不及时会使预算的控制失去意义，最终都使预算管理成了纸上谈兵，全面预算管理也就失去了有效性。在执行中及时的跟踪与考核，对不准确的预算执行单位给以足够力度的惩罚，对严格执行预算单位，给予适度的奖励，对预算编制时弄虚作假的单位成员给予严惩。考核时在允许范围内要对预算项目设置正负偏差，防止在编算编制过程中巧设名目，故意往有利于考核的方向虚编预算。在预算项目出现偏差过大时，要分清原因，如果无主观原因的过错，应重新审核其编制依据的科学性和合理性，及时调整相关预算。使全面预算在一个动态的平衡中不断的贴近企业经营的目标，朝着有利企业长远规划的方向发展。

參考文献：

[1]罗元涛.浅析企业如何推行全面预算管理.公用事业会计.2006.10.

4.全面预算管理研究综述篇四

全面预算管理在本质上来说指的是一种可以对本行业进行驾驭的特殊技术、策略性质的工具以及系统的管理体系。全面预算管理通常是以一个企业的目标、利润为重要主线，以实现自身企业在目标方面的利润为主要目的，进而促使整个企业的预算管理活动不断的围绕目标利润这个方面而展开活动。

1我国建筑行业存在的主要特点

就我国目前的市场经济的发展来看，我国建筑行业中企业的数量相当庞大，大多数的建筑企业在企业性质方面较为单一，在企业的属性以及经营范围等方面都存在着许多的特点。首先，我国建筑行业的企业存在属性多样化的特点，但是却在经营范围方面显得较为单一。具体来说，我国建筑行业中的建筑企业大部分比例都属于是国有企业或者是国有的绝对控股企业，只有一小部分的建筑企业属于私人的民营性质。但是这种民营性质的企业在施工产值方面，市场份额方面的影响能力较弱。我国在建筑领域中的经营范围过于单一，一般都是涉足于房屋的建设工程、土木工程以及相应的安装工作等，在造价等的相关领域中的涉及程度还不是很大，但是，在我国的市场经济的发展过程中，一部分大型的建筑企业正在逐步的向相关领域进行多元化的发展。其次，我国建筑行业在组织机构方面的形式呈现出多极化、矩阵式的发展趋势。我国建筑行业中的建筑企业一抖分为二级组织机构、三级组织机构以及二、三级的混合机构、集团式的机构等四个方面。这些不同的层次机构都会导致建筑行业在建筑企业全面预算以及管理领域中的设计以及实施方面的差异。在建筑行业方面，我们一般都采用矩阵式的组织形态，在工程的项目管理部门方面，我们通常采用双重领导的方式，也就是说，项目的员工既可以对该项目的经理进行相关的负责，同时也可以对企业的职能部门的相关领导进行相应的负责管理工作。除此之外，我们还可以在相关的数据资料中看出，我国建筑行业在管理方式上面还显得较为粗放，在市场占有率方面偏低。在我国的建筑行业领域，除了一些大型的建筑企业之外，我们的建筑企业大部分还停留在粗放式的管理阶段。通常情况下，我们的建筑投资者为了能够在最短的时间内收回相应的投资成本，都会在不理智的情况下，导致进行盲目的赶进度工作，一定情况下忽视了安全质量问题。我国在世界建筑市场方面的情况来说，我国并没有很彻底的对国外建筑行业领域进行全面的、系统的开放，整体来说，我国的建筑行业在国际市场领域还是较为封闭的。即便是一些国有的大中型建筑企业在国外进行了相应的市场开阔工作，但是承包的项目一般都是一些技术含量相对较低的土建工程。总而言之，我国的建筑行业在国际市场方面短时间内还没有进行大规模的市场开阔工作的能力。

2建筑成本控制中的全面预算管理工作的研究

2.1进一步的优化我国建筑企业在组织结构方面的体系

首先，在我国的建筑行业领域实行事业部制的企业管理组织形态，也就是在建筑行业实施的人事制度属于由上到下的金字塔模式，不仅可以在最大程度上满足建筑企业在施工过程中的高技术指标的要求，而且还可以在最法范围内实现企业在内外环境中的业务拓展空间。其次，在我国建筑行业领域实施全面预算的管理制度系统，在一定程度上来看还有一些困难，因此，可以在实施的过程中通过聘请一些专业的组织机构或者成立专门的组织机构对建筑过程中的环节进行相对应的实施、培训工作。这样，就可以在最大限度中实现节约时间成本、提高企业效率的目标，最终达到建筑施工过程中的事半功倍。当然，一些管理基础较好的企业还可以通过相关部门进行优秀人员的选拔，进而成立起专门的组织机构对建筑工作过程中的全面预算管理工作进行相应的实施、贯彻以及执行。2.2在建筑施工前建立全面的预算管理机构

