戴尔企业案例分析

戴尔企业案例分析（精选12篇）

1.戴尔企业案例分析 篇一

戴尔的企业文化被公司概括为 “戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔 “致胜文化”的基础。

戴尔理念

在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。

员工调查

戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。

戴尔人才选拔

在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。

客户第一

我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。

戴尔团队

我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。

直接关系

我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。

全球公民

我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。

致胜精神

我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。

戴尔名言

犯的错误愈多，学得就愈快。 ――戴尔

46点文化内容(1―5)

1、塑造出戴尔企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。

2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。

3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。

4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正;另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。

5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。

46点文化内容(6―10)

6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。

一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。

要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。

7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。

8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的?为什么会成功?而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。

2.戴尔企业案例分析 篇二

3月20日, 中国国际公共关系协会会员管理部举办了2015年度第三期会员讲座, 戴尔大中华区企业传播总监高超应邀作了题为:“倾听, 参与, 行动——企业如何参与社交媒体”主题演讲。协会副秘书长同享出席, 并为演讲嘉宾颁发了证书。

讲座伊始, 高超展示了摄于同一地点不同年份的两张照片, 第一张照片摄于2005年, 照片右下角有一处亮点, 显示在众人中唯有一人手持照相机。与之相比, 2013年拍摄的照片中人人手持相机、手机、还有平板设备。这就是移动新媒体、移动终端给大家带来的变化。随后, 高超结合戴尔的探索与经验向大家介绍了社会化媒体对企业各个业务及职能部门的影响。在讲到“倾听”对于企业参与社交媒体的重要性时, 他向大家介绍了戴尔全球社交媒体倾听控制中心及其应用。“参与”是企业运用社交媒体很重要的方面, 他跟大家分享了“戴尔公益10元转发活动”的经验。有了自媒体, 员工就有了发言权, 如何引导内部员工, 让人人都参与其中, 主动成为公司的品牌大使, 高超也介绍了戴尔的经验。最后, 他通过一个由社交媒体引发的危机案例向大家说明了“行动”对于企业参与社交媒体的重要性。讲座结束后, 高超就大家关心的问题一一作答。

社会化媒体蓬勃发展, 但企业级应用则刚刚起步, 一方面还存在着诸多问题, 另一方面也迎来了全新的发展机遇。此次讲座旨在帮助大家正确认识社会化媒体的本质, 帮助企业建构关系, 营造有助于其生存、发展的和谐生态环境。

3.戴尔“海选”拉拢小企业 篇三

戴尔大中华区中小企业市场总监阚孝全表示：“小企业是中国经济体系中的重要支柱。我们希望通过这种方式，重点展示成长型的小企业如何借助创新的技术更好地服务于他们的客户，从而实现成长并提高企业竞争力。今年是戴尔在中国的第10个年头，我们在中国首次启动戴尔小企业卓越奖，这是庆祝戴尔中国10周年的最好方式。”

在我国，小企业正在以前所未有的速度诞生和成长。而最成功的小企业都因优质的客户服务而成为卓越的公司。“戴尔小企业卓越奖”正是用于奖励那些创新性地使用信息技术来改善客户服务的小企业。阚孝全特别强调，“参加评选的小企业并不局限于使用戴尔的产品和技术，我们考虑的是其如何应用IT解决方案进行创新。”

4.戴尔成功的销售管理案例 篇四

1、直接的客户关系。

戴尔的销售部门分成两部分，即负责大客户的LCA和负责小型机构和家庭消费者的HSB。销售代表建立与客户直接的关系，固定的销售代表负责固定的客户，专业的销售团队负责一个固定的区域或者一个固定的行业。客户有任何要求，都可以找到固定的人员来提供服务。由于戴尔与客户之间没有中间商，戴尔直接控制着与客户的关系。戴尔的竞争对手通过经销商进行销售，这些PC厂家无法象戴尔这样直接响应客户的要求，而经销商的销售能力和销售经费远远不如戴尔。对于重要客户，戴尔还免费向客户提供优选网站，客户可以得到特殊的折扣并直接在网上下定单，查阅生产状况、运输状况、维修记录和采购记录。

2、按定单生产。

产品销售出去后，销售代表将客户的定单传给生产线，工人按照客户的定单进行生产并进行检测。而且戴尔可以按照客户的要求，将客户需要的各种各样的硬件和软件在工厂里集成在电脑里，并一起进行测试。然后，戴尔可以按照客户的要求将电脑运输到客户指定的任何地点。其他竞争对手却不同，在客户采购电脑的时候，电脑已经生产出来了，经销商只能根据客户的要求重新调整配置。这样，既造成成本的增加也造成质量的下降。

3、专业的支持和服务。

客户收到电脑的第二天，技术工程师亲自上门安装，任何开箱时的质量问题都在第一时间得到解决。客户还享受到终身的技术支持服务。客户遇到故障时，可以通过免费的800电话向技术支持的工程师咨询。如果是硬件故障或者其他需要上门解决的故障，工程师在第二个工作日上门维修。只要客户采购了戴尔电脑，以上的所有服务都是免费的。另外，戴尔还提供专门的服务网站，提供每周七天，每天二十四小时的服务。

4、以客户为导向的研究和开发体系。

戴尔不专注于专有技术的开发而是向客户提供最需要的技术。戴尔的销售代表与客户有直接的关系，他们听取客户的意见并把这些意见反馈给研发部门，研发部门以客户需求为导向来设计产品。这使得戴尔电脑的技术不断得到更新，生命周期更长。

在案例中可以看到，销售是企业的火车头。销售代表拿到定单，生产线才开始运转，售后服务工程师才可以去安装或者服务。财务部门、人事部门、市场部门更要围绕销售进行。研发部门也一样，他们按照销售代表的建议来设计产品。如果产品销售增长了，公司就会扩大生产规模，扩大产品线，其他的部门就会随着销售的增加而扩展。相反，销售部门的业务萎缩了，公司就要裁员，其他部门就会削减。

销售代表还是公司最重要的人物。在销售过程中，任何人都可以被替换，销售代表不能被替换，因为他们掌握着与客户的关系。企业的每个人的薪水都是客户付的，客户可以说是企业每个人的衣食父母。在公司内部，销售代表最贴近客户，成了客户的代言人。销售代表因为有了客户这个尚方宝剑可以号令公司的其他部门，他们只要说：“客户希望我们怎样怎样”，就没有人可以用其他的理由与其争论。销售代表调动公司资源最有力的手段是销售报表。在大多数公司，只要销售代表能够拿到定单，销售主管几乎能为销售代表做任何事(当然是指合法不损害公司利益并在职责范围内的事情)。销售代表负责客户的满意度。如果客户不高兴，他们就要解决客户的问题，否则客户会停止采购。销售代表经常因为技术部门的人没有让客户满意而丢失定单，遭受损失的还是销售代表。别人的错误带来的损失要由销售代表来承担，看起来有些不合理，但这就是现实。因此，销售代表需要监控和掌握公司与客户之间的联系，确保客户的满意度。不仅如此，很多公司的销售代表都可以直接调动工程师向客户提供服务。

