人力资源管理项目报告

人力资源管理项目报告（精选8篇）

1.人力资源管理项目报告 篇一

【发布单位】水利部

【发布文号】水资源［2003］311号 【发布日期】2003-07-16 【生效日期】2003-07-16 【失效日期】

【所属类别】国家法律法规 【文件来源】中国法院网

水利部关于印发《建设项目水资源论证报 告书审查工作管理规定（试行）》的通知

(水资源［2003］311号)

水利水电规划设计总院，各流域机构，各省、自治区、直辖市水利（水务）厅（局），新疆生产建设兵团水利局：

为规范建设项目水资源论证报告书审查行为，保证建设项目水资源论证工作质量，根据《建设项目水资源论证管理办法》（水利部15号令），我部组织制定了《建设项目水资源论证报告书审查工作管理规定（试行）》。现印发你们，请遵照执行。

中华人民共和国水利部

二ΟΟ三年七月十六日

附件：建设项目水资源论证报告书审查工作管理规定（试行）

第一条 为规范建设项目水资源论证报告书审查行为，保证建设项目水资源论证工作质量，根据《 建设项目水资源论证管理办法》，制定本规定。

第二条 凡从事和参与建设项目水资源论证报告书（以下简称报告书）审查工作的单位和个人应遵守本规定。

第三条 县级以上人民政府水行政主管部门和流域管理机构负责报告书的审查工作。

报告书的审查权限原则上与取水许可审批权限相一致。

第四条 水利部授权流域管理机构审批取水许可（预）申请的建设项目，有下列情形之一的，其报告书经流域管理机构初审并签署意见后，报水利部审定。

（一）跨流域（特指国家确定的重要江河、湖泊）取水的；

（二）取水许可审批的总水量超过流域水资源可利用量的情况下，新增取水的；

（三）项目取水存在重大争议，且流域管理机构提请水利部审定的。

除前款规定以外的，水利部授权流域管理机构审批取水许可（预）申请和兴建大型地下水集中供水水源地（日取水量5万吨以上）的建设项目，其报告书由流域管理机构负责审查。

第五条 除第四条规定以外的其他报告书的分级审查权限，由省、自治区、直辖市人民政府水行政主管部门确定，并报水利部备案。

第六条 需水利部审定的报告书，由水利部水利水电规划设计总院（以下简称水规总院）代部审查。

水规总院应按本规定组织审查工作，并将审查意见、专家评审组意见、专家评审意见及审查修改后的报告书及时报部审定。

第七条 从事报告书审查工作的县级以上地方人民政府水行政主管部门、流域管理机构和水规总院（以下简称审查机关）应严格依据国家发布的有关技术标准、规程和规范，按照客观、公正、合理的原则，组织报告书审查工作，出具书面审查意见。

第八条 建设项目业主单位（以下简称业主单位）应向具有报告书审查权的审查机关提出书面审查申请，申请时应附具以下材料：

（一）报告书一式二十份；

（二）建设项目水资源论证工作委托合同；

（三）审查机关认为应提交的与审查工作有关的其他材料。

按照第四条规定应当由水利部审定的报告书，业主单位直接向具有取水许可审批权的流域管理机构提出申请，流域管理机构应当在10日内完成初审并签署意见后报水利部审定。

第九条 审查机关应自收齐送审材料之日起15日内做出是否予以受理的决定。

予以受理的，审查机关应对审查方式和审查时间做出安排，并通报有关单位；不予受理的，应向业主单位书面说明理由。

第十条 报告书审查一般采取会审方式，由审查机关组织有关专家和单位代表召开报告书审查会。

对取水规模较小、技术较为简单或遇特殊情况不能召开审查会的，可采取书面函审方式，由审查机关书面征求有关专家和单位的意见。

第十一条 审查机关应结合地区和专业审查工作的需要选聘专家组成专家评审组，并指定专家评审组组长。

专家评审组人数为单数且不少于5名。其中从水利部水资源论证评审专家库中选聘的专家人数不得少于专家总人数的二分之一。

第十二条 审查机关应距审查会召开10日前将报告书送交专家和有关单位审阅。

第十三条 报告书审查工作采取回避制度。参与报告书编制咨询工作的以及其他有利害关系需要回避的专家不得参加审查活动。

第十四条 审查机关应根据《建设项目水资源论证管理办法》的要求，并结合建设项目特点确定审查重点。

第十五条 评审专家应提出署名的专家评审意见。专家评审组应出具由组长署名的专家评审组意见。

审查机关应根据专家评审组意见和有关单位代表的意见提出书面审查意见，并抄送有关单位。其中报告书经评审需要修改的，业主单位应补充修改。审查机关审核后出具审查意见。

第十六条 审查机关认为必要，可组织现场查勘，对存在重大问题的，应提出专门调查报告。

第十七条 参加审查工作的专家和单位代表应维护业主单位和报告书编制单位的知识产权和技术秘密，妥善保存有关技术资料。审查工作结束后，应将报告书等有关资料退回审查机关。

第十八条 审查机关应自下达受理通知之日起30日内完成审查工作。

逾期不能完成的，须说明理由，经上一级水行政主管部门同意后，可以延长15日；对取水规模较大、技术复杂、影响较大的报告书审查时限，经报请水利部同意后，可适当延长，但延长时限不得超过30日。

第十九条 县级以上地方人民政府水行政主管部门或流域管理机构应于审查工作结束后20日内，将下列材料报上一级水行政主管部门备案：

（一）审查机关的审查意见；

（二）专家评审组意见；

（三）专家署名的评审意见；

（四）经审定的报告书（包括书面材料和电子版）；

（五）与审查过程有关的其他材料。

第二十条 有下列情形之一的，可向审查机关的上一级水行政主管部门提出复审要求，上一级水行政主管部门应视具体情况组织复审。

（一）业主单位对审查机关提出的审查意见有异议的；

（二）项目取水与第三方有利害关系的，且第三方对审查机关提出的审查意见有异议的；

（三）其他单位或组织对审查机关提出的审查意见有异议的。

第二十一条 水规总院在审查水利建设项目可研报告时，对流域管理机构审查的报告书有不同意见，且未能协商一致的，应当提请水利部复审。

第二十二条 审查机关违反本规定组织审查工作，造成严重后果的，由上一级水行政主管部门责令整顿，情节严重的，依法给予行政处分。

第二十三条 禁止审查机关越权审查，越权审查的报告书审查意见无效；从事越权审查的审查机关应当对越权审查引起的后果承担责任。

第二十四条 从事报告书审查工作的评审专家徇私舞弊，弄虚作假，玩忽职守的，由审查机关停止其审查活动。其中属于水利部水资源论证评审专家库中的专家，水利部视情节轻重，予以通报批评或取消其评审专家资格。