建筑领域中的施工单位在进行全面预算管理工作过程中，要针对企业自身的情况建立起相对应的预算组织机构。例如，预算管理委员会、预算管理审批机构等，这样不仅能够在制度上对建筑施工过程进行合理的约束，还可以对建筑施工过程中的管理制度、管理方法以及相应的工作流程进行研究，并根据出现的一些问题采取相应的措施、手段，督促建筑行业领域的预算管理工作的实施和实现。

2.3在建筑行业建立起全面的预算管理体系

全面的预算管理体系，在定义上来说指的是对经营、财务工作、投资以及相应的战略进行全方位的计划。一般针对企业来看，全面预算大体可以分为三个方面：第一，业务预算。业务预算主要包括对建筑行业领域中的业务收入进行的预算、工作量的预算、人工费用的预算以及其他各个方面的预算费用。业务预算可以涉及到建筑行业领域中的收入、成本以及业务等各个方面。第二，财务预算。一般建筑行业的财务预算包括相关资金的筹措以及相关的资金使用等两个方面。第三，建筑行业的资本支出预算通常指得是固定的资产购置所需的预算以及资本在投资时候的预算等。

2.4合理对待建筑行业中全面预算所出现的问题

长久以来，实施在任何一个行业中的全面预算管理都不同程度的存在着一个误区——预算工作单纯的属于财务部门。实际上，建筑行业中的全面预算管理工作是一项综合性的、整合性的管理系统。不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在进行全面预算管理工作的过程中，我们不仅要体现出一定的制度严肃性，还要根据实际情况，灵活运用，紧密结合各单位的实际，避免割裂。

结束语：

随着我国社会主义市场经济的不断发展和变化，我国的建筑行业已经成为整个社会发展中的重要部分。对于建筑行业的全面预算管理，它已经成为了在建筑行业发展变化中的一项十分重要的、具有一定实效性的管理工具，全面预算管理工作对于推进和实施建筑行业的整体管理能力将起到十分突出的作用。随着我国社会的不断发展和进步，我国的建筑行业在竞争方面将会更加的激烈化、透明化，到时将会有越来越多的建筑企业实施和推进自身的全面预算管理工作，并针对自身建筑行业的特点，有针对性的进行业务预算工作、财务管理工作以及一些其他的常规管理预算。总而言之，建筑成本控制中的全面预算管理是可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。所以，我们在进行建筑成本控制中的全面预算管理工作中，一定要因地制宜，结合自身企业的实际情况进行合理应用。

参考文献：

5.畅谈全面预算管理篇五

1.因为他们企业文化的不支持，没有正确理解全面预算管理的理念，没有抓住本质，没有发挥出CFO或财务总监的作用，忽视了人始终是第一生产力，

2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法，把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法，没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点，与公司战略和全面绩效考核往往相背离，局限于财务管理层面。

3. 公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约，一言堂的企业能推广好预算管理。

中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法，缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

6.全面预算管理(成果篇) 篇六

自2012年我厂开始实施全面预算管理工作以来，已将近半年时间，在实施过程中，厂领导及各部门负责人十分的重视，给予了大力的支持，各部门相关工作人员对于预算工作也给予了积极的配合，对于我们财务部，作为预算管理的主要实施单位，更是进行了大量深入细致的工作，以确保预算管理工作的顺利进行。总之，在全体同人的共同努力下，全面预算管理工作取得了可喜的成绩，对于各项经济指标的完成都起到了积极的推动作用。