因为承担了这么大的责任，他们的压力是公司最大的。销售代表的业绩是最容易衡量的，只要看销售额以及利润情况就可以了。在很多公司，销售代表的销售额每周被统计并发给每个销售主管，他们可以看到自己的销售业绩和排名，如果一位销售代表的业绩连续两个季度都不好，他就要开始找其他工作了。企业之间的竞争就象两国交兵，销售代表就象前线的战士，其他部门就象国内的后援系统。后援系统为战士提供食物、弹药、武器和服装等一切物资，这是战胜对手的先决条件。如果后援保障系统不力，销售代表就可能在前线遭遇凶险。企业之间的竞争也是一样，如果生产人员生产产品出了故障，客户可能就不会再买公司的产品，销售代表就完不成任务。

销售代表是公司的英雄。在戴尔公司的客户服务中心有一个大锣。如果有一个大定单进来，赢得定单的销售代表就重敲一下，整个公司都回荡起锣声。只有销售代表有这样的殊荣。

销售代表的薪水最高。戴尔的销售代表超额完成任务后，他的奖金以工资的百分之四十为基础乘以四倍。常有销售代表一个季度可以拿到十几万元的薪水和工资。曾经有一位销售代表完成了十倍的任务，一个季度的收入就可以买一辆奥迪了。在企业中，收入最高的人往往是销售代表，甚至超过公司的总经理。初，戴尔公司完成销售任务的销售代表甚至可以抽取宝马轿车。

5.戴尔企业案例分析 篇五

［关键词］ 大规模定制；供应链管理；戴尔

一、引言

20世纪在全球制造业和服务业领域占据统治地位的大规模生产模式，曾极大地促进了全球经济的飞速发展，使整个社会进入到一个全新阶段。但随着世界经济的日益发展，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显，大规模生产方式已无法适应这种日益动荡的市场环境。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，大规模定制模式正是在这样的背景下产生并成为21世纪企业竞争的利器。国外越来越多的公司开始采用各种措施实施大规模定制，以提高国际竞争力，而为了适应大规模定制的需要，就需要改善现有的供应链管理模式或者选择一种更为合适的供应链管理模式从而能够有效地进行协同产品设计，进行标准化零部件的生产，在供应链的合适位置采用延迟策略，快速地将定制的产品送达顾客的手中。正是基于这种思想，面向大规模定制的供应链管理模式就成为了一个研究热点。戴尔公司的成功就得益于这一模式，笔者拟在对相关理论进行阐释的基础上，结合对戴尔案例的分析，探究大规模定制下供应链管理的成功之道。

二、大规模定制下供应链管理的理论阐释

（一）大规模定制的理念与分类

大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品（Pine and Boynton，1993）。祁国宁等（2000）曾提出客户订单分离点（Customer Order De-coupling Point，简称CODP）的概念，它是指企业在生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点，按照客户需求对企业生产活动影响程度的不同，即CODP在生产过程中的位置不同，把大规模定制分为按订单销售（Sale-To-Order）、按订单装配（Assemble-to-Order）、按订单制造（Make-to-Order）和按订单设计（Engineer-to-Order）四种类型（见图1），这种分类方法已经被学术界和企业界普遍接受采用。按订单销售又可称为按库存生产（Make-to-Stock），这是一种大批量生产方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品的成品库存。按订单装配是指企业接到客户定单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的汽车、个人计算机等，在这种生产方式中，装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品零部件和模块库存。按订单制造是指接到客户定单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式。在这种生产方式中，客户订单分离点（CODP）位于产品的生产阶段，变型设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。按订单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品。客户订单分离点（CODP）位于产品的开发设计阶段。较少的通用原材料和零部件不受客户订单的影响，产品的开发设计及原材料供应、生产、运输都由客户订单驱动。企业在接到客户订单后，按照订单的具体要求，设计能够满足客户特殊要求的定制化产品，从供应商的选择、原材料的要求、设计过程、制造过程以及成品交付等等都由客户订单决定。

（二）供应链与大规模定制的耦合性

大规模定制的这种思想和经济效益仅仅依靠传统战略竞争观念下的单个企业显然是无法实现的，它必须依赖于企业外部资源与企业自身资源的合作性运用。要在企业传统有限的资源基础上快速低成本地实现大规模定制所要求的个性化产品，企业必须迅速完成定制产品的设计、试制、生产以及市场营销等工作，但极度的个性化将使整个实现过程异常复杂。而市场需求的时效性将迫使整个设计、生产周期不断缩短，这进一步加剧了大规模定制理念实现的难度。企业必须突破自身在可利用资源上的约束，变革传统的战略竞争观念。供应链管理为大规模定制的实现提供了战略上和实际运作上的出路，供应链从原材料供应商开始，经过主体企业、分销商、零售商等一系列环节到最终用户，形成了一种逻辑上的链式结构，是由物料获取并加工成中间产品或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络，是通过计划、获得、存储、分销、服务等一系列活动，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能够满足内部和外部顾客的需求（夏德，2005）。供应链管理对于改善企业的经营状况、降低生产成本、提高资源利用率有着重要的作用，在市场竞争愈发激烈的背景下，越来越多的企业认识到竞争的实质是价值链之间的竞争，而供应链则成为企业提高效率、降低成本、实现大规模定制的有效切入点（马士华，林勇，2005）。企业通过加强供应链管理，提高物流、信息流的畅通性，通过畅通的物流、信息流来减少库存、降低成本，从而可以使整个定制生产系统高效率、低成本，这是实现大规模定制的一种有效的管理模式。具体来看，供应链管理对大规模定制的作用可以表现在以下方面：一是可以为大规模定制解决快速准时交货问题、低成本准时的物资采购供应策略问题、物流配送的敏捷性与灵活性问题等，从而可以保障大规模定制产品的快速生产与快速交货；二是供应链管理环境下供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）。多级库存优化与控制等先进的库存管理策略的运用，可以使供应链合作企业大大降低大规模定制中通用零部件和模块的库存水平；三是通过供应链管理中的信息共享和信息集成，可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，加强各合作企业之间的相互协作，提高大规模定制企业的市场反应速度和竞争力（闫芬，陈国权，2002）。

三、“戴尔”面向大规模定制供应链管理的应用分析

（一）“戴尔”大规模定制供应链管理实施的背景

1.戴尔公司简介。总部设在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商。戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。

2.“戴尔”实施大规模定制供应链管理的原因。戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，“戴尔”在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。

（二）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的实施基础

1.零部件标准化。产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在。对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合构成不同的产品。这样，模块化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标准化有效地结合了起来，这有助于将定制产品的生产转化为批量生产，也就是说，人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性，大规模定制并非100%定制。因此，实行大规模定制的关键在于真正从本质上弄清顾客的个性化需求和共性需求，然后，把顾客的个性化需求和共性需求分别进行总体规划，按不同的供应链来组织生产和供应，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。戴尔产品最大的特点是完全标准化，从“戴尔”近几年的发展来看，它虽然不断扩充自己的产品线，但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品PC、笔记本、服务器，包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等，都是兼容性、开放性极强的标准化产品。

