企业管理部岗位职责说明（14篇）
1.企业管理部岗位职责说明 篇一
企业社会职责是企业应该对社会承担的责任, 这主要在企业的社会和环境报告中予以体现 (Gray et al., 1996) 。Gray等学者 (1996) 认为, 企业社会和环境报告是一条发展社会责任和民主的途径。他们指出权力被不平等地分配着, 在会计上, 这可以反映在信息分配的不公平 (只重点对股东提供有用的信息) , 他们建议通过企业社会和环境报告, 使企业开始履行对社会的责任, 这一转变可能会改变现有社会权力分配的模式, 从而希望实现社会的民主。他们认为企业的社会职责是:企业不仅对股东负责;同时, 也要对其他利益相关者承担责任。可是, 传统的经济学并不认同上诉的企业社会职责, 举个例子, PLED模式 (Pristine Liberal Economic Democracy) 的思想体系是:每一位代理商都是利己主义的, 能够创造出更多金钱财富价值的经济体系一定能够使整个社会更加美好;从而也会使在这样的社会里生活的每一个体更加美好 (Gray et.al., 1996) 。PLED实质上是功利主义的道德规范。这种道德规范的理念是:任何行动的好坏都要以个人效用的改变为判断标准。根据Gray et al. (1996) , 传统会计的观点 (财务报告的目的就是为了给有权力的决策制定者制定决策提供有用的信息, 从而实现利润的最大化) 可以用PLED模型来解释:在给有权力的一方提供有用的信息, 从而让这些权力者们为着他们自己去追求利益, 会计在其中扮演了一个主要角色。
和上述成对照, 企业的社会责任, 在近代史中, 可以追溯至社会合同理论 (Crowther&Rayman Bacchus, 2004) 。根据C&R (2004) , 这个理论与Hobbes (1651) 和R ousseall (1762) 两人的著作联系最为紧密:“一份经常被认为是隐性或是假设的合同, 签订的双方分别是社会上的公民和一个合法化的法律和政治系统。这份合同必须是社会成员自由和理性的选择。”联系到企业的社会责任, 社会合同会考虑这样的问题:“为了让社会成员允许企业不断地经营下去, 什么样的条件必须满足。”在这里, 社会合同不等同于法律。前者是隐含的, 而后者是明晰的。但是, 这并不是说前者可以忽略不计。笔者认为两者同等重要, 前者相当于看不见的法律。而且, 从某种程度上讲, 如果一家公司能够很好地运用前者, 可以美化其形象, 进而提高其经济效益。可是, 如果一家公司只是仅仅遵守法律, 那么, 上述情况不会发生。尽管如此, 社会合同毕竟缺乏执法力度, 这样就很难保障当下的企业社会责任的履行。企业又是以经济利益为导向, 这样就更加不可能实现当下的企业社会责任 (Mc Donald&Puxy, 1979, in Crowther and R ayman Bacchus, 2004) 。在Murray et al. (2006) 的一篇文章里, 作者找寻到了一些证据来证明证券交易行为和当下企业应履行的社会责任是成正比关系的。这也和Bowan的可靠投资理论是相一致的:一家公司的股票价格被其社会行为影响着 (in Mintzberg, 1983) 。Bowan接着又指出:企业之所以承担社会责任, 不是因为道德, 而是因为这样做能够美化自身形象, 从而提高其经济效益。Mintzberg (1983) 申明:企业履行社会责任, 除了道德因素, 不应该有其它任何因素的考虑。这也就是说, 企业履行社会职责应该是目的, 而不是手段。
二、企业在可持续性发展上所应履行的社会职责
可持续性发展, 真正被提到国际社会议程里的是在1987年的布伦特兰委员会 (WCED, 1987, in Bebbington, 2001) 。在布伦特兰报告里 (以下简称报告) , 可持续性发展被定义为:“当今人类的发展不能够以子孙后代的发展为代价” (Bebbington, 2001) 。经济增长 (以日益增长的物质财富为基础) 和发展 (更加广义, 不单单指物质财富的增长) 之间的矛盾是可持续性发展的核心问题 (Bebbington, 1999) 。因为经济的增长是通过企业实现的, 所以, 它们应该对可持续性发展担当社会责任 (Bebbington, 2001) 。
这篇文章通过Gladwin (1993) 和Hawken (1993) 的著作来探讨可持续性发展的内涵。这两位学者认为可持续性发展有两个组成部分:一部分和环境问题相关联。这一部分主要考虑的问题有:全球气候变化, 生态多样性, 人口承载量, 等等。这些问题广泛地集中在环境效率上, 因此, 这一部分被称作生态效率。这一部分与报告中对可持续性发展的定义是相吻合的, 因为定义中也指出保护环境对子孙后代发展的必要性 (Bebbington, 2001) 。另一部分联系到社会道德。其主要考虑当代间的平等 (利益和成本怎样在当代进行分配) 和当代与子孙后代间的平等 (利益和成本怎样在当今和以后进行分配) (Bebbington, 2001) 。单单生态效率不足以达到可持续性发展, 它要与生态正义一起努力才可以达到可持续性发展 (Bebbington, 2001) 。
在企业和可持续性发展的关系上, 有争论的话题是后者在前者的行为上构成了一个巨大的威胁。这是因为在传统观念中, 企业的活动通常被认为是在通过增加消费水平或财富积累的基础上, 给社会中每个小群带来物质财富 (Bebbington, 2001) 。在这种情况下, 生态正义也许会对企业的运行有重大的影响, 但事实上, 可持续性发展的这一部分要么被忽视, 要么就是在研究企业的可持续性发展时假设其不存在 (Bebbington, 2001) 。这种现象也许可以用Illich (1997) 的“隐性课程” (1) (in Thomson&Bebbington, 2004) 来解释。西方国家的经济体制是在为了少数人的利益追求物质财富的最大化, 但是“隐性课程”让每一位人都相信这样做是为了全民的利益。企业, 作为它们的核心工具去创造物质财富, 并使其最大化, 所以, 企业只追求利益, 而不承担其他社会职责的行为也不会被人质疑。尽管如此, 自从可持续性发展被布伦特兰委员会提到了议程里, 大众开始越来越意识到企业不仅仅要追求利润, 还应承担其他的社会责任。当下, 很多公司都会编制可持续性发展报告, 标榜它们是对社会负责任的公司。但是, 根据Gray et al. (1996) , 在报告和行动之间总是存在很大的差距, 前者比后者听起来要美丽得多。企业之所以愿意承担可持续性发展的社会责任, 是因为它们想把这作为一种手段来更加畅通地追求他们传统的目的:股东利益的最大化 (Kallio, et al., 2007) 。Levy (1997) 指出:“在一定程度上, 绿色的形象代替了真正意义上的环境保护。企业发现给自己披上绿色的外衣, 比花大价钱去进行真正的环境保护要便宜和安全得多” (in Kallio, et al., 2007) 。所有的这些现象都可以“归功”与教育系统内的“隐性课程”。企业作为资本主义的核心工具创造尽可能多的物质财富, 从而, 每个人的需要也就得到了满足。但是, 有证据表明普通老百姓的需求并没有得到真正的满足 (Bebbington, 1999) 。在创造物质财富的过程中, 生态正义并没有能够参与其中。如前面所提, 如果没有生态正义的参与, 生态效率本身不能够实现可持续性发展。再者, 生态正义更加重要, 这是因为只有它才能使企业把承担可持续性发展当作目的, 而不是手段。
三、结语
企业不能够仅仅只对股东负责, 应该对整个社会负责。但是, 传统的资本主义经济模式阻挡了其去履行这个新的责任。为了解决这个问题, 在短期内, 资本市场可以作为主力军来激励企业为了达到利润最大化 (目的) , 而不得不履行可持续性发展的责任 (手段) ;从长远来看, 资本主义的经济系统应该被彻底改革。关于企业对可持续性发展应承担的责任, Gladwin and Hawken (1993) 的观点被作为理论背景。他们把可持续性发展分为生态效率和生态正义两部分, 其中, 后者应该领导前者。Illich (1997) 的“隐性课程”被用作解释为什么当下的企业在承担可持续性发展时, 只停留在表层。
参考文献
[1].Bebbington, J. (1999) ‘.Accounts of, and accounting for, sustainable development’.P.H.D.thesis.University of Dundee.
[2].Bebbington, J. (2001) .‘Sustainable development:a review of the international development, business and accounting literature’.Accounting Forum.25 (2) , pp128～157.
[3].Crowther, D., Rayman Bacchus, L. (2004) .‘Perspectiveson corporate social responsibility’.Ashgate Publishing Ltd
[4].Gray, R., Owen, D.and Adams, C. (1996) .‘Accounting and accountability:changes and challenges in corporate social and environmental reporting’.Hemel Hempstead:Prentice Hall International.
[5].Kallio, T.J., Nordberg, P.and Ahonen, A. (2007) .‘Rationalising sustainable development a critical treatise’.Sustainable Development.15 (1) , pp41～51
[6].Mintzberg, H. (1983) .‘The case for corporate social responsibility’.The Journal of Business Strategy.4 (2) , pp113
[7].Murray, A., Sinclair, D.and Gray, R. (2006) .‘Do financial markets care about social and environmental disclosure:further evidence and exploration from the UK’.Accounting, Auditing and Accountability Journal.19 (2) , pp228～255.