第二十五条 业主单位提供审查的资料不真实，存在弄虚作假的，所造成的后果由业主单位负责。

第二十六条 审查机关和专家的审查活动不受其他机关、团体和个人的非法干预。

第二十七条 本规定由水利部负责解释。

本内容来源于政府官方网站，如需引用，请以正式文件为准。

2.人力资源管理项目报告 篇二

1 软件项目人力资源管理的含义

软件项目人力资源管理就是根据软件项目的目标、项目进展情况和外部环境的变化,采用科学的方法,对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理,充分发挥其主观能动性,实现项目的目标。具体来说,软件项目人力资源管理就是根据实施项目的要求,任命项目经理,组建项目团队,分配相应的角色,明确团队中各成员的汇报关系,建设高效的项目团队,并对项目团队进行绩效考评的过程,其目的是确保项目团队成员的能力得到最有效使用,进而高效、高质量地实现项目目标。软件项目人力资源管理的重点集中在以下2个方面:一方面是针对个人的,例如工作委派、培训、考核、激励、指导等;另一方面是针对团队的,例如团队建设、冲突处理、沟通协调等。

2 软件项目人力资源管理的特征

软件项目要求在有限的资源条件下,在尽可能短的时间期限内,为客户提供技术创新性强、个性化程度高的软件产品或服务。因此,软件项目体现出许多有别于一般项目的特殊性。软件项目是知识密集型项目,技术性很强,需要大量高强度的脑力劳动。项目劳动十分细致、复杂且容易出错,项目团队成员的结构、责任心、能力和团队精神对软件项目的成功与否及质量高低有着决定性的影响。软件项目人力资源管理的特征如下。

2.1 人力资源规划涉及确定并分派项目角色、职责及制订人员配备管理计划

高层管理者和项目经理必须明白什么类型的人才是保证项目成功实施的关键及他们需要具备的技能。例如,一个项目中需要一些优秀的Java开发人员,人力资源计划就需要反映出这个需求。在已经明确项目所需要的重要技能和何种类型的人员的基础上,项目经理和团队成员应该为项目创建一个项目组织结构图。

2.2 项目团队组建的目的是招募项目工作所需的人力资源

在明确项目人力资源需求后,高层管理人员一般将组建权交给项目经理。项目团队成员可从组织内部和外部招募那些有强烈影响力和沟通技巧好的项目经理,满足项目所需的人力资源。人员招募常用的手段就是谈判,大多数项目的人员分派都需要经过谈判。例如,项目经理需要与职能经理谈判,以保证项目在规定期限内获得足以胜任的工作人员,而从内部的其他部门调人参与项目是一件很复杂的事情,一般要征求多方面的意见,这就要求负责组建项目团队的人一定要耐心地进行解释、说服和动员,争取他人的支持。需要注意的是,项目团队组建是一个动态的过程。所谓动态是随着项目的发展,对人员的需求是动态变化的。项目经理必须监控到这种变化。除了人员招募外,团队成员的保留也是项目团队组建中极其重要的问题。作为一个软件项目的负责人,要努力减少组员的流动性,就要分析技术人员或小组领导人流失的原因。例如,项目的高压环境导致员工心理负担过重等。

3 软件项目人力资源管理的策略

3.1 人才招聘

3.1.1 性格特质与工作分析

性格特质反映个人的职业兴趣,性格特质与工作性质的和谐度越高,其对工作越满意,成就也越高。信息人员具有与一般企业员工不同的工作特性与性格特质,了解这些特质,对于人员的招聘、培训、激励、生涯规划及降低离职率等管理工作,均有显著的帮助。工作分析是将工作内容、员工需求和工作目标作系统性的分析,以期通过招聘、选才、培训与评估的过程,使组织的人力资源量才使用。除了信息专业技能外,软件人员应具备组织、管理、沟通等技能。

3.1.2 人员招聘与选用

招聘的目的在于寻找并吸引合格的应征者,让他们了解工作的特点与福利等,如起薪、调薪频率、奖金分红、股票选择权、福利制度等。完善的事业发展计划能使员工在个人与专业上得到成长,这是吸引应征者的重要因素之一。公司声誉也是吸引应征者的重要因素,例如标榜人性化管理、作风开放的公司较能吸引应征者的兴趣,而拥有良好声誉公司的工作经验将有助于员工抓住未来的求职机会。选用人才则是从众多的应征者中选出有能力和有意愿的适当人选,利用面谈、测验、简历、推荐信等方式选出企业最需要的人才。传统的选才方式强调应征者的知识、技术、能力等,但忽略了员工是否能与组织的文化融合的问题。近年来,企业逐渐偏好性格特质能与其组织文化融合的人,所考虑的是组织的整体性,而非只是工作技能上的最合适人选。面试可以有效地评估应征者在多方面的表现,特别是人际沟通技巧及专业技术能力,面试是最常用的招聘选才方法。与面试者直接面对面交流具有客观性,也可以判断应征者的外在行为表现,是衡量应征者能力和性格特质的有效方法。询问的技术关系到面试效果,要事先做好规划。面试者应细心地倾听,在面试期间应完成预期项目与时间控制,不要表露个人观点或偏好,以免失去客观意见。

3.2 人员管理

3.2.1 激励

激励即激发工作潜能、鼓舞工作士气,是一种人性化的管理,也是领导的有效法则。激励的策略必须符合员工的期待和满足员工的需要与偏好,且能反映员工努力作出的贡献,同时经得起员工之间的比较,让员工觉得合理、公平,这样才能提高员工的工作意愿与士气。

(1)高成长需求的员工较之低成长需求的员工,更希望工作富有激发性与挑战性。设计良好的工作内容,不仅可以提升员工的工作效率,还能让员工拥有高度的工作满足感。

(2)薪资关系着人员的满意度,但并不是决定工作满意度的最重要的因素。好的薪资制度有助于留住优秀的员工,引导一般员工往正确的方向努力,提高员工的工作绩效。薪资包含固定底薪、半固定薪资(如职务工资)和绩效奖金。员工绩效必须能以具体的数字表示。同工同酬,但要考虑工作质量。薪资由职务决定,而非个人条件决定。薪资结构不合理时,应主动调整。特殊的工作条件可用特殊补贴的方式解决。

3.2.2 教育培训

为了提高员工胜任工作的能力,朝着组织的目标发展,教育培训是人力资源管理最有效的投资之一。教育培训是为了确保员工具备开展业务的能力,提供员工工作上所需的各项基本技能及知识。其目的是为了企业未来的发展,为员工提供学习知识与技能的机会。同时教育培训还可以帮助员工提高工作意愿、激发工作潜能、提升士气与对工作的满意度,并降低离职率。组织通过成员的学习而成为学习型组织,从而能在变革中维持或提升市场竞争力。教育培训有如下4个阶段:①需求评估,包括组织分析、工作分析、个人分析。②发展计划,包括整合信息技术与企业概念、考虑个人成长需求、配合组织的目标。③计划执行。④绩效评估。