2.按订单装配。参照大规模定制的四种分类，戴尔公司属于采用按订单装配（Assemble-to-Order）的典型代表。基于以下几个原因，按订单装配的模式特别适合个人电脑：产品更新快和配件价格下降快使得售后库存成本很高；由于PC的模块化设计使得装配十分简单快捷，所以劳动力成本只占PC成本的很小部分；顾客关注的是产品价格和服务，却不太在意等待时间和独特设计。按订单装配的生产模式着眼于满足个性化需求，实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的及时、准确地获取、处理。戴尔依托其现代化的信息平台，通过信息资源的共享，增强了供应链中各方获得信息的能力，准确、及时地捕捉需求信息，实现了企业响应能力的提高，使供应链管理成为差别化竞争优势的重要来源。

3.信息技术的发展。随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经部分地取代了分销商和零售商职能。客户通过电子商务平台向主体企业提出定制要求，主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的采集和整理，而后通过客户关系管理对客户的订单进行分解。分解后的订单信息成为企业进行采购的依据，而通过采购也使主体企业与其供应商和制造商联系在一起。信息技术和电子工具的广泛应用帮助“戴尔”实现以上要求，“戴尔”电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。“戴尔”有90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密沟通，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，“戴尔”还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程，成为戴尔面向大规模定制供应链管理的实施基础。

（三）“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型

为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通和互动，了解每一个顾客的个性化需求。可见，“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务（乔·吉拉德，2004）。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构，如图2所示。

从图2中可以看出，随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集和整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要依据，而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商和原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商和零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商和制造商，以使他们的库存尽可能地降低。最后，当“戴尔”将客户的定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通。

（四）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的特点

1.严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为“戴尔”的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力必须长期稳定，以防由于供应不稳定而影响“戴尔”对最终用户的承诺。在对供应商考核时，“戴尔”采取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特征的关键性功能，按照比较优势理论和核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。因为顾客的需求时刻都会发生变化，所以产品零部件的生产也必需紧跟市场，如果“戴尔”自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场需求的同步，这将大幅度增加成本，况且“戴尔”也确实没有其他供应商更专业，于是“戴尔”采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，共同满足顾客需求。

2.高效库存管理——物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面，“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与“戴尔”最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势。客户订单经“戴尔”的数据中心传到供应商公共仓库，再由“戴尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。而伯灵顿在接到“戴尔”的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，进而实现“动态库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理的最终目标（张世国，2004）。

3.有效的客户关系管理（CRM）。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中,企业和客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户满意，为使客户忠诚而主动提供产品（服务）的一方；消费者也不是传统的商品被动接受方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动，相互融合。当顾客在“戴尔”的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品。产品售出后,对顾客的了解并没有结束，销售人员还会通过电话、互联网或者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，了解顾客与了解自己同等重要，要为顾客创造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新产品，为顾客来量身定做，实现“互动效应”。

（五）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的弊端

再优秀的企业也有其不足之处。戴尔公司在经历了迅猛发展直至成为PC行业霸主以后，也开始遭遇到业绩下滑和产品质量投诉等一系列问题。这说明随着市场的激烈竞争和顾客需求的变化，固有的模式必须不断地创新和完善。“戴尔”追求标准化，满足最大多数人的最常用的需求，以致采购成本过低，难免出现产品质量问题。虽然大多是些小毛病，靠“戴尔”的售后服务可以弥补和解决，但毕竟影响了客户体验价值的实现。由于“戴尔”是采用按订单装配（ATO）的生产模式，这虽能保证标准化的零部件得以大规模生产，但在客户定制方面，却由于客户订单分离点（CODP）的靠后，使得只有装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的。在顾客需求越来越强调个性化的环境下，顾客也许不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定制，而是要求产品从外观到功能全方位的定制。

四、结论与启示

“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式，利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，实现了即时生产和零库存，并且与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。“戴尔”正在逐步转向全球范围的综合供应链管理，这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置更加高效合理。

6.戴尔直销成功原因 篇六

低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。

力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。

7.戴尔企业案例分析 篇七

戴尔公司的成功得益于其直销模式,虽然这个模式并非“戴尔”本人首创,但对其淋漓尽致的运用给“戴尔”带来了巨大的辉煌,其黄金三原则是“压缩库存,倾听顾客意见和直接销售”,精华在于“按需定制”。

(一)直销模式的定义

世界直销协会将直销定义为,“将产品与服务直接销售给消费者,直销是一种充满活力、充满生气、迅速扩张的销售管道”。另外,美国研究直销最有名的彼得森教授和沃特巴教授对直销有一个更贴切的定义,即“直销是一种没有在固定销售点进行的面对面销售”。

(二)“戴尔”直销模式的内容

1.“戴尔”公司主要是通过网络、电话直销的方式将产品销售给消费者。

这种直接销售的方式使得厂商能够和客户充分而直接的交流,用户不但可以根据自己的需求来选择搭配产品的零部件组装,而且能随时看到相应配置的价位变化。同时,通过“戴尔”网站,还可以随时查询订单的进度。这种方式既为客户提供了个人化的贴心服务,也有效地降低了产品的流通成本,从而为“低成本”占领市场打下了坚实基础。

2. 强大的供应链系统。

“戴尔”的供应链系统最突出的地方在于:首先,没有分销商、批发商和零售商,减少了中间环节;第二,将服务外包,降低运营成本。强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃,从36天-40天减少到3天-4天,从而赢得了客户的认可,也赢得了市场。

3. 高效的库存管理。

“戴尔”实行按单生产,收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制,在较短的时间内完成配送交换,以实现“零库存”。特别值得一提的是,“戴尔”的库存周期只有4天,而国内知名品牌——“联想”的库存周期达到了22天,其他普通电脑厂商则高达60天。这样不仅节省了时间和成本,培育出了价格优势,而且可以更直接地了解到客户的需求,缔造稳定的客户基础。

4. 完善的销售服务。

“戴尔”为每一位用户都建立了详尽的档案,当用户致电售后服务部门时,只需报出自己产品的序列号,技术人员便可以迅速调出相关详细资料,为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答,使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。

二、“戴尔”模式的现实困境及其原因

(一)“戴尔”陷入困境

尽管“戴尔”一度在全球PC市场上光芒四射,但是近年来,随着电脑市场的竞争日趋激烈,“戴尔”的生存空间不断受到挤压,逐步陷入困境之中。

2006年,“戴尔”引以为豪的直销模式开始备受IT界和华尔街的质疑。根据互联网数据中心(IDC)统计:2006年第一季度,“戴尔”在全球的市场份额下跌至18.1%,首度出现下滑。另外,全球电脑出货量增长12.9%,而“戴尔”仅增加10.2%,这是该公司有史以来首次低于产业的平均增速。与此同时,“戴尔”还面临着巨大的赢利压力。根据其财报显示:2006年第一季度,“戴尔”盈利为7.62亿美元,相比去年同期9.34亿美元的盈利下降了18%。业绩下滑的趋势并未立即停止,到了2006年第三季度,“戴尔”的全球市场份额跌至16.1%,被最强大的竞争对手——“惠普”以全球市场份额16.3%反超,丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝座,而且销售增长率落后于市场整体平均水平,尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额的下降。受业绩下滑的影响,“戴尔”的股价已由2005年七八月份的40美元左右的高位,下跌到2006年的25美元左右,降幅达37.5%。