2.企业管理部岗位职责说明 篇二
关键词：岗位说明书；组织结构调整；工作分析
在激烈的市场竞争中，许多大型企业需要转变管理方式， 调整组织结构，优化业务流程，以实现组织结构集约化、扁平化管理。在组织结构调整背景下，对公司原有岗位设置及每个岗位的职责进行科学梳理，修订岗位说明书成为当务之急。本文将以公司F为例，探析企业组织结构调整中，如何高质量地完成岗位说明书的修订。
一、岗位说明书的定义
首先我们先说明一下工作分析，工作分析（job analysis） 是一种系统地收集与岗位有关信息的过程，包括工作职责、任职资格、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。工作分析的直接结果是岗位说明书，就是客观地给岗位（Job）画像。
岗位说明书也叫工作说明书或职位说明书，它说明了任职者应该做什么，如何去做，在什么样的条件下工作，这些工作对任职者的要求是什么等等。
二、修订岗位说明书的意义和原因
（一）企业组织结构调整必然带来业务流程和人员配置的巨大变化，修订岗位说明书是适应企业改革需要的重要工作。首先，修订岗位说明书有助于员工明确工作职责、清晰绩效标准、知晓任职要求、找准学习资源、明确努力方向；有助于管理者更好地了解组织结构调整后员工应当承担的工作，认清自己的管理职责和权限，从而考核更清晰、辅导更有效，并且更易达成共识，避免责任推诿、相互扯皮。其次，岗位说明书是一切人力资源管理工作的基础，可以为企业有效开展招聘、培训和员工能力提升等工作提供依据；同时岗位说明书将为职位价值评估、构建全员绩效管理体系和提炼员工关键业绩指标提供便利。
（二）随着企业组织机构调整，F公司原版岗位说明书存在不少问题，如许多部门设置与岗位分工发生变化；部分职责描述不清晰；工作内容没有呈现绩效标准与要求，缺乏工作好坏评价标准；对岗位知识技能要求不明确，任职资格过于笼统等。为适应F公司发展的需要，进一步明确和细化岗位职责，优化岗位管理体系，提升岗位分析结果对绩效考核的指导，细化任职资格，明确培训方向的目的；公司从管理基础抓起，开展岗位说明书的梳理修订。
三、修订岗位说明书中遵循的原则和问题分析
（一）遵循原则
1.功能最优原则。修订后的岗位说明书能够客观、真实反映各岗位信息，不遗漏重要内容，能满足公司人力资源管理需要。
2.规范性原则。文字表述力求简洁明了，使用规范用语，避免使用笼统且含糊不清的语句。
3.结合实际原则。结合公司实际，在充分调查基础上修订岗位说明书。
4.遵循法律法规原则。遵循劳动法、劳动合同法等相关法规规定，保障职工合法权益。
（二）可能存在问题分析
1.编制工作说明书的准备工作不足。一是没有做好修订岗位说明书的宣传动员工作，公司员工没有认识到工作说明书的重要性，在工作分析过程中敷衍了事。二是修订岗位说明书通常被认为是人力资源管理部门的事情，其他部门配合不力。三是没有事先结合公司实际情况确定岗位说明书的模板，给最后形成岗位说明书初稿带来很多不必要的麻烦。四是缺乏对参与编写岗位说明书的员工培训。
2.跨部门业务接口关系不明确，职责交叉与遗漏问题突出。在没有清晰界定部门职能之前便收集工作信息编写说明书，容易造成职责的交叉与遗漏，为日后部门之间以及岗位之间的互相扯皮与推诿留下隐患。
3.岗位信息的收集方法选择不当。收集岗位信息最常用的方法是问卷调查法，此外还有访谈法、观察法、关键事件法、工作日志法、资料分析法等，各种方法都有其适用性。企业在工作分析时，没有考虑自身的实际情况，并未从当前管理水平、员工素质和岗位性质等差别去决定采取哪种信息收集方法，没有科学的工作分析，企业无法理顺各部门的职责和权限。
4.工作说明书的审查修订工作不到位。企业对岗位说明书的初稿审查工作做得比较粗浅，只是局限于格式、用语是否统一规范，没有依据业务流程图、部门职能说明书审查，更没有与相关部门主管进行讨论，以致虽然花费不少精力但编制出的说明书并不能用在实处。
四、F公司岗位说明书的修订
F公司成立于上世纪90 年代，近年来，随着F公司的不断发展，公司进行了部分的机构调整和流程再造，过程中增加了不少的岗位，原有岗位的职能也发生了变化。在组织结构和人员配置上进行了比较大的调整前，公司下设职能部门18个， 长期职工4120 人、外包人员865人。根据上级公司对F公司定员编制情况的规定，F公司对机构、人员进行了调整，职能部门精简为15个，相应的人员调整配置工作已完成。本着适合本企业、趋利避害、高效科学的编制原则，本文尝试为A 公司编制工作说明书提供总体思路和具体操作步骤。
1.工作说明书修订前的准备工作。该项工作获得F公司领导层的支持和推动，并由人力资源主管、其他职能部门主管和外部聘请的工作分析专家组成工作分析小组。该小组确定岗位说明书的模板，编制工作说明书编写标准、培训撰写工作说明书初稿的岗位任职者和牵头组织相关部门共同审核工作说明书初稿并修订发布。
2.确定组织结构与业务流程。编制好部门职责，明确组织结构，与经理和部门主管进行沟通等方式来加深对公司业务流程的理解，梳理业务流程，防止职责的交叉与遗漏。
3.收集岗位信息，拟定工作说明书初稿。F公司采用目标管理的思路，在参照部门职责和梳理部门业务流程的基础上，让各部门召开讨论会，对本部门的职责进行分解，明确岗位职责，并按照本部门的岗位设置情况选定本岗位的岗位说明书拟稿人。
4.对工作说明书初稿进行审查与修订。工作分析小组主要对岗位说明书初稿存在的问题、基本格式进行审查，并分析汇总岗位说明书存在的问题，提出修改建议。在初步审查并修改后，工作分析小组要对岗位说明书进行第二次审查，重点是依据公司业务流程图、部门职责进行修订，对于有问题的地方做好记录。
5.管理层进行访谈，全面审查与修订岗位说明书。定稿之前，还需要和部门主管进行具体访谈。访谈的内容主要是对部门内外流程接口所涉及的工作职责进行访谈，讨论与流程规定相矛盾之处，确定岗位的职责范围和职责描述。与部门主管完成访谈后，工作分析小组应对有跨部门职责的岗位按流程进行归类。为了保证审查归类的科学性，还必须与总经理召开讨论会，对归类的岗位职责进行讨论和确认，随后工作分析小组再对所有的工作说明书进行全面审查与修订。
6.岗位说明书修订内容及成果。F公司主要改进了岗位设置目的和任职资格要求等内容，增加了工作职责的绩效标准、岗位绩效指标和主要制度流程等内容，其中主要有以下改进内容及成果：
（1）梳理部门组织结构和岗位职责。项目组通过对各部门主管和员工的访谈，对部门组织结构和岗位职责的进行重新梳理，不少部门还利用此项目开展的契机重新梳理的处室内部的职责分工。员工明确了企业要自己“做什么”的问题，也避免了岗位说明书中与员工的做的不一致的形式化问题。
（2）梳理岗位绩效指标和工作职责的绩效标准。为了促进企业所有员工的行动与企业发展战略保持一致，项目组还对岗位的主要绩效指标和工作职责的绩效标准进行的梳理，明确了员工对工作“怎么做”“做到什么标准”的问题，强化员工为企业敢担当，勇奋斗的品质。
（3）梳理岗位素质能力和知识课程体系。项目组扩展岗位素质能力和知识课程体系，梳理了各岗位的学习资源。通过学习资源需求调研，全面收集与部门、岗位相关的各种学习资源需求，并通过进一步的沟通与验证，建立与职业生涯发展相一致的分层级的学习资源库，给员工指明了学习的方向，为企业发展提供源源动力。
五、结语
岗位说明书的编制是一项枯燥乏味、繁琐而具体的工作，但如果能将上述方面的工作很好地落到实处，紧紧结合公司发展战略，争取修订时所需的多种资源，抓住工作分析的重点，便能得到相对满意的效果。希望本文能为其他的组织编制工作说明书提供参考。
参考文献：
[1]张德.人力资源开发与管理[M].第三版.北京：清华大学出版社，2007.
[2]孙健敏.人力资源管理[M].北京：科学出版社，2009.
[3]于桂兰，苗宏慧.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2009.
[4]李星宇.岗位说明书编制方法的探讨[J].内蒙古科技与经济，2010（11）：14-15.
3.企业管理部岗位职责说明 篇三
本文提要：④本职工作:负责企业管理中心全面工作⑤直接责任草拟公司经营计划,上报总经理批准。负责编制本中心的年、季、月度工作计划、租售计划,行政费用、租售费用计划。根据以上计划指标,负责制定相应的实施方案和措施,在确保完成计划指标同时,能有效地节省费用。
地产公司企业管理中心副总经理岗位职责说明
①职务名称:企业管理中心副总经理
②直接上级:总经理
③直接下属:人事行政部经理、物业部经理
④本职工作:负责企业管理中心全面工作
⑤直接责任
◆草拟公司经营计划,上报总经理批准。
◆负责编制本中心的年、季、月度工作计划、租售计划,行政费用、租售费用计划。
◆根据以上计划指标,负责制定相应的实施方案和措施,在确保完成计划指标同时,能有效地节省费用。
◆负责D助总经理对公司所有工程项目投资策划工作。
◆负责制定公司各部门工作范围及各岗位职责,负责编制公司各项工作的操作程序、工作标准,并负责检查、D调、督导各部门工作的顺利开展。
◆主持、组织策划工作,拟定租售策划方案,确保完成租售指标。统筹或主持主管级以上的人事招聘、培训及考核等工作,提名公司及本中心主管级以上人员的聘任、辞退、升职,报总经理批准。
◆负责公司及本中心的信息资料档案管理督导工作,保证重要文件、资料的保密不外泄。◆负责抓好公司员工的思想动态、精神文明、道德教育及职业操守工作,稳定和提高公司员工队伍素质等企业文化建设工作。
4.企业管理部岗位职责说明 篇四
职位名称：督察管理部经理
所属部门：总经办督察管理部
主要岗位职责：
1、认真贯彻执行公司各项规章制度和文件精神，在总经理直接领导下统一开展工作，被督
察的部门和个人应积极配合。
2、负责督察工作计划的制定、组织实施和日常工作。
3、负责督察工作的信息收集、调查研究和提出效能督察工作方案。
4、负责纠正和查处在督察工作中发现的违法违纪行为。
5、对公司各项规章制度的执行情况、重大经营决策的贯彻落实情况进行监督检查。
6、参与对公司各部门各项经营活动中各项重要工作的效率、目标、指标完成情况以及中层以上管理人员个人岗位职责履行情况的考核。
7、认真核查中层管理人员在开展工作时是否正确理解和执行相关法律法规，是否全面落实公司的规章制度和重大经营决策，有无不作为、不及时作为、不正确作为，影响目标任务完成等现象。
8、认真核查中层管理人员在开展工作时是否认真履行岗位职责，依照各项规章制度和考核办法，实施目标责任管理，形成科学的内部工作程序。有无程序不清、职责不明和其他严重影响工作效率、工作质量等现象，有无违规操作、隐瞒虚报等现象。
9、认真核查中层管理人员在开展工作时，是否存在责任心不强、怕承担责任、不深入基层、工作拖拉等官僚作风。有无失职、渎职行为照成服务质量、安全责任事故等现象。
10、认真核查中层管理人员在开展工作时是否严守社会公德和职业道德。有无乱拉关系、盗窃公司财物，泄漏公司商业机密等现象。
11、认真核查中层管理人员在开展工作时是否有坚定的理想信念和强烈的集体荣誉感。有无听信、传播谣言、中伤他人、拉帮结派、搞小团体影响工作等现象。
12、认真核查中层管理人员在开展工作时是否遵守公司财经纪律，严格按照报批程序和审批权限办事。有无账目不清、手续不全、账物不符、资金流失等现象。
13、负责督察事项的总结、整理、汇报及资料的归档工作。
14、负责本部门月度工作计划的制定和执行结果的总结工作。
15、负责月度经理会、员工大会当月工作核查结果的汇总、分析、通报工作。
16、参与公司各部门相关方案或工作计划等需要督办、考核环节制定的讨论制定工作。
17、负责本部门和相关部门工作协调、沟通工作。
5.企业管理部岗位职责说明 篇五
岗位名称
人力资源部经理
岗位编号
所在部门
人力资源部
岗位定员
直接上级
主管副总经理
职系
直接下级
工资等级
所辖人员
岗位分析日期
本职：
负责人力资源部全面管理工作
职责与工作任务：
职
责
一
职责表述：负责集团公司人力资源战略规划与人力资源需求方案的制定
工作时间百分比：5
%
工作
任务
协助董事会制定集团公司人力资源战略规划
频次：每年一次
根据公司战略目标，制定人力资源需求方案
频次：每年一次
职
责
二
职责表述：负责公司招聘方案的制定并组织实施
工作时间百分比：25
%
工作
任务
围绕公司战略目标，制定公司招聘方案
频次：每年一次
根据公司各部门员工流动率，制定部门招聘方案
频次：不定期
按招聘方案，组织实施招聘工作
频次：不定期
职
责
三
职责表述：负责公司培训方案的制定并组织实施
工作时间百分比：20
%
工作
任务
根据公司战略目标，制定公司培训方案
频次：每年一次
根据公司各部门业务需求，制定专业培训方案
频次：每年一次
按照公司培训方案和专业方案，组织实施培训工作
频次：不定期
职
责
四