在13年5月份的财务报告中，我厂的经济运用情况呈现出良好的发展态势。

1销售收入（数据略）2费用方面（数据略）3成本方面（数据略）4利润方面（数据略）

7.供电公司全面预算管理研究篇七

全面预算管理是一种先进的企业预算管理模式, 是在对预期经营活动、投资活动和筹资活动通过预算进行规划测算的基础上, 对其过程和结果进行核算、控制、分析、调整、考核等活动的总称。上世纪90年代以来, 国家电网及下属公司开始实行预算管理, 主要是成立预算管理组织及制度, 在进行电力体制改革后, 预算管理工作也得到了不断深化, 目前已经形成了一些分层管理的组织体系及优化制度, 但是实践中也存在着一些问题。

二、供电公司全面预算管理的分析

A供电公司是电网公司管理工作的一个标杆单位, 其管理思路就是以预算管理为中心, 以提高经济效益, 以该思路为指导, 由此将生产经营活动都纳入到预算管理中来。

(一) 供电公司全面预算管理的应用

1、预算管理的组织。

与众多电力企业一样, A公司在预算管理的组织建设上, 一开始就采取了“金字塔”型得体系, 即在预算管理委员会的领导下, 通过预算管理办公室和预算监督办公室相互监督, 层层管理, 落实各职能部门的责任和作为考核依据。

其中预算管理委员会作为决策层, 由主要领导挂帅, 其职责是确立公司的战略目标、审查、修改公司预算及经营管理办法、审查下属机构的年度预算分解考核指标、确立各职能部门的权限和职责, 协调预算控制和执行中得问题。预算管理办公室主要负责预算管理的具体组织与协调工作, 分析预算目标并结合企业经营的实际情况。组织落实各预算部门的执行工作。预算监督办公室则主要是对预算的执行进行监督, 向委员会及时汇报预算执行情况, 对出现的问题及时发现和给出解决方案。

在这些部门之下, 由基建部、人事部、财务部、营销部、农电部、监察部、审计部等相关部门组成预算工作小组, 开展全面预算管理的具体工作, 包括制定预算制度, 编制、审核、上传下达、控制、考核预算工作。并推动各预算管理部门落实预算指标。

2、预算的编制。

A公司的主要预算编制工作是以上下结合的编制原则来操作, 具体而言, 其基本步骤是由算管理委员会下达预算目标和编制方针, 由相关职能部门在对预算目标和编制方针理解和研究的基础上, 对预算影响因素进行分析素, 就此提出部门预算。由预算管理办公室对各部门预算方案进行分析、审查、汇总的基础上, 组织召开预算会议, 进行调整建和修改, 然后汇总上报预算委员会审议批准。

在这其中, 有一些关键点是值得注意的:

(1) 首先是前期准备工作中, 需要明确预算管理的依据, 主要是对企业的历史财务数据、市场信息、企业资源进行分析, 掌握企业的发展趋势, 了解基层产运行的成本需求变化情况, 可以采用与变电处、调度所等基层班组运行人员进行座谈, 根据电力行业的设计预算编制表格。

(2) 在确立预算编制定额标准下, 根据以往的消耗水平和成本状况, 对常用成本进行分析, 制定了《常用办公用品耗用标准》、《电脑耗材耗用标准》、等10大类共计200余项费用定额和标准, 由此作为制定预算计划和各预算管理部门加强成本控制的依据。但这一标准并不是静止的, 而是根据市场和业务的变化, 随时进行动态调整。

(3) 在确立具体的预算内容上, 主要在细化到各职能部门后, 由各部门根据本部门情况, 从最小的发生费用和收入的中心开始, 将预算编制工作延伸到基层班站, 编制业务预算。以营销预算的编制为例, 有以下几步操作步骤:

首先是进行用户用电信息进行调查分析, 确定预测方法。 (1) 收集用电资料; (2) 对用户用电进行环境分析; (3) 预测用户可能用电量; (4) 形成预测基本信息。

其次是对用电市场进行分析。 (1) 对专变用户逐一进行市场调查; (2) 详细调查每户当年生产计划、市场环境与电量需求关系; (3) 综合用户当年电量需求预算; (4) 按照电价政策, 求出每户收入预算。

最后是在此基础上, 形成本单位的营销预算。 (1) 逐户审核预算资料; (2) 汇汇总形成本单位预算资料; (3) 形成预算草案报告; (4) 上报预算草案。

3、预算的执行

A公司在执行预算上, 手段较为刚性, 主要是建立了以下机制:

