稻盛和夫管理经营哲学(精选10篇)
1.稻盛和夫管理经营哲学 篇一
稻盛和夫的经营哲学观后感
最近关于中国食品安全问题的新闻报道一个接着一个:地沟油、瘦肉精、染色馒头„„这不得不让我们深思中国的食品商是怎么了,他们为了自己的私欲、利益已经不顾百姓的生命健康了吗?难道现在的企业为了追求经济利益可以不择手段了吗?看了稻盛和夫的经营哲学后,心里很有感触,中国的企业家、经营者们需要好好学习稻盛的经营理念,深刻反省自己,修炼自己的品格,将稻盛和夫的经营哲学运用到实践中去。
稻盛和夫的经营哲学,可以提炼为四个字——敬天爱人。这是稻盛经营公司的基本原则,他强调要为社会为世人做贡献,不能仅仅为了自己的私欲而经营。“敬天爱人”这个理念贯穿于稻盛经营企业的整个过程,具体可以体现在以下两个方面:
一、珍视员工
在日航最为困难、最绝望的时候,稻盛和夫的一句话让员工重新点燃希望。他对员工说“让我们为日航的员工而努力吧!”,他用自己的信心和行动让员工们感动,让他们看到了一丝曙光。员工的潜能和力量是巨大的,稻盛领悟到了这一点,他说自己办企业的宗旨是为了员工的幸福,员工是第一位的。而中国企业往往忽视了这一点,他们或许重视客户,重视股东,重视利益,但却忽视了员工。很多调查研究显示,中国大部分员工“幸福指数”不高,一部分原因应该可以归结到企业对他们的重视程度不够吧。一旦员工被企业认可,他们会感到欣慰,物质上精神上都会得到满足,因此他们会提高积极性,努力工作来回报公司,公司的营业额、利润就会上涨,公司可以更稳定更长远的发展下去。稻盛强调要用文化来宣扬善的一面,“敬天爱人”就是他所推崇的企业文化,他从人的内心出发,把人性中最阳光的部分充分发挥出来。
二、“阿米巴”经营
稻盛和夫的“阿米巴”经营是一种独特的会计管理体系,他把整个企业划分成多个小集团,分部门核算营业额、利润。这样一来,哪个部门盈利,哪个部门亏损就一目了然了。实际上,“阿米巴经营”也体现出了稻盛的经营哲学。他把企业分成多个小集体,让各部门分别经营管理,调动了全体员工的积极性,这是他对员工的鼓动。这体现出了一个企业家的高尚品格,他用自己内心的热情和能量去激发出员工的热情,带动了整个企业的发展。
稻盛和夫的经营观念在这个私欲爆炸的时代显得如此难能可贵。他始终贯彻“敬天爱人”的思想,他拒绝像其他企业家一样靠投机赚大钱,拒绝不劳而获的利益,他宁愿本本分分靠着自己的辛苦赚取适当利润。而事实也告诉他,他的选择是正确的,那些曾经靠投机暴富的经营者都在经济危机的时候破产了。一味的追求私欲私利,这样的发展是不会长久的。只有“敬天爱人”,按着良知去做事,考虑关心到周围人的利害关系,这样的发展才会更稳定和长久。
2.稻盛和夫管理经营哲学 篇二
关键词:稻盛和夫,管理哲学,人力资源管理
一、“水土不服”问题
随着经济全球化程度的加深, 大量西方管理理论不断涌入中国, 中西文化的激烈碰撞产生出很多具有中国特色的人力资源管理理论, 其中许多已经展现出显著的效果。但是, 我国在借鉴西方人力资源管理经验的过程中有些盲目, 只是一味引进而缺乏文化环境和价值观差异的考虑, 以至于出现水土不服的现象。
1、创业企业家和职业经理人的矛盾
中国企业经过三十多年的市场化发展, 规模逐渐扩大、规章制度不断完善, 创业企业家逐步退出经营管理层, 开始进入职业经理人时代。在转型时期, 企业家和经理人之间的矛盾也越来越突出。首先是经理人和企业家的核心价值观念很难达成共识、行为方式存在较大差异;其次是双方的信任关系很难得到确认, 企业家存在强烈的不安全感;再次是经理人过度追求短期业绩, 缺乏长期思维;另外还有职业经理人约束、激励和退出机制的建立问题。
2、核心、关键人才频繁流动
人力资源流动虽是经济社会发展的必然趋势, 但是对企业的危害很大。首先是人才流动带走了知识和客户, 其次企业要支付高昂的人才流失成本, 同时还对组织队伍的忠诚度产生巨大的冲击。核心人才本身能给企业带来核心价值, 在中国目前高端的管理人才、技术人才严重短缺的背景之下, 关键人才的流失对企业来讲是重创。
3、劳资纠纷不断显现
企业改革的进一步深入, 劳资关系纠纷愈演愈烈, 冲突的根源在于劳动者基本权益得不到保障。现在中国开始出现集体罢工、怠工、集体跳槽现象, 劳动合同纠纷问题也大量出现。员工的忠诚度、满意度在很多企业也在不断降低。
4、人力资源管理目前仍处于人事管理阶段
当前企业对人管理的重点还是人事管理, 把员工更多地视为人工成本, 不愿意进行投入, 或者将人力资源部门定位在行政服务职能, 拒绝引进新的人力资源管理理念。有些企业甚至仅把人事部门变名为人力资源部、培训部改变成人才中心, 只从形式上迈进现代人力资源管理阶段, 根本触动不了管理的根本。
二、稻盛和夫人力资源管理理念
稻盛和夫是日本战后四大“经营之神”之一, 他把源于中国儒家的经营智慧“以人为本”作为企业成功的秘诀, 并提出企业人本管理的理念是使员工具有强烈的自豪感和责任心。
1、“敬天爱人”“利他”经营管理理念
在人本管理思想的引导下, 把满足员工的利益要求、实现员工的全面发展作为企业管理的重要目标, 在追求员工物质和精神需求满足的同时, 要为人类社会的进步和发展做出贡献。稻盛和夫说“利他其实最后利的是自己, 如果组织里每一个人都能够从利他出发, 这个组织一定会是个有效率又充满温暖的组织”。
2、注重情感管理
注重加强员工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育, 把企业价值观灌输到员工的思想行动中。管理者与员工之间除了工作上互相配合、通力协作外, 还注重不断增强相互间的亲密感和信任感, 努力营造和谐愉快的气氛, 让员工有充分的安定感、满足感、归属感, 在工作中体味人生的乐趣和意义。
3、人才培养强调实力主义
