中国银行内控管理体会

中国银行内控管理体会（精选5篇）

1.中国银行内控管理体会 篇一

内控管理手册学习心得

部门每周组织学习内控管理手册,让我充分认识到作为银行从业人员，要做到加强内控，深化合规，防范风险，我们既要巩固原有的优势，创新业务的发展模式，还要不断的在工作的过程中发现工作流程存在在风险点、风险等级，进而优化各个流程管理的子流程。就像董事长在引战上市工作总结表彰会议上的讲话所说的：“抓好经营，严控风险，我们需要继续巩固原有的优势，加快拉升原有短板，拓宽业务发展广度，创新业务发展模式，大力发展低资本消耗的新型业务等。”

我目前做的工作是信贷个人消费贷款，当我学到关于个人消费贷款内控管理，感触是比较深的，在工作的过程中可能会遇到借款人提供的资料不真实、不完整、不准确或者没有识别出虚假或不齐全的申请资料，导致未能识别借款人的欺诈行为或信用风险等等。遇到这样的情况作为第一个接触客户的人，受理贷款时要对借款人提供的资料进行审核，并对原件真实性做出准确的判断；贷款调查时要尽职调查，采取实地调查与间接调查相结合的方式，真实记录贷款调查报告等。

那么，我们要怎么做到抓好经营，风控风险的要求。首先，要持续提升风险管理水平，完善内控体系建设，如风控班子建设，风控制度建设，风控技术支持的建设，风控环境建设等等；再者，要继续坚持差异化的战略定位，审慎的风险文化、稳健的贷款战 略不动摇，防范和化解各类风险等等；最后，作为银行的每一位员工，都要树立内部控制人人有责，从我做起的思想，不再是事不关己，高高挂起。

我通过这次学习活动，提高了工作合规操作意识。在以后的工作中，我将严格要求自己，做到遵纪守法，严以律己，尽职尽责，为实现我行持续稳健经营、快速发展目标贡献自己的一份力量。

2.中国银行内控管理体会 篇二

一、商业银行内部控制的内涵及构成要素

商业银行内部控制是商业银行为实现安全性、效益性、流动性经营管理目标, 通过制定并实施系统化的制度和程序, 对经营风险进行有效识别、评价、控制、监测和改进的动态过程和机制。商业银行控制体系主要同内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息与交流、监督评价与纠正五个相互独立、相互联系又相互制约的要素组成。其中, 内部控制环境包括高级管理层责任、组织结构、内部控制政策与机制、人力资源内部控制文化等方面的内容;风险识别与评估包括信用、市场、操作等方面风险识别与评估;内部控制措施包括授权授信风险控制、岗位分离与权限卡风险控制、信贷资产管理风险控制、资产负债风险控制、财务会计风险控制、运行管理风险控制、国际业务风险控制、中间业务风险控制、洗钱风险控制、信息科技及安全防护风险控制、突发事件风险控制等方面的内控;信息与交流包括信息质量与管理、信息沟通与交流;监督评价与纠正主要包括检查监督履职、纠正与改进等方面的内容。

二、商业银行内部控制评价的定义和内部控制评价的组成部分

商业银行内部控制评价是指对商业银行内部控制体系对建设、实施和运行结果而独立开展的调查、测试、分析和评估等系统性活动。通过实施内部控制评价活动, 有助于督促商业银行进一步建立健全内部控制体系和内部控制机制, 为全面风险管理体系的建立奠定基础;有助于外部监管部门和内部高级管理层客观全面了解一个分支机构内部控制状况, 从而达到促进其内部控制过程各体系目标的进一步实现。内部控制评价包括过程评价、效果评价和限制评价三个部分。过程评价是对内部控制环境、风险评估与管理、内部控制活动、监督与纠正、信息与交流等五大要素的评价。效果评价是对内部控制主要目标实现程度的评价, 按照重要性原则确定各效果评价指标, 主要包括效益类指标、资产质量类指标和案件损失类指标。限制评价是对评价年度内是否发生影响内部控制的重大事件的评价, 主要包括违反国家有关金融法规, 情节严重, 受到人民银行、银监会、审计署等外部监管部门处罚情况;发生一定金融以上的贪污、挪用、贿赂等内部经济案件的;发生涉案一定金额以上的金融诈骗案件等。

三、商业银行开展内部控制评价的重要意义

商业银行内部控制评价有助于外部监管部门或上级管理部门了解被评价机构的经营及内部控制管理情况。商业银行通过内控评价在排风险、找差距、堵塞漏洞的同时, 更多地是可以帮助被评价机构通过评价发现问题进行整改, 从而完善内控管理机制, 进一步建立长效内控管理机制, 按照内控管理的五大要素, 培育良好的内控文化, 建立完善高效的风险评估机制, 实施健全有效的控制活动, 构建科学、完善的内控体系。

1. 内控评价促进商业银行分支机构严格遵守国家法律, 银监会的监管要求和商业银行审慎经营原则。

2007年7月3日中国银行业监督管理委员会颁布实施《商业银行内部控制指引》商业银行内部控制应当贯彻全面、审慎、有效、独立的原则, 包括:内部控制应当渗透商业银行的各项业务过程和各个操作环节, 覆盖所有的部门和岗位, 并由全体人员参与, 任何决策或操作均应当有案可查;内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点, 商业银行的经营管理, 尤其是设立新的机构或开办新的业务, 均应当体现“内控优先”的要求;内部控制应当具有高度的权威性, 任何人不得拥有不受内部控制约束的权力, 内部控制存在的问题应当能够得到及时反馈和纠正;内部控制的监督、评价部门应当独立于内部控制的建设、执行部门, 并有直接向董事会、监事会和高级管理层报告的渠道。