职责表述：负责公司绩效考核制度的制定并督导实施
工作时间百分比：20
%
工作
任务
制定公司各项绩效目标的考核制度
频次：每年一次
辅导并催促各部门绩效考核的实施
频次：日常
职
责
五
职责表述：负责公司薪酬制度和员工福利制度的制定并组织实施
工作时间百分比：10
%
工作
任务
制定公司薪酬管理制度并组织实施；
频次：每年一次
制定公司员工福利管理制度并组织实施
频次：每年一次
职
责
六
职责表述：负责公司员工迁调、晋升、辞职、辞退、开除的管理工作
工作时间百分比：5
%
工作
任务
制定公司员工迁调、晋升、辞职、辞退、开除制度
频次：每年一次
负责公司各部门人员迁调、晋升、辞职、辞退、开除的监控和审核工作
频次：日常
职
责
七
职责表述：负责公司员工职业开展规划工作
工作时间百分比：5
%
工作
任务
负责制定公司员工职业开展规划
频次：日常
组织指导对公司员工的相关培训
频次：
职
责
八
职责表述：负责公司人事资料档案的管理和其他相关工作
工作时间百分比：5
%
工作
任务
负责公司人事资料档案的建立、保存、管理
频次：日常
负责宣传传播企业文化理念，举办各种活动，增强员工的凝聚力
频次：
对其他部门和分公司的人力资源工作提供指导支持与专业咨询
频次：
职责九
职责表述：完成上级交办的其他工作
工作时间百分比：5
%
权力：
对各部门人员变动有监督审核权
对下级工作有检查权
对下级在工作中的争议有裁判权
在权限范围内，有代表公司对外联络的权力
在权限范围内，对公司重大决议有参与和建议权
有对直接下级岗位调配权、任命的提名权和奖惩权
对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权
工作协作关系：
内部协调关系
公司内部各部门及省分公司。
外部协调关系
社会劳动保障局、定点大中专院校、人才市场、咨询公司、猎头公司。
任职资格：
教育水平
大专以上学历
专业
工商管理或人力资源管理专业
培训经历
工商管理培训、人力资源管理培训
经验
具有五年以上行政管理经验或三年以上人力资源管理经验
知识
具备相应的行政管理知识、人力资源管理知识
技能技巧
熟练使用工作用办公软件，具备良好沟通协调能力，具有一定的写作能力
其它：
使用工具设备
一般办公自动化设备
工作环境
一般办公环境
工作时间特征
正常工作时间、偶尔需要加班、出差
所需记录文档
人事资料档案、培训记录、总结、劳动合同、招聘广告、考核记录
6.发展中小企业创造就业岗位 篇六
一、中小企业是承担就业任务的重要载体
由于大企业承担着发展社会生产力、提高综合技术水平、增强国家竞争力的重任, 所以中小企业就承担了解决就业、活跃经济、维护社会稳定的责任, 是国民经济发展的一支不可忽视的重要力量。中小企业一般投资小商品生产和服务业, 创业周期短、见效快, 可以吸纳不同地域和层次的求职者, 就业成本相对较低, 能够以最快的速度创造尽可能多的就业机会。因此, 促进中小企业可持续发展, 是解决劳动者就业的重要途径。
二、中小企业发展过程中存在的问题
(一) 规模小、稳定性差。
中小企业无论在产品、人力资源、创新能力, 还是在销售额、资金实力等方面都要次于大企业, 由此导致中小企业的稳定性和抗风险能力比大企业差。无论是企业内部环境 (如人员、生产、销售等因素) 的制约, 还是外部环境 (如国家政策、国际形势等因素) 的变化, 都会对中小企业产生巨大冲击, 尤其是近几年受国际金融危机的影响, 部分中小企业生存困难, 发展停滞, 负债率高的中小企业甚至破产倒闭。
(二) 缺乏长远发展战略。
一般来说, 大型企业通常有一个明确的、长远的发展战略, 有专职人员制定企业发展战略, 运用战略思想来管理企业, 并对复杂、动态的环境做出积极的反应。而中小企业的战略通常是突发形成的, 不是事先设计制定的, 战略过程通常由危机驱动, 没有前瞻性和全局性。中小企业战略过多地体现在追求短期利润最大化, 而不是企业的价值最大化, 缺乏一种长远发展规划, 导致盲目投资, 企业风险加大。
(三) 资金短缺现象严重。
资金短缺是我国中小企业普遍存在的突出问题, 制约着我国经济的发展。由于中小企业规模小、固定资产少, 可用于债权担保的资产严重不足。目前, 我国金融机构改革力度不断加大, 商业银行加强了对信贷的审核和管理, 在信贷审核方面, 大部分银行对中小企业的资信认定主要以大企业指标作参照, 用大企业的标准评定中小企业的信用等级, 大部分中小企业都达不到银行发放贷款的条件, 使得中小企业很难从银行取得贷款资金。我国证券市场对中小企业上市要求也十分严格, 造成能够在中小企业板上上市的企业多半为大中型企业。再有, 企业发行债券需要经过严格的审查批准, 中小企业一般更难达到这个要求。所以中小企业通过银行贷款筹资、发行股票筹资或发行债券筹资的局限性很大, 大多数中小企业内部融资所占比重较高, 主要是自我积累、自我筹资, 依靠自有资金维持生产周转, 严重影响企业发展壮大。
(四) 就业质量差。
与其显著的就业创造功能相比, 中小企业的就业质量却不容乐观。由于规模小、起步晚, 受人才、资金等要素的制约, 在市场竞争中又处于弱势地位, 导致中小企业给劳动者提供的就业质量相对较差, 尤其是在劳动密集型的制造业和服务业, 普遍存在薪酬待遇低、工作环境差、缺乏劳动保护措施、就业不稳定等就业质量问题;同时, 中小企业普遍受到资金和技术条件的限制, 为了规避用工成本, 企业的生产条件及劳动用工行为不可避免地存在着许多不规范之处, 加上外部监管力度有限, 中小企业的劳动者权益受损情况相对比较严重。
三、解决中小企业发展难题
(一) 充分发挥政府的作用。
1.落实中小企业贷款贴息制度。
由财政安排资金, 用于支持商业银行出台的中小企业贷款金融创新产品, 贷款项目必须属于国家发改委鼓励类的行业。金融新产品由财政局牵头会同发改委、银监办共同商定。贴息资金的发放, 由财政局会同相关商业银行组织实施, 报请政府相关部门审核同意后, 直接拨付给贷款中小企业。
2.改善中小企业财税支持政策。
在税收优惠方面, 无论大企业还是中小企业, 只要是国家鼓励和扶持的行业, 都要公平地进行税收减免, 使中小企业获得合理的利润。按投资金额的一定比例抵免其实现的税收, 鼓励中小企业向国家希望的产业结构发展。在财政方面, 要加大财政对中小企业改革的支持力度, 为中小企业改革和发展创造良好的条件;例如, 对国家鼓励的符合产业政策方向的科技型中小企业实现技术改造, 更新旧设备和旧工艺, 国家应给予适当的财政补贴和税收优惠。政府还应扩大直接的财政补贴, 如提供特别贷款, 中央和地方每年拨出一定资金, 对中小企业提供长期无息或低息贷款, 解决一些中小企业的历史债务, 减免各级收费, 减轻中小企业负担。
(二) 拓宽融资渠道。
随着中小企业的发展, 单纯的内部融资已经不能满足企业发展的需求, 对外部融资的依赖程度提高。拓宽融资渠道是解决中小企业融资难问题的关键。政府应积极采取措施, 鼓励和支持面向中小企业的融资创新, 积极发展多元化的融资渠道。
1.提高商业银行对中小企业的服务意识。
国有商业银行和股份制商业银行要推进中小企业金融服务建设, 在国家政策的引导下, 完善评审机制建设, 建立专营机构, 实现中小企业金融业务的针对性服务。完善小额贷款功能, 创新信贷产品, 提升对重点客户的金融服务。
2.推动小额贷款公司稳步发展。
鼓励各银行业金融机构开设小额贷款公司。坚持小额贷款公司风险防范和规范发展并重。大中型商业银行在防范风险的前提下, 为小额贷款公司提供资金业务, 再由小额贷款公司向中小企业提供资金支持。
3.完善中小企业股权融资机制。
建立以政府资金为引导、民间资本为主体的创业资本筹集机制和市场化的创业资本运作机制。加大中小企业上市前期辅导培育力度, 支持自主创新和有发展前景的中小企业发行上市。积极发展中小板市场, 加快发展创业板市场, 努力扩大中小企业上市规模。
4.逐步扩大中小企业债券发行规模。
发行债券是中小企业融资的一个重要手段, 发达的证券市场是中小企业融资的重要保证。积极推进完善中小企业发行债券的试点工作, 鼓励中介机构适当降低收费, 减轻中小企业的融资成本负担。进一步完善风险控制、信用增进等相关配套机制, 为优质中小企业在债务融资工具发行阶段提供信用增进服务。中小企业应切实从自身出发, 规范自己的治理结构, 使财务信息透明化, 以吸引更多的投资者。
(三) 制定企业发展战略。
1.资源利用战略。
中小企业要突破自身的限制, 树立明确的发展方向和目标, 实施地区资源战略, 以企业所在地的自然资源、经济资源等特有资源为依托, 确立自己的产品或服务战略。处理好资源开发利用与环境保护的关系, 眼前利益与长远利益的关系, 切实做到可持续发展。尤其是产业基础好、科技含量高、节能环保、发展潜力大的中小企业, 更应制定企业未来的发展战略, 提高企业的整体素质。
2.承包依附战略。
依靠大企业或外商的力量, 承包加工某些配件、产品或输出劳务, 实施“承包依附”战略, 生存互补。中小企业特别是小企业创业资本少、技术力量薄弱, 市场方向不明, 所以依附有实力的大企业或外商, 为其提供配套生产与协作服务, 不但容易起步, 而且市场风险小。
3.走出去战略。
走出去是指企业开拓新的经营领域, 寻找更大的发展空间。走出去战略可分为两种, 一种是走出地方, 走向全国, 扩大市场战略。部分中小企业技术、设备、产品过剩, 市场不足, 生产能力过剩, 本地有限的市场已不能满足进一步发展, 只有向国内其他市场扩张才能实现其战略追求。另一种是走出中国, 走向世界, 实施国际化战略, 通过扩大出口, 不仅能够直接给中小企业带来超额利润, 还能享受国家的税收优惠政策, 减少企业税收负担。
(四) 提升自主创新能力。
自主创新关系着企业的生存和兴衰, 中小企业自主创新能力的提升是推进产业结构调整和升级的有效保障。我国中小企业自主创新能力总体较为薄弱, 中小企业应从战略角度培育自主创新意识, 加快以企业为主体的技术创新体系建设, 增加自主创新资金的投入量, 重视科技人才的培养和引进, 开发具有自主知识产权的关键技术, 增强企业的研究开发能力。同时, 重视与其他组织的合作, 重视内部资源整合, 以提升其自主创新能力, 为企业创造更高的效益。
(五) 提高资金管理水平。
中小企业应该建立健全的内控体系, 建立一套比较规范的具有可操作性的财务内控方法, 提高资金管理水平。一是企业应做好资金的支出安排, 尽量延长资金的增值时间, 对购买物资所需资金尽量采取转账方式, 缩短资金的闲置时间。二是健全产品赊销政策, 组织一支高水平、高效率的清欠队伍, 开展多种方式相结合的清欠方式, 加强收款力度, 减少坏账损失。三是积极地开展清仓查储, 定期盘存物资, 减少超储和断料的情况发生, 减少资金占用损失和物资丢失问题。还要不定期的检查, 督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。
目前我国的中小企业发展状况已大为改观, 并且中央和地方政府都已加大了对于中小企业发展的扶持力度, 中小企业应抓住机遇, 充分发挥自身优势, 实现战略发展转型, 将企业做强做大, 实现又好又快发展。缓解我国就业压力、保持经济活力、使我国在参与国际竞争时能具备更大的优势。
总之, 只有保证中小企业的生存, 并不断地发展和壮大, 才能提供更多的就业岗位, 但如果这些就业岗位工作质量比较低, 就会大大挫伤劳动者的生产积极性。就业质量的改善, 归根结底要依附于中小企业的发展, 只有企业在有资金能力的情况下, 才会改善劳动环境, 提高劳动者的待遇水平, 因此, 大力促进中小企业发展, 才有可能解决就业难现象, 并提高就业质量。
参考文献
[1].新华网新华财经.中国中小企业数量已超千万户2010.5.14http://news.xinhuanet.com
7.企业管理部岗位职责说明 篇七
关键词：建筑业企业资质；专业类别；新版资质标准； 专业承包
1 新旧资质专业类别变化
建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和施工劳务三个序列，新的标准在这三个方面都做了相关改动。
1.1 施工资质总包专业类别的变化：总包资质原来的12个专业类别并没有增减，对其中3个专业类别名称做了一些改变，房屋建筑工程施工改为建筑工程施工，化工石油工程施工改为石油化工工程施工，机电安装工程施工改为机电工程施工。
1.2 施工资质专业类别的变化：由原来的60个删减到36个；一些小类别资质并入相关大类别专业资质；删掉了其他部门也同时审查批准的资质类别，避免企业重复批复减轻企业负担；例如：电梯安装工程施工资质，住建部和质量监督检查部门重复审批，这次删掉了，只要质量监督检查部门审批合格就可以了，大大减轻了企业资质申报工作人员的工作负担。