(1) 对各级审批权限做出了明确规定, 以尽量防止和尖山预算外事项的出现。

(2) 设立预算管理专岗, 对收入电价、成本费用、基建工程等核心业务预算执行建立台帐。

(3) 要求各预算部门每季度开展预算分析会议, 回报预算执行情况, 对差异较大的 (超过5%) , 需要做出书面解释和提出解决方案, 及时了解预算执行信息以纠正执行效果, 确保预算不过度偏离实际。

(4) 预算监督

预算监督工作主要由预算监督办公室负责, 一般以月度、季度、半年度和年度为周期, 根据各部门预算指标情况, 与该部门负责人及部门绩效考核挂勾, 严格奖惩。同时注意, 预算考核的合理性和科学性问题, 在加权平均考核时, 同要注意负责人和部门年度综合业绩考核得分的差异问题及时进行调整。

(二) 供电公司全面预算管理的一些不足

1、预算管理缺乏战略性。

电力企业传统的预算过于偏重于损益预算, 对于资本性预算又偏重于当年资本性收支安排, 这就导致企业的预算管理缺乏总体性和战略性。基层单位和部门过于重视自身利益, 而忽略企业总体战略目标的贯彻和执行。

2、非财务指标的忽略。

目前在电力企业全面预算管理中, 以业绩为基础进行绩效考核是常态, 但企业在发展过程, 各种因素对企业的经营状态都有影响, 诸如文化、人力、环保等因素, 因而使绩效考评与实际情况偏差较大。

3、管理手段问题诸多。

作为现代化的企业, 在预算管理上不少工作还是通过手工完成, 在数据共享和交换上, 效率较低, 反馈较慢, 直接影响了预算编制、衔接、执行和控制工作。

三、电力企业全面预算管理的对策

(一) 预算目标的合理制定

在制定预算目标时, 一是要战略指导与企业实际相结合, 即目光要远大, 要与企业战略实际相符合, 既要符合国家电网“一强三优”的发展战略, 同时也要符合本企业内部生产经营的客观实际;二是要由市场导向, 考虑到电力市场的变化, 投资安排上要符合电网规划, 优先考虑重点项目, 同时严格控制成本费用开支, 其增长幅度一般不应高于售电收入的增长幅度;三是控制经营风险, 使企业负债率保持平稳, 提高应收电费周转率。

(二) 采用合理的编制方法

1、采取弹性预算法编制。对收入预算、成本预算、损益预算上可以采用弹性预算法编制。

(1) 在收入预算上, 允许责任单位预算执行结果控制在规定范围内, 使得预算控制、分析与考核更具可行行。通过分别设置“基本目标值”与“挑战目标值”实现收入预算的动态管理。在售电量预算的编制时, 要求归口管理部门同时下达电量比例控制计划, 以保证电量总体增长的前提下, 尽可能保持优化比例。

(2) 在成本预算上, 根据可预测的售电量和线损率, 以变动成本法为基础, 采用弹性预算的方法进行编制。

(3) 损益预算。当前电力企业的年度损益预算主要采取固定预算的编制方法, 由于对售电量预测往往过于保守, 结果使售电量的预算值与实际值有较大偏差, 如采用弹性预算方法编制损益预算, 可以适应不同的售电量和售电单价, 从而有效地防范企业经营风险。

2、对管理费用预算采用零基预算的编制方法。

目前电力企业的管理费用预算大多采用增量预算编制方法, 但管理费用预算中的很多项目, 并不是以上年度实际发生项目及发生额为基础的, 所有收支以零为出发点编制预算更符合实际, 能有效的控制费用增长。

(三) 预算执行实施进度控制

为有效克服预算控制与指标实际运行状态脱离的问题, 切实实现费用开支的可控, 需要加强对可控成本的进度控制, 对费用开支都提出时间进度要求, 有利于电力公司资金流量的控制调配。

在确定预算指标后, 需要费用实施部门提供每月提报费用开支计划, 由财务部门汇总后按照全年费用均衡结算进行综合调整。计划下达后由专人负责核对执行, 对未按期完成的费用项目, 需要及时查明问题原因, 落实道具体的职能责任部门, 并在季度考核中加以体现。

总之, 电力公司在实施全面预算管理中, 必须注意结合行业特点, 以企业发展战略为指导, 在实施预算管理过程中加强关键节点的控制和进度控制, 及时发现存在的问题, 提出解决方案, 将全面预算管理做的更细更好。