组织要有效运营, 最重要的是组织中各部门领导必须由真正有实力的人来担任。企业还要形成一种环境、一种风气, 给有实力的人提供出任组织负责人的机会, 并让他们能够充分施展才能。京瓷公司衡量一个人的标准不是工龄或者资历, 而是其所拥有的实力。
4、强调内部培训和提拔
日本企业具有用人制度上的相对封闭性, 内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。聘用员工时特别强调基本素质, 不看重个人具体技能。培训时不仅要学习技术方面的硬技能, 还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等软技能。在现有人才的范围内, 以内部提拔为主, 进行企业人才梯队建设。
三、有效借鉴日企经验
1、贯彻“以人为本”理念
“以人为本”是儒家人本管理的核心, 倡导以“仁爱”为纽带的人本精神。企业领导应该真诚地对待并尊重员工, 让员工真正地体会到自己是企业的一分子, 最大限度地发挥员工的积极性, 增强员工的归属感和认同感。
2、民主管理, 鼓励下属参与
在制定目标和计划的过程当中, 领导者要广泛听取下属意见, 做到集思广益, 鼓励员工参与, 让员工拥有责任意识。通过与下属展开彻底沟通, 以期获得他们的真心认同, 并为实现目标而共同奋斗。只有当下属的工作热情上升到与领导者相同的层次时, 才有可能做到团结一切力量实现企业的最终目标。
3、开展员工生涯管理
在全体员工中开展生涯规划宣传教育, 让员工结合企业不同发展时期要求清晰地进行个人定位, 不断弥补知识、技能、能力方面的差距。其次, 配合企业发展目标与方向, 为员工设计职业发展通道及与之相适应的任职资格制度。最后, 建立公开合理的生涯规划管理制度。为员工制定相应的教育、培训和咨询服务, 辅以工作范围的扩大和丰富、激励等措施, 通过整合目标来调整员工行为使其符合企业发展, 有效利用人力资本。
4、内部提拔为主, 外部引进为辅
我国劳动力市场发展还不健全, 要想在短时间内引进充足的适用人才, 全面改变企业员工的素质, 还需把从外部引入人才作为企业配置的辅助措施。从长期看, 应该学习日本, 主要立足于内部培养, 以内部人才的提拔为主, 挖掘员工潜能, 增强忠诚度, 节约人力成本。
四、总结
在国际竞争不断加剧的今天, 人力资源已成为企业持续发展的重要资本。日本能够在短时间里创造辉煌成就, 实现经济腾飞, 其独特的人力资源管理理念起了不可忽视的作用。我国企业可以在人力资源管理模式的建构上向日本学习, 并借鉴西方经验, 同时结合国情, 开创出具有中国特色的人力资源管理模式。
参考文献
[1]白立新.竞争力在于全方位“利他”[J].商学院.2010, (1) .
[2]稻盛和夫.活法[M].北京:东方出版社, 2009.
3.稻盛和夫的经营哲学 篇三
“以心为本”的经营
“以心为本”是稻盛和夫经营哲学中的核心概念。他说:“我到现在所搞的经营是‘以心为本’的经营。换句话说,我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”
京瓷公司是从一个既没有资金,也没有信誉和业绩的街道小工厂起步的。当时,它所拥有的只是仅有的一点点技术和相互信赖的二十八名员工。白手起家的稻盛和夫认识到,虽然没有比人心更易变、更不可靠的东西,但是一旦建立起牢固的信赖关系,那么也没有比人心更加可靠的东西。因此,他决定 “以心为本”来经营公司。为了公司的发展,每个人都竭尽全力。经营者不负众望,努力工作;员工们相互信任,不图私利。之后,在创业中虽然遇到了各种各样的艰难险阻,但依靠着这些坚实而又紧密相连的心性基础,依靠着这一简单执著的经营理念,最终渡过了难关,成就了今天的京瓷。
在日常工作中,稻盛和夫也始终贯彻着“以心为本”的哲学理念。在一年一度的新职工欢迎大会上,稻盛和夫都要花上两三个小时,循循教导新职工们要变成相互信任的同事,要能与他人同甘共苦,要通过努力工作去充实自己的人生。稻盛和夫还利用“聚餐会”等机会,把这个哲学理念思想渗透进每一个人,让大家形成互相信任的坚固关系,树立团结协作、荣辱与共的信念。
稻盛和夫还是位十分慷慨的领导者,并不吝惜金钱,而是用金钱来激励员工,他把自己一部分个人股票赠给公司每位员工,以此提高员工工作积极性和集体认同感。稻盛和夫始终以身作则,没有将“以心为本”的经营思想变成挂在嘴边的口号,而是身体力行,用“肌肤传感式”方法赢得员工的信赖和支持。
阿米巴经营
创业初期,稻盛和夫每天埋头苦干,从新产品开发到生产、销售,各个环节都由他一个人负责。稻盛和夫一向重视公司经营、生产与销售各个环节的现场,曾说过“现场有神灵,答案永远在现场”。当企业发展到了200多人左右时,他开始感觉到力不从心,身体也快吃不消了。一次在阅读《西游记》的过程中,他被孙悟空拔一根汗毛可以变出千百个小猴子的情节深深吸引,不禁遐想,如果在公司管理过程中能够同时出现千千万万个自己,那么公司的效率就会大大提高——这就是“阿米巴经营”的起源。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订计划,持续自主成长,独立核算,让每一位员工成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。
“中小企业就像一个脓包,一旦企业变大了,就容易破裂。”松下幸之助也有类似的经历。他说当企业越做越大的时候,自己往往感到忙于应对,力不从心,他将松下公司划分成许多个独立核算的事业部,每个被任命的事业部长都是松下的经营替身。稻盛和夫创办阿米巴经营的思想也是如此。由此,他们渐渐走出了一个人管企业的思维模式,转而进行分权管理,通过系统经营体制的构建来达成权利、责任、利益三者的同时下放,让每个人都做老板,自主经营。这样既能提高企业的效率,又减轻自己的负担,还能给予员工更多在实践中锻炼的机会,加速培养人才。这就是稻盛和夫的阿米巴经营。