2. 内控评价促进商业银行分支机构提高风险管理水平, 保证其发展战略和经营目标的实现。

工商银行从2002年开始从内部控制的五大要素按业务条线进行内部控制自我评价, 2003年引入对基层行 (二级分行和支行) 的全面评价, 并把评价分为过程评价和效果评价两大部分, 2005年总行开始对一级分行进行全面评价, 2007年引入非现场评价指标体系, 2009年扩大非现场评价的范围。内控评价的五大要素为控制环境、控制活动、风险识别与评估、信息交流与沟通及监督检查五个方面。拥有较为健全的内部控制评价体系和实施细则、评价方法和评价标准等, 强有力地保障了工商银行实现其发展战略和经营目标。通过近十多年对基层行和五年来对一级 (直属) 分行的评价, 使工商银行内控管理水平得到了显著改善, 经营效益大幅提升。

3. 内控评价促进商业银行分支机构在出现业务创新、机

构重组及新设和关键岗位人员轮换等重大变化时, 及时有效地评估和控制可能出现的风险隐患。通过对内控制度建设、执行情况作出有效的评价, 同时揭示出内控制度的不足和疏漏, 在开办新业务、设立新机构和重要关键岗位人员 (包括各级管理人员) 轮换等重大业务、机构和人员发生变化时作出有效的评估, 研究对策措施, 促进商业银行内控建设得到不断改进。一是构建有效的内部控制评价体系。建立内控评价机构, 保证其内控评价的客观性和公正性。二是借助外部评价机构, 实施外部评价。充分重视内、外部对内控制度建设、执行效果改进措施的评价, 促进商业银行内控制度建设走健康发展道路, 提高内控制度建设的有效性, 保证各项业务健康有序发展。三是完善考核机制, 将内控评价结果作为考核分支机构行和业务部门考核重要内容之一, 合理设置分值, 充分运用内控评价结果。同时, 要建立违规必究的处罚机制, 防止重检查轻整改现象, 树立内控规章制度的权威性。通过对各业务线条制定制度、办法和实施细则等进行有效评价, 堵塞制度方面存在的漏洞和隐患。

四、商业银行分支机构开展内部控制评价的作用

商业银行的管理层需要了解分支机构内控的效果, 监管当局需要掌握金融机构内控的状况, 这都需要通过对一个机构内控状况的全面评价来实现。没有有效内控评价, 就无法对一个商业银行分支机构内控管理情况得出全面性结论, 也就不可能为其内控工作的优化创造条件。

1. 开展内控评价工作, 有利于商业银行加大对各级机构内控工作管理力度。

内控评价工作在消除业务操作和管理隐患、改善内部控制环境、从根本上建立风险管理绩效机制、持续改善内控管理方面发挥着重要作用。各金融机构根据银监会《商业银行内部控制评价试行办法》的要求, 制定或完善本行《内部控制评价办法》, 促进内部控制评价工作的制度化、规范化和科学化。逐步加大内控管理在经营绩效中的占比, 把内控管理状况及评价结果与高管人员考核和离任、责任审计和绩效分配相挂钩。

2. 开展内控评价工作, 有利于商业完善操作风险防范体系, 提高操作风险防控能力。

内控评价工作是对商业银行内控管理状况的全面体检。通过内控评价工作有利于各商业银行防范操作风险, 防止发生重大差错事故、操作性失误和违规违纪案件, 全面贯彻落实银监会案件专项治理的工作部署, 是一项标本兼治的综合性管理工作, 切实提高操作风险防范水平。一是强化操作风险管理员在组织推动操作风险管理的重要作用, 突出操作风险防范在全面风险管理体系中的重要地位, 推动形成各分支机构、各业务部门齐抓共管操作风险局面。二是强化内控管理委员会对全行各分支机构、各职能部门和各业务条线进一步落实对重点部位、重要环节和重要岗位的防控措施。三是强化各分支机构建立规章制度的后评价制度, 跟踪研究制度执行情况, 并根据经营环境的变化, 不断加以完善, 及时发现和堵塞漏洞, 防范制度梳理工作不到位带来的风险隐患。

3. 开展内控评价工作, 有利于商业银行各项内部控制措施有效发挥作用, 各类风险得到有效控制。

通过对内部控制五大要素的有效评价, 能够确保各项内部控制措施作用得以有效发挥, 各类风险得到有效控制。一是促进各分支机构严格执行授权控制。各项业务活动按照授权控制原则, 实行统一法人管理和法人授权。严格执行授信控制, 对法人客户办理的各类授信业务纳入法人客户统一授信管理。二是促进各分支机构执行严格的职责分离制度。明确划分各级机构和部门之间、岗位之间的职责分离、横向与纵向相互监督制约的机制, 并严格按规定程序办理各项业务。三是促进各分支机构强化业务监督控制。配置专人对各类核算业务进行有效监督, 按照重要性原则确定检查范围, 进行检查, 发现问题立即整改。四是促进各分支机构建立科学的信息资料保全系统, 确保信息资料的完整性、真实性、保密性、安全性, 有助于各部门之间信息进行有效的交流与沟通。

摘要：商业银行内部控制评价能够促进其进一步建立和完善内部控制评价体系, 健全内部控制机制, 保证商业银行各项经营活动安全稳健运行。对商业银行加强内部控制评价在内部控制管理中的作用进行了论述。

关键词：商业银行,内部控制,内控评价

参考文献

[1]车迎春.商业银行内部控制评价办法实施指南[M].北京:中国金融出版社, 2006:4-186.