3.3 团队管理

3.3.1 团队组成

团队成员的技术水准、经验及个人性格是否均衡,将影响团队的效率。许多软件工程师主要是由于工作内容而产生工作动机,因此软件开发成员通常对如何解决技术上的问题都有各自的看法。团队如果能由个人特质互补的成员组成,则该团队的工作效率会比纯以技术能力选择成员的团队更好。

3.3.2 团队组织

团队的组织方式应让每个人都有受到重视的感觉,并且对自己在团体中的角色感到满意。小型的工作团队通常是以非正式的方式组成,领导人必须和成员一样投入软件开发的工作,而可以有效控制软件生产的人员则可能成为技术领导人。在非正式的团队中,团队的工作是由成员一起讨论决定,工作任务则根据成员的能力和经验进行分配。

3.3.3 团队沟通

良好的沟通是软件开发团队中不可或缺的。成员应互相交流工作的状况、已经决定的设计或必要的修改。良好的沟通可以强化团队的向心力,成员之间可以了解彼此的动机和优、缺点。

3.3.4 团队向心力

在具有向心力的团队中,每位成员会将团队的共同意识看得比个人意见还重要。在一个和谐的团队中,成员会对该团队效忠。他们认同团队的目标及其他成员的目标,也将整个团队视为一个整体,保护它免受外界的干扰。这些观念可以让团队更加坚固,可以更好地处理问题和非预期的情况。具有向心力的团队具有以下几个优点。①可开发出团队的质量标准:因为这个标准是经过大家一致同意的,所以相比强制给团队的一些外部标准,成员会更愿意遵守。②成员紧密地一同工作:团队中的成员彼此互相学习,可以将因疏忽造成的问题减到最少。③成员知道彼此的工作内容:假如有某位成员离职,其工作依旧能够有人接手进行。④实践无私的程序设计方式:程序可以被视为团队的资产,而非个人资产。

摘要：在完成软件项目目标所需的各种资源中,最重要的是人力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征,成员以团队精神为前提,更加关注自尊和自主的需求。文章阐述了软件项目人力资源管理的含义,分析了软件项目人力资源管理的特征,提出了软件项目人力资源管理的策略。

关键词：项目管理,人力资源,团队管理

参考文献

[1]王强.IT软件项目管理[M].北京:清华大学出版社,2004.

[2]丘磐.科技项目管理之人力资源管理[J].中国科技论坛,2004(3).

[3]张少仲.软件开发管理的实践[M].北京:清华大学出版社,2005.

3.人力资源管理项目报告 篇三

关键词：项目管理模式；人力资源管理；变革

前言

随着网络信息化的普及，给企业的发展带来了新的挑战。而人力资源管理是企业发展的基础，因此企业为了顺应时代的发展，必须对人力资源管理内容进行相应的变革。同时应充分利用企业的有效资源，以便促使基于项目管理模式的人力资源管理变革工作可以落到实处。以下就是对人力资源管理变革项目管理程序和内容的详细分析，从理论上验证了人力资源管理变革的必要性和可行性。

一、人力资源管理变革的必然性和要求

人力资源管理变革是我国社会发展的必然结果，因为随着网络普及时代的到来，企业之间的竞争变得日益剧烈。因此企业为了突破传统的发展格局，必须对人力资源管理进行有效的变革，因为企业人才是企业发展的关键，只有有效结合现代信息技术对人力资源管理进行相应的创新，才能为企业的发展打下良好的基础。对于此现象的发生，企业应把人才的开发和管理等放在企业发展的首位，同时应根据企业的发展方向和发展目标设置相应的符合企业发展的人力资源管理方式，以便培养更多高素质的人才，同时避免人才流失的现象发生，进而为企业的不断发展提供有利的条件，并促使企业可以获得更大的经济效益。其次，人力资源管理的变革，对人力资源主管提出了更高的要求，规定其在工作进程中必须严格按照人力资源管理机制开展工作，激励企业全体员工提高对人力资源管理变革的重视[1]。

二、基于项目管理模式的人力资源管理变革的内容

（一）建立柔性工作分析系统

工作分析系统决定着人力资源管理机制的运行，同时通过工作分析系统的分析结果可以清晰的了解到每位企业员工的工作任务等。便于企业利用工作分析系统设置相应的人力资源考评制度，并有效保证考评制度的公平性和合理性。因此，企业人力资源管理变革的首要任务就是要建立柔性的工作分析系统，促使企业人才资源的分配趋向合理性，同时致使员工的潜力得到更好的挖掘。其次，通过柔性工作分析系统的建立，可以使企业的业务流程变得有序性，进而提高企业的人力资源管理的工作效率和工作质量，并同时提高企业员工工作的主动性，促使其为企业赢得更大的经济效益[2]。

（二）改革人才配置机制

目前我国企业人才配置方面仍然存在着一些不足之处，但是随着我国相关部门对人才市场的逐步完善，企业也应从中挖掘出适合企业发展的人力资源，以便扩充企业人才的使用。同时在人才引进的过程中，要设置公开的人才选拔制度，以便确保企业能招聘到相应的岗位的人才，进而对人才配置机制进行有效的改革。其次，企业在招聘过程中要采取不同的招聘渠道，通过对招聘途径的扩充，为人才的引进提供有利的条件。同时通过多种渠道的招聘也可为高素质人才的招聘打下良好的基础，进而促使企业能吸纳更多知识的人才，为人力资源管理的变革做好铺垫。

（三）改革绩效考评机制

目前我国企业的绩效考评机制受到外界因素的影响，致使无法真实的反映出企业员工的真实工作效率和工作质量。因此，企业相关部门应针对绩效考评机制存在的不足之处对其进行相应的改革，根据企业不同岗位的员工制定不同的绩效考评内容，从而确保考评机制的公平性和合理化，同时可以通过科学化的考评机制可以准确掌握到企业员工的工作能力和工作的积极性。其次，考评机制在设置的过程中，还应注重对员工团队协作能力的培养，例如，可以设置相应的团队考评机制，从而促使员工为了达到企业的标准，而不断提高员工之间的协作能力。

（四）改革薪酬体系

为了有效实现人力资源管理的变革，还应对企业的薪酬体系进行相应的改革，改革的内容可以从两个方面入手：第一，薪酬体系反映员工之间的差距，以便体现出公平性，确保为企业贡献大的员工可以获得相对较高的薪酬，从而促使薪酬体系的设置，可以激发员工工作的积极性；第二，在企业确定薪酬体系之前，要对薪酬市场进行全面的调查，清晰的了解到薪酬市场对于不同职位的员工薪酬的定位，进而通过薪酬来反映出员工的价值，并通过薪酬体系的设置提高员工对企业机制的认可度。