前CEO凯文·罗林斯因此无奈“下课”,创始人迈克尔·“戴尔”重新出山担任CEO。同时,多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得“戴尔”好像成为了一位风烛残年的老人。在迈克尔·“戴尔”上任后仅仅5个月,就宣布了一个堪称“戴尔”公司历史转折点的决定——与全球主要销售商签署了10份-20份关键性的协议,由这些销售商在全球的渠道、商店中销售“戴尔”的产品。就这样,“戴尔”结束了20多年来仅仅依靠电话和互联网面向个人用户销售电脑的历史。

2008年6月27日,创始人迈克尔·“戴尔”以每股22.14美元的平均股价,回购了450万股的公司股票。2008年第三季度财报显示,受益于海外市场的突出表现,虽然净利润同比增长27%,但其台式机销售额却下降了1%,而“惠普”同期增长为15%,显然相差甚远,甚至笔记本的销售额增幅19%也远低于“惠普”的49%。除此之外,还要面临其他电脑公司对市场份额的“蚕食”。

这一切表明,“戴尔”直销模式的发展边际已然走到了尽头,其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果,“戴尔”不断走向成功的利器也已迟钝不堪,其发展模式已经到了非变不可的地步,尝试新的销售模式势在必行。而在中国市场上,“戴尔”已经开始尝试与众多家电零售商或是超市进行合作,开辟新的销售渠道,但因尚处于初始阶段,其比例相对于直销规模而言还很小,效果并不十分明显,撼动直销模式在“戴尔”的“垄断”地位尚需时日。

(二)原因

经历了几度辉煌之后,“戴尔”公司的业绩为何不断下滑,而昔日立下赫赫战功的“直销模式”为何不再奏效?笔者认为主要有以下几个原因:

1. 自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱,缺乏创新。

“戴尔”公司一直以来被指责没有自己的技术,缺乏创新能力。在产品研发上的低投入也受到竞争对手及媒体的大肆批评。“戴尔”公司大约每年投入科研的经费仅5亿多美元,相对于其他竞争对手动辄数10亿美元的开支来说,这点科研投入可能只具有“象征意义”而已,这将对“戴尔”的前景产生非常不利的影响。只有加大科研投入,加大创新力度,鼓励员工创造新点子以培养技术创新能力,这样才能挽救“戴尔”在PC市场原有的优势。

2. 忽略个人消费市场。

在“戴尔”专注于企业用户时,更广阔的个人消费市场才是下一个真正带来千亿元销售规模的领域,而这一领域也不能再只是依靠直销模式。因为消费者在决定采购前,能够看到或摸到要购买的产品是非常重要的。况且,并不是每个买电脑的人都关心显卡或内存,他们更希望知道电脑的颜色,它的重量以及是否结实。而这部分购买人群正是那些对电脑本身并不精通、更不会去上网采购“戴尔”的人。目前,来自于国美的订单90%都是新增的用户,不是电话或网上的客户。“戴尔”大中华区总裁闵毅达为此提供了数据支撑。

3. 人员更迭频繁。

多年来,“戴尔”模式的研究者们一直对“戴尔”的供应链、现金流、信息流等核心要素津津乐道。不过,“戴尔”模式中的“人”这个核心要素正在面临挑战。有关资料显示,从“戴尔”1998年进人中国到现在的十多年间,已经先后有5名高管从中国区总裁的位置上离任。此外,“戴尔”普通员工的安全感也在逐步降低。在业内,“戴尔”是员工流动率最高的IT公司之一,一些离职人员对“戴尔”的形容是,人事更迭导致他们的汇报经常变化,客户资源本身也会变化,一个销售人员抱怨说他的客户几乎是一个季度变一次。因为安全感缺失,大部分销售人员会急功近利地挖掘出自己现有客户的购买能力,有点儿像做一次性买卖。另外“戴尔”对业绩的考量过于苛刻,很多销售人员因为压力过大,有些时候并不开心。

4. 消费者的购买习惯逐步发生变化,网购热情下降。

随着生活水平的日益提高,消费者对产品的要求已经不仅仅局限于质量和价格,他们开始注重和倾向于外观设计新颖、个性多样的产品,这对于向来以平民化形象示人的“戴尔”公司来说是个巨大的挑战,因为这意味着产品的成本上升,而“戴尔”素以低成本占领市场,这将从一定程度上打乱它的低成本战略。与此同时,“惠普”和“联想”却纷纷推出个性化电脑,例如,2006年“惠普”开始实施“掌握个性世界”策略,这无形中又给“戴尔”增加了不小的压力。面对电器商城的货架上琳琅满目的电脑,消费者可以更直接地得到对电脑的直观了解,而对于网上订购电脑来说,消费者无法事先感受到真实的电脑及其功能,所以更多的消费者更倾向于现场购买,现场对其中的功能进行试用。

综合以上几个原因,“戴尔”如今的困境归根到底源于企业核心能力的刚性与惰性。从1984年创建公司到现在,“直销模式”给“戴尔”带来了巨大的成功,这使得不论是企业高层的管理人员,还是下属职员,都固守着这个发展模式,只是一味地向“直销模式”索取,却不是为了创新,固步自封必然导致落后。随着全球化的趋势日益深化,市场竞争也越来越激烈,单纯依赖直销模式已经不足以维持“戴尔”PC霸主的地位,昔日曾使企业成功的经验可能逐渐演变为企业进一步发展的桎梏,这凸显了企业的核心能力的惰性特征,即企业对环境的变化缺乏灵敏的反应能力,它构成了企业成长过程中的重要障碍。核心知识和能力的惰性特征表现为成功企业过分强调现有知识和能力的有效性,而忽视环境变化对改善知识和能力的需求的情况。

在这方面,美国哈佛大学教授多萝西·伦纳德·巴顿在其《知识与创新》一书中也提出,在企业的核心能力管理中常常涉及一个令人费解的现象:企业的核心能力同时也构成了企业的劣势。她把这种现象称为企业的核心能力刚性,认为企业的核心刚性主要表现为面对新的竞争环境,企业新知识的积累受到原有核心能力的惰性的阻碍。事实上,许多企业面对新的变化环境,不是通过知识的积累改进和完善惯例,而是首先试图让环境适应已有的成功惯例。在企业经营活动中,知识和能力的惰性倾向主要表现在两个方面:第一,忽视已经存在的环境变化;第二,过分强调现有的成功模式。对于已经不具备核心竞争力的企业而言,创造新的核心能力可能完全不同于原有的知识和能力,这将使得企业面临巨大的沉没成本,这是由原有知识和能力的专用性决定的,所以在这种情况下,企业就存在坚持现有核心知识和能力的惰性。但是,无论是刚性还是惰性,当一个企业原有的核心能力已经阻碍到下一步的发展、甚至导致企业发展出现倒退迹象时,那么就应该及时地去创造新的核心能力,进而获得全新的核心竞争力,在原有基础上完善也好,或是完全创新也好,总之不能停滞不前,要积极地去适应市场环境的变化。