3.中国银行内控管理体会 篇三

一、引言

2002年7月30日，美国总统布什签发了《萨班斯-奥克斯利法案》（SOX），之后，美国证交会颁布了有关SOX法案404条款的最终条例及对302条款的补充修订，美国上市公司会计监察委员会（PCAOB）发布第2号审计准则，对所有在美上市公司的内部控制系统提出了非常严格的要求。为了满足美国《萨班斯-奥克斯利法案》和PCAOB的监管要求，加强公司内部控制管理，防范企业经营风险，在美上市的中国四大电信运营商自2003年下半年起就先后开展了“与财务报告相关的内部控制体系”建设工作。几年来，内控工作从无到有，取得了很大成效，但同时也存在一定的问题，现评述如下。

二、中国电信运营企业内控工作取得的成效

几年来，为遵循SOX法案，中国几大电信运营企业按照COSO框架建立和实践了内部控制管理，取得了较为显著的成效。

（一）树立、普及和强化了内控观念

通过几年来的实践，内控工作已经成为电信运营企业各级领导加强企业内部管理、降低经营风险的有力手段，内控观念被普及、内控工作被重视的程度前所未有。据某电信运营企业访谈和问卷的结果显示，大多数人对公司内控意识的宣传、配套制度和办法的制定表示认可，62.69％的人认为，公司绩效考核办法中为内控工作而设置的扣分指标，能够引起对内控工作的重视、促进内控工作的开展。部分员工认为内控建设不仅提升了公司外部形象和信誉度，也使公司各级员工了解了国际化上市公司的管理现状和趋势。

（二）建立了内控制度的文档体系（内控手册和细则等）、组织体系（包括责任体系）和流程体系

通过对某中国电信运营企业访谈和问卷的结果显示，大多数人认为，关于公司现有内控制度（包括内控手册、实施细则，下同）除了需要根据业务发展补充个别流程外，在加强内部管理、防范企业风险、满足监管要求等方面基本上是完整的（占比84.19％）。部分补充意见中还认为，与财务报告有关的内控制度的建立，有助于解决部门之间分工和配合问题；很大程度上减少了工作中的随意性，增强了工作的计划性和规范化。

（三）通过内控制度的执行、内控缺陷的整改，在理顺、规范业务和管理流程、提高会计信息真实性、降低企业风险等方面成效明显

通过对某中国电信运营企业访谈和问卷的结果显示，在调查内控三年来发挥的作用时，认为内控能理顺、规范业务和管理流程的比例最高（81.84％）；其次是提高财务信息真实性，保障公司顺利通过内外部审计（占比78.86％），认为降低经营与管理中的风险的人也达到了73.49％。

（四）提升内部审计作用和地位，促进了内部审计工作从传统的账表导向审计为主，转向以制度基础审计为风险导向审计奠定了基础

访谈和问卷的结果显示，内部审计人员普遍认为事业发展的空间扩展了，责任也加大了。其他部门对内审工作也有了新的认识，内审的权威性得到加强。

三、中国电信运营企业内控管理工作存在的问题和根源分析

要遵循SOX法案，不断提升中国电信运营企业的内部控制水平，需要认真分析当前企业内控建设中的问题和产生根源，并寻求有效的解决途径与方法。

（一）公司内部控制目标

目前，中国几大电信运营商对内部控制的目标基本设定了财务目标和与财务报告相关的合规目标。财务目标是指与企业编制真实、可信的财务报告有关的目标；合规目标是指与企业遵循适用的法律法规相关的目标。除了上述目标外，COSO还建议内部控制应有利于提高企业经营效率。目前，几大电信运营商在内控目标上对经营效率目标比较含糊。这在一定程度上暗示了管理层当前内控目标的倾向性，即满足遵循SOX法案的最低要求，首先是满足财务报告目标、合规性目标，经营效率目标放在其次。

（二）内部控制环境问题

1.公司治理结构制约了有效的内部控制机制的形成

根据契约理论，所有的组织都是个人或团体之间契约的组合，组织内的控制是参与者利益之间持续的平衡或均衡。中国电信运营企业是原国有电信企业改组的上市公司，其大股东实质上是国资委，董事会成员绝大多数是管理层成员，管理层成员由中组部或国资委任命，同其他国有企业一样，这样的治理结构所有者定位不清，容易形成内部人控制，难以形成所有者和经营者之间的有效监督机制。

2.多层级、地域分散的组织架构增加了内部控制的难度

中国电信运营企业基本上建立了集团、省、地市、县四级管理架构，集团、省两级主要是管理职能，不从事具体业务资产的经营，因为企业经营地域分散，层级较多，目前省、地市具有较大的决策权，造成了中国电信运营企业管控分散，控制难度较大。

3.各级管理层和员工对内部控制工作的认识有待进一步提高

几年来，内控工作虽然受到了前所未有的重视，但是，还有部分领导认为开展内部控制要花费大量的人力和费用，在某种程度上降低运营效率，另一方面又担心“水至清则无鱼”效应，害怕规范的内控程序限制了各级管理层的自由空间，不利于对中下层管理者形成激励。有的员工认为内控工作是对经营活动的束缚而将内控工作与日常工作相对立，有的由于工作量大而产生抵触情绪等，这些情况一方面不利于推进企业管理水平的提升；另一方面也使内控工作的意义受到扭曲，削弱了内控工作效果。

4.缺乏有效的反舞弊机制

有效的反舞弊机制，是企业防范、发现和处理舞弊行为、优化内部环境的重要制度安排。目前，几大电信运营企业大部分是监察部、审计部、综合部负责反舞弊的相关工作，有关工作制度沿袭传统的多，根据内控要求重新梳理、强化的程度不够。

（三）缺乏企业整体的、系统的、全面的风险评估体系

中国电信运营企业在进行内控制度建设、执行和评估中，对具体业务层面的风险考虑较多，但缺乏对企业面临整体风险的系统考量和相应的从内控角度的整体对策研究，而这些风险对企业内部控制产生更为深刻的影响。这些风险是由中国电信运营企业当前所处的内外部环境所决定的：包括行业发展风险、电信企业转型风险、经营指标风险、资产经营风险等。