三、人力资源管理变革项目管理程序

（一）探索阶段

在企业人力资源管理变革项目管理程序的探索阶段，企业逐渐提高了对人力资源管理改革的重视度，并促使企业相关部门开始采取相应的措施了解本企业人力资源管理存在的问题，进而对问题进行详细的分析。然后通过各种渠道搜集有关人力资源管理变革的相关信息，从而为人力资源管理的变革打下良好的基础。同时促使企业通过对人才管理变革的探索阶段，确定企业变革工作的重点内容，进而为变革工作的进行设置合理性的规划[3]。

（二）启动阶段

人力资源管理的变革的启动阶段需要从几个方面进行：第一，在改革启动之前要对与人力资源管理改革相关的资料进行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企业需要引进哪方面的技术人才；第二，要针对人力资源管理的改革设置相应的工作实施部门，并选举出相应的负责人，从而使人力资源管理的变革工作可以合理有序的展开；第三，企业领导要召开相关的会议，并要求全体员工参与到会议中来，以便提高员工对人力资源管理变革的认可。

（三）计划阶段

计划阶段是人力资源管理变革项目程序的关键，因为在企业对人力资源管理进行变革的进程中要按照计划对工作进行相应的实施。同时计划的设置也可有效降低企业在变革时期的不确定因素，并可有效提高人力资源管理变革的工作效率和工作质量。其次，企业在人力资源管理变革进行计划时，一定要充分利用企业的有效资源，并全面了解企业的发展方向，促使计划能够符合人力资源管理变革工作的进行。再次，在计划确定之后，应将计划的内容公布给企业的全体员工，促使员工可以积极参与到人力资源管理变革的工作中来。

（四）实施阶段

在人力资源管理改革的实施阶段，首先项目负责人应将工作任务落实到人，并保证工作任务分工明确，避免工作秩序混乱的现象发生。同时在工作实施的阶段还应安排专业的人对员工的工作状况进行监督，以便保证人力资源管理变革的工作质量，同时确保在变革期间发生任何问题时都可以及时的对问题进行有效的解决。其次，在企业人力资源管理变革的实施阶段还应加强部门与部门之间的沟通与交流，以便提高员工之间的协作能力，促使员工可以共同为人力资源管理的变革贡献力量[4]。

结论

综上可知，基于项目管理模式的人力资源管理的变革应从改革人才配置机制入手，进而为企业招纳更多全方位的人才，同时通过对人才配置机制的改革，激发企业员工工作的积极性，并以此来提高员工的工作效率和工作质量。其次，人力资源管理的变革也应对薪酬体系进行相应的完善，从而实现员工之间薪酬获得的公平性，满足员工对企业的要求，避免人才流失的现象发生，并进一步为企业人力资源管理的变革提供有利的条件。（作者单位：北京雅利多创新科技有限公司）

参考文献：

[1] 骆方金.论企业人力资源开发与管理创新[J].桂林电子工业学院学报，2011，45（12）：133-135.

[2] 刘莉.论现代项目管理的四大转变[J].深圳大学学报（人文社会科学版），2012，35（06）：213-215.

[3] 刘丹.企业市场营销活动的项目化管理[J].武汉科技大学学报（社会科学版），2013，44（11）：415-417.

4.建设项目水资源论证报告书示本 篇四

（水资源论证报告书编写提纲）

1总论

1.1建设项目概况

1.1.1基本情况，包括规模、工艺设备、原料、产品方案等 1.1.2建设项目取用水方案 1.1.3建设项目退水方案 附建设项目位置图 1.2项目来源 1.2.1委托单位

1.2.2承担单位与工作过程 1.3水资源论证目的和任务 1.4编制依据

1.5工作等级与水平年 1.6分析范围与论证范围

附建设项目水资源论证分析范围图、取水水源论证范围图、取水影响和退水影响范围图

2水资源及其开发利用状况分析 2.1分析范围内基本情况 2.1.1自然地理与社会经济概况 2.1.2水文气象

2.1.3河流水系与水利工程 2.2水资源状况

2.2.1水资源量及时空分布特点 2.2.2水功能区水质及变化情况 2.3水资源开发利用现状分析 2.3.1供水工程与供水量 2.3.2用水量与用水结构

2.3.3用水水平与用水效率

2.4水资源开发利用潜力及存在的主要问题

附论证范围内供水工程、主要取用水户分布图、水功能区示意图（标注入河排污口点位和监测断面位置）

3取用水合理性分析 3.1取水合理性分析 3.1.1产业政策相符性

3.1.2水资源条件、规划的相符性 3.1.3水源配置的合理性 3.1.4工艺技术的合理性 3.2用水合理性分析 3.2.1建设项目用水环节分析 3.2.2设计参数的合理性识别 3.2.3污废水处理及回用 3.2.4用水水平指标计算与比较 3.2.5节水潜力分析 3.2.6合理取用水量的核定 3.3节水措施与管理 附建设项目取用水平衡图 4取水水源论证 4.1水源方案

4.2地表水取水水源论证 4.2.1依据的资料与方法 4.2.2来水量分析 4.2.3用水量分析 4.2.4可供水量计算 4.2.5水资源质量评价 4.2.6取水口位置合理性分析 4.2.7取水可靠性分析 4.3地下水取水水源论证

4.3.1地质、水文地质条件分析 4.3.2地下水资源量分析 4.3.3地下水可开采量计算 4.3.4开采后的地下水水位预测 4.3.5地下水水质分析 4.3.6取水可靠性分析

附论证范围内水文地质平面及剖面图、地下水水位等值线图、地下水动态变化曲线、地下水水质监测站点分布图等图件

5取水影响论证 5.1对区域水资源的影响

5.1.1对区域水资源可利用量及其配置方案的影响 5.1.2对水生态的影响

5.1.3对水功能区纳污能力的影响 5.2对其他用户的影响

5.2.1对其他用户取用水条件的影响 5.2.2对其他用户权益的影响 5.3结论（综合评价）6退水影响论证 6.1退水方案 6.1.1退水系统及组成

6.1.2退水总量、主要污染物排放浓度和排放规律 6.1.3退水处理方案和达标情况 6.2退水影响

6.2.1退水对水功能区（使用功能、纳污能力和水生态）的影响 6.2.2 退水对第三者的影响

6.2.3入河排污口（退水口）设置方案论证

附建设项目退水系统组成和入河排污口（退水口）位置图 7影响补偿和水资源保护措施 7.1影响补偿 7.1.1补偿原则

7.1.2补偿方案（措施）建议 7.2水资源及水生态保护措施 7.2.1工程措施（水量、水质监测）7.2.2非工程措施 7.2.3 节水与管理措施 8结论与建议 8.1结论