敬天爱人,自利利他
在商海中历经浮沉的稻盛和夫,即使在最忙碌的时刻,也没有忘记心灵的追求。他一直在潜心研究哲学与宗教,始终都在追问一个终极问题:作为人,何谓正确?“稻盛哲学”的根本就是——“敬天爱人,自利利他”,这不仅是他的人生哲学,也是他经营哲学的根本。
“敬天爱人”也是京都陶瓷公司的经营座右铭,来自于19世纪日本明治维新的领袖西乡隆盛。西乡隆盛是中国哲学家王阳明的忠实信徒,所谓“敬天”,即遵从事物自然的发展规律,不逆天而行;而“爱人”,便是由人的本性出发,自然为人。而“自利利他”,即“自利则生,利他则久”,就是人须利己,但只有同时具备利他之心,才能真正幸福。自己获利的同时,也要造福他人。
正因为如此,稻盛和夫必须具备超出常人的热情,必须付出不亚于任何人的努力。同时,掌握比常人更优秀的思维方式,也就是优秀的哲学、卓越的思想、高尚的人生观、正确的判断标准。为此,稻盛和夫努力学习孔子、孟子、阳明哲学等中国古代典籍,同时钻研佛陀教诲的宗教精华,努力把这些圣贤们的哲学根植于自己心中。
作为人,何为正确?
在稻盛和夫的哲学中,有“作为人,何为正确?正确的事物要正确地贯彻”这个条目。企业经营中,往往会有不体面的事件或者丑闻发生。人员多了,其中难免会有思想错误的人和因一时冲动而使坏的人。为了不让这些人走向错误的道路,企业需要有规范,这就是哲学。在企业内确立这样的规范,成为人们的共识,就能防患于未然。
几年前在中国,乳制品巨头三鹿集团因发生了三聚氰胺毒奶粉事件,导致资不抵债而破产。发生这样的事例,起因都是企业忽视了经营企业必须遵守的规范规则。企业舞弊丑闻之所以发生,都是因为企业没有明确确立自己的“哲学”,或者说这种“哲学”没有在企业里面渗透。
在多数企业里,没有经营者会向员工们提出“作为人,何为正确?”而稻盛和夫思考的所谓“哲学”却正是针对这个问题的解答。同时,这也是孩童时代父母老师所教导的做人的最朴实的原则,例如“要正直,不要骗人,不能撒谎”等。“这么起码的东西还需要在企业里讲吗?”或许有人感到惊奇。但是正因为不遵守上述理所当然的做人的原则,才产生了各种各样的企业丑闻。换句话说,是没有将依据哲学的规范、规则和必须遵守的事项当作自己日常生活的指针、当作经营判断的基准。稻盛和夫认为,正因为缺乏这种朴实哲学的人成了大企业的领导者,才招致今天世界上许多大企业丑闻频发。
孙子明
国学讲师、企业培训师、国际注册婚姻家庭指导师、立德国学社社长、善为学院教育顾问、尊胜洲文化传播教育咨询机构创办人。在全国50多个大中城市做过演讲,听众、学员人数超过30多万人次。从事教育培训工作多年。曾为中国妇联、中国电信、摩托罗拉、平安保险、安利中国、梅州市政府、惠阳女企业家协会、工商银行、招商银行、中信银行、交通银行、香港景鸿移民顾问公司、四川剑南春集团、北京禧年摄影艺术有限公司、广州品鑫企业顾问有限公司、广州云翔中医养生公司等单位提供过培训服务。他的系列经典课程主要有:慈母颂——大型国学公益演讲、父母学堂——中华圣贤家庭教育系列课程、少儿国学夏令营、青少年心灵成长营、商道——传统文化与企业文化建设等。
4.稻盛和夫管理经营哲学 篇四
经营为什么需要哲学呢?稻盛和夫认为有三个理由可以说明在企业经营时,经营哲学是不可或缺的。
首先,所谓经营哲学,应该是经营公司的规范、规则,或者说是必须遵守的事项。中国有句古话“无规矩不成方圆”,作为一个企业也有自己的规矩或是规范,大家遵循了这个规则企业才会健康有序的发展下去,在多数企业里,首先没有经营者向员工们提出“作为人,何谓正确”这个问题。而稻盛和夫思考的所谓哲学,却正是针对这个问题的解答。同时这也是我们小时候我们父母、老师所教导的做人的最朴实原则,要善良诚实不能骗人、撒谎等等。有人就会说这么简单的道理还用在企业里面再提到吗?但是正因为不遵守上述理所当然的做人的原则,才产生了各种各样的企业丑闻。
其次,稻盛和夫认为所谓哲学是用来表明企业的目的、企业的目标,也就是要将这个企业办成一个什么样的企业。京都陶瓷还是中小型企业的时候,稻盛和夫就立志把京都陶瓷打造成为世界第一的精密陶瓷企业,为了达到这个目标,必须有这样的思维方式、这样的方法模式,这种思考归纳成为哲学,就是适合于京都陶瓷攀登高山时所需要的装备和准备。“要攀登 什么样的山峰?你想创办什么样的公司?由于目标的不同,规范公司所需要的哲学思想也不同。一旦确立了远大的目标,那么很自然的就需要与之相适应的思维方式以及方法论。我相信任何一个大企业在最初创立时,肯定都会有自己的一个目标,也就是你想让你的企业将来成为什么样的一个企业,就像我们的父母在我们小的时候都希望我们成为一个对社会对国家有用的人,那肯定会从小的就会教我们很多道理,要怎么做为什么要这样做这样做的理由等等,然后要让我们去上学读书、学习培训等,这就是他们的目标与思维哲学,我们认同他们这种哲学时候,亦会与父母同个目标努力,反之则会物极必反,企业里面我想也是一样的道理吧,同思想同目标就像汇聚江河之水终可成海洋。
最后,由于哲学可以赋予企业一种优秀的品格,就像人具备人格一样,企业也有企业的品格。企业经营需要非常优秀的哲学,这是因为这种哲学可以赋予企业优秀的品格。人要具备优秀的人格,企业要具备优秀的品格,要做到这一点就要明白做人应有的正确的生活态度,而哲学就是社会意识的具体存在和表现形式,是追求世界的本质、来源、共性,从中归纳出正确的为人之道。这种正确的为人之道在普遍的伦理观之上,所以这种哲学超越国界,在全球性经营中也能有效发挥作用。
稻盛和夫提到的霸道和王道治人都不是最佳的治人之法,他倡导的人的品格企业的品
5.稻盛哲学的伦理学分析 篇五
稻盛哲学的伦理学分析
利他经营的思想是稻盛和夫经营哲学的核心,这一思想使稻盛哲学带上了浓厚的伦理色彩.本文将从伦理学角度分析利他经营的思想,并通过与西方主要伦理学流派和日本传统伦理观的`对比,进一步揭示稻盛和夫经营哲学的独特之处.