三、“戴尔”公司在中国市场上走出困境的对策

从以上对“戴尔”公司目前的困境分析可以看出,改革迫在眉睫,那么,“戴尔”公司应该采取怎样的战略摆脱困境、走出阴霾呢?这是决策者应该考虑的首要问题。鉴于全球经济系统十分庞杂,彼此之间具有非同质性与难预测性,本文仅就中国市场进行分析,对“戴尔”公司如何走出困境提出以下建议。

(一)增加研发投入

研发是重塑企业核心竞争力最关键因素之一,“戴尔”需大幅增加这方面的投入,培育原创新技术,为新的竞争优势打下良好基础。另外,从外部引进优秀的研发人才也相当重要。在将企业业务部门与消费业务分开后,“戴尔”应将原有的设计部门并入消费业务部门,专门负责消费产品设计。另外,在品牌塑造方面,“戴尔”传统的低价格、平民化的形象对消费者的吸引力日益减弱,为了吸引高端市场消费者,“戴尔”必须在保持传统品牌形象的同时,建立全新的高端品牌形象。

(二)开拓分销渠道

无论“戴尔”的直销模式取得了多么大成功,面对新的中国市场,“戴尔”不得不为自己的销售模式注入新的活力并作出让步,在直销模式的基础上,增强其他销售渠道。一方面,针对行业大客户,“戴尔”需坚持直销,充分发挥其在这方面的优势,培养和巩固客户对品牌的信任度和忠诚度;另一方面,针对中小企业和个人消费者,“戴尔”可以选择一些大的分销商合作,利用分销渠道迅速占领市场,这样也可以节省一部分建立直销渠道时的公关费用。另外,在自己的直销所能覆盖的一线、二线城市,尚有必要坚持直销模式,但考虑到中国消费者的购买习惯,除了直销网络及电话订购外,可在各大知名电脑城开设客户体验店,让消费者能实实在在地感受到“戴尔”的品质及服务。而在一些发展迅速而“戴尔”的直销网络又无法覆盖到的中小城市,可以交给分销商代理,利用中国业已成熟的分销商网络为自己产品的销售开辟更广阔的渠道。

在这方面,“戴尔”已经开始有所行动,面对中国市场,2007年9月,“戴尔”宣布同最大的家电零售商——国美电器结为合作伙伴,通过“国美”的几百家连锁店进行销售。而与“国美”合作仅仅是个开始,随后“戴尔”又与“沃尔玛”、“百思买”、“家乐福”等多家零售超市进行合作。2008年4月17日“戴尔”宣布产品又开始进入300多家苏宁店,同时进入的还有“五星”、“美承”等全国几百家电器零售卖场。这仅仅是一个良好的开端,“戴尔”还需在此基础上加大扩展分销渠道拓展的力度。同时注重分销方面优秀营销管理人才的选聘和培训,毕竟直销与分销区别很大,这两种人才是无法完全相互替代的。

(三)实行内部整顿

近年来,中国市场上关于“戴尔”的负面报道不断。2003年开始,“戴尔”在中国市场的发展已经进入缓慢态势,由于采用直销的方式,“戴尔”电脑在中国二、三级城市以及更细的市场拓展十分缓慢,“戴尔”公司遇到了发展中的瓶颈。从售后服务遭到投诉到笔记本电脑漏电、电池爆炸,从业务员伪造订单事件到高管频频跳槽,面对如此多的负面报道,“戴尔”的当务之急是提出一套切实可行的整改方案,使消费者对“戴尔”重拾信心。

从长远来看,首先应该在管理方面下足功夫,仔细分析产生问题的原因,吸取教训,稳定军心;其次,质量问题不容小觑,应当迅速彻查质量问题的事件原委,提高质量,杜绝类似事件的再度发生;再次,狠抓售后服务,“戴尔”一向以滴水不漏的服务为人称道,如今面临新的环境新的挑战,服务更是不能放松。“戴尔”应当着力于整顿服务队伍,加大对技术支持与服务部门的投入,推出新的服务支持项目,进一步拓宽技术支持的途径,促使“戴尔”在中国市场的客户满意度得到提升,免除顾客的后顾之忧。

四、结束语

“戴尔”公司的创始人迈克尔·“戴尔”在给员工的邮件中曾经说过:直销是一场革命,但不是信仰!这对“戴尔”本人来说,实在很难得。因为,面对世人对直销的质疑,之前他总是很强硬的态度,要么说绝不改变直销,要么就是批评周围的人士不理解“戴尔”。从这句话可以看出,“戴尔”本人已经意识到了创新的重要性。

经济学家蒂斯·皮萨洛和舒恩在1994年提出,在全球市场上的成功者都是那些及时反应、进行快速而敏捷的产品创新和能够有效地协调和重新配置内、外部资源的企业,企业获得持续竞争优势的真正来源是动态能力,仅仅具有有限的动态能力的企业不能培养优势并使它们的优势适应时间的发展,最终将被其竞争对手取代,只有那些具有较强的动态能力的企业才能够使其资源和能力随时间的变化而改变,不断抓住市场的机会创造新的竞争优势。

所以,笔者认为,“戴尔”摆脱困境、重新崛起的核心因素就在于塑造新的企业核心竞争力,而动态能力的培养则是其中的核心,只有抛弃陈规,持续积累所需的新知识的能力,面对市场不断的变化,可以适时应对自如,才能使企业永远充满活力。愿“戴尔”一路走好!

参考文献

[1]赵璐洋.透过直销看戴尔模式[J].企业技术开发,2005,(8).

[2]李慧娟.浅谈戴尔的直销模式[J].科技资讯,2006,(1).

[3]倪海清.戴尔模式的五大缺陷[J].投资与营销,2005,(12).

[4]王志帅.戴尔的“老二”哲学[J].消费导刊,2008,(6).

[5]雷润巧,郑赛.浅析戴尔模式在中国的运用[J].西安社会科学,2008,(1).

8.戴尔第四代光纤存储瞄准中小企业 篇八

日前，戴尔针对中小企业市场推出了全新的第四代入门级光纤存储PowerVault MD3600f系列。作为戴尔8Gb FC SAN解决方案，PowerVault MD3600f系列非常适合于要求高可用性和高性能的虚拟化环境中的入门级存储整合，进一步降低了中小企业使用光纤存储设备的门槛。戴尔公司大中华区成长型企业部总经理许肇元说，中国目前有4600万家中小企业，它们随时面临着残酷的市场竞争，关键数据的管理及合理利用成为企业的核心竞争力，每年有上百万中小企业因为竞争力不足而倒闭。许肇元认为，戴尔的智能化数据管理策略（IDM）能帮助用户方便地管理数据，并优化数据，实现随时随地的访问，从而增强企业的竞争力。新发布的光纤存储PowerVault MD3600f系列就能有效帮助中小企业达到上述目标。