8.1.1取用水合理性 8.1.2取水水源可靠性

5.人力资源管理项目报告 篇五

自

查

报

告

2015年7月5日 丰乐滴水村校“教学点数字教育资源全覆盖”项目

总结报告

为了认真落实《教育部办公厅财政部办公厅关于开展“教学点数字教育资源全覆盖》及开县教委相关文件精神，结合我校实际，学校高度重视，充分认识实施“教学点数字教育资源全覆盖”项目的重要意义。原定于安设于光芒村校的设备，因并校，安装到丰乐滴水村校处，在设备安装、调试、运行后成立项目工作组：

组 长：彭中荣 校长 支部书记 主持学校全面工作 副组长：徐 玲 常务 蹲点村校工作

雷丽清 村校负责人

成 员：张菡等同志 具体负责教学点数字教育资源全覆盖项目工作，共同努力，打好这场硬仗。

一、教学点基本情况

我校地处开县丰乐街道滴水村，距丰乐街道中心小学仅2公里路程。学校现有一至六年级6个班共计131位学生，教师数为9人，学校占地面积1000多㎡。学校清静幽雅、交通便利，是教书育人的理想之地。

二、设备配置情况

“教学点数字教育资源全覆盖”项目是教育部等九部门关于加强推进教育信息化当前几项重点工作之一。实施“教学点数字教育资源全覆盖”项目是贯彻落实党的十八大精神和全国教育信息化工作电视电话会议精神，促进义务教育均衡发展，帮助各教学点开好国家规定课程，为农村边远地区适龄儿童就近接受良好教育的重大举措；所有设备配置满足于当前教育教学的需要。主要有卫星天线、高频头、卫星数据接收卡、PC计算机、电视机、稳压电源等设备配置情况。

三、资源建设情况

按照《教育部办公厅财政部办公厅关于开展“教学点数字教育资源全覆盖”项目验收工作的通知》（教技厅函〔2015〕29号），结合我校的实际，按项目实施要求，主要做了以下工作：

（一）前期准备工作

1、合理选择项目安装位置，严格按照上级文件精神，使用布线安装图，安装好强弱电的布线，规范安全用电设施。同时做好防尘、防盗措施。

2、选择一间教室，作为数字资源接收室和教学应用专用教室。

（二）项目使用管理及使用

1、项目设备属于国有资产，应严格执行《事业单位国有资产管理暂行办法》。学校建立了完善项目设备购置、验收入库、维护保管、资产处置等内部管理制度并具体实施，做到帐、物相符。同时，学校充分发挥学校管理人员的作用，妥善保管项目设施设备，帮助项目教学点做好技术维护工作。

2、加强项目使用，我校对“教学点数字教育资源全覆盖项目”进行了的合理的布局、规范的施工，认真的实施。对设备进行了财产登记，制定制度，配备专门教师进行管理，并对教师进行了使用培训。让全体教师懂得了“教学点数字资源全覆盖”项目的政策背景和积极意义，感受到国家对农村教学点的政策关怀和良苦用心，初步掌握了教学点操作系统的使用和维护方法，对设备的组成、结构也有了大致了解；基本懂得了如何在语文、数学、音乐、美术特别是英语等学科教学中应用教学点数字资源。学校坚持每天利用数字资源进行教学，充分发挥资源优势，并做好上课记录。

四、教师培训开展

教学点数字资源项目设备安装到位后，开县教委电教馆组织对教学点教师开展应用能力全员培训，确保做到安装、教师培训与教学应用同步进行。积极引导教学点的教师积极探索数字教育资源的课堂教学模式变革，切实提高教学效益。同时，积极开展针对教学点的专项教学活动，引导、鼓励教师应用资源。我校积极响应开发区远教办精神，把学校教师应用教学点数字资源落到实处，组织并开展了3次校级教学点数字资源应用全员培训。1、2013年10月11日，第一次在云阳开展县级级指导各教学点开展教师应用全员培训。2、2013年11月7日，第二次开展校级指导各教学点开展教师应用全员培训。3、2014年7月10日，第三次开展全国培训各教学点教师网络培训。

3、督促、检查、评估各教学点应用情况。

五、教学组织应用

根据上级文件要求，要把信息技术作为教育教学应用的主战场，特别要把信息技术应用作为提高边远学校教育教学质量的有力手段和途径。学校为了让优质数字教育资源“面向学生，走进课堂，用于教学”，学校明确要求：

1、任课教师在每一堂课中尽量使用项目，发挥它的优势。

2、教师每上一节课认真填写使用记录。

3、实行“教学点数字资源全覆盖”资源共享，一至六年级任课教师把所下资源运用到多媒体教学上，丰富课堂。

六、保障措施

1、制定和完善学校管理制度。

2、加大督查力度。我校安排徐玲校长加强对各位教师备课、作业批改、教研活动、家访等工作的督查，定期督查与随访督查相结合，对督查情况予以及时通报，并作为教师考核依据。

3、加强师德师风建设。坚持师德为先，坚决打击违背职业道德的行为，克服工作懒惰、不思进取的现象；树教师良好形象。

七、项目实施典型经验

1、加大硬件投入，为我校的“教学点数字资源全覆盖”奠定基础。

2、整合教学资源，推动教育信息化工作的发展，即：整合IP教学资源（依托一种基于网际协议的数据广播，即IP数据广播，通过卫星接收所获得的教学资源）和录制中国教育电视台 “空中课堂”电视节目和教育部网站信息广播节目。通过刻录或拷贝等方式下发到有需要的班主任手中。

3、典型带路。学校通过培养典型，以点带面开展活动。青年教师，大都渴望学习、应用现代教育技术。这些教师可以很快成长为应用现代教育技术的骨干，通过他们的样板作用带动其他教师的进步。

4、政策激励。通过业务考核等措施，促使教师学习、应用现代教育技术。业务考核成绩记录在教师业务档案表中，作为评优、聘任依据。

5、每周要求教师至少上一堂运用现代教育技术手段的课，以课堂作为演练的舞台强化实际操作技能，并择优上公开评比课，以检验教师整合教育技术于实际教学中的水平。

八、目前存在的问题及建议

1、我校教师趋于老龄化，对这种高科技操作技术学习较为困难，因此多数时候是把这些教学点数字资源设备作为摆设，不能充分发挥其功效，只为了应付上级检查而消极使用。

2、技能生疏。对运用教学点数字资源心有余而力不足，以至于敬而远之，望而生畏。这些上了年纪的教师接触电脑的时间少，平时嫌麻烦，课堂教学几乎不使用课件之类，只会点最基本的开机、关机操作，更不要说下载资源，制作课件了。