1.3 劳务资质的变化是：原来版本是劳务资质划分13个类别，有的划分为一级、二级；有的不区分等级；新的资质标准劳务资质不再区分类别和等级。
2 总包资质类别的要求变化
旧版资质标准明确了施工总承包特级资质标准，特级资质在注册资金、企业净资产、近三年平均工程结算收入方面比同类别一级总承包资质有更高的要求，其他条件与一级资质相同；而新版资质标准并未对特级资质标准做出明确的规定。因此，如果企业目前想申请工程施工总承包特级资质，只有待相关规定出台后进行申请。
3 人员要求变化
新版资质标准对人员要求有很大变化，旧版人员要求主要体现在：职称人员人数、相关专业类别、建造师人数；新版人员要求主要体现在注册建造师及其他注册人员、工程技术人员、施工现场管理人员和技术工人。从新版的人员要求看，强化了持证上岗的要求；弱化了职称人员要求，对经济人员更没有了要求，一级资质对持证上岗人员要求50多人以上，旧版资质标准职称人员一级资质要求300人，新版资质标准职称人员降到30人之少。对建造师要求更明确，以前申请一个类别资质只是简单要求，例如建筑工程一级要求12个，不做详细要求，新资质标准做了详细要求：建筑工程9个，其机电工程类有3个就可以，建造师人员类别要求比旧版资质标准更明确。旧版资质标准没有技术工人要求，新版一级资质要求必须有技术工人150人之多，这就可以看出新版资质标准对现在施工人员要求更加严格，以前对这些也做要求，主要为应付安全检查，现行纳入资质申请材料里来，各个施工企业就必须增加培训上岗操作人员和技术工人人数，提高各个岗位操作员工和技术工人的工作能力，这样从工程质量和工地施工人员安全上更加有保证，估计以后会大大减少质量和安全事故发生。
4 设备要求变化
旧版的资质标准中有些专业类别资质对设备的要求是：企业具有与承包范围相适应的施工机械和质量检测设备，新版设备要求规定：要么没有设备要求，有设备要求的都是很详细明了，不再有：“与承包范围相适应”这句话。这样对企业施工资质申报工作人员来说更简单明确，旧版资质有很多设备规定不明确，导致申报工作人员对设备资料准备方面只有多报设备申请，设备批复也是根据资质评审专家结合施工现场施工批复合格与否。更对企业经营不利的是，为保证企业设备存有类别与企业施工资质专业类别符合，明明当时施工工程不需要该种设备，但为了与企业施工资质相匹配，购买或者租赁不需要的设备，这样给企业经营带来很大的不利影响。
5 申报业绩要求变化
建筑工程业绩要求更简练、合理、定义更加明确，避免含糊不清的业绩要求，例如，建筑工程一级资质标准：旧版资质标准旧版要求完成6项类别中的4项，而新版资质标准要求完成4项类别中的2项就可以了；业绩要求并没有降低，但是更加简单明了，一样能证明申请资质企业的建筑施工能力。例如：旧版资质标准要求完成25层以上的房屋建筑工程，新版资质标准要求地上25层以上的民用建筑工程或地上18至24层的民用建筑工程2项，“地上”、“民用”定义相对旧版本资质标准更加准确、明了；如果企业完不成地上25层以上的建筑工程一项，但是可以完成地上18至24层民用建筑工程2项，对等的建筑施工能力，显示出新的版本资质标准要求而且更加合理化。
6 企業资产要求变化
新版资质标准对企业注册资金不做要求，对净资产要求相对旧版资质标准要求提高，旧版对企业注册资金和企业净资产都有要求。新版资质标准要求更有实际的意义，因为注册资金是企业在工商局登记备案显示实有资产的总和，是个固定不变的数值；净资产是属企业所有，并可以自由支配的资产，即所有者权益，过后随着企业经营状况变化而变化，是个变量数值。净资产是企业申请资质的当时实实在在拥有的财力、物力，更加能说明施工企业当下的具体实力，所以要求施工企业净资产更具现实意义。这个要求改变又体现新版资质标准的合理性。
7 新旧版资质标准要求的定义准确性变化
旧版的资质标准要求写的过于简单、笼统的，好多规定无论对于组卷和评审工作，都容易产生争议和分歧，资质申请组卷是个涉及工作面多而杂，可以说一个企业的各个部门工作都基本涉及了，旧版的资质要求写的笼统，导致没有具体明确规定的内容，好多时候只能在以前的工作经验上做出每个资料应该如何申报，新版资质标准定义明确，更利于以后组卷和评审双方工作开展，避免争议发生。
总之笔者作为一个从事建筑企业施工资质组卷申请工作8年从业经历，认为新版资质标准更合理、更实际、对整个施工行业和企业管理经营方面会有较大影响。
8 其他相关方面的一些变化
8.企业管理部岗位职责说明 篇八
我国境外生产型企业的管理模式之一：车间子公司型
车间子公司型是指境外企业没有经营决策权，只从事生产活动，如同国内企业的一个生产车间。在这种模式中，境外企业的所有决策权均由国内的母公司掌握。母公司负责接受产品订单，签订销售合同，然后向境外企业发出生产计划安排，并提出相应的生产技术要求，同时提供所需的设备、原料，派出管理人员和技术人员，由境外企业的经理负责组织生产。产品生产出来以后，按照母公司的要求进行销售（出口或在当地销售）。虽然境外企业也有会计，也记账，但这种财务大多流于形式，因为所有的财务活动均由国内的母公司控制。母公司只负责向境外企业划拨产品的加工费，包括中方工作售货员的工资。这种模式通常被称作“放风筝式”的管理，其最大优点是，便于国内的母公司对境外企业实施有效的控制，缺点是境外企业的管理缺乏相应的灵活性。
在境外加工贸易中，以克服贸易障碍为目的的境外投资活动，例如，在服装加工业中大多采用这种形式。
例1 鹿王羊绒集团公司
鹿王羊绒集团公司于1997年在马达加斯加创办了境外企业，以现有的设备作为投资，租赁当地的厂房，从事服装加工生产。而境外企业接订单、结汇和缴纳各种税费均在包头办理，鹿王集团只向马达加斯加的加工厂支付加工费。主要的管理人员和技术人员均由鹿王集团派出，负责境外企业的生产技术管理和各种协调工作，实际上，在马的境外企业只是一个服装加工车间，其主要经营活动均在鹿王集团的控制之下进行。
例2 无锡光明（集团）有限公司实施的“放风筝”式管理
如何对境外企业实施有效的管理，使之不至失控，避免出现“将在外君令有所不受”的局面，是我国许多企业在创办境外企业时所普遍面临的一个难题。光明（集团）公司吸取了其他公司的教训，在境个企业的管理上采用了“放风筝”的管理方式。这种管理方式的特点是“境外企业的接单（签约），面料、辅料采购和结汇都在国内进行，境外企业只负责组织生产活动并保证按时交货，国内的母公司负责向其支付相关的加工、运输等费用，在这种管理模式中境外企业实际上是光明（集团）公司的一个生产加工车间。
这种模式的最大优点是便于对境外企业进行宏观控制、安全性高，避免因境外企业管理人员独断专行造成国有资产的流失。在“放风筝”管理模式中人、财、物的具体管理方式是：
（1）人员管理。根据境外企业的肌权状况，境外企业的领导层、即总经理和董事长均由光明（集团）公司的总经理一人兼任，企业的重大决策权也掌握在他一人手中，其他人没有决策权。境外企业只设一名常务经理，负责境外企业的日常管理工作，并通过常务经理与国内公司保持联系，以保证企业的管理不会出现偏差。总经理一般一年两次到国外检查工作。总公司选拔境外企业的管理人员和技术人员，他们必须德才兼备，负责指导当地的工人进行生产，企业的工人在当地招聘。公司选拔的技术管理人员每两年轮换一次。个别需要留任的，需由总经理特批。境外企业管理人员和技术人员的劳动报酬高于国内同类人员的待遇标准。
（2）财务管理。财务会计按照中国和柬埔寨两国有关的财务制度进行日常的会计核算。在“放风筝”管理模式中，境外企业的财务总账、包括面、辅料进出的价格和订单的价格等均记入光明（集团）公司的会计账，境外企业只有财务明细账，只记载企业日常的收入和支出。境
外企业的一切财务凭证、单据、报表，均用中文、英文真写。各种财务单据需经企业会计、境外企业的常务经理和公司总经理三者联合签名，方能有效，并以传真方式留总公司存档，以此形成有效的监督机制，避免出现财务上的各种漏洞。
（3）物资管理。境外企业的面料、辅料及成品的出入库均按国内的仓库管理原则进行统计，仓库管理员登记明细账，以便总公司进行检查和核实。
综上所述，“放风筝”式的管理模式能够将境外企业的人、财、物管理权控制在总公司的手中。因采用了这种管模式，光明（集团）公司在境外企业运转了两年多的时间里，没有发生过一笔坏账。光明（集团）公司已将柬埔寨金卡门制衣厂的“放风筝”管理方式加以制度化，并运用到所有的境外企业管理之中。今后无论谁担任总经理，都将执行这一制度。
例3 小天鹅集团实施以我为主的管理方式
在印尼的帕莱玛小天鹅工业有限公司改为中方独资企业之后，小天鹅集团也对该公司的管理方式进行了调整。公司全部经营管理人员均由母公司任命，只在当地招聘生产工人。马来西亚的密塔奇小天鹅工业有限公司，共设计了7名董事，其中中方4名，外方3名，董事长和执行董事均由中方负责人担任，总经理企业财务人员也由中方委派，只有生产工人在当地招聘这就便境外企业完全处于小天鹅集团的控制之下，从而使小天鹅公司的营销策略和管理方式能够有效地贯彻落实。
为了对境外企业进行有效管理，在人事管理方面小天鹅集团采用了以下方法：境外企业的总经理和财务主管（主办会计）由小天鹅集团总经理任命，他们直接对集团的总经理负责，主办会计受总公司财部的指导和监督，这些主要管理人员的工资和奖金均由公司总部根据年终企业经营业绩统一发放，不在境外企业中领取。
在财务管理方面，境外企业产品的销售价格、利润的分配、资金的使用方向、工人的工资标准等均由总公司统一规定。在例外情况下需做决策时，应报总公司批准后，方可执行。小天鹅公司的财务制度明文规定，企业的“钱、物、账”必须由不同的人员进行管理，以形成相互间的稽核关系，以便从制度上保证企业财产的安全。同时未经总部同意，境外企业不得进行证券、期货和收息资金拆借等短期或长期投资行为。境外公司对当月实现的利润不进行分配，到每年年终根据该年度利润总额的状况再分配。
通过对境外企业人事和财务实施有效的控制和管理，可以使总公司随时掌握境外企业的经营状况，防止境外企业出现越轨行为，给总公司造成损失。就实质而言，这种境外企业类似于境外生产车间，属于自主权较小的一种境外加工贸易企业类型。
我国境外生产型企业的管理模式之二：子公司型
在这种模式中，境外企业是一个独立的经济实体，在产供销、人财特管理方面拥有自主经营决策权。境外企业可以根据市场需求的变化自行接受订单，组织生产和销售，自主决定公司人员的任命，确定管理人员、技术人员及工人的劳动报酬，拥有独立的财务，实行独立核算，自负盈亏。国内的母公司只对境外企业进行必要的监督和控制，主要涉及境外公司总经理的人选、境外企业重大投资决策，同时境外企业还需定期向母公司汇报其经营状况（包括财务状况）。在这种模式中，母公司与境外企业是各自相对独立运行的经济实体。如果经营得好，能够做到互不干涉、相互促进。
例1 无锡飞马纺器有限公司
境外企业管理的两个关键五一节是财务管理和人事管理。飞马纺器（巴基斯坦）有限公司在这两方面有其独到之处。
在财务管理方面，飞马纺器（巴基斯坦）有限公司是独立核算的经营实体。根据境外企业的公司章程，企业的财务报表应分别用中文工团和英文两种文字填写。英文报表由当地的会计师，根据巴基斯坦本国的有关法律、法规、财务制度进行编制中文财务报表由中方财务人员编制，每季度向国内的无锡飞纺器有限公司报一次，以便国内公司对境外企业进行监督。所有报销单据应由经办人、会计和总经理三人共同签字，才能入账，以防出现各种财务漏洞。在人事管理方面，境外企业的主管管理和技术人员均由国内选拔。选拔的标准首先是有较强的事业心和敬业精神，其次是业务熟练，外语好，有驾驶技能。境外企业的工作人员每3年轮换一次。对于境外企业来讲，寻找复合型人才是创办境外企业的一个难点。无锡飞马纺器公司也遇到了同样的问题。公司只有300多人，要不断地选出符合上述要求的人才，难度也越来越大。
为了解决这一难题，飞马公司采取了在国内招聘管理人员的作法。公司根据政治、业务、外语及工作经验等几项考核标准向社会公开招聘。选出的人员首先在无锡飞马公司实飞锻炼一年，然后再派到国外工作。
无锡飞马纺器有限公司的现任总经理曾担任过飞马（马基斯坦）有限公司的第一任总经理，他对飞马（巴基斯坦）公司的运营状况了如指掌，所以他认为，即使由招聘的人员担任总经理，只要管理得当，也不会造成境外企业失控。
飞马纺器（巴基斯坦）有限公司对境外公司中方人员的管理，除加强思想教育外，还利用经济杠杆调动职工的积极性。具体办法是：
境外企业中方职工工资和奖金的发放权力由境外企业总经理支配。一般在每月月初根据对当月效益的估算预发给职工部分奖金，年终再根据企业的实际效益进行总结算。分配方案应由董事会批准，方能生效。奖金的分配方法是，董事会每年确定企业应完成的利润指标。在此前提下，若能完成利润指标，按利润的10%提取奖金，利润超额完成的部分按照20%提取，由这两部分组成奖金总数。按人数计算，每人一个份额，总经理占两个份额，由此得出每人应得奖金的平均数，此后总经理结合每个员工的具体贡献，按照多劳多得的原则，再将奖金分配给个人。