参考文献

[1]、王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M]北京:中国人民大学出版社, 2004.4。

[2]、梁星.中外全面预算管理比较[J]财会通讯 (学术版) , 2006. (2)

[3]、王益华.电力企业全面预算管理的原则和思路[J]现代电力, 2004. (6)

8.全面预算管理研究综述篇八

关键词：国有煤炭企业；全面预算管理；研究

一、全面预算管理概述

全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算管理是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行单位内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。全面预算管理作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益性、市场适应性、主动性和综合性。

二、国有煤炭企业实施全面预算管理的战略意义

1.企业技术创新与战略创新的必然要求

在当代经济发展及市场经济条件下，企业内在要素交互作用日益显著，更新整合日益加快，外在环境错综复杂且变幻莫测，科技发展日新月异，世界经济一体化趋势日益明显，国际竞争日趋激烈。企业要想在日趋激烈的市场竞争中求生存、谋发展，必须不断进行管理创新和战略创新。

2.企业提高应对市场变化能力的必然要求

在瞬息万变的市场中把握发展机遇，捕捉市场信息，提高市场应变能力，防范市场风险，从而更好更快地提高企业经济效益是每个企业生存和发展的首选目标。通过全面预算管理建立起企业对市场的快速反映机制和快速决策机制，使企业管理者能够及时准确全面地掌握市场信息，第一时间作出正确的管理决策，迅速调整企业产业结构、产品结构、生产安排、市场开拓布局、资金周转、投融资计划和利润分配等企业决策部署。

3.企业整合资源提高运行效率的必然要求

国有煤炭企业面临大的资源整合与机构整合，且建立适应现代化大生产的现代企业管理制度势在必行，现代企业的总体要求是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，建立和完善严格规范的公司法人治理结构是现代企业制度的主要内容，实施全面预算管理是完善现代企业公司法人治理结构的必要补充。

三、全面预算管理体系在国有煤炭企业的构建

1.全面预算管理的分类。全面预算管理一头连着外部市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境与不同的组织和规模，其全面预算管理的模式是不同的。从企业所从事业务的生命周期看，具体分为业务开发投产期、市场增长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同阶段，企业全面预算管理的侧重点应有所区别。

2.构建全面预算管理体系的步骤

（1）全面预算的编制程序和方法。全面预算按照“自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序进行，内容主要包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个部分，每项预算并不是独立的，相互间有密切的联系和承接关系。

（2）全面预算的汇总、审查和报批。首先，各单位根据自身特点和实际情况编制的全面预算完成后，经各预算控制部门初审，然后上报至预算管理委员会下设的预算管理办公室，由预算管理办公室进行汇总。其次，全面预算汇总并与企业的年度战略目标进行比对，确保完成企业制定的年度战略目标后，由预算管理办公室提交董事会审查、讨论、修改和完善。最后，经审查后的全面预算上报董事会后，董事会以文件的形式下发至各预算执行和控制部门，有关的成本中心、利润中心和投资中心根据预算付诸实施，并及时将预算执行过程发生的预算差异及时上报至预算管理办公室，同时制定确保预算目标实现的管理措施，提出改进意见，及时加以控制。

（3）全面预算的分解、执行、监控和调整。全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解、执行、监控和调整等。

（4）全面预算的分析与考评。全面预算分析与考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核与评价。在全面预算管理体系循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。

四、推行全面预算管理应注意的问题

1.全面预算目标要以市场为导向，围绕企业战略展开

2.全面预算编制要采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法

3.全面预算内容要以销售收入、成本费用、现金流量和利润为重点

4.全面预算控制要以成本控制为基础

5.有效地使用管理信息系统

五、小结

我国新的经济发展形势下，国有煤炭企业建立与运作全面预算管理体系十分必要，这既是适应现代企业制度，完善法人治理结构的需要，也是加强企业内部控制和监督管理的需要。全面预算管理作为一种先进有效的管理工具，必将对国有煤炭企业加强内部控制，提升管理水平起到积极的促进作用，从而推动国有煤炭企业又好又快的发展。

参考文献：

[1]潘爱香高晨：全面预算管理，第l版，浙江人民出版社，2001年.