（四）控制措施的制定、执行和评估需要进一步把握风险、成本与效益的平衡

1.内控制度建设

中国电信运营企业在内控手册和实施细则的编写过程中存在以下问题：首先，经营效率目标不明确。例如，某中国电信运营企业在涉及内部控制业务流程的目标时没有明确经营效率目标。这在一定程度上暗示了管理层当前内控目标的倾向性，即满足遵循SOX法案的最低要求，首先是满足财务报告目标、合规性目标，对经营效率目标不明确。其次，内控制度的设计比较强调防范风险，一定程度影响效率。公司按照COSO框架设计内部控制时，想方设法做到设计全面、追求“尽善尽美”，增加了大量细致的控制措施和环节，不同程度地出现了流程偏长、效率降低、控制冗余、效果不明显等问题。

2.内控制度执行

重制度、轻执行，是我国企业实际运作中的通病。从内控工作的经验来看，通过一段时间的努力，公司通常能够在流程梳理、制度设计方面做到基本完善，内控工作比较突出的问题在于是否能够有效执行。通过几年的内控缺陷整改，中国电信运营企业大部分缺陷得到一定程度的纠正和改善，但是由于产生以上问题的根源难以短时间根本解决，内部控制执行有待进一步提高。

3.内部控制评估

关于内控评估工作的有效性，中国电信运营企业目前存在的问题包括：由于内控工作开展初期没有系统支撑，样本采集量大，不同的评估对同样样本的利用率低，造成样本重复复印，浪费人力、物资；表格重复填写、某些数据存在非标准格式，整理工作量大；评估标准不易理解及方法的不确定性，增加评估工作量和难度，评估有流于形式之嫌；关键控制点不够精练，评估工作量大；评估人员的表格填制质量参差不齐，增大了评估汇总的工作量；汇总部门对发现问题的核实与判断比较困难等。

（五）信息与沟通问题

1.现有的IT系统难以满足内控管理的需要

电信运营企业是一个对信息系统依赖程度较高的行业，在内控工作中，中国电信运营企业面临的问题有：业务缺乏整体规划，业务规划不完善，存在条块分割，应用分散、缺少整合，功能交叠或欠缺；信息不共享、数据质量差，影响对领导的决策支持能力；IT建设分散，缺乏统一、规范的IT管控流程，管控机制不健全等。

2.沟通问题

有效的沟通应该存在于公司内部的上行、下达、同级传递和与外部的沟通上。中国电信运营企业规模大，所属公司分布地域跨度大，各地地理文化、风土人情差异明显，再加上信息系统不完备，各级机构同级之间特别是上下级之间的沟通成本高，沟通信息逐级衰减。沟通难度最大的首先是公司总部同省公司之间的沟通；其次是省公司同地市公司之间的沟通，越往上层沟通难度越大；在同级，由于还是一种部门职能式管理的架构，沟通协调也有一定的难度。由于本地网公司才是真正的运作主体，集团、省是管理机构，实体运作的信息是逐级汇总而来的，汇总的过程是指标化、量化、标准化的信息传递，鲜活的、多维的、复杂的背景和实际运作情况大部分被过滤掉了。

（六）监督问题

从中国电信运营企业内部控制监督的总体情况来看，存在比较大的两方面的问题：

首先，中国电信运营商为遵循SOX法案，客观上为审计部门提供了更为广阔的运作空间。审计部门的地位有所提升，职能从过去的主要以财务收支审计和工程审计，转向更多的进行内控审计，但是审计部门的内部监察作用应进一步提高。其次，部分电信运营商对内控缺陷和漏洞所引发的影响财务报告质量问题，在业绩考核办法的惩处机制中，远远没有执行到位，内控问题没有同领导班子岗位考核晋升直接挂钩，威慑力不强。

四、中国电信运营企业内控管理的持续改进

（一）明确中国电信运营企业内控管理需要把握好的几个主要原则

1.内部控制是动态的过程，是个不断完善、不断优化、不断与企业内外部环境和发展要求相适应的过程，企业内部控制难以一蹴而就，操之过急，可能事与愿违，陷于被动，要实事求是，稳步推进。

2.内部控制不是万能的，受制于成本效益原则，要追求简单、有效和可控。管理是平衡的艺术，要善于在内部控制实施成本和可接受的风险程度之间进行平衡。

3.内部控制是企业整体管理的有机结合。内部控制不是为了控制而控制，要有效地延伸到企业的各个管理领域，它不是一项孤立的工作，要贯穿到公司层面以及各个具体运作流程，内部控制应当与企业现有管理制度如预算管理、质量管理、成本管理、绩效考核等有效融合。

（二）明确中国电信运营企业内控战略

企业发展需要战略的指引，内控建设同样需要首先明确目标和战略，才能够有的放矢、精确制导。中国电信运营企业应进一步明确内控建设的总体战略目标。在此基础上，进一步明确内控建设阶段性目标。这是一个逐步建立、分步实施、不断完善的过程，设立切实可行的分阶段目标有利于内控工作条理清晰、目标明确，取得更好的效果。

1.近期目标：在现有实践的基础上，持续满足SOX法案监管要求

（1）完善财务报告真实性和合规性；

（2）提高内控工作效率。

2.中期目标：通过推行集中管理、标准化管理、改善IT系统，全面提升财务报告内控水平。

3.远期目标：完善公司治理，建立基于全面风险管理的内控体系。

（三）中国电信运营企业内控管理的持续改进措施

1.近期目标

中国电信运营企业近期应在过去实践经验的基础上，进一步完善财务报告的真实性和合规性，兼顾经营效率目标，提高内控工作效率。

（1）持续改善内控环境

1）领导和员工意识

企业应该在吸收内外部经验的基础上，持续改善控制环境等公司层面的内部控制，加大宣传贯彻力度，营造良好的内控氛围。引导各级管理层牢固树立诚信经营理念，以科学的发展观高度重视内部控制。在实际工作中切实分析和把握企业的风险，处理好内控与企业发展、效率和风险等各方面的关系，在管理工作中更要以身作则地遵守内控相关规定。强化全员内控意识，持续加强对普通员工以及新招募员工的职业道德、内控意识、法纪观念、诚信经营的教育和培训，规范员工内控行为。