从目前飞马纺器（巴基斯坦）有限公司的实际运营状况来看，这一套奖励办法取得了比较好的效果，起到了奖优罚劣的作用，既调动了职工的积极性，又促进了企业的发展。
例2 康佳印度有限公司
康佳印度有限公司在印度从事彩电的生产组装和销售活动。境外公司生产所需的设备、技术、原材料均由康佳集团提供。境外公司的经营管理、营销策略由合资公司按照公司章程，自行做出决定，各个股东按照出资比例分配利润并承担相应的风险。
例3 甘肃省轻工机械厂在吉尔吉斯共和国创办的“中吉幸福塑料包装有限公司”
在该合资企业的人事安排上，合资企业的法人代表、董事长由中方委派，吉方任总经理，两个执行董事由中吉双方各派一名。企业的财务部长、技术部长、生产部长、一名出纳以及四名技术人员也由中方派出，因此合资企业的生产和财务基本上都在中方的管理之下，吉方负责销售活动。在财务管理方面，境外企业实行独立核算，自负盈亏。中吉双方达成一致意见，按规定，5000索姆以下财务票据由吉方总经理签字有效，而5000索姆以上的财务票据需经吉方总经理和财务部长共同签字，方能生效，以此加强企业的财务管理，防止出现漏洞。境外企业采用甘肃省轻工机械厂沿用多年的管理方法和制度，以严格的工艺质量标准及原辅材料指标，对每道工序进行考核，生产上以销定产，分配则实行定额考核和计伯制奖勤罚懒，使生产任务与个人报酬直接挂钩，节约原材料，提高产成品的合格率。由于管理比较科学、严格，考核也比较认真，产成品的合格率由企业创办时的85%提高到了96%。
为稳定境外工作人员队伍，甘肃省轻工机械厂规定：除在吉国挣得的薪水外，中方派出人
员的国内工资照发，且每月再由国内工厂代付800元-1000元人民币的伙食费。在合资企业，中方财务部长每月的工资收入为300美元，技术和生产部长为250美元，技术工人为200美元，大大高于当地管理人员和技术人员的劳动报酬。从目前情况看，中方派出人员大多对境外企业的工作比较满意，人员队伍较为稳定。
例4 福建华侨实业集团在古巴创办的EVARADERO公司
这家中古合资企业是一个独立运行的经济实体。董事会是合资公司的最高领导机构，下设混合协调委员会，中古双方各有2人参加，负责协调企业的日常经营活动，并监督公司各项决策的实施。
在合资企业的日常生产经营方面，中古双方划分了各自的职责：中方负责原材料入关前的各项工作并承担相应费用，古方负责从清关至销售结束的各项工作并承担相关费用。中方派出4名管理和技术人员，进行生产技术指导。古方负责企业的生产组织并通过其900多家连锁店销售合资企业的产品。
在财务管理上，中方摸索出一套规避风险的较好办法：在合资企业的合同上明确规定，所有财务单据必须由中古双方签字，才能生效。聘请律师到开户行办理双方签字人的备案手续。有关人员每次到银行办理手续时，银行均根据双方代表的签字付款。回收款中，应先支付中方采购原材料、半成品的货款，以保证中方母公司的利益。
目前合资公司已实现了无负债经营，中方的原材料和半成品能够较顺利地进入生产过程，产成品也能够及时地销售出去并按时返还中方的货款，从而使合资公司的生产和销售活动进入了良性循环。
例5 海尔集团的境外加工装配企业
海尔集团在印尼创办了印尼海尔保罗有限公司，在马来西亚创办了海尔工业（亚细亚）有限公司，在菲律宾创办了海尔LJK地区有限公司。
对于这些境外装配加工型企业，海尔集团采用了境外企业统一的管理方式，即预算制管理。各境外企业根据各自的订单、工作量，编制其年度预算，并均衡地编制月、日预算，然后根据预算实行月监督、日监督。
对境外企业的业绩、职责制定出量化的考核标准，并将实际的完成情况与预先制定的考核标准进行比较，根据考核结果，实施相应的奖惩措施。
对境外企业职工的管理：境外公司与每个职工签订合同，明确其相应的责、权、利，使每个人都成为经理，都在市场链上，即其上、下游之间开展经营。同时境外企业的中方工作人员与当地的正式员工实行统一的薪金制和奖惩制。
例6 上海服装集团有限公司1995年上海服装集团有限公司在南非创办了一家服装服饰厂。经过十多年的摸索，形成了一套独特的管理方式。
根据服装加工的特点，上海服装公司与其境外加工企业在职责上分得很清楚。母公司史负责出口、收汇、境外加工企业与国内企业互为商业伙伴，享受外商的待遇。在分清责任之后，各司其职，各得其利。
随着公司业务的发展，境外企业将过渡到自行接受订单，自行加工，自行销售，成为完全独立的经济实体。而国内的母公司只负责向境外企业提供原材料、辅料及相应的配件。我国境外生产型企业的管理模式之三：本土化型
所谓本土化就是将产品的生产制造中心、设计中心、营销中心三位一体联合起来，设在市场所在的国家或区域内，同时从管理人员到生产工人均从当地招聘。在这种模式中，境外公
司是名副其实的法人，拥有所有的经营决策权，并按照所在国的管理方式对公司进行管理。国内的母公司只以股东身份行使权利并享受相应的利益。
例1 海尔集团在美国发展境外企业。目前在我国的境外企业中，海尔集团在美国南卡罗莱纳州的美国海尔公司便属于这一类型。
自1989年海尔访华团开始向美国出口180立升以下的冰箱，到1997年已有8年多的出口历史，目前在美国180立升以下冰箱的市场中海尔已占到了20%以上。
在此基础上，海尔集团准备进一步扩大其产品在美国市场上销售份额，扩大海尔品牌的影响力，但美国对发展中国家的产品进口设置了许多非关税壁垒，与此同是中国至美国的远洋运输费用也在逐年提高，从而加大了中国出口产品的成本。为了克服这些障碍，加大开拓美国市场的力度，实现海尔访华团的国际化战略，经过多方分析，海尔集团决定在美国建立生产基地。
生产基地选择在美国南部的南卡罗莱纳州。为了尽可能降低生产成本，避开劳动力成本过高的不利因素，海尔访华团决定将自动化程度较高的生产线设在美国，将不适于长途运输的零部件生产放在美国，以降低运输成本，在美国生产高附加值的、高技术含量的产品，而劳动力消耗大的零部件、例于运输的产品则选择在国内生产，通过这种组合，将最大限度的发挥中美两地各自的优势，求得最佳的资源配置。
1998年春天，海尔集团在美国的洛杉矶硅谷设立了自己的设计分部和信息中心，一年后又在纽约成立了美国海尔贸易有限公司，最终实现了设计一生产-销售三位一体的战略布局。美国海尔公司的产品从开发设计，到生产销售这一系列各个环节的决策均在美国当地做出。海尔集团总部只以出资者的身份对其以必要的控制，对其日常的经营活动汪进行干预。美国海尔公司还实现了管理人员的本地化。海尔集团以年薪25万美元的高薪聘请了美国人担任美国海尔贸易有限公司的总经理。其上任伊始，美国客房的订单成倍地增加。目前美国海尔公司正在积极创造条件，争取在美国上市融资。
海尔集团计划在2003年奖北美制造中心和设计信息中心、营销中心合并，然后上市，建成股份制综合性企业集团，利用上市融资所筹到的资金开发新产品。
海尔集团在美国创办的美国海尔公司采用的是典型的本土化经营管理模式。目前我国有些境外企业也正在逐步向这一方向发展。
例2 福建省土畜产进出口公司在孟加拉国创办的合资企业—“雄鸡”蚊香有限公司。在合资企业开办的初期，由于该企业全部采用了中方的设备、技术、原材料，因此形成了中方人中全权管理的局面。在合资企业运转一段时间后，中方企业逐渐对孟加拉国的投资环境有了较深入的了解和认识，便主动将一部分管理权出让给孟方，衽中孟双方共同管理。在此基础上，又逐步聘用当地人员管理公司的具体业务。为了减轻福建省土畜产进出口公司的负担，在合资企业的生产活动步入正轨之后，中方主动提出减少合资企业中中方管理和技术人员的数量，改由当地人管理，取得了良好的效果。
例3 浙江万向集团于1994年在美国创办了万向美国公司，万向美国公司也衽了本土化经营。主要体现在以下几方面：
（1）在当地形成自己的营销网络，实现市场营销的本土化
万向美国公司通过品牌、服务、交货的准确性及信息的及时性，以及市场网络的构建，形成了自己在当地的销售体系。万向美国公司致力于构建涵盖欧美的市场网络，积极寻找客户，迅速提高了万向零部件产品在国际市场上份额。
（2）管理人员的本土化
充分利用当地优秀的人力资源，按照当地最严格的标准管理公司，以最短的时间进入角色。万向美国公司现总共有50多名工作人员，其中从国内派出的只有两名，其余几十人，都在当地招聘。所雇人员大都经验丰富，原在美国的一些著名公司任过职，有的人员还担任过同行业公司的总裁，专业水平很高，掌握一定的销售渠道。
（3）管理标准的本土化
QS9000由美国三大汽车供应质量要求小组编制，为全球性采购的最高国际标准。万向美国公司正是以美国同行的最高标准为基准，制定其管理规则和办法，这便使万向美国公司具有了本土化和国际化的管理水平。
从1996年起，万向集团下属的万向钱潮公司和万向美国公司，分别作为制造商和经销商，同时进行了QS9000认证贯标，并于1998年通过了认证。高标准要求，使万向美国公司脱颖而出。
（4）资本的本土化
资本的本土化，是企业本土化的最终标志，也是企业发展的必然要求。通过境外公司在当地金融市场进行融资，可以降低公司融资的总体风险。通过境外融资，还可以与当地的金融机构建立联系，从而增加金融和经济信息来源；同时又能够提高公司的知名度，扩大公司产品在当地市场上的影响力，可谓一举多得。因而实现资本的本土化是跨国公司发展的一种高级形式。在世界范围内融资是目前国际跨国公司经营活动的一个重要特征。
9.企业岗位薪酬体系设计 篇九
关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查
岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。
一、岗位薪酬水平的确定
员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。
二、岗位薪酬体系数量的确定
确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。
三、确定岗位薪酬体系内部结构
薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。
（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。
确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。
在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。
（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。
（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。 运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。
（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。
在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。
（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：
薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）
薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）
如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。
（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：
薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（ 下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%
薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：
中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%
各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。
（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。
参考文献：
[1] 刘昕.薪酬管理（第四版） [M].北京：中国人民大学出版.2015.