作 者:钟放 作者单位:东北师范大学,日本研究所,吉林,长春,130024 刊 名:日本学论坛 英文刊名:JAPANESE STUDIES FORUM 年,卷(期): ”"(2) 分类号:B85-053 关键词:稻盛哲学 利他经营 伦理观6.《稻盛和夫经营学》读后感 篇六
一、具备使命感。美国的西部开发,从根源上来讲,是人们受追求富裕愿望驱动的结果,而蓬马车队队长便处于这种强烈愿望的顶点。所以,要想率领团队前进,如果没有崇高的目标,也就没有了长久的“使命感”。前段时间读了《从以色列的成功看神木能源的发展》一文,倍感振奋。文章通过对以色列成功的剖析,折射出能源公司发展的光明前景。文章回忆了过去,展望了未来,并提出“我们超前规划了500万吨/年新型兰炭示范性装置;增加兰炭气发电100MW;完成6台33MW电石炉的建设规划;利用电石尾气制甲醇10万吨/年或者利用我们的煤焦油通过加氢工艺每年生产50万吨特种油品、芳烃等,最终建成一个年产值在60亿元、净利润在6亿元以上,绿色环保、循环高效、极具现代化的煤炭加工利用示范园区”的宏大构想。有了这样崇高目标的指引,广大干部职工能从内心产生共鸣,就愿意团结一致,为这样美好的梦想肩负使命、砥砺前行。
二、明确地描述目标并实现目标。蓬马车队从东部出发时,要在美国广阔的西部大地上确定到达的目标,需要队长把全队成员安全地带到这个目的地。但这一路却充满了艰难险阻与挑战。换言之,要想实现能源公司“绿色环保、循环高效、极具现代化的煤炭加工利用示范园区”这一宏大的企业目标,我们必须得从自身做起、从现在做起。当然,这其中同样充满着艰辛与挑战。电石做为能源公司循环经济链中最重要的一环,必须要始终保持在一个较高的生产水平,才能支撑起整个循环经济产业链的平稳高效运转。未来两三年,现有四台电石炉要确保电石产量在29万吨/年以上。想要实现这一目标,就要保证电石炉的长周期稳定运行,按照有效生产时间355天/年(根据近两年检修时间统计,全年检修时间折算10天)计算,平均日产820吨以上即可。只要我们吸取之前受挫的经验教训,保持住目前的正常生产水平就能实现这样的目标。那么,怎样才能长期保持这样一个较高的生产水平呢?我觉得首先要保证“优质检修”,就是在有限的停炉检修时间内,彻底解决制约电石炉长周期运行的各种瓶颈问题。通过这样轮流实施,让计划性检修工作落实成效,确保设备长期处在一个良好的`运行水平,达到设备的最大出力率。其次,要做到“高效生产”。生产过程中设备是硬件,良好的设备状态还需要高效的管理团队和优秀的职工队伍来驾驭。干部职工队伍要有高度的责任感和强烈的使命感,以大局促进凝聚力,以发展提升向心力,大家“心往一处想,劲往一处使”,我们设定的目标就一定能实现。
三、不断地挑战新事物。美国西部开拓史就是一部朝着未开发的土地不断挑战困难的历史,它教给我们挑战有多么重要。在经济环境急剧变动、技术革新飞速发展的今天,原来高风险管控、高耗能、高污染的电石行业怎样才能在今后的市场经济中生存立足?“甘于现状就意味着退步”,我们必须穷则思变、攻坚克难,走出一条勇于开拓创新的道路。如果缺乏创造性、缺乏挑战精神,就不能把新的血液和灵魂注入到我们的电石生产中,那么要实现“打造绿色环保、循环高效、极具现代化的煤炭加工利用示范园区”的企业目标会变得难上难,甚至是难以指望的。
曾担任美国通用电气公司CEO的杰克-韦尔奇先生说过:“我从来没有思考过如何维持企业的生存,我的志向在于不断地变革。”近几年来,电石行业发展日新月异,原料煤-焦-电-化生产链已延伸为盐化工、煤化工等多元素化工产业链。以我们目前的电石生产管理水平,基本是走到一个“窗口”跟前,想要继续前进就必须“捅破窗户纸”,所以电石生产的创新改革之路迫在眉睫。
在管理上,由原来粗犷型向精细化转变,打破原有根深蒂固的层级管理模式和凭经验管理理念,突出生产管理主体责任的动态管理模式和程序化管理理念,“让专业的人干专业的事”。管理制度紧扣重点,清晰干练;管理人员能上能下,薪随岗变;以问题为导向浮动制度,以成绩论人才变换职位。在技术革新上,巩固现有技术改造成果,积极学习和了解先进的电石生产技术应用,电石炉集中自动控制系统、出炉机器人、出炉锅自动搬运、出炉电石显热回收等技术已逐步推行。转化生产过程中产生的全部废料,做到“吃干榨净”。对有发热大卡的净化灰、除尘粉全部焚烧回收显热,焚烧后固废制氢氧化镁或免烧砖。在碳材烘干窑继续挖潜,利用目前富余的烘干炉考虑煅烧电石渣制氧化钙,根据兰炭市场行情考虑烘干兰炭沫等增长经济效益点。对电石尾气结合焦炉煤气在现有气烧窑、烘干炉利用的前提下继续寻找经济环保的使用点,做到“物尽其用”。另外,电机壳全自动缝焊、循环水节能改造等公辅设施、工装设备、机加器械都会不断地挑战新事物。总之,我相信人持有的能力,经历磨练,是会无限进步的。“为了向新事物发起挑战并取得成功,需要一种积极的思维方式,就是相信人的无限可能性”。但还是要按照稻盛和夫总结的“乐观构想、悲观计划、快乐实行”的程序,在创造性的领域内推进工作。
四、获取众人的信任和尊敬。蓬马车队由若干小组或家庭组成一支队伍,需要经过长达几个月的跋涉,在追求富裕的强烈愿望驱使之下,向西部挺进。他们中有脾气暴躁者,也有柔弱女性和年幼孩童。而蓬马车队的队长需要具备向心力,才能把各色人等整合在一起。在旅途中,队长要保证大家的粮食和饮水,并合理分配。在时而发生的争执中要做好仲裁,还要照顾病人和受伤者。总之,车队在旅途中发生的所有事情,都要以大家能够接受的方式解决。为此,蓬马车队的队长需要不断地做出公平公正的判断,需要获得众人的信任和尊敬。书中还引用中国明代思想家吕新吾的小品文集《呻吟录》中经典语录:“深沉厚重是第一等资质,磊落豪雄是第二等资质,聪明才辩是第三等资质”。
7.稻盛和夫管理经营哲学 篇七