3、教学任务重，不能投入很多的精力、时间，系统学习现代教育理论与技能。一般是学校促一促，教师学一学，培训多少学多少。

4、教学点数字资源相关设施的有限配置，制约了教师充分利用教学点数字资源资源开展教学工作的积极性。

“教学点数字教育资源全覆盖”项目是党中央、国务院、教育部关注农村教育，关心农村教师和学生的一项民心工程、实事工程，在党中央的正确领导下，在开县教委的关心下，在开县电教馆的帮助下，我们有信心、有决心把项目建设好，应用好，努力促进义务教育均衡发展，不断提高我校教育教学质量和水平，为农村孩子的健康成长，茁壮成才添砖加瓦。

6.人力资源管理项目报告 篇六

第一章 概

况

一、建设项目概况

简要说明项目由来、主管机关、建设单位、设计单位、建设项目批准（备案）机关及文号，拟建地点，拟用地范围、面积、坐标，拟投资规模。

二、目的任务

目标任务，评估区面积、坐标。

三、建设项目所在地概况

位置、交通，自然、社会经济概况。

四、本次调查情况简述

（一）调查工作起止时间、工作范围及投入的主要工作量。

（二）调查依据（法律法规、标准、规范、储量报告）。

（三）调查工作方法及质量评述（主要包括地质测量工作方法、精度；地质编录、取样方法、化验及其质量等）。

（四）调查工作取得的主要成果。

第二章 评估区矿产资源概况

（一）评估区矿产资源概况

1.简述评估区内的矿种、矿产地分布情况；

2.简述评估区开展过的地质矿产勘查工作情况。

（二）评估区矿产资源分述

分矿种按矿产地进行描述，应包括矿产地名称、位置、矿体主要特征、矿石质量、类型、开采情况，工作程度、资源储量审批情况等内容，要反映出矿产地位置与建设项目用地位置

（二）项目设计方案对比分析及现设计方案最优化论证。

第五章 经济社会效益对比分析

一、项目社会经济效益评价

二、被压覆矿产资源经济评价，评价方法按云国土资储〔2008〕25号执行。

详细论述建设项目与被压覆资源的经济社会效益对比分析。

第六章 结论及建议

附件

1.建设项目批准的相关证明材料（加盖单位公章）； 2.矿产资源评估单位资质证件（加盖单位公章）； 3.州、市国土资源主管部门出具的初审意见及矿业权设置及相关协调情况证明（压覆矿产资源的应有是否同意压覆的明确意见）；

4．建设项目评估区与矿业权范围重叠查询证明材料（省国土资源厅窗口出具）；

5.建设项目压覆矿业权的，建设单位应提交与矿业权人签订的同意压覆协议、加盖公章的矿业权许可证复印件；

6.评估工作委托书；

7.建设单位确定压覆区范围论证材料。附图

1.云南省ΧΧΧ建设项目用地交通位置图； 2.云南省ΧΧΧ建设项目用地矿产资源分布图（比例尺视情况定，必要时可作嵌图表示, 图中还需标出评估区与矿业权设置关系）；

3.建设项目压覆矿区储量计算相关图件和原始图件及重要勘探线剖面图；

7.人力资源管理项目报告 篇七

关键词：人力资源管理,项目管理,应用策略

21世纪, 企业最重要的资源是人才资源, 只有充分发挥人才的作用, 企业才能真正实现自身竞争力的提升。在企业项目管理中, 人才资源的重要性同样非常显著, 因为项目管理工作涉及到多个专业学科, 需要多种学科人才的协同合作才能完成, 而在项目完成过程中, 各学科人才的能力、效率、责任感等等, 都会对项目完成的情况造成影响。因此, 为了对项目进行有序管理, 需要重视人力资源管理工作, 采取科学的方式, 发挥人才的力量, 从而为项目服务。

一、人力资源管理在项目管理中的重要意义

(一) 提高项目管理效率

项目管理工作所面对的内容是非常广泛的, 这一点, 和企业的日常经营管理有所区别。企业的日常经营管理内容相对比较固化、单一, 而项目管理工作的内容则存在一定的变化性, 管理者需要根据实际情况及时调整管理策略, 以保证项目的持续展开和进行。在项目管理复杂的管理过程中, 每一环节都需要有相应的管理人员进行操作, 所以, 为了实现项目管理工作的高效化, 就必须对项目管理的各个流程管理人员进行高效管理, 即所谓的人力资源管理。良好的人力资源管理, 可以帮助项目管理的各个流程顺利实施, 并在很大程度上提升企业项目管理工作的效率。

(二) 充分利用项目人才资源

在项目完成过程中, 需要用到多个学科的人才, 企业在项目管理过程中, 如果不能够对项目完成所配备的人才进行良好管理, 那么必然造成人才资源的浪费, 甚至发生人才利用不当而给项目完成带来阻力的情况。因此, 企业在进行项目管理的过程中, 应当充分发挥人力资源管理的作用, 正确分析每个人才的学科强项, 将所有人才都安排到合适的岗位中去, 让人才的价值得到最大程度的发挥, 充分利用各学科人才, 避免由于人才资源利用不当而产生的项目进度缓慢甚至停滞的情况发生。当前, 企业对人才资源越来越重视, 而在项目管理过程中对人才资源进行良好的管理, 则成为了充分利用项目人才资源的必要步骤。

(三) 降低项目成本

大量的项目数据资料已经表明, 合理利用项目人才, 可以在一定程度上降低项目开发成本, 而人才资源的浪费以及安排不合理, 则很有可能增加项目实际成本, 造成企业投资效益的降低。在项目管理过程中充分利用人才资源, 一方面可以提高项目完成效率, 缩短完成期限, 从而降低项目开发成本;另一方面, 在很多项目完成流程的细节中, 专业性人才能够从科学角度着手, 为企业节省投资, 将大量专业性人才合理安排到项目完成过程中, 则可以实现项目投资成本的良好控制和显著降低。从目前来看, 很多企业已经认识到人才对于项目资金的节省作用, 都在积极引进相关的专业人才、增加人才待遇, 但这样做的前提仍然是, 企业能够在项目管理过程中, 对所配备的人力资源进行有效管理, 真正使人才的价值得到充分发挥。