戴尔消费及中小企业市场部产品总监陈振宽介绍，MD3600f非常适合中小企业的关键业务应用，其适用范围包括光纤存储网络的现有客户和磁盘备份的应用环境。他介绍说，MD3600f阵列具有优异的性价比，每个控制器有4个8Gb/s光纤端口，与之前的MD存储阵列相比，性能提升高达2倍。同时，其处理能力也有所提高，可轻松处理应用程序对大型数据库的要求。该系列产品还支持固态硬盘(SSD)，可满足要求苛刻的I/O需求。

MD3600f具有可扩展性和灵活性。它可混搭使用驱动器类型，以创建优化的分层数据环境。另外，单个MD3600f可最多连接64台服务器，存储容量可以扩展到96个硬盘。同时，它还可混合搭配硬盘，可容纳多达12个3.5英寸规格的硬盘或24个2.5英寸硬盘。

9.戴尔成功的原因 篇九

电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。

在价格方面，直销具有明显的优势。直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。

直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。这样戴尔就在市场上抢占先机，抓住一批忠诚的顾客。值得一题的是，戴尔采用CRM解决方案，达到销售力量自动化(Sales Force Automation, SFA)。允许其客户通过网络配置和定购个人电脑。根据产品部件确定最终产品，而用户不需晓得这些部件是怎么连结在一起，甚至不需要知道这些部件能否连结在一起。使得没有技术背景的用户也可配置复杂的产品，最大限度地满足了用户的个性化的不同的需求，也使得企业可直接与客户进行低成本的、以网络为基础的电子商务。

产品设计和产品的客户化在其网页中也有体现。Dell计算机公司提供了一种特殊的网上用户计算机设计网页。这对于公司的产品设计者来说是一个有力的帮助。由于对不同的行业和不同的应用，往往要求对计算机有相应的配置，所以，对于许许多多的特殊用户来说，公司的产品设计者不可能对方方面面的要求都能够满足。然而，有了这种网上即时的用户自定义设计之后，特殊用户可以根据其需要自行提出硬件配置图，使得设计师的工作任务大大减轻。Dell的工厂综合服务，提供大范围的用户自定义配置，他们能够安装您自己的硬件图，安装和配置FCC和UL所允许的硬件设备，并且提供终端界面以及您的系统性能报告，以及其他增值服务，在您的计算机系统安装过程中，他们能完成所要求的一切。在过程的最后，将由他们的符合ISO 9002标准的工厂向您运货。

这种服务的好处很多，其中最大的一项就是在产品的设计之初就已经实现了产品的客户化。所谓产品的客户化，就在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或者服务完全适合他们的需要而形成产品的销售。由于公司产品的设计是按照顾客的要求提出或者完全按照顾客的图样进行，所以，这是一种理想的、已经带有产品客户化的产品设计。说它理想，是因为它已经产生了一个准备来购买的顾客，剩下的事只是如何便于使顾客得到产品和服务。

公司还提出了此项服务的其他几项优点：一是由于提供了一个单一的计算机购买来源，使得整个集成系统的兼容性和稳定性都大大增加;二是由于没有了中间人和二次安装、二次运输等等中间过程，使得故障的隐患大大减少;三是较少的中间过程就意味着较少的生产时间，更符合标准和更高的质量，同时也意味着更低的成本和较低的价格。可见，这项服务无论对于公司和顾客都是十分有利的，这也是它大受欢迎的原因所在。

同时，戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带了更多的好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。

从每天与众多客户的直接洽谈中，戴尔公司掌握了针对客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过DellWare项目，戴尔公司设计并订制产品以及服务、销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。

二.充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。

进入Dell主业，给人一目了然，井井有条的感觉。Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。

在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。

首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。

第二是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。

最后是销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。

三.利用网络提供服务和技术支持，完善售后服务，提高顾客忠诚度。

作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。

Dell公司的总裁在谈到今后如何继续保持强劲的发展势头时说：“我们这个行业对客户总是漠然置之，今后我想把客户服务提高到一个全新的高度。”这并不是一句泛泛的推销口号，公司已经认识到客户服务是今后争夺市场的关键，并提出了一系列衡量服务质量的标准，如交货准时率、首次修机成功率、24小时内维修人员到场率等等。事实证明，对于DELL公司的许多客户来说，首先是被Dell的价格所吸引，但后来价格并不成为主要因素，公司的客户支持和服务才使他们之间建立了供求关系。

首先，Dell提供完善的网上技术服务和技术支持。Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。

第二，开设网上在线论坛。不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。从秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括20问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。

第三，提供搜索服务。Dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索;既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。

第四，订单查询。客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。

10.斯托克戴尔悖论 篇十

这个定律被称做斯托克戴尔悖论。

生活有时是不公平的，有时顺利，有时曲折，有时得意，有时失意。将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。

你已经很差了，以后不会比这更差了。即面对目前现实中的最残酷的事实，同时又对未来的最终胜出怀着绝对信心。

在最困难的情况下如何获得信心？记住斯托克戴尔悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。这是走向成功的关键心理秘诀。案例：找回失去的自信

汉刚出生在一个偏远的农村，兄弟较多，小时候个个顽皮捣蛋，父亲对他们管教甚严，动不动就猛批一番，有时甚至一人犯错，兄弟几个全部受难，他们见了父亲就像 “耗子见了猫”，浑身打哆嗦。父亲的严厉是可以理解的望子成龙嘛！并且也可以说是成功的，兄弟几个后来都考上了大学。但父亲过于严厉的批评，特别是一些对人不对事的批评，却严重损伤了他们的自信心，使他们产生了消极的处事心态。这种心态主要表现在：其一，缺乏信心，胆怯、害怕，害怕在公众场合讲话，害怕见陌生人，遇到稍有困难的事情，就设法逃避，甚至放弃；其二，不愿意承担责任，对自己的错误或不成功往往设法找原因、找借口，总是埋怨别人，责怪别人，认为一切都是别人的问题；其三，自以为是，固执己见，凡事总认为自己是对的，别人是错的，常常去努力发现一些所谓的证据，来验证别人的错误，以使自己的消极论断合理化。

每个人小时候都充满了自信，失去信心的原因主要来自于多次的打击或失败，以及别人对自己不负责任、不公平的批评，

自信的恢复却是在不断强化中形成的。明白了这些，汉刚在日常生活中不断强化自己的信心，并通过自我激励，使自己100%地喜欢自己。他深刻地意识到：世上没有办不到的事情，只要满怀信心去做，就会有成功的可能。世上也没有什么伟大的人，只有伟大的挑战，而必须面对的是和你我一样的人。

思想决定行动，他一改往常遇见陌生人的胆怯，而是大胆去面对任何人，包括地位和身份较高的人。汉刚采取了以下行动：

（1）在公众场合也不再腼腆，而是保持泰然自若的心态。偶尔出现紧张情绪，他就用“忘掉自我”的办法去克服。

（2）他学会了与别人一起分享他的感受，不再给自己和别人打折扣，而是用心去了解别人的感情，善于发现别人的优点并给予赞美，发现别人的缺点并当面指出。积极采用合作开放的态度来接受别人的建议和批评，有则改之，无则加勉。