“阿米巴经营”是稻盛和夫所创造的一种经营模式、一种经营理念、从一个经营一窍不通到被称之为日本的经营之圣、人生之师,成为日本的企业家兼哲学家的第一人。在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解,用40年的时间创建了两家世界500强企业。从创建公司到公司启动阶段,所面临诸多的实际困难从该书的第一章中已充分说明其经营的独到理念,阿米巴经营,在京都白手起家创建了京瓷公司,没有经验和缺乏技术,这方面的基础设施必须从零开始建设等。但是稻盛和夫没有被困难吓到,而是迎难而上。他认为企业只要是不掺杂任何死心的做有利于企业。有利于国民的事情,于员工以心交心,让员工作为企业的主人,那么企业就会获得成功。一:把公司划分为若干个小的单元,建立由小单元在公司内部进行购销的机制,以各小集体独立核算的原则,追求销售额最大化和经费最小化,采取能够即刻应对市场变化的部门核算原理,实现开展阿米巴经营的第一个目的。
二:培养具备经营者有意识的人才,让小单位领导能够同甘苦,担负起共同经营责任的伙伴。使每一位员工会产生自己也是经营者的一员的意识,更会萌生出一个经营者的责任感、努力去提升业绩、和各自的阿米巴开展出色的经营。
三:在经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系建立一个有更多员工互相携手共同参与经营公司、让全体员工为了公司的发展而齐心协力。在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦,最大限度地提升个
人能力,并努力工作,茁壮成长。
“自利则生,利他则久”,“利他”是企业经营的起点,拥有,“利他之心”的企业是战无不胜的、这里的“他”不但代表员工,客户,还包括供应商,股东,银行社区和其他利益相关系。
企业不能脱离社会孤立的发展,而是存在于一个自然的生态系统中,如果企业仅仅关注自己的利益,可以实现生存,但是一旦危机爆发,就容易毁于一旦,企业只有同相关利益者建立共赢到共生的良性关系,从“利他之心”出发,那么大家都会来帮助企业,企业也因此受益,并依靠强大的整体力量持续成长。
8.经营哲学培训心得 篇八
【摘 要】日本著名实业家稻盛和夫引领稻盛经营理论,倡导稻盛经营哲学,领导自身企业在国际市场中站稳脚步,取得了很大的成功。本文详细阐述了稻盛和夫敬天爱人与利他的经营哲学、阿米巴经营法则、十二条经营原则、六项精进等经营理念。针对我国企业在经营所存在诚信缺失、人治色彩浑厚等方面的问题,提出我国企业应从稻盛和夫理论中学到更多的经营理念,可以平稳通过危机时代,从而得以健康发展。
【关键词】稻盛和夫理论 企业管理 启示
目前,欧债危机前景不明朗使得低迷的全球经济更加不景气。受全球经济萎缩的影响,加之内部结构失衡的原因,我国经济下滑趋势也较为明显。国家统计局公布一季度GDP同比增速降至8.1%之后,已经连续多个季度下滑的经济增长趋势引起世人关注。提供有关工业活动状况的汇丰(HSBC)的采购经理指数预览值(flash PMI)预示我国经济疲软的迹象。5月24日汇丰公布的5月份中国制造业采购经理人预览指数为48.7,低于4月份的49.3。已经连续第7个月位于警戒线以下,显示工业活动一直在趋弱。5月份时,已有铁矿石及电煤合约的中国客户寻求推迟交货甚至违约。这似乎表明,中国的钢厂、建筑工地和工厂有一些不妙的情况。从发电量、铁路货运到银行贷款,其他经济风向标也似乎表明了经济“急刹车”。中国企业家调查系统4月14日发布的《一季度千户企业经营状况快速调查报告》显示,一季度企业经营状况比有所下滑,企业盈利空间缩小。调查显示,一季度企业经营状况比20有所下滑。订货减少,产销量走弱,产品销售价格回落。与此同时,企业成本继续上升,社保税费负担依然较重,导致企业盈利空间缩小。
在全球经济低迷的背景下,我国企业怎样才能在危机时代度过难关得以持续经营呢?稻盛和夫经营之道或许能为我国企业经营提供一些经验和启示。
一 稻盛和夫的企业经营策略
被誉为“当代松下幸之助”的稻盛和夫是日本的“经营四圣”之一,他27岁创办京都陶瓷株式会社(现名“京瓷”)、52岁创办第二电电企画株式会社(现名“KDDI”,是日本第二大通讯公司),一手打造了两家世界500强企业。他缔造了京瓷40余年从未亏损的奇迹,带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机,深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。又临危受命,接掌日航CEO帅印,同时被日本前首相鸠山由纪夫任命为内阁特别顾问。并成立“盛和塾”,以培育新时代经营者,其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。
1.“敬天爱人”与“利他”的经营哲学
“敬天爱人”和“利他”是稻盛哲学的圭臬。“敬天爱人”是京瓷的社训,是稻盛和夫先生一生最为信奉的经营哲学。“敬天爱人”出自明治维新三杰西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》,这里的“天”是指客观规律,也就是事物的本性。所谓“敬天”,就是按事物的本性做事。而“爱人”,就是按人的本性做人,人都是自己的同胞,以仁慈之心关爱众人就是“爱人”。这里的“爱人”就是“利他”,“利他”是做人的基本出发点,利他者自利。要从“自我本位”转向“他人本位”,以“他人”为主体,自己是服务于他人,辅助于他人的。
对于企业来说,就是要“利他经营”。这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。要从“企业本位”转向“客户本位”,全心全意为客户服务。只要为客户创造了价值,企业也就可以从中分享价值。做人应该做正确的事情,把员工放在首位,这就是稻盛和夫对“敬天爱人”的诠释。稻盛和夫相信,所谓经营只能是经营者人格的投影。因此,只要具备做人的正确的判断基准,就一定能在经营实践中有效发挥他的作用。企业的利他行为可以协调、缓解利益各方矛盾,而且可以给企业赢得更好的荣誉,建立良好的形象,增加更多的获利机会。