二、人力资源管理在项目管理中的应用策略

(一) 构建核心团队

项目管理过程中, 各种人才的组织方式并不是无序的, 而是有序的、系统的, 其中, 以项目核心团队最为重要, 是项目完成、操控的主力。因此, 项目核心团队的构建质量、工作质量, 直接影响到项目的完成效益、完成进度和完成质量。为了实现项目完成质量的提升, 就必须构建一支高素质、高责任感的项目核心团队, 作为项目的支撑, 并对项目中的其他人才起到带领、协调作用, 提升项目人力资源管理的效果。核心团队的构建, 要求团队成员要具备出色的个人技术能力和一定的领导能力, 要求团队成员之间能够通力合作、相互帮助、相互协调, 要求团队要具备足够的凝聚力、执行力和应变能力。通常, 项目核心团队的构建需要选取有经验的企业员工组成, 但是在一些严重缺乏高技术人才的情况下, 项目核心团队的构建也可以有选择性地吸收企业新进的高素质人才。一个企业所能构建的项目核心团队越是强大, 其项目执行能力就越强, 企业的投资效益就会越好, 因此, 为了实现企业的长远发展, 提升企业的项目竞争力, 企业有必要通过科学的方式对自身的项目核心团队进行筛选、培养。

(二) 细化执行目标

在项目管理过程中, 最大的目标是实现项目的完美收官。但是在实际项目人力资源管理过程中, 仅仅将完成项目作为管理目标, 显然是不够的, 很容易造成人力资源管理的松懈、无序, 也很容易使项目的相关流程实施精细化程度降低, 从而影响到整个项目的质量。因此, 在项目管理中, 应当细化人力资源管理的目标, 将整体目标细化, 转化为阶段性的执行目标, 这样才能真正让人力资源管理工作深入到项目实施全过程中, 从细节处对人才利用情况进行控制、把握, 真正让每一个人才的能力得到充分发挥。在人力资源管理中, 细化执行目标, 可以带来以下几点好处:第一, 可以让项目人才管理更加深入, 实现人才管理质量和人才利用程度的真正提升;第二, 可以实现对项目完成的精细化控制, 通过对阶段性执行目标的考核, 让项目管理工作所能掌控的范围更广、所能深入的程度更深。为了细化执行目标, 相关项目管理者需要以项目完成的大方向为导向, 立足于项目完成的实际人才条件, 将项目内容分阶段、分流程地展开, 为每个阶段制定合理的、可完成的人力资源管理目标目标。

(三) 简化管控流程

很多企业在人力资源管理过程中, 流程复杂、内容繁琐, 表面上对人才的管理很全面, 实际上大大降低了人才管理的效率, 浪费了宝贵的管理时间, 往往会造成人力资源管理的“吃力不讨好”情况的发生。因此, 在项目人力资源管理中, 应当在不改变人才管控力度的情况下, 适当简化人才管控流程, 让人才管理的效率更高, 效果更好。为了实现管控流程的简化, 企业一方面应当精简人力资源管理制度, 通过简单高效的管理制度实现对于人才资源的直接管理, 另一方面, 应当精简流程, 对相关人力资源管理流程进行压缩、整合, 在不降低管理效果的前提下, 让人力资源管理的效果能够更快、更明显地显现出来。

三、总结

企业在运营过程中, 项目管理是必须攻克的难题, 而项目管理中, 人力资源的管理又非常重要。因此, 企业为了实现自身竞争力的提升, 为了增加项目投资效益, 就必须通过适宜的方式, 结合自身项目实际条件对项目人力资源进行有效管理。只要企业对人力资源管理的重要性有足够认识, 并运用科学的人力资源管理方式进行管理, 就一定可以实现项目管理能力的提升, 进而实现企业实力的不断提升。

参考文献

[1]柳瑞禹, 徐晟.项目管理在企业人力资源管理中的应用研究[A].Proceedings of International Conference on Engineering and Business Management (EBM2012) [C].2012.

[2]吕虹云, 李楠楠.多项目管理中的人力资源配置问题研究[J].经济研究导刊, 2011 (1) .

8.人力资源管理项目报告 篇八

[关键词]项目；项目管理：人力资源；项目生命周期；绩效评估；奖励

中图分类号：C916文献标识码：A文章编号：1009--8283(2009)04-0188-02

1前言

项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。如何做好项目管理，成为越来越多的人士关心的问题。

什么是项目管理?怎么做好项目管理?做好项目管理的关键是什么?要了解这些问题，先要了解项目的定义。PMI对项目的定义是：“项目是为了创造某一独特的产品、服务或成果所做的临时性的努力”。这说明，由于项目的独特性，要求项目的参与人员必须对项目成果有着深刻与全面的了解；由于项目的临时性，必须考虑项目运行各阶段所受的限制与可能的风险，也意味着个人和组织之间的关系是既短又新的。每一个项目至少有一个或多个以上的约束条件。人员、预算、时间、技术。正是因为这些约束条件的存在，风险也随之存在。所以，项目的管理者，要在有限的资源约束下。运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。这需要项目经理对项目的目标、人员限制、项目生命期与项目参与人员有着充分的了解，同时也要求项目经理掌握各种有效的管理职能。

与企业运营的无限连续性不同，项目是临时性的，具有一定的生命周期。对于一般的项目而言，项目的生命周期可以用下图四阶段模型进行描述。

第一阶段，项目启动的活动包括分析项目需求、明确项目目标、估计项目时间和成本以及报批项目。一旦项目批准，项目就进入计划阶段。需要编制详细计划，部分关键人员需要加入项目。这一阶段对项目计划进行检查。第三阶段是执行阶段，这一阶段将进行绝大部分的项目工作，项目人员一般会达到最大化。当客户接收项目成果的时候，该项目进人项目结束阶段。在最后阶段。进行项目评估，进行收尾工作，项目上的人员也随之解散。

项目的四个阶段需要各种不同的角色参与，决定了人力资源管理在项目管理中的作用不可小视。项目领导要通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为—体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并作相应调整，尽量开发他们的潜能，以支持项目目标的实现。

本文将就如何对项目中人员这一约束因素进行更好的管理和运用展开阐述。为了更具备操作性和实践性，以下将根据项目生命周期四个阶段的不同特征来说明每一阶段人力资源管理应该侧重的人事事项、如何进行人力资源管理以及需要注意的事项。先用一表格简要概括一下：

2项目启动阶段

项目经过内部的审批，进入到启动阶段。项目启动阶段最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个阶段的人力资源管理方面，首先，我们要就项目的组织结构进行设置，组织架构有项目型的、职能型的、矩阵型的、混合型的，根据项目的目标以及企业的文化选择合适的项目结构类型对项目的成果起到决定的作用。在结构确定好后，接下来需要确定人员配置需求，人员需求界定了在什么样的时间范围内，对什么样的个人和团体，要求具备什么样的技能。确定好人员需求后，就要选择关键的项目参与人员，一般来说，项目启动阶段需加入的关键人员有：项目发起人、项目经理、核心团队、技术专家(顾问)。