2）建立科学高效的内部控制权责体系

科学高效的内部控制权责体系对企业进一步提升内控水平至关重要。注意公司层面的职责分离，在股份公司和省公司，分管财务和审计，投资和采购等工作的领导要相对分离。在有条件的省公司和大型本地网，逐步配备有财务专业背景的总会计师，分管财务等相关工作。

制定合理的公司战略目标和年度发展目标。积极而合理的年度目标能够促使企业有效承接战略，实现可持续发展。建立年度和任期、短期和长期配套的考核机制。为避免下属企业过于追求短期效应，只顾眼前，不顾长远，对领导人员的考核机制上要注意年度和任期、短期和长期指标的有效配套和衔接，避免下属企业利用调整会计账期、实现大小年等方式手段粉饰财务报表，遏制造假的动机和冲动，提升内部控制水平。

3）建立反舞弊机制，强化内部审计独立性

有效的反舞弊机制，是企业防范、发现和处理舞弊行为、优化内部环境的重要制度安排。中国电信运营企业应当建立健全明确的反舞弊机制，明确审计、监察等有关部门在反舞弊工作中的职责权限和协调机制，规范反舞弊调查处理程序，建立情况通报制度，及时防范因舞弊而导致内部控制措施失效、影响内部控制目标实现的风险。

（2）提高内控制度建设和执行的有效性

1）根据风险程度，合理授权，简化流程，突出关键控制点

①在把控风险的前提下，合理授权：大型企业高效运作，要靠组织的群体作用而不是个人或是单个部门的作用。组织发挥有效作用，一定要有权责明确合理的授权管理制度，这样能避免少数领导和部门限于事务性的审批中，而没有时间和精力考虑战略性、全局性和方向性的问题；要处理好集中管理和合理授权的关系，二者是不矛盾的；要合理把控风险，就要坚持不同程度、不同等级风险分级负责制，重大事项、例外事项领导集体决策制，常规事项常规流程管控制。在明确授权的同时落实职责，谁办事，谁花钱，谁负责，增加项目绩效目标和考核力度。

②简化流程，突出关键控制点：要根据风险的重要性，深入分析企业大量存在的审批、授权、签字确认等控制形式的效果。从把控风险的角度出发，根据对财务报表真实性人为干扰程度和资产保全的重要影响程度，梳理关键流程和控制点并实行分级管理，简化控制点数量，归并重复的控制点，取消成本高而风险不大的控制点；实行动态管理，对于不适应实际情况的应及时更新，对于已不存在的控制点及时取消；对于新型业务与传统业务应采取不同的风险态度和控制措施；对新增业务及新增管理事项，应及时明确相关内控点、内控责任人等相关内控制度，做到制度先行，控制到位；为适应企业经营环境的快速变化，增加部分应急简化流程；按重要性原则，按不同管控要求区别设置流程：如申领一支笔的流程与申领一台设备的流程要有区别。对于关键控制点可以通过IT系统进行固化和强化，对于次要的控制活动，要研究效率和风险的平衡，适当简化流程和控制环节，以突出重点，提高工作效率。

2）对手册、细则的内容、形式进行优化和简化

①部分电信运营商现有的手册和细则对业务流程环节的描述过于详细，不利于把注意力集中到风险和控制方面。可以考虑在手册和细则中引入流程图的方法，以“示意图”的方式来表达必要的流程性的要求。这一改进，可以促使业务流程中的控制既不脱离流程，也不过度陷于流程细节，便于确认关键控制点。

②部分电信运营商现有的手册和细则中，未能明确地定义风险、控制、控制程序和控制政策等业务流程层面的元素，造成将流程中所有的活动都当作“风险”或“控制”来抓。首先，要真正梳理出具体的风险，对风险点的确定务必深入、明确，避免使用“影响收入真实性”、“影响利润”等泛泛而论的表述，凡业务流程的风险点都要针对业务流程，独特而又明确，如电信卡业务流程中，“电信卡在省市公司之间调拨的核对”、“电信卡折扣率的计算”等。其次，要强调流程点与控制点的差别，真正将控制点与风险点关联起来，凡是业务流程中定义的控制，都是针对具体风险点。再次，控制点必须具有COSO规定的内涵，如授权、审批、审阅、执行（操作、核对、异常情况报告、职责分离、关键业绩指标分析、实物安全控制、记录）等类别，不能对应到具体类别的所谓控制，不作为控制点。最后，控制点中应遵守的财务、业务政策（即控制政策），不直接写到手册和细则中，避免挂一漏万，并且无法及时更新的问题；要改变现有在业务流程中写控制政策的做法，可以考虑用“重要政策例举”的方式，将需要执行的重要政策写出来，便于内控执行和评估。

3）提高内控评估的有效性

关于评估工作本身的效率问题和改进建议，也是内控效率问题的一部分，包括自我评估内容、自我评估的程序和方法、自我评估的工作组织等方面。

①关注流程，分清主次，减少重复：内控设计时可以细化以便于操作，但评估时不能就控制点评估控制点，不应仅关注“点”上的问题，而是应该更加关注“面”上的潜在风险，要看整个流程控制点的有效性；对风险较大、对企业影响较大的控制点应严格要求、勤检查；对于均可达到的控制点不要反复检查和确认执行情况，浪费人力；定期对内控风险控制情况进行通报和检查；检查频次要科学并减少上报环节。评估时应直接抽取相关业务操作进行评估，避免重复劳动，避免日常工作过分被干扰。