2.阿米巴经营法则
阿米巴又称变形虫,最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,“阿米巴经营”将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”虫——以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,全员参与经营,这样既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质,将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。阿米巴经营提示我们只有以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队,这才是可以创造的无限附加值。将员工的发展放在首位,是稻盛和夫最大的秘密,也是“阿米巴经营”的最大成效。
3.十二条经营原则
稻盛和夫坚持以“将正确的事情用正确的方式贯彻到底”为准则,提出了十二条经营原则。也即:明确事业的目的与意义;设立具体的目标;胸怀强烈的愿望;付出不亚于任何人的努力;追求销售额最大化和经费最小化;定价决定经营;经营取决于坚强的意志;燃起斗志;拿出勇气做事;不断从事创造性的工作;以关爱和诚实之心待人;保持乐观向上的态度。
十二条经营原则是稻盛和夫对自己的经营实践进行深入思考的产物,也是稻盛先生创建两家世界500强企业的行动纲领。稻盛先生认为,经营成败取决于经营者的行动。有人说经营是一门技巧,有人讲经营是一项艺术,这类说法当然都有它一面之理。从经营十二条看,经营与经营者的人格、意志、精神力之间的关系更大。与其说经营是技巧,是艺术,不如说经营更是一种哲学。
4.六项精进
“六项精进”指的是:付出不亚于任何人的努力;要谦虚,不要骄傲;要每天反省;活着,就要感谢;积善行、思利他;忘却感性的烦恼。
人们常说:经营战略最重要,经营战术不可少。但稻盛先生却断言:“除了拼命工作之外,世界上不存在更高明的经营诀窍。”在他看来,“六项精进”是搞好企业经营所必须的最基本条件,同时也是度过美好人生必须遵守的最基本条件。
9.经营客户的哲学:三不三要 篇九
做好客户管理不是让企业把客户像上帝一样供起来。客户不是上帝,上帝是神,是看不到摸不着的,而我们的客户都是有血有肉,有情感,有家有地的,更重要的是客户消费我们的产品,是会给企业创造利润的,是给我们企业“送钱”的人,是企业惟一的利润中心。企业要依靠客户来生存,因此客户不是上帝,而是企业生存、发展的衣食父母。
把客户当作一个产业来经营,同样也可以带来滚滚财源和良好的经济效益。大家都知道,海尔以完善的售后服务著称于世。海尔不仅以优良的产品赢得了广大消费者,同时也因其优质的售后服务增加了消费者对其产品的忠诚度,因口碑宣传增加了产品的美誉度。海尔依靠其出色的服务,成就了中国家电第一品牌。红日阿康也凭借其先进的服务营销理念在复合肥行业独领风骚。而要把客户服务管理工作做好做透并不是一件容易的事。
三不:
1、不能忽视
重视客户、理解客户是客户管理的基础。在客服制胜的今天,你不能忽视客户。在技术、资源、产品和管理逐渐走向大一统,不再有绝对的秘密之后,客户服务和客户管理就又成了各大商家、企业克敌制胜的新的“杀手锏”。要知道,客户的选择永远比产品多。所以,从现在起,必须给你的客户更多的关注和关怀,只有抓住了他们,才有可能实现真正的发展和强大。
2、不能迁就
追客户犹追女孩子,纵然爱她,也该有一定之原则,不可将之捧上天。一味迎合退让,那只会让人看不起;不亢不卑才是正确的交友、为商之道。客户的需求永远无止境,你不可能总能满足,尤其对一些得寸进尺的客户,更应该软硬兼施、及时打压,让其回归到正常的客情关系上来。
3、不能敷衍
虽然在任何时候,客户对产品的了解也没有企业多,但不难看到,随着人们生活水平的不断提高,消费理念的不断变消费者的心态逐渐趋向理性,消费者对健康和消费品的认识也越来越多,质量、环保、健康、科技、节能、安全,正成为消费者生活的一部分,单凭厂商一家之词进行宣传的年代一去不返,
激烈的市场竞争使售后服务不再仅仅作为一种宣传和促销手段,个性、全方位、人性化的服务正逐渐成为各大厂商领先对手的利器。
三要:
1、要把客户当父母
客户是企业的衣食父母。人从一生下来,是父母给你生命,是父母把你养大,是父母把你培养成人。企业也是一样,企业从一诞生就和客户紧紧联系在一起,没有客户就没有市场,没有客户的购买就没有企业的利润,没有客户的持续支持就没有企业的发展壮大。对父母要体贴入微、对客户也要服务周到。水可载舟,亦可覆舟。
企业不可忘本,要向对待自己的父母一样尊重、关爱客户,时刻留意客户的需要和变化,随时提供满意的产品和周到的服务。
2、要把客户当财富
这里有两个含义:一是指对客户有投资,他们已经占用了企业的财富,应该成为企业财富的一部分;二就是指客户能给企业带来财富。只有客户购买,才能实现产品的商业价值,企业的投入才能转化为财富,企业的经营才能带来利润。
把理财观念导入客户管理。视客户为财富,用先进的理财观念来管理客户,把客户当作一个产业来经营,通过客户管理和服务来增加产品附加值,实现新利润增长点的经济效益。
3、要把客户当资源
从某种意义上说,客户就是一种资源。它可以利用,通过开发可以带来收益。但它也需要转化和科学合理的开发利用,既不能乱采滥伐,也不能过度开发,要有计划、有步骤,要坚持可持续发展。
目标客户是总储藏资源量,忠诚客户是优质在用资源,一次客户是一般在用资源,潜在客户是可开采资源。