10.企业管理部岗位职责说明 篇十
目前, 烟草商业企业普遍开展了分配制度改革, 进一步推进了企业管理的深入开展, 为企业岗位考核创造了有利条件。许多企业针对实际, 不同程度的推行了岗位考核, 但在现实工作中, 由于种种原因, 岗位考核的效果不太理想, 影响了企业绩效管理, 笔者认为, 岗位考核理论方面的认识偏差, 是形成目前岗位考核问题的主要原因。这主要表现在以下几方面:
1.1 考核导向作用未得到有效关注。
在岗位考核的过程中, 过于注重考核过程的精确计算, 而忽略了岗位考核的导向功能。考核指标的选择与考核标准的确定, 是岗位考核的难点和重点。但岗位考核中督促被考核者在哪些方面提高, 才是我们所真正需要的, 而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段, 如果考核的导向出现了偏差, 员工之间的差距区分就失去了意义。考核指标的导向与考核标准的确定是分属两个不同的层面, 实践中, 很多烟草商业企业往往对第一层面的东西既考核指标的导向缺乏必要的研究和分析, 而将关注点和大量的精力放在了第二层面上, 不自觉地陷入技术细节, 过多的关注企业员工的考核分值, 使岗位考核的总体方向发生模糊, 这自然会影响岗位考核的效果。因此, 必须对企业岗位考核的总体要求和企业文化理念有一个准确的把握和定位, 将岗位考核的导向与企业发展的方向一致起来, 才能使岗位考核真正达到应有的效果。
1.2 考核指标定性模糊。
指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用, 但岗位考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程, 由于客观情况千变万化, 考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上, 根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩, 并且有些考核内容是不能量化的。
1.3 岗位考核内容过细。
实践中, 许多烟草商业企业在推行岗位考核时, 都试图将企业方方面面的考核纳入岗位考核的范畴内, 事实上, 岗位考核不可能包罗万象, 而且包罗万象也难以突出考核重点, 并且增加了岗位考核的难度, 冲淡了岗位考核的主题, 自然也就影响了岗位考核的结果。因此, 管理者必须在考核工作初期, 结合企业的实际, 制定明确的考核目标, 处理好岗位考核与企业其它方面的关系, 尤其是岗位考核与其它考核奖惩的关系, 有目的有重点的搞好考核内容的确定。
1.4 被动应付的思想。
被考核部门往往对考核有抵触情绪, 担心绩效挂钩会影响部门利益, 有的部门甚至回避或淡化考核指标, 往往是消极应付, 走过场, 甚至拒不执行, 使岗位考核在开始地时候就难以推动。有的部门还错误的认为, 岗位考核是企业领导或人力资源部门的事, 降低了本部门在岗位考核中的主角作用, 使岗位考核失去了部门的支持。
1.5 配套措施不完善。
就岗位考核谈岗位考核, 忘记了跟岗位考核相关的其它基础管理的同步改进。岗位考核牵扯烟草商业企业管理的方方面面。首先, 岗位考核体系的建立, 意味着烟草商业企业研发、采购、营销、服务、质量、安全等方面的原有管理规定需要进行相应的调整和改进, 岗位考核所需的数据信息要有准确的来源, 因此相应的基础管理必须跟进, 岗位考核的效果才能发挥出来;其次, 烟草商业企业明确的战略方向、战略目标以及合理的年度经营计划和年度预算是做好绩效计划的前提和依据, 是选择关键绩效指标的依据, 是确定考核标准的依据;符合战略的业务流程和体现烟草商业企业文化的管理流程, 以及与流程协调的组织架构、规范的岗位说明书, 是合理界定职责, 落实考核指标到岗位和人头的前提;公平合理的薪酬制度及其它人力资源管理政策是落实岗位考核结果, 进行绩效激励的依据, 因此, 只有这些前提工作做好了, 岗位考核体系才能更好地发挥作用。
上述问题的存在, 直接影响了烟草商业企业岗位考核工作的全面开展, 特别是在企业质量管理工作不断深入的条件下, 作为企业考核重要组成部分的岗位考核, 必须更新观念, 求真务实, 从制度设计上解决根本问题。
2 岗位考核, 必须更新观念, 求真务实, 从制度设计上解决根本问题
2.1 确立适合企业发展战略的企业文化, 为企业岗位考核创造公平环境。
高水平的岗位考核有赖于优秀的烟草商业企业文化建设, 高绩效的烟草商业企业文化是一种奖惩分明, 能够促进员工主动沟通, 鼓励员工积极学习, 为员工提供必要的学习、培训的机会;应创造一种良性竞争的工作氛围, 提倡多变, 鼓励承担责任。塑造高绩效的烟草商业企业文化应坚持以人为本、顾客导向、员工导向的原则。
2.2 科学设计岗位考核指标, 实行差异化的评价标准。
成功的岗位考核体系必须有效度、有信度, 并具备敏感性、可接受性和使用性。其中考核标准或称考核指标是岗位考核体系的核心, 按烟草商业企业人员绩效考评的框架图, 根据建立系统的员工绩效考评体系的原则, 绩效指标具体可以包括任务考评指标、能力考评指标、态度考评指标、关系考评指标等, 对员工的各个方面进行全面的综合考核。通常, 对不同的考核对象 (职务、岗位不同) 选择的考核指标应该有所区别和侧重;对不同的考核目的 (用于发放奖金、晋升工资级别) 设定考核指标权重也应有所不同。
大多数国企所采用的绩效考评指标一方面是生产经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。对一线员工来说, 生产经营指标完成的情况比较好取得数据, 考核起来相对比较容易;但对于管理者来说, 由于他们还负有管理责任, 仅仅考核生产指标的完成情况是不够的, 还应该考核管理梯队的培养情况, 管理工作的创新等方面。同时考核必须以事实材料为依据, 避免主观片面性造成的误差, 考核过程和考核结果必须给予公开, 做到考核的透明化, 还应设置考核申诉程序, 从制度上促进岗位考核工作的合理化。
2.3 企业管理者高度重视, 亲自抓落实。
国有烟草商业企业的考核机构应直接由一把手领导, 直接对一把手负责, 使考核专业化、权威化, 应该从战略高度来考虑如何借助绩效考评来提升整个公司的绩效水平, 以实现公司的战略目标, 一把手主要负责考核指标体系的确定, 考核计划的制定和修改, 按工作权重制定奖罚政策, 及时进行考核分析, 并负责考核的事中控制和考核结果的兑现。
各级管理人员与员工也应改变对岗位考核的认识, 不能抱着一种“应付”, 甚至是“抵制”的心态来看待绩效考评, 应认识到绩效考评是人力资源部为业务部门开发的, 以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。全体员工都应参与到绩效考评中并了解考评的标准、方法、程序等, 以增强考评的透明度;员工参与绩效目标的制定, 既加强了管理人员与员工的沟通, 又加强了各部门与人力资源部门的协调, 达到了烟草商业企业上下集思广益、献计献策的良效。
2.4 建立考核申诉制度, 运用好考核的结果。
对员工考核的结果必须允许申诉, 改变过去国有烟草商业企业那种至上而下的命令式的做法, 给予被考评者澄清事实, 以消除误解, 化解员工对考核的抵触情绪。通过考评申诉制度的建立和执行, 不仅能有效地推动组织的民主建设, 还能检验组织管理制度的合理程度及执行程度。同时, 要转变为考核而考核的观念, 使岗位考核起到更为多元作用, 不仅仅作为劳动报酬与职务升降的依据, 还应该成为绩效改进与制定培训计划的主要依据, 作为薪资调整和绩效奖金分配的依据, 作为职位等级晋升和岗位调配的依据, 记入员工发展档案, 与薪酬制度接轨, 成为员工职业生涯发展规划的依据。
浅议企业用工管理
祁军 (盐城市亭湖区劳动就业服务中心)
摘要:2007年6月、8月和12月, 全国人大常委会分别通过了《劳动合同法》、《就业促进法》与《劳动争议调解仲裁法》。“三法”的相继出台, 为企业依法用工提供了法律依据, 也必将有力地保障劳动者的合法权益。在当前珠三角等地区持续出现“用工荒”的大背景下, 企业应该如何加强用工管理, 才能招到合适的人才和技术工人, 本文进行了积极的探索和思考。
关键词:企业用工管理
0引言
在当前失业率居高不下, 劳动力资源严重供大于求的形势下, 企业竟在为招不到合适的工人而犯愁, 这其中原因何在?日前, 笔者带着这个问题走访了本市包括国有、民营、个私以及外资企业在内的十多家企业, 结果发现, “招工难”问题在全市各类企业都不同程度地存在, 其中民营、个私企业尤为突出。要解决这个问题, 我认为企业应力争在用工管理上做到感情留人、待遇留人和事业留人。
1注重以人为本的人性化管理, 增强企业的凝聚力
马克思指出, 在生产力和生产关系诸要素中, 人是最积极、最活跃和起决定作用的因素。近年来, 许多企业的成功经验证明, 实行以人为本的人性化管理是激发职工积极性和创造性的最有效途径。笔者在职介所工作期间, 经常送劳动力到苏州新区和苏州工业园区就业, 了解到不少外资企业在用工管理方面的“奥秘”, 其中印象最深的是日本日东电器公司。该公司素以管理严格而闻名, 但其职工的工作生活环境、劳动保护设施和休闲娱乐场所等在同行中均可称得上一流。每逢节假日, 公司要发放假日津贴、安排休假旅游, 职工生日结婚等喜庆日子, 公司要组织集体庆贺活动, 职工生病住院或家庭遭遇变故, 老总则亲自登门慰问。笔者一个在该公司已工作了两年的学生非常动情地说, 在这样的企业工作, 我们就像在亲人身边, 感觉很温馨、很安全。据了解, 注重人性化管理已成为当今世界各国企业管理者的共识。在韩国, 不少企业都成立了“职工苦衷处理委员会”, 用来为面临巨大生存压力的职工排忧解难。泰兴第一家春兰式企业———江苏中丹集团在人性化管理上也有自己独到的建树, 经常通过开展企业精神探讨和职工为企业发展献计献策等活动, 增强职工的主人翁意识, 增强企业的凝聚力向心力。我想, 我们的企业应该多在这方面作些努力, 在用工管理上注意权威与温情并重, 尽量给职工多一点关怀和理解, 管理者要经常下基层, 了解职工疾苦, 倾听职工心声, 对学有专长的职工要让其发挥特长, 对职工提出的合理化建议要注意认真采纳, 对犯有过失的职工要有一定的包容, 聆听他们的解释, 给予正确引导。总之, 企业必须想方设法创造机会和搭建平台, 让职工在一个充满温情、关爱和积极向上的氛围中, 充分发挥和展示其特长和才干。
2建立科学、合理的薪酬制度, 增强企业的竞争力
薪酬制度是企业管理的重要工具。如果把企业比成一根杠杆, 那么薪酬则是保持这根杠杆平衡的支点, 在它的两边, 一边是职工的创造力, 一边是企业的利润, 企业能不能最大限度地发挥职工的创造力而获取最大收益, 关键在于薪酬这个支点的选取是否合理、科学和适应市场经济的发展要求。据了解, 目前我们有不少企业, 实行的还是计划经济时期的工资标准, 在分配方式上依然存在着吃“大锅饭”现象, 要么不分学历、能力和技术、专长, 工资不分上下;要么唯学历, 论资历, 搞任人唯亲、近亲繁殖, 不论贡献大小, 致使职工积极性严重受挫, 企业如一潭死水, 而失去市场竞争力。近年来, 在江苏省盐城市亭湖区举办的大型劳务输出洽谈会上, 来自苏、锡、常、沪等地的用工单位 (其中绝大多数是外资企业) 派出了阵容强大的招聘团, 用1200-2000元的月薪和诱人的食宿条件招录一线工人, 用3000-5000元的月薪“挖”当地熟练技工, 面对优厚的待遇, 大批青壮劳动力和中、高级技术工人纷纷签约“东南飞”, 致使本地进场招聘的企业大多门庭冷落、寂寞而归。有识之士早就预测, 21世纪的竞争是技术和人才的竞争, 企业只有拥有相当数量的高素质、高技术人才, 才能在日趋激烈的市场竞争中拥有自己的一席之地。面对用工市场的异军突起, 我们的企业必须尽快适应市场导向的用工机制, 学会用市场化的薪酬吸引市场化的人才, 对那些技术过硬、绩效突出或精于管理的人才, 必须在其工资价位上给予充分体现, 对从事技术研究和项目开发的科技人才, 要在经费和人员等方面给予大力支持, 另外职工的工资待遇还必须随企业的发展而不断提高, 要让职工充分享受企业改革发展的成果, 让职工从精神和物质上都能切切实实感受到自己是企业的主人。