在核心团队的选择过程中，需要选择一些经验丰富的成员与一些新手共同组成。同时，我们需要考虑核心团队的规模大小。小的团队便于沟通决策，大的团队能包涵企业的各个部门和单位。在人员的选拔中。我们要从人员的工作经验、个人兴趣、个性等方面考虑，了解他们的需求和目标。

在团队人员选择后，我们需要确定团队的运行方式，也就是如何将人力整合到团队的运行中并融为一体协同作为。项目的运行方式多种多样，但必须是绝大部分项目成员认可的方式，这个过程尽可能吸收团队成员的参与和意见，共同构建良好的团队文化。确定好项目的运行方式后，我们必须写到项目章程中，作为指导项目以后的日常工作。在选择项目运行方式的时候需要考虑：防止问题的发生、化解危机、有效沟通等等。

在项目的启动阶段，需要注意以下事项：

①接受一些关键人员的缺点；

②勇于选择合适的人员，学会拒绝不合适的人员；

③尊重项目成员个体的需求；

④平衡项目成员和团队需求；

⑤确定项目运行方式。

3项目计划阶段

随着项目的进行，项目的目标已经非常清晰。项目的计划越来越详细，项目的成员数量也会随着项目的进行而有所变化。启动阶段确定了项目的关键人员，在项目的计划阶段需要选择项目子团队的成员。在选择项目剩余成员的过程中，需要考虑潜在选择对象和已选择关键队员的关系、和项目经理的关系、和项目发起人的关系，以及此人在企业当中位置、个人的特征等因素。

选择项目剩余成员的工作可以委派给核心团队的负责人。这样，选择的人员才能更好的和小组核心人员进行沟通与合作。但项目经理和其他领导必须时刻关心项目成员，让他们明白，我们不仅能帮助你在该项目上获得成功。你在将来的其他工作上也将受益非浅。

在制定项目计划过程中，需要分配职责。如果这项工作能做好的话，会有助于确定与发现更多的参与者。项目领导可根据SMART原则对工作职责及细节要求描述得越具体，就越容易找到合适的项目成员，也能为后面的绩效评估打好基础。

随着项目的进展，人员越来越多。为了保证成员之间有效的沟通，需要制订沟通计划。由项目管理人员制定好。交给团队讨论商议。绝大多数项目领导都能做好项目沟通计划，但必须要遵循以下原则：明确什么人什么时间需要什么格式的信息，然后制定一个如何向项目不同人员提供其所需信息的沟通计划。这个沟通计划需要注意以下事项：

项目沟通计划应兼顾个人和团队的发展；

不同的人在不同的时候有不同的沟通需求。应当使信息流保持持续的顺畅与有效。

在项目的计划阶段，需要注意以下事项：

①考虑项目人员需求的时候，更需要了解公司的人事需求；

②确保项目和组织的需求能够一致；

③了解项目人员的选择不是一个人的事；

④明白项目人员是需要激励的；

⑤清楚每一个参与人员的激励需求是不同的；

4项目执行阶段

项目的计划制定好后，需要不断的进行实际和计划的比较，密切关注项目的量化绩效表现，同时帮助项目核心团队解决有关工作绩效的问题。在对项目成员进行绩效监控的时候，项目领导者需要清晰的表达出对组员工作的期望值，以便让项目成员清楚自己应该做什么、怎么去做以及对于工作安排的自由度。然后，项目领导者需要通过对实际效果与期望值的比较对项目成员进行考核。但需要注意：一是尽量减少差异，便于项目按计划完成，二是帮助成员自身的成长和发展。

在项目的执行阶段，需要平衡的一大问题就是关注项目目标的完成和关注员工个人发展之间的协调。由于项目的临时性特征，个人之间和团队之间的关系总体而言是既短又新的，就需要项目领导发挥个人的魅力去管理成员，必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。项目领导在这一阶段进行人员管理的时候需要注意以下几点：

树立项目榜样。让成员明确什么行为是项目支持的行为；

让项目成员参与项目工作进程的沟通，项目领导者需要对项目成员进行分类，明确哪些成员需要严密的监控，哪些可以放心。

帮助项目成员发挥自身的潜能，帮助成员评估自身的优势和弱势；

项目领导需要培训项目成员自我管理能力，让成员明确什么时候需要领导的帮助；

努力建立和组员的诚信互惠的关系。

项目管理是一动态的管理，人员的管理不是一成不变的。在项目执行过程中，领导需要扮演协调员的角色。有可能的话，还需要分享领导力，这样有助于项目成员对项目产生拥有感。在帮助成员明确个体的优势和弱势的时候，更应该调动他发挥个体的能动性来帮助项目完成目标。

在项目的执行阶段，需要注意以下事项：

①不断的进行绩效评估，指出工作绩效中存在的问题；

②必须公平的进行绩效评估；

③满足不同利益者的需求；

④不应该对所有人员进行干涉。何时让团队独立工作；

⑤通过沟通计划，加强项目的运行方式；

5项目结束阶段

项目在这个阶段主要活动已经完成，工作进人总结、收尾阶段。

这个时期容易出现人力问题。项目将尽，如果项目不太成功，客户可能会因此责备项目成员或项目组，项目组也会指出客户的种种问题，项目经理发现留人很难，项目组继续做什么也没有什么意义了，大家开始推卸责任；反之，项目如果有个令人满意的结局，成员们都想强调自己在项目中的重要作用，如何提高项目组成员的满意度的同时客观评价其绩效成为关键。

对项目参与者的奖励和赞赏是一项重要任务。这在项目开始时的激励计划中就应考虑到，并在项目进行过程中就开始实施。奖励的方式有很多，现金奖励常常是奖励优秀表现的一种很好的方式。除了物质奖励，还应重视精神奖励的作用。对项目成员进行口头赞誉是一部分，但正式的表扬也是必须的。正式的表扬包括：

在公司的宣传报纸、刊物中表扬；

在专业刊物上进行表扬；

在项目结束终结会议上；

此外，为他们提供更多挑战性工作任务、允许个体去参加决策过程也是一种积极的激励。

人员的重新分配是项目结束阶段的重大任务之一。项目领导人员必须关心此事并使团队成员的重新分配有利于成员的职业和专业发展。项目成员是公司的资源，项目的领导者有责任保护他们并推动他们的个人发展。

在项目的结束阶段，需要注意以下事项：

①帮助项目成员得到合适的分派；

②在成员发展和项目需要自己作出平衡；

③清楚项目成员的贡献各不相同；

④要奖惩分明，适当的时候进行奖励和批评；

人力资源的管理是项目管理的九大管理中的一项，人力管理从项目开始到结束，贯穿项目生命周期始终。在项目生命周期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。项目管理者必须注意选用适合当前需求的管理技巧。