②建立IT内控评估支撑系统，提高工作效率和质量：利用IT系统，特别是利用企业现有的办公系统，开发符合企业自身特点的内控支撑管理系统，是一种投入小、收益好的方法，能够减少制度建设和内控评估的工作量，同时也为建立内控工作的长效机制奠定了良好的基础。要注意，一是开发运用内控评估支撑系统，依托系统实现控制点执行和评估责任的动态分解，并且力争形成“一人一表”；二是要集中力量，实现关键控制点的筛选和评估方法的固化，并将结果上载到内控评估支撑系统中，努力实现各项工作的整合。

③评估日常化：内控评估应该日常化、常态化。要建立内控缺陷数据库，并适时更新。对于缺陷数据来源应注意广泛性和及时性，应包括内外审计、专业部门检查等各方发现的内控问题。另外，对于内控评估等工作可以适当结合其他工作同时并行，不必每次都要求全员参与，避免增加工作量，引起部分员工的反感。

4）提高内控外部审计有效性

由于外审是独立审计，应该通过合适的沟通方式，双向互动，向外部审计公司提出提高内控外部审计有效性的建议：

①外审将内控审计与财务报告审计有效结合，这样在开展两个外审团队可以共享审计证据资料，减少重复。可以建议外审在年中开展内控预审计，与半年财务报表审计有效结合，不要将两项工作分开实施。应将IT审计和非IT审计一并开展，不再彼此独立。

②外审更好地利用其职业判断能力，将审计力量聚集于公司高风险点，减少对低风险领域的审计工作，利用其执业经验缩短内控审计时间，减少工作量。外审充分利用他人工作结果，尤其是公司自我评估和内部审计机构开展的独立评估、其他审计项目的工作结果，减少亲自获取审计证据的工作量。

③在减少流程层面内控审计工作量的情况下，适当对公司层面的内控进行评估。

2.中期财务报告内控“提升”目标：通过推行集中管理、标准化管理、改善集中模式的IT手段，全面提升财务报告内控水平

（1）组织架构扁平化，进一步强调省公司在内控工作中的作用

电信运营商大部分脱胎于原来政企合一的行业部门机构，从横向看，分支机构的分布同行政区划基本一致；从纵向看，集团、省两级带有披着公司总部外衣的“衙门”色彩，主要发挥管理职能。同国外可比企业对照，集团和省两级组成了庞大的管理机构，管理层级多，控制力逐层衰减。为提高管控能力，有效降低风险和管理成本，实施机构扁平化，把省公司“做实”，是根本改善当前控制力的良策。一方面，增加省公司更多的经营、服务、生产组织职能，而不仅仅是上传下达的管理机构，从整个集团角度缩小管理人员数量，提高管理效率，降低管理成本；另一方面，简化地市、县两级现有机构的管理职能，可以使其更多的关注经营运作，成为真正意义上的“营销中心”和区域“维护中心”，从而从整个集团范围内优化资源配置，提高内控执行的有效性。

（2）推行集中管理、标准化管理，加强内控工作的规范性、标准性

重新设计、优化业务组织运作和管理流程，推行集中管理、标准化管理，把量多复杂、功能要求高的运作支撑流程放在集团、省集中管理，把简单的、因地制宜的功能实行标准化管理，放在本地网、县公司，更好地划分各级的职能定位，可以从根本上解决控制力不强、管理繁复水平低、重复投资、对基层人员要求太高的矛盾，有利于风险的管控、管理的简单透明、投资成本的战略节省。

（3）加强集中化的信息系统建设

集中化的IT支撑，是上述管理思想得以实现的手段和关键。从管理和控制的视角，配置集中管理模式的IT资源，加强信息系统建设对内控工作有重要的影响：第一，IT系统能够固化重要的流程，减少执行的随意性；第二，IT系统能够替代繁琐的手工操作，提高工作效率；第三，能够通过IT系统，建立预警机制，避免对风险的错误判断。

值得注意的是，广泛采用信息系统增加了公司的IT风险和系统风险，对IT本身的内控显得尤为重要。加强信息系统建设提高了对公司IT整体规划、基础管理水平、IT支撑队伍能力和素质的要求。

3．远期风险管理目标：完善公司治理，建立基于全面风险管理的内控体系

（1）完善公司治理

长远来看，要根本上改善公司的控制环境，必须从完善公司治理入手。完善的法人治理结构不仅是内部控制的要求，也是有效实施内部控制的重要保障。在集团层面，引入战略投资者，实现股权多元化，建立完善股东大会和董事会制度，真正实现所有权和经营权的有效分离；切实发挥审计委员会的作用，加强内审机构独立性，内审机构直接向审计委员会报告等等。

（2）建立全面风险管理的内控体系

按照美国PCAOB第二号审计准则的规定，中国电信运营企业目前所进行的内控工作主要关注的是与财务报告相关的风险，工作方法及思路与国资委要求的全面风险管理、香港联交所C.2监管要求并不完全相同。未来应积极利用内控工作成果，在现有内控工作的基础上进一步探索全面风险管理。

全面风险管理，是指企业围绕风险管理的总体目标，在经营管理的各个环节和业务过程中执行风险管理的基本流程，制定风险管理体系的过程和方法。

全面风险管理突破了传统的保险手段和内部控制手段，实现了结合战略、组织、信息、金融、内控手段的多样化，更将关注的焦点转移到所有利益相关者的共同利益最大化上来。在实际工作中，应把风险管理的各项要求融入各项管理和业务流程中，应当深入贯彻执行公司现有的内部控制制度，充分发挥《内部控制手册》和内审部门在全面风险管理中的作用。同时，全面风险管理工作应该结合其它管理工作持续不间断地进行监控、改进并调整。