3 重视职工的在职培训, 增强企业的吸引力
面对科学技术日新日异、知识经济飞速发展的当今时代, 有一定知识水平的员工都会有一种危机感……害怕自己有朝一日会被无情的市场竞争所淘汰。因此, 对这些员工来说, 往往最吸引他们的不是高薪水和高职位, 而是在职培训的机会, 就是希望企业能在他们工作一段时间后, 提供适当机会给他们充电, 让他们得到休整和提高。正因为如此, 那些国际知名的大公司、大企业为了能够吸引足够的精英人才, 一般都非常重视职工的在职培训。据悉, 世界500强企业为培育人才所花的费用已经达到其销售额的10%以上, 他们经常安排职工出国深造, 或派到高等院校接受高层次的业务技能培训, 以不断提高就业本领, 他们把这种在职培训称之为“战略性福利”。而我们国内的企业在这方面却非常吝啬, 据说其主要原因是企业怕职工培训后即跳槽, 而落得人财两空, 因此宁肯在买房、购车, 甚至出国旅游等方面大把花钱, 也不愿在职工培训上投资分毫。笔者认为, 企业这样做无异于是在因噎废食。因为, 对企业来讲, 只有高素质、高水平的员工才能给他带来高效率和高利润, 加强职工的在职培训是对企业和职工都有益的“双赢”举措。
4 依法维护职工的合法权益, 增强企业的感召力
近年来, 尽管国家进一步加大了《劳动法》的宣传力度, 要求各类企业都要严格遵守《劳动法》, 与职工建立法定的劳动关系, 为职工缴纳社会保险费, 严格执行工时、工资、劳保等制度。但随着当前经济主体的多元化和劳动关系的复杂化, 企业主为了既得利益不依法用工的现象仍然严重存在。如一些企业在合同签订上存在欺瞒哄骗和弄虚作假现象。笔者在报纸上看到一则报道, 说江苏常熟一些非公企业为了逃避为职工缴纳社会保险和其它福利待遇, 就采取每月与职工签订一次劳动合同, 合同期限只有一个月的做法;还有一些企业为达到少支付工人工资的目的, 故意延长工人的试用期, 试用期一到, 就让职工走人;更有一些企业干脆私招乱雇, 不与职工签订劳动合同, 不为职工办理社会保险, 拒不执行所在地区的最低工资标准和工资指导线等制度, 而且随意延长工人工作时间, 恶意拖欠克扣工人工资。职工与企业之间由于缺少了必要的感情维系, 工作敷衍了事、得过且过, 导致企业产品质量上不去, 失去了竞争力和发展后劲。这种状况是导致一些地区非公企业发展缓慢的主要原因。其实一个真正懂经营、会管理的企业家应该懂得, 市场经济首先是法制经济, 企业与职工之间只有建立起法定的劳动关系, 职工才会有安全感和责任感, 才能在工作中充分发挥积极性、主动性和创造性, 企业也才能永葆生机和活力。
参考文献:
[1]金慧军.《加强私营企业劳动用工管理刻不容缓》.《中国就业》2001年第4期, 第30页.
[2]吕斌, 王新宝.《绍兴市部分企业招工难问题的调查与思考》.《中国就业》2005年第10期.第9-12页.
11.推广专员岗位职责说明 篇十一
1、协助区域制定、实施行销策略;
2、协助区域完成及月度销售目标;
3、协助区域制定、月度费用预算并提高费用使用效率;严格管控费用结案，杜绝虚假费用;
4、协助主管进行区域品牌形象建设费用的申请、执行、结案;
5、负责总部下发的推广活动执行和检核;新客信息的收集;
6、负责区域消费者活动的执行、检核、结案;
7、负责区域专案的执行及活动效果的评估;
8、负责区域广宣物料、赠品的管理;
9、负责区域竞品信息收集和分析，及时反馈到相关部门;
10、有效落实工作规划，并按月推进完成;完成上级交办的各项任务。
推广专员岗位职责是什么
1、负责网站相关栏目/频道的信息搜集、编辑、审校等工作;
2、完成信息内容的策划和日常更新及维护;
3、编写网站宣传资料及相关产品资料;
4、收集、研究和处理网络读者的意见和反馈信息;
5、组织策划推广活动，并参与执行;
6、协助完成栏目的发展规划，促进网站知名度的提高;
7、加强与内部相关部门和组织外部的沟通与协作;
8、上级安排的其他工作。
推广专员岗位职责
1、负责宣传文案、活动文案的策划与写作
2、负责微信公众号运营推广，策划、执行微信营销日常活动及跟踪维护，发布各种微信内容;
3、收集分析微信、微商行业信息、了解用户需求、产品策略、进行微信运营策略优化;
4、负责微信端框架及微店首页、产品页的规划设计(逻辑、内容文案、活动策略等);
5、根据粉丝、销售目标定制、执行可靠的渠道推广、传播策略，并跟踪效果，分析反馈;
6、制定微信微店有效的营销活动策划方案并执行达成销售;
7、制定并实施清晰的用户互动策略、活跃粉丝，促进用户传播、增加用户粘性;
12.品牌主管岗位职责说明 篇十二
1.负责企业的市场品牌形象、品牌故事的策划及定位工作，协助拟定企业品牌的发展策略，搭建品牌管理工作体系，从多角度参与拟定公司发展战略规划;
2.负责公司品牌传播，推广活动的策划与组织实施工作，整合线上线下推广资源，提升公司品牌曝光度，知名度与美誉度;
3.负责管理统筹品牌的媒体宣传平台，掌握互联网/微信公众平台推广形式及渠道，撰写品牌推广策划方案或活动、新闻稿;
4.协助整理活动物料清单，负责供应商的整合管理，;
5.做好本品牌及竞品的市场调查，搜集市场反馈意见，并实时提出改进建议;
6.协助产品开发人员拟定产品卖点提炼及产品手册的撰写，分析总结市场数据，不断完善，优化品牌推广及营销策略。
7.协助设计人员完成品牌对外形象的设计及视觉传达工作。
8.完成领导交代的其他事情。
品牌主管岗位职责范文
1、主要负责品牌沟通部分，配合业务拓展进行全面的品牌推广，落地措施;
2、负责客户关怀和公司增值服务制定和管理，如积分商城、礼品、eDM、刊物、VIP等级定制等、项目可行性评估等;
3、能够独立完成品牌项目的规划，统筹，执行及协调;
4、组织、策划和执行品牌活动，如公司展会、促销活动、品牌发布会、线下营销推广活动等;
5、品牌的常规宣传，包括品牌形象的定位和升级，物料的制作跟进;
6、搜集竞品及行业信息，定期进行汇总和分析;
7、协助品牌部门内部的其他工作。
品牌主管岗位职责
1、制定品牌宣传策略和品牌宣传规划;
2、拟定品牌推广计划、策划实施大型品牌推广活动和公关活动
3、负责公司品牌的渠道建设，如通过互联网、电视、报纸、广播等定期对外发布企业动态等;
4、建设完善公司微信公众号平台，定期推送信息;定期为官方网站更新提供内容;
5、开发和管理媒体(平面、网络)资源;
6、与媒体进行及时的联系、沟通，把宣传需求与媒体风格结合，制定相应媒体推广计划并负责实施;
7、为广宣物料提供创意和文案支持工作;
8、重要品牌传播文案稿件的创作和把关;
13.企业内部高效岗位轮换系统的构建 篇十三
一、岗位轮换的优势
企业开展轮岗主要可以有以下优势:1.提升员工综合素质。增加组织内部员工的人力资本存量, 促进内部人力资源开发, 提高其对组织的适应性。2.促进职业生涯管理。当今的员工更需要个人价值的实现。通过轮岗为员工提供一个良好的平台, 增加员工的工作满意度。3.保证组织人岗匹配。通过轮岗寻找和发现组织与员工的匹配点, 使得合适的员工出现在合适的岗位上, 激发员工的潜力, 使得人尽其才, 人才与岗位之间形成良性动态互动, 提高人员流动与配置效率。4.防止腐败滋生蔓延。通过定期的岗位轮换, 能够在一定程度上缓解包括组织成员内部寻租、腐败滋生等类似问题, 如我国公务员的轮岗管理制度。
二、岗位轮换的应用形式
依据岗位轮换应用的场景, 可以将其划分为操作型岗位轮换和管理型岗位轮换两种。前者是一种是在重工业、制造业、服务业等组织中施行的岗位轮换, 是岗位轮换的最初形式, 所针对的人群范围亦比后者广泛;后者一般可以划分为下列三种形式:一是一般适应性轮换, 目的是使新来的管理人员尽早了解工作全貌, 确定工作岗位并为以后工作中的协作配合打好基础。二是人力资源开发性轮换, 可以同时增强个人与组织应对环境变化的能力。三是高级管理者培养性轮换, 对优秀的具有接班潜力的员工, 在对其进行晋升之前, 部门间的横向轮岗能使之对组织工作的流程有更为全面的了解。
三、岗位轮换中需要关注的几个问题
岗位轮换虽然可以为组织赢得竞争优势, 但是运用不当也会适得其反, 所以, 在实施岗位轮换的过程中需要关注下面5个问题:1.成本。包括时间成本、培训成本以及被轮换员工在新岗位上产生错误所带来的成本 (Friedrich et al., 1998) 。想参加轮换却未被轮换的员工心理上可能会受到一定的影响。另外, 还可能增加各部门的运营成本及人员的管理成本等。2.工作绩效。岗位轮换会使得员工的职责发生变化, 参加岗位轮换的员工需要去适应新的岗位, 分散了员工的注意力, 有可能会影响其绩效表现。3.系统性。轮岗之前如果没有进行很好的目标制定和计划安排, 那么后果将是严重的。因而有必要明确轮换的目标、程序、部门、具体人员、周期安排、绩效评估以及薪酬制度等方面。4.周期。岗位轮换不宜过于频繁, 否则组织在为此付出培训成本和效率下降的双重代价下, 员工的贡献却无法达到最大化。5.评估。岗位轮换的评估必须要考虑轮换岗位的特殊性;如若评估考核制度忽略被轮换个体的差异性, 如适应周期的差异性, 则可能会使管理人员追求短期绩效而忽视长远发展。
四、构建企业内部高效的岗位轮换系统
针对上述问题, 企业应根据战略目标着力构建一个高效的岗位轮换系统 (图1) 。首先, 系统的构建离不开高绩效人力资源管理系统的支持。岗位轮换涉及到“人”和“岗”两大要素, 与人力资源管理的各个模块都存在着密切的关系;其次, 岗位轮换的基础是工作分析与素质模型。要有效的进行岗位轮换, 就离不开详细的工作分析;同时, 也需要素质模型的支持, 以便进一步实现人岗匹配;再次, 将个人发展与组织目标有机统一, 实现组织和个人的双赢;最后, 通过以下三种途径来实现目标:1.人力资源战略变革。在变革中不断创新和学习, 从而完成组织内部人力资源的系统整合;通过岗位轮换, 将人力资源在组织内部中进行配置, 真正发挥资源配置的合理高效机制, 实现人力资源的开发与职业生涯管理。2.知识共享与人岗匹配。知识共享是未来组织发展的必经之路, 包括了知识的创造、知识的迁移以及知识的整合等, 组织要实现岗位轮换的合理化、有序化、高效化, 就必须建立一个知识共享的平台。3.各项要素的系统整合。岗位轮换系统是面向实践的, 需要与员工和组织的实际需求相结合, 因而对系统中各项要素的整合首先就是需求分析, 从组织、人员和任务三个层面进行, 了解清楚什么样的岗位需要轮换、什么样的员工需要轮换等:
利用上述三大途径可以实现人力资源战略变革的持续更新;实现组织内部的知识共享, 以最小化的交易成本完成岗位轮换, 实现“人岗匹配”, 发挥组织中员工的积极性, 最终形成组织收益的最大化;通过系统中各个要素的系统整合, 最终形成具有价值性、稀缺性、难模仿性以及组织化的核心竞争力 (Prahalad&Hamel, 1990) 。综上, 企业在当今必须要关注人才的成长与发展, 而岗位轮换是实现人才在企业内部横向流动、提高组织效率、打造复合型人才的必由之路。1“”Prahalad&Hamel, 1990
摘要：岗位轮换是一项重要的人力资源开发形式。文章首先剖析了岗位轮换的优势, 其次介绍了岗位轮换的实际应用形式, 再次讨论了企业在实施岗位轮换过程中需要关注的几个问题, 最后针对上述问题, 探讨了如何构建一个高效的岗位轮换系统。
关键词：岗位轮换,岗位轮换系统,人力资源开发
参考文献
[1]马勇.岗位轮换的分类与成功实施——基于目的的岗位轮换管理技术[J].中国人力资源开发, 2006, (4) :85-88.