（3）面对一些突发性的不愉快的事情，他学会了“操之在我”，任何事情都有利有弊，“塞翁失马，焉知祸福”，如果自己不伤害自己，别人就不可能伤害你。

（4）他注重改变自己的肢体动作，确保语言和身体语言表达的一致，如走路时昂首挺胸，充满着自信；说话时目视对方，以示对讲话者的信任；听别人讲话时聚精会神，并投以欣赏的目光等。通过这些身体动作的改变，他的自信心大大增加，个人的影响力也有所提高。

一个人的能力深受自信的影响，世界上没有无能的人，只有没有自信的人，心态决定命运。人与人之间只有很小的差距，但这种差距往往会造成人生的很大差异。因为一个人的能力并不是固定的，能发挥到何种程度具有极大的弹性，它深受自信心的影响。曾经有这样一个故事：

一次马戏团着火，工作人员都忙着搬贵重东西，而对他们所驯养的大象却无暇顾及，因为他们认为拴住大象的绳子很细，大象自己能挣脱绳子跑出来，但结果恰恰相反，大象被活活地烧死了。大象为什么会被烧死，原因不是它挣不断绳子，而是它缺乏自信、不敢去挣。因为它起初被训练时，曾试图挣断拴住它的铁链，非但没有成功，反而遭到一顿毒打，所以长大后，它再也不敢去挣脱了，以至于被活活烧死。

11.戴尔企业案例分析 篇十一

关键词：戴尔;供应链;中国市场

0.引言

在全球化市场背景下给众多企业带来了新的商机及发展空间，这促进了企业间的联系同时也给企业带来了巨大的竞争压力，使得众多企业呈现了一种相互竞争与相互依存并存的状态。我国自改革开放以来社会主义市场经济体制也不断成熟，在市场开放度不断加大的情况越来越多的跨国公司进入到了国内，事实上这是一种双赢的举措，跨国公司在国内市场赢得了效益，同时也带来了充足的资金与技术并在现代企业理念的带动下促进了国内市场的进一步发展，这其中便涉及到了供应链管理。戴尔公司作为世界顶级的PC设备供应商并作为跨国公司的代表，显然在供应链管理方面已经形成了一个较为成熟化的体系，值得借鉴。

1.供应链管理概述

在企业竞争逐渐趋于白热化的过程中，企业成本控制对于企业发展而言具有重要的意义，特别是在现代企业管理理念中提倡以开源节流的方式来捕捉各个环节从而将总成本降低，以此来扩充企业核心业务的竞争力，在这个过程中就涉及到了供应链管理[1]。事实上学者对于供应链管理的概念所表达的观点具有一定的差异性，部分学者认为供应链是经过前馈信息流及反馈物料流及信息流将销售链上的所有角色有效连接的一种管理模式;还有学者认为供应链管理是一种新型的管理体制策略，通过将数个企业集合从而让供应链的效率得到有效提升，强调了企业之间的相互合作[2]。尽管对于供应链管理的概念理解有所区别但显然供应链管理将集成管理思想凸显出来并强调了供应链各个环节的有机整合从而保证供应链整体效率。相对于传统管理模式而言供应链管理将各节点企业归纳为一个综合体，其管理范围包括了物流、供应商采购、销售、制造等。在供应链管理实施过程中强调了战略管理，它将对整体性的供应链成本及市场占有比例产生至关重要的影响，同时供应链管理需要依托于集成思想或方法方可实现，并不是单纯性的节点企业技术或资源链接。供应链管理为企业发展带来了更高的目标，其中不仅仅涉及到了市场目标，同时也关系到了企业服务的水平的提升。由此可见供应链管理与传统管理模式表现出了极大的差异性[3]，具体如下表所示：

表1 供应链管理模式与企业传统管理模式差异性对比

因子 供应链模式 传统模式

存货管理 相互协调 重视内部存货

存货流动 无缝/可见 中断

成本 装卸成本 内部最小化

信息 共享 内部控制

风险 共担 企业承担

计划 小组方式 企业导向

组织内部关系 伙伴关系，装卸成本核心 以成本为核心

2.戴尔公司供应链管理所带来的启示

作为跨国公司的典型代表戴尔公司通过其独有的直接模式为用户带来了便捷的IT服务而在行业当中占据了重要地位，在其进行销售过程中主要是利用先进的IT技术并以顾客为对象来进行具体战略实施，在这种直接销售模式的背后隐藏了一个庞大的供应链体系，涉及到了采购、生产以及配送等多个环节，在公司获取客户订单后即可采购原材料并生产然后再进行配货。在PC产业成熟度不断加剧的情况下用户对于PC设备的要求也逐渐趋于个性化及多样化，而为了匹配用户需求同时保证供应链的正常运作戴尔公司以先接单后生产的方式。只要供应商可在限期内将原件发货给戴尔，那么公司便可进行生产组装并直接将成品输送到转配线上并派发给用户，这种模式极大的降低了仓储成本并为客户带来了更为便捷的服务，受到了好评。

综合来看戴尔公司在运营过程中十分注重企业与客户之间的关系管理，同时与供应商也保持了良好的合作关系。在戴尔公司规模不断扩展的情况下，与其合作的供应商数量也在不断提升，但为了保证合作始终处于良性状态，戴尔会对供应商数量进行控制，让合作关系趋于简单化，同时也满足了客户的需求。当然供应链是由多个环节构成，其中除了戴尔本身外供应商自然是其中的重要部分，供应链的协调发展对于戴尔的长期发展而言有着重要意义，因此戴尔对供应商的利益会给予一定程度的照顾并扶持供应商发展，使得整个供应链可良性循环。戴尔同时对信息平台加强了建设，通过采取互联网手段对相关信息如客户信息、生产管理信息、原材料信息进行采集，整合出了一个强大的数据信息链。网络信息平台给戴尔提供了有力的基础，实现了各部门之间的数据共享并将供应链业务形成了无缝对接。通过定制化服务让服务品质有所提升。

3.结语

在企业竞争变得越来越激烈的背景下企业若要获取竞争力并在市场上站稳就需要在细节上进行完善，而供应链管理无论是在方式上还是理念上都带来了支持，这也给市场上所有企业带来了一个新的发展方向。在信息化时代下信息数据整合将变得越来越重要，企业必然需要结合市场动态做出有效的应变对策才能够保证企业战略的有效性，以此来推动企业可持续发展。

参考文献：

[1]刘启迪.浅析信息化对企业供应链管理的重要作用[J].现代商业.2012（22）

[2]谢翠梅.优化供应链采购模式完善供应链管理[J].中国商贸.2011（09）

12.戴尔卡耐基经典语录 篇十二

记住，你是世上独一无二的。

不要过度承诺，但要超值交付。

一个不注意小事情的人，永远不会成功大事业。

对别人的意见要表示尊重。千万别说：“你错了”