锑是在攀枝花铁矿的废料堆里被发现的,说明只要是资源就一定有用处,就看你有没有技术和能力把它开发出来。
回头客说明资源可以再生。曾创造世界汽车销售最高纪录的乔.吉拉德在表述他的感受时说,得罪一个“上帝”,顾客的丧失率为5─30%,而稳住一位顾客,可以招来125名顾客。
企业必须像管理其他资源一样对顾客进行管理,做到像了解公司商品一样了解顾客,像了解库存变化一样了解顾客的变化。
针对不同客户采取不同策略:
忠诚客户——发挥最大潜能,提高利用效率
一次客户——提供优质服务,继续培养忠诚
潜在客户——加深品牌印象,努力促进转化
10.稻盛和夫阿米巴经营一书的读后感 篇十
全书共分为五章:每章主题明确,观点通俗易懂,有些方面还是值得我们学习,我认为书中有如下要点还是讲得比较透彻的。实现阿米巴经营有两个前提条件:
1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为社会做贡献”的明确信念;
2.所谓的“哲学共有”,即共同的经营价值观和哲学。
把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标,持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元,把各单位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利,让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法,那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系,建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。我储运部员工为了公司和部门的发展也涌现出不少这样的人物,他们在工作中也感受到了人生的意义以及成功的喜悦。
实践阿米巴经营的要点:
1.并非越细越好;划分后的组织应具备三个条件:
a)划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织,即能计算收支; b)最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位;
c)能够贯彻公司整体的目标和方针。
2.时刻不断地调整组织,以适应新的变化。
阿米巴的优点在于:一旦发现有好的点子,马上付诸于实施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。能够“用将来进行时看待能力”的人,不问年龄和阅历,提拔真正的有才之人,让其在领导岗位上工作。确保阿米巴经营正常运转的基础建设,需要参照以下标准:
1.符合公司的基本思想和价值观;
2.从经营的角度出发;
3.反映经营的实际状况;
4.具有一贯性;
5.对于整个公司都做到公平。
“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”
“单位时间核算表”是现场员工汗水和努力的结晶,是准确反映阿米巴情况的“镜子”。并非出于“只要自己好就行”的利己的动机,而是为了公司整体的发展,要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。延伸到我部门,就不是单纯地以“进了几批货”,“配送出多少酒水”的数量为标准,而是以“货物质量”,“有效时间”作为标准。阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费,把它们看作是自己的东西。单位时间核算要每天进行,这样才能及时掌握部门核算和运作。
阿米巴经营的实际运作原则:
1.一一对应原则:只要物资一旦出现流动就马上开具票据,经确认后同时发出该票据,无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。我部很多工作也是可以做到,反映在各类台账上。
2.双重确认原则:为了保护员工,必须由至少两人对数据进行双重确认。我部一直都是要求门店、供货商、采购员和部门工作人员确认的。
3.完美主义原则:“虽然没有完成100%,但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。
4.肌肉型经营原则:现用现买——在需要的时候按需数量购买必需物品,而不要有过多的库存。我们也是通过发挥库管员的主观能动性参与完成的。
5.提高核算原则和现金本位经营原则
6.玻璃般透明的经营原则:全员参与经营,全体员工都能了解公司的经营情况,致力于透明的经营。
业绩管理的三大要点:
1.基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中;
2.公平、公正、简约;
3.用“业绩”和“余额”掌握业务流程:依照业务流程,时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。
让现场的每一位员工意识到时间的概念,在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。实现了:灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。
“打造激情四射的集体”主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。书中要求公司的整体目标细化到各阿米巴。因为如果没有共同的明确目标,员工就会各自为政,无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上,最终无法实现组织的整体目标。5年、10年的长期计划无任何意义。指定滚动计划,同时指定更为精确的计划,并以此来进行公司的运作。通过设定目标来统一方向,包括各阿米巴的方向,各阿米巴成员的方向。所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。制定计划,按月进行核算管理。阿米巴内所有人都应该清楚了解目标,掌握定单、产量、销售额等数据。
稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学,把做人的哲学引入到企业里面,“做人何为正确”作为公司经营的原则,以此为依据对所有事情做出判断。这是全球通用的普遍价值观。《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的,但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。
阿米巴经营的三个目的:
1、确立于市场挂钩的部门核算制度;
2、培养具有经营者意识的人才;
3、实现全体员工共同参与经营。
第一条很厉害,每个小单位都没有次品,都合格,公司整体产品就是合格的。这种方法比绩效考核更进一步,每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的,很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏,随时调整,规避风险。
第二条,诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会,也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司,小公司,都会遇到人才培养的问题,没有什么资产和特殊资源的公司,靠的就是人。下放经营权也是一种激励。
第三条,全员参与。实际上是激活了神经末梢,如何激励员工,可以说是每一个老板闹心的事。
上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴,阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的,如果没有上述的基础,阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式,容易做到,但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学,是非常困难的,再加上每个企业都有各自的特点,这就是之所以稲盛和夫能成功,而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件,缺一不可。学习他人的方法,吸收其经验,使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索,靠自己的试探,尽管自己的印象会很深刻,但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧,容易走弯路,付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线。
通过学习这本书,我感受很深,书中很多观点还是很适用于我部门的工作,基于此,我对储运今后的工作有这样的想法:就是要摒弃传统固化的守旧思想,创新与改革已成为了发展的必须要求。在今后的工作中,我将秉承这一理念,充分利用现有资源、优化资源,从组织到人员,合理配置,提升人员的业务水平,关心员工的思想,打造一个专业化的队伍,将保障一线的工作做细做实。
储运目前是2个大班组:T2、T3各一个,分为:安全型班组:配送、司机;保障型班组:库房;精准型班组:录入。储运部将“T2棉织品库” 和“T3配送库管”班组定为标杆班组,不断完善管理制度和工作流程。在工作和生活中要关爱员工,在板报上增加可展现员工风采的的区域。并建立领班与所属员工,员工与主管的沟通渠道,要和谐发展。我部因突发事件,涌现出不少好人好事,只要是工作需要就会有员工主动放弃休假坚守在工作岗位上,储运各岗位人员经常互相帮助,协同作战,亲如一家人,不会因为突发事情影响到人际关系和公司的日常生产保障,更不会为这些事情而抱怨。表现出的主人公精神也可作为阿米巴。
在今后的工作中,要树立员工的全局观念,切实提高服务于一线的思想理念,使储运形成一个团结向上爱岗敬业的团队,增强员工士气和集体凝聚力,最终达到团队的最佳整体效益,为今后的储存运输保障工作整体水平提升奠定基础。推进T2、T3信息录入业务整合工作,优化岗位人员,达到人员与岗位的最佳配置,把录入室打造成储运的品牌模块。整合T2、T3录入室,统一管理。通过班组建设强化
统一管理库房、配送、司机的各项工作,推动各项日常工作开展,有效降低人员成本。
还要时刻关注,并加强对全体员工的宣传教育和培训,进一步对班组建设细化,重点如下:
1.明确公司的目标、部门的工作目标,各岗位为了达到这个目标应而分解的小目标。
2.明确各岗工作职责及岗位工作要求。
3.建立员工奖惩、考核标准的激励机制。
4.岗位标准要求(服装、岗位文明用语、姿势、流程、验收标准/装卸要求/单据填写、信息安全要求)。
5.八项预案的培训和反复学习。
各模块职责分配:
队长(领班):制定班组计划、激励队员、对外联系、协调对员工工作的建议、分析和评价,上传下达各类指令。
助手(B岗人员):协助领班处理日常工作安排,临时事件的处理等各项事宜。
内部监查员:日常工作中对内部各项制度执行情况的一个内部检测 技术专员:针对各班组模块的不同内容,掌握各项公司制度要求及相关专业技术,并同时具备对整个班组内部人员转训的能力
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