五、结束语

4.中国银行内控管理体会 篇四

一、重内控，推动各项业务的发展。在工作思路和经营理念上，陇南分行党委始终坚持“两手抓、两手硬”，积极引导全行员工牢固树立“股改是第一使命、发展是第一要务、控险是第一责任”的理念，在快速发展业务的同时，正确处理改革与发展、管理与风险防范的关系，促使各县支行树立了正确的经营观、发展观和政绩观。牢固树立“内控优先”意识，保证业务发展始终与风险控制能力相适应，并将发展建立在风险与可控性相统一的基础之上，实现了各项业务健康、全面、协调、可持续发展。特别在内控监管协调配合上，市分行党委积极听取审计办的意见和建议，同时，每次召开全行性会议都邀请审计办参加，并安排一定时间，专门部署内控管理工作。如2006年10月，市分行和审计办共同组成工作组，针对审计办操作风险大检查中查出的问题和部门自律监管中发现的问题，对全辖40个营业网点进行了拉网式现场整改，经过两个多月的共同努力，及时有效地纠改了存在的各类问题。同时，今年前9个月，市分行和审计办又先后组织40余人次，分赴9个县区支行，结合贯彻落实年中工作会议精神，深入基层营业网点，帮助抓弱、抓欠、抓进度、抓效果、抓内控、抓案件防范，既有力地推动了各项业务的发展，又加强了内控管理和风险防范工作，确保了全行各项工作的健康有序进行。

二、重检查，促进了各类问题整改。陇南分行在开展案件防范和专项治理方面，加强组织领导，落实排查责任，认真开展风险排查和十二个案件易发多发点的排查检查。驻陇南审计办事处为促进陇南分行合规操作、全面加强风险控制和案件防范，不断强化内部管理、切实提高制度执行力基础，审计办事处在积极有效地开展完成各项审计工作的同时，认真配合陇南分行对全行9个县支行的40个营业网点、12个设库单位进行了“金库安全大检查”、围绕案件防范和查处十项规定，对9个支行进行了全面检查；在开展各种检查的同时，狠抓问题的整改，对十二个重点环节风险点排查发现的1121个问题，己边查边改754个，纠改78个；各种审计检查发现问题122个、2248.8万元，已整改112个、2080.93万元，整改率达75%以上。在对成县支行开展重点审计后，审计办专门召开了由县支行管理层以上参加的座谈会议，就该行存在的问题从主、客观两方面查找了问题根源，提出了七条整改意见。县支行领导班子针对审计办提出的整改意见，高度重视，当即调整了领导班子分工，并指定一名副行长专门负责内控建设工作，同时补充了两名会计事后监督。各类问题的及时整改，有效防范了各类案件及事故的发生，确保了全行业务经营的稳健运行。

三、重分析，适时调整工作重点。在开展正常检查的同时，陇南分行、陇南审计办还按季召开班子成员、部室负责人、审计办科长、县支行行长等加强内控防范案件谈话会议，在强调县支行“一把手”抓业务发展的同时，特别强调内控管理抓具体和细节问题。在监管检查中“一把手”经常深入基层进行亲自检查，尤期对阶段性检查活动中发现的问题，能及时提出具体整改要求，并及时调整工作重点。加强执行力和合规文化教育活动，促进了内控管理工作。市分行还针对内控管理、案件防范工作突出制度执行力这一关键，不断加强合规文化教育，努力提高全员的思想认识，切实把案件防范变成每个员工的自觉活动，使员工的认识和行动进一步统一起来，确保了各项制度落实到位。例如，在今年一季度案件防范座谈会上，审计办提出了个别部门和县支行自律监管不到位、有屡查屡犯、边纠边犯的现象。陇南分行党委针对审计办提出的这一建议，当场决定：对下辖7个县支行采用召开现场会议的方式，找亮点，摆实事，查问题，抓落实，通过现场观摩，查摆问题，总结内控管理经验，不但促使全行内控管理各项制度真正落到了实处，各类问题得到有效纠改，而且对全行内控管理工作起到了积极的推动作用。

5.中国银行内控管理体会 篇五

摘 要：伴随全球经济的持续发展，市场上各个企业之间的竞争也愈加激烈，为了提升企业的市场竞争力，促进企业加速发展，必须强抓企业内控管理工作以及财务风险预防工作。

关键词：企业内控管理；财务风险；防范措施

近些年企业市场受到了国际经济格局的影响发生了很大的变化，企业之间的市场竞争力增强，因此，企业内控管理工作必须引起足够的重视。企业的内控管理事关企业风险防范，有效的内控管理能够最大程度上降低企业的风险，提高企业经济效益与社会效益。

一、分析企业内控管理和财务风险之间的关系与意义

（一）企业内控管理

企业实现内部控制的有效管理，就是对内部工作的全局性进行检查与管控，包括对工作人员的监督检查、制度的审核规范、潜在风险的预知等等，做好企业的内部控制工作，才能实现企业长远的运作与发展。当前市场上发展良好的企业都能在内部控制工作上做好管理，保障企业的会计信息得到有效的控制，从而促进企业内部得到平稳持续发展，为企业外部展示树立形象。

（二）财务风险防范

企业的运营最终目标在于实现经济效益与社会效益，一旦出现在财务工作上的漏洞或是结构的不合理，则会对企业最终的利益造成影响，阻碍企业长期稳定发展，出现各种亏空或负债的情况。企业的财务风险是无法避免的问题，只能以防范和尽量减少为主，无法全部消除，但风险也意味着收益，企业在尽可能减少风险的前提下增大收益，是其最佳的解决方式[1]。

（三）企业内控管理和财务风险之间的关系

企业内控管理和财务风险之间有着密切的联系，内控管理工作的完善，能够使得企业的运营更加规范化与持续化，让企业工作人员及管理人员对企业的内部工作以及风险都有一定的认识与了解，树立充分的风险预防意识，并在关键时刻防范风险，找到预防风险的最佳时机以及最佳解决方法，最终实现企业的经济效益和社会效益。