打动人心的最高明的办法，是跟他谈论他最珍贵的事物。

有的人爱说目标很难达到，那是由于他们的意志薄弱所致。

我的座右铭是：第一是诚实，第二是勤勉，第三是专工作。

我们都拥有自己不了解的能力和机会，都有可能做到未曾梦想的事情。

尽量在舒适的情况下工作。记住，身体的紧张会制造肩痛和精神疲劳。

熊熊的热忱，凭着切实有用的知识与坚忍不拔，是最常造就成功的品性。

在人生的道路上能谦让三分，即能天宽地阔，消除一切困难，解除一切纠葛。

世上充满了有趣的事情可做，在这令人兴奋的世界中，不要过着乏味的生活。

记住人家的名字，而且很轻易地叫出来，等于给别人一个巧妙而有效的赞美。

成功者与失败者之间的区别，常在于成功者能由错误中获益，并以不同的方式再尝试。《智慧的锦囊》

太阳能比风更快的脱下你的大衣;仁厚、友善的方式比任何暴力更容易改变别人的心意。

奋斗只是一种行动的昭示，而实际的行动却应该有详细的计划，清楚的段落，坚定的意志和力量。

承认自己也许会弄错，就能避免争论，而且，可以使对方跟你一样宽宏大度，承认他也可能有错。

如果我们想法交朋友，就要先为别人做些事――那些需要花时间、体力、体贴、奉献才能做到的事。

烦恼的事情最好在散步时把它忘掉，你不妨出来试试看看，一切烦恼事情都会像长了翅膀一样飞走了。

人际关系是人与人之间的沟通，是用现代方式表达出圣经中“欲人施于己者，必先施于人”的金科玉律。

真正的读书使瞌睡者醒来，给未定目标者选择适当的目标。正当的书籍指示人以正道，使其避免误入歧途。

生命是个回力板(注：一种澳洲土人打猎用的弯曲坚木，掷出后仍能返回原处)，你付出什么，便收回什么。

人与人之间需要一种平衡，就像大自然需要平衡一样。不尊重别人感情的人，最终只会引起别人的讨厌和憎恨。

朝着一定目标走去是“志”。一鼓作气中途不停止是“气”，两者合起来就是志气。一切事业的成败都取决于此。

零星的时间，如果能敏捷地加以利用，可成为完整的时间。所谓“积土成山”是也，失去一日甚易，欲得回已无途。

为了成功地生活，少年人必须学习自立，铲除埋伏各处的障碍，在家庭要教养他，使他具有为人所认可的`独立人格。

所以要牢记着，职位如不靠你的努力得来，或不是由你成绩换来的，那么一定不能保持你的名誉，是没有什么真正价值的。

与人交往时，让我们记得，我们不是同理智的动物交往，我们是同感情动物交往，与竖着偏见剌毛、且满心骄傲虚荣的动物交往。

一个在奋斗途径上努力的人，要是不把步骤分清楚，等于你旅行一个地方，不先规定睡眠和行程一般。分清步骤，是十分重要的。

要使别人喜欢你，首先你得改变对人的态度，把精神放得轻松一点，表情自然，笑容可掬，这样别人就会对你产生喜爱的感觉了。

如果你表现得“好像”对自己的工作感兴趣，那一点表现就会使你的兴趣变得真实，还会减少你的疲惫、你的紧张，以及你的忧虑。

我们多数人的毛病是，当机会朝我们冲奔而来时，我们兀自闭着眼睛，很少人能够去追寻自己的机会，甚至在绊倒时，还不能见着它。

“世俗有时间是金钱”这句话，所以窃取他人时间的小偷，当然该加以处罚，即使是那些愉快的好人，还是该如忌讳疾病地躲避他们。

今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所消蚀。把下巴抬高，使思想焕发出光彩，像春阳下跳跃的山泉。抓住今天，它不再回来。

如果在自己非常想要做的事情上未能成功，不要立刻放弃并接受失败，试试别的方法，你的弓不会只有一根弦的，只要你愿意找到那根弦。《智慧的锦囊》

当机会呈现在眼前时，若能牢牢掌握，十之八九都可以获得成功而能克服偶发事件，并且替自己找寻机会的人，更可以百分之百的获得胜利。

在你过去的生活中，你伤害过谁，也早已忘记了，可是被你伤害的那个人却永远不会忘记你。他决不会记住你的优点，而是记住你对他的伤害。

我是否曾主张，我们应对向着我们而来的一切灾难低头屈服?绝不!那只是宿命论的主张。只要有让我们解救情况的一丝机会，我们便要奋斗。

你有信仰就年轻，疑惑就年老;有自信就年轻，畏惧就年老;有希望就年轻，绝望就年老;岁月使你皮肤起皱，但是失去了热忱，就损伤了灵魂。

今天就是生命――是唯一你能确知的生命。昼利用今天，使自己对某件事情感兴趣，把自己摇醒，培养一种嗜好，让热忱的风儿扫掠过你，以高昂的兴致来过今天。

我们应该谦虚，因为你我都成就不了多少。我们都只是过客，一世纪以后都完全遗忘。生命太短促，不能老谈自己微小的成就来教人厌烦，且让我们鼓励别人多谈吧。

在脸上放一个大大、宽宽、诚实无欺的笑容，把双肩向后拉直，好好地、深深地吸上一口气，再唱上一段歌儿，若是不会唱歌，就吹个口哨，若是不会吹哨，就哼个曲子。

一个人的胆子大，才能有作为;畏怯的人，懦弱的人，他虽然没有身临其境的危险，但只要一听到人家的恐吓言语，早已吓得不知所措，试问这样的人可能有什么建树呢?

成功的人，都有浩然的气概，他们都有是大胆的，勇敢的。他们字典上，是没有“惧怕”两个字的，他们自信他们的能力是能够干一切事业的，他们自认他们是个很有价值的人。

你应庆幸自己是世上独一无二的，应该把自己的禀赋发挥出来。经验环境和遗传造就了你的面目，无论是好是坏，你都得耕耘自己的园地;无论是好是坏，你都得弹起生命中的琴弦。

一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外的85%要依依耐人际关系、外世技巧。软与硬是相对而言的。专业的技术是硬本领，善于处理人际关系的交际本领则是软本领。

任何人的信用，如果要把它断送了都不需要多长时间。就算你是一个极谨慎的人，仅须偶尔忽略，偶尔因循，那么好的名誉，便可立刻毁损。所以养成小心谨慎的习惯，实在重要极了。

人生如舞台，如果你单单叙述一件事情，就无法打动人心。所以你必须生动活泼的把事实编造成一种喜剧的形态，也就是以喜剧的手法来处理你的人生，使你的周围洋溢着欢欣鼓舞的气氛。

拿破仑拥有一般人所追求的一切――荣耀权力财富，可是他却对圣海莲娜说：“我这一生从来没有过一天快乐的日子。”而海伦凯勒又瞎又聋又哑却表示：“我发现生命是这样的美好”。

一个人不能没有生活，而生活的内容，也不能使它没有意义。做一件事，说一句话，无论事情的大小，说话的多少，你都得自己先有了计划，先问问自己做这件事、说这句话，有没有意义?你能这样做，就是奋斗基础的开始奠定。

船在汹涌的波浪中行驶，固然是危险的事，但只要把舵者善于应付，未尝不可化险为夷，渡过大洋，安登彼岸。一个年轻人的就业，也是如此，四周都为困难所包围，你得镇静应付，把层层障碍打破，便发现你的康庄大道。你须知道，老天决不辜负有心人的上进志向，除非你畏难苟安，无毅力应付，结果才覆败。