14.浅谈企业岗位绩效工资制度 篇十四
关键词：企业；岗位绩效；工资制度；激励作用
中图分类号： F046.4 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-9-2
1 企业岗位绩效工资考核的重要性分析
企业岗位绩效工资考核，能为企业决策者提供更多的员工信息，并做好内部结构的调整和企业技术的革新。绩效工资考核制度的重要性主要体现在：
1.1 绩效工资考核是企业内部结构优化的基础保障
企业实行了绩效工资考核制度，能随时掌握员工的工作状况，并能对内部人力资源系统中的管理漏洞做到及时发现、快速修补，通过不断调整来优化组织结构。通过该制度，还能让企业中的优秀人才脱颖而出，为人才资源的合理利用提供保障，确保每个内部员工都能高效地完成自己的本职工作，使企业内部结构在制度框架下更趋于合理。
1.2 绩效工资的考核是检验员工职位合适与否的参考标准
每个人都有自己的潜能，只有在适合的岗位上才能得以发挥，因此岗位考核就成了一个衡量标杆。它能公平地对员工的能力、知识和关键绩效维度等做出相应的评价，绩效工资考核制度就是一个重要的参考标准。
1.3 绩效工资考核为企业参与市场竞争提供动力
通过绩效工资考核措施，能让管理者熟知每一个员工的工作表现和工作业绩，并增进双方的有效沟通，搭建管理者和员工之间的信息沟通桥梁，使工作氛围更和谐、高效。在高效沟通中，还能提升团队的凝聚力和良性竞争，使员工的潜能得到最大限度的发挥，为企业在竞争中能长远发展奠定基础。所以，绩效工资考核为企业参与市场竞争提供了动力支撑。
2 当前企业岗位绩效工资考核制度中的问题
2.1 薪酬支付标准有失科学
现代企业受我国长期的历史因素和计划经济的影响，在薪酬支付过程中，支付标准通常会按照职务的级别、职称和工龄等来作为参考依据，而对岗位价值、员工技能和绩效水平及个人贡献等方面的因素明显考虑不足，这与当下我国的市场经济体制表现出了明显的不适应。进而导致员工对职务等级过于重视，而忽视了自身技能水平的提高，这种发展态势明显与企业原本的发展目标相悖。正是这种看似森严的薪酬等级结构，让员工将过多的注意力集中到了职务的提升和工龄的增长上，而不能在个人岗位上看到努力奋斗的希望，极大地削弱了员工的工作积极性。此外，当前企业的薪酬支付制度中，基本属于工资只涨不降的情况，使员工产生了干多干少一个样，干不干一个样的惰性思维，这在无形中一方面增加了企业的人工成本损耗，另一方面又无法有效改善绩效水平。基于此，现代企业急需制定弹性薪酬制度。
2.2 绩效评价标准不统一
绩效制度的制定旨在激励员工的工作热情，而绩效评价公平度不够的话，就会适得其反，使员工怨声载道。而评价制度标准的不统一或多出入，都会给考核者增加了个人理解的主观色彩，进而会使他们在绩效评价中使结果不公正，过程不科学，最终导致评价结果的片面、主观和武断。在当前的企业绩效评价中，可依据的量化测评工具不足、抽样调查并非随机性等问题都较为明显，究其根源，就在于考核标准的不统一，概念化和抽象化严重，造成具体操作性较差，使评价结果有失公允。加之在考核评价中，一般都是由领导和少数干部及组织人事部门参与，更为考核评价增加了一道神秘感，这种非公开的评价方式难免会让员工生疑，进而很难使考核者与被考核者之间的深入沟通，这在一定程度上为考核者获取详尽有效的反馈信息造成了阻碍。
2.3 工资制度不健全
在诸多企业中，工作分析和岗位评价环节非常薄弱，对工资管理也都一直在延续传统的经验管理，科学基础较弱。在此基础上制定的工资制度也相对陈旧，完善度不高。如各类奖金和补贴等繁多，发放的随意性问题突出，这就使优秀员工的干劲被削弱，往往是企业付出了金钱，却未能取得应有的激励效果。据不完全统计，在各类奖金和补贴的资金开销中，这部分资源大概占到了工资总额的1/2。正是这种“平均主义”，使企业的主要经营者和技术骨干的工资达不到市场标准，这必然造成两种可能结果，一是降低了管理及技术骨干人员的工作积极性，二是使这些优秀人才在市场同行业高薪的诱惑下转向其他企业，导致人才流失。
3 企业优化岗位绩效工资制度的几点措施
3.1 建立健全的工資考核制度
自改革开放起，我国企业就尝试过多种工资制度的改革，但其结果大多差强人意，究其根源在于工资考核制度的不完善。建立现代企业工资考核制度，不但能对员工的岗位也即进行准确、客观的评价，而且还能对获得奖励的员工由一定的激励作用，使被激励员工获得内心的满足感；而对做的不达标的员工，则能在内心产生紧迫感，使他们在下一步工作中要求自己要做得更好。如果我们认为之前的工资制度是从分配角度来给员工激励的话，那么，具有激励约束机制的现代企业工资考核制度则是从考核的角度来给员工以激励的。
3.2 充分发挥政府的调控监督职能，建立健全社会保障体系
健全的社会保障体系和政府的调控监督职能的充分发挥，无疑为现代企业的工资制度的建立和实施提供了进一步保障。简言之，社会保障体系为工资制度的实行充当了“安全网”的作用，而政府也独立于企业和劳动者之外，扮演了企业工资制度的监护人的角色，并通过政府的宏观指导和科学调控，为企业创设良好的社会氛围。
3.3 实行岗位聘任制
对现代企业而言，应大力推行各类人员的竞聘上岗制度，首先以实际能力为主，而职称、学历和资历等均作为参聘的参考依据。一旦聘任上岗，应立刻签订有法律效力的上岗合同，将双方的工作关系，责任、义务和权利等明确列出。这种岗位聘任制，不应只在领导岗位上实行，也不应只针对某些领导人员，而应将低职高聘、高职低聘和评聘等方式有机结合，在企业内部施行全员聘任制，将岗位进行细分，将不同的职责、权限和聘用条件等列清楚，通过公平竞争的方式来完成按岗聘用。力争对上岗人员进行实时评价，最终真正实现人尽其才，才尽其用，让干部职工的工作积极性均得以被充分调动，通过聘任制实现激励与约束并存的活力工资运行机制。
3.4 绩效实时反馈
传统的每年一次的绩效考核与反馈效果并不好。现在很多企业开始运用应用程序APP、社交网络工具、自动化、大数据来鼓励员工参与和进行实时绩效反馈。游戏化的绩效考核系统也可以使用排行榜和活动信息来查看员工的实时绩效。绩效管理正从年度考核与部门领导每年一次谈话，转移为各种应用程序和系统使用下的更频繁和灵活的双向沟通与反馈。
3.5 将绩效考核结果运用到多元化报酬结构制定中
绩效考核的结束并不意味着这一阶段工作的完毕，现代企业应该加大对绩效考核结果的重视和利用程度，切实将人力资源管理落实到位，想方设法将某一阶段的考核结果运用与多元化报酬结构制定进去，根据员工的贡献值来确定最后的报酬的多少，而不能让考核成为一种应付上级对付下级的简单形式。企业在运用岗位绩效工资制（岗位工资+绩效工资+工龄工资+津贴、补贴等辅助工资）的过程中，绩效工资实际上是按照企业员工实际在该岗位上完成的劳动情况而得出的，所发挥的就是工资的激励功能。也就是说，在规定限度范围内，绩效工资占比越大，对员工的激励效果就越强。这种工资结构一方面具有保障性功能，同时还具有激励功能。
4 结束语
总之，随着我国改革开放的不断深入，我国企业管理也必须与时俱进的发展，薪酬管理作为企业吸引和激励员工的最行之有效的手段应引起管理者重视。除了思想的转变外，还应尽快建立适合企业自身发展断电科学有效的绩效工资制度，从实现吸引、留住和激励优秀人才的目的。唯有此，方能为企业战略目标的最终实现提供保障。
参 考 文 献
[1] 熊初珍.基于企业绩效工资在人力资源管理中的激励思路构架[J].经营管理者，2014（22）.
[2] 庄丽春.浅谈企业员工绩效工资考核制度[J].福建建材，2013（03）.
[3] 胡颖，宋莹.浅谈企业薪酬制度与绩效管理的关系[J].黑龙江科技信息，2013（27）.
[4] 孙茂荣.浅谈绩效薪酬对员工的激励功能[J].中小企业管理与科技，2012（21）.
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