二、当前我国企业内控管理与财务风险防范工作存在的问题研究

（一）管理制度的缺失

当前，我国很多企业过于重视经济效益，严重忽略内部控制的管理工作，且在各不同时段中出现短暂热门行业经济飞速发展的现状，于是行业运行风险较小，但实际的潜在风险很容易被管理人员忽略，于是降低了对内部工作管理的控制力度。还有很多管理者对其内部管理制度不加以完善，使得企业在生产运营过程中消耗了大量的资源，运营结构不合理，成本大幅度增加，风险也增大，减少了在同行业中的市场竞争力。另外，企业由于内控工作的松弛，使得内部各种信息的流通不顺畅，各种权责也没有得到具体的落实与划分，工作人员对自身的工作与责任不明确，严重影响了其工作积极性与工作效率。由此可见，企业内控管理系统的完善要从建立流畅的信息系统入手，让每一位工作人员都明确自身的职责与义务，从而全面提高工作效率[2]。比如，企业经过明确的信息系统建立来达到风险和内控管理的结合，确保企业的风险管理工作和内控工作具备一个明确的契合点，弥补管理制度上的缺失。

（二）监督工作的缺失

当前很多企业在过度重视利润的基础上放松了对监督工作的落实，尽管其内部建立了各种规范与制度，但具体到落实工作上，受到各方面外在因素的影响，依旧无法实现全面彻底的监督。究其原因，首先在于企业内部管理中缺乏专业的监管人员，无论在个人素质或在工作能力上都有所欠缺，其次是企业对员工的管理缺乏科学性，导致员工的工作过于散漫，在监督管理中无法实现积极的配合。另外，企业也没有针对监管工作展开相应的了解与调查，使得很多监管制度形式化，监督名存实亡。总之，缺乏强有力的内部监督与管理，会严重影响企业的长远发展。

（三）风险意识的缺失

很多企业对自身未来发展并没有明确的定位，管理者对企业的运营存在走一步看一步的侥幸心理，因此没有意识到企业面临的潜在风险，更不会整合各种有效的预防措施。但当前的市场日新月异，各种不稳定因素充斥了整个竞争市场，盲目投资、监管不力等现象会严重影响企业的发展，一旦管理者没有意识到各种存在的风险与问题，采取多种盲目扩张的方案，不充分考虑自身在财政与人力方面的制约因素，则会给企业带来重大的经济损失。在具体的内控管理工作上，管理者风险意识的缺失，是当前很多企业存在的问题。

三、我国企业内控管理与财务风险防范工作问题的解决方法探讨

（一）增强企业风险评估能力

企业对未来经营过程中的风险评估有助于对潜在风险进行科学的预判与分析，随着当前市场竞争的激烈化，每一个企业都面临或大或小的风险，并且有些风险的无法避免决定了只能尽可能降低或减小，因此，企业的风险评估能力非常重要。要增强企业风险评估能力，首先就要对企业自身的会计工作上存在的风险具有很高的意识，加以防范，这就要求会计从业人员具备专业的能力和职业道德，企业在选择会计人员时要严加考察，同时进行相应的培训与专业能力的加强。对财务风险的防范，还要严格管理与掌控资金的回收，使得企业的每一个财务决策都有充足的依据，并以专业的角度科学规划与合理开展。

（二）强化内部监督管理工作

在企业的内控管理工作中，监督管理是其中重要的组成部分，也是内控制度得到有效实施的保障，企业在对财务风险进行有效监管时，必须强化财务检查以及内部的审核强度，控制整个监督活动的过程，并根据具体情况调整并控制活动流程，尤其在面对重大的相关问题时，需要启动强有力的应急预案，实时对内控效果进行正确与有效的评价，以保证内控监督管理工作的价值实现。

（三）强化内控环境管理工作

做好企业内控管理工作的首要前提在于强化环境的管理，企业的生存与长远发展需要具备对周边生存环境较为准确与全面的预知，为企业的长远发展营造适合的发展环境，从而更好地做好内控工作。首先，企业的管理人员需要充分全面的认识企业内控的重要意义，在尊重实际具体条件的基础上建立符合企业成长的规范制度，并逐渐形成内控科学程序。此外，为了预防企业管理人员的错误决策，还要积极营造良好的企业文化，为全体人员营造良好的工作氛围。

（四）重建会计核算工作流程

企业管理者必须具备伴随社会进步而不断上进的学习思想意识，任何的改革与措施的实施都要依据当前日新月异的市场变化，让内部财务人员不断根据市场需求调整自身的工作方法与理念，转变工作态度，实现与时俱进的创新。具体到会计核算的流程工作上，更要嵌入各种市场交易流程的更新理念，尽可能减少重复的信息核对环节，并加大核实的准确力度。对于传统的登记账簿或编制报表形式要随时更新，对企业的各种交易以及信息数据的控制达到专业与先进的处理要求，真正保障企业的各项财务信息数据的整理能够为企业的发展决策提供足够的支持与帮助。

（五）强化控制活动管理工作

企业的活动控制是企业管理者为了预防风险所开展的一系列活动，针对会计工作中的风险管理，企业应该设置特别的管理机构，实现成本与效益的有效管理，强化成本的控制与预测工作，准确审核会计信息各项数据，实现对内部工作人员的有效监督。在资金管理方面，还要健全资金预算审批制度、投资管理制度、资金安全管理制度等，强化资金使用管理，最大程度强化对财务的风险防范[3]。

四、结束语

尽管当前我国企业内控管理工作与财务风险防范工作还存在了不少问题，但日益激烈的市场竞争将不断促使各个企业管理者调整管理规范与制度，重视企业的内控管理工作，与时俱进，不断增强企业竞争力，降低财务风险。（作者单位：河南招标采购服务有限公司）

参考文献：