服装企业信息化管理

服装企业信息化管理（10篇）

1.服装企业信息化管理 篇一

信息管理与信息系统专业导论教程/论文

企业信息化带来的企业管理变革

冯继永

[摘要] 企业信息化是企业利用现代信息技术,通过对信息资源的深化开发和广泛利用,不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程

[关键词] 企业信息化，企业变革，管理变革

引言

自20世纪中叶以来，随着信息技术特别是网络技术突飞猛进地发展，使得企业所处的经营环境发生了深刻变化，传统企业经营模式面临着严峻的挑战;同时由于信息技术在企业生产、销售和经营决策中的广泛应用，又推动了企业管理思想、方法、手段、模式和理论的创新，为企业管理变革提供了难得的发展机遇。因此，如何抓住信息技术给企业带来的新机遇，创新管理理念，提高企业竞争能力和效率，已日益成为企业界和管理界共同关注的重大课题。

一、什么是企业信息化

企业信息化是指企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用，不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程。这一概念包含了以下四层含义:①企业信息化建设是以信息技术与先进管理思想的结合应用为基础;②企业信息化是依赖信息技术对企业内、外部信息资源进行优化配置和集成的信息系统;③企业信息化是一个长期持续改进的动态过程;④企业信息化的最终目的是提高企业的经济效益和市场竞争力。

二、企业信息化与企业管理变革

1.对企业信息化与管理的认识

就企业管理来说，分三个阶段。在企业的所有权和经营权没有分开的时候，主要是靠人的经验来管理，这是经济管理阶段。第二个阶段是科学管理阶段。它是从19世纪末到20世纪初开始的，后来发展到用运筹学、计算机等科学的方法及手段来进行管理，在这一阶段，管理技能对专业管理人员来说是非常重要的，这也标志着专业化管理阶层逐渐成熟。从20世纪80年代以后，随着企业重组等概念的提出，管理也进入了新的阶段，就是文化管理阶段。经验和科学都需要，但更重要的是要建立企业文化，要以人为本，调动人的积极性。文化管理的内涵很多，最重要的是要把人放在首要的位置，发挥每一个人的积极性和创造性，形成一个企业共同的价值观念。国内外成功的企业都开始注意企业文化。

同时，在信息技术、知识经济的社会条件下，企业管理的信息化程度越来越高，知识在企业管理中的地位和作用日趋重要。企业是各种利益股东所达成的一个契约。企业利益是所有参与签订这个契约的各个利益股东的共同利益。企业管理不仅为股东谋取投资回报，还必须为相关的利益股东提供服务。企业管理的信息化程度高，企业管理中的物质资本地位则相对下降而人力资本地位相对上升，这是信息技术、知识经济社会条件下的企业管理.发展的必然趋势。

(1)企业信息化是引进信息技术与更新管理思想

企业信息化离不开信息技术应用的层面。美国波士顿大学的教授约翰·C·亨德森和N ·温卡特拉曼认为:怎样才能最好地获得信息技术的价值？这是一个创造适合于信息时代的新管理思想和新管理方法的问题，并非简单的把信息技术加在原有的企业经营模式上面。我们大谈科学技术对经济的贡献时，必须要保持清醒的认识：技术只有在思想的支配下，才会发挥威力。企业信息化只有融入先进的管理思想，才能真正发挥出信息技术的作用。从这个意义上说，企业信息化应该是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程[1]。

(2)信息化是全方位的企业变革。

企业信息化的实施，不应该只是一项工程的实施。信息系统是企业的神经枢纽，收集、存储、传递企业的信息；它是企业进行生产经营活动的平台，为企

业构造了不再受空间、时间限制的生产经营环境。因此企业信息的实质就是在信息技术的支撑下，使管理决策者能够及时地收集、加工和利用信息资源，及时把握市场机会，更好地组织企业的人、财、物等资源。由于信息技术在企业各个方面的渗透，企业信息化的实施涉及到企业的战略发展、组织机构、协调控制、管理制度、企业文化等等，企业信息化的实施必须与企业的制度创新、组织创新、管理创新，以及文化建设等结合起来。因此，企业信息化不是一个个的技术方案，而应该是全方位的企业变革[2]。

(3)企业信息化必须以人为中心

在知识经济时代，人的主动性和创造性是企业创新和发展的源泉。在企业信息化的过程中，人始终起着决定作用。从长期来看，企业信息化不在于某个项目的引进与否，而在于通过坚持不懈的努力，创建适合企业未来发展的经营管理环境，获取长远的竞争优势。因此，能否改变人的思想观念，以适应信息时代的召唤，能否培养出一批信息人才队伍，将是决定企业实施信息化成败的关键。企业信息化不是企业细枝末节的变革，而是企业的根本性变革。用“信息革命”形容它，一点也不过分。企业信息的切入点应该是企业的经营和管理。

2.信息技术条件下的企业管理变革

信息技术的广泛应用，改变了企业生存的内外部环境，使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式、人力资源管理理念，以及管理内容等发生了深刻的变革。主要表现在以下几个方面:

(1)企业战略的全球化。

随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台；企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产品和服务，出现了企业战略的全球化和企业文化的国际化发展趋势。如在资源配置方面，企业将依据不同地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等[3]。

(2)组织结构的扁平化。

信息技术通过纵横交错的网络体系使得信息传递方式由阶层(等级)型变为水平(自由)型;与此紧密相联的企业组织结构也将从尖顶的“金字塔型”转向“扁平型”和“网络型”，原来起上传下达作用的中层组织正走向消亡。这是因为传统企业的组织结构是以分工精细、管理严密为特征的科层次等级制，其组织层次繁多，决策速度缓慢。为了加快信息的传递速度，缩短生产周期，必须减少垂直层、扩大水平层，精简组织结构，使建立在分工基础上的金字塔组织结构逐步趋于扁平化。这样有利于提高组织决策的速度和对市场变化的反映能力，降低信息成本，实现信息交流的极大化，充分调动员工的自主性和积极性。据有关资料表明，全球500强企业在20世纪90年代上半段平均减少管理环节达到3个之多。与此同时，由于企业之间信息交流的畅通，一种基于相互关联的、柔性的、灵活的虚拟组织，以及柔性组织将会应运而生。

(3)人力资源管理的人性化。

随着信息技术的发展，未来稳定的、机械性的、重复性的工作，基本上将被机器所取代，或者被“外包”，最终只剩下脑力的、创造性的工作，使得企业越来越认识到创造技术的“人”在企业中的重要作用，越来越多的企业开始重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。人力资源管理也从传统的从属地位、事务性静态管理转变到战略性、前台式、动态的管理；管理职能从控制转向支持，从监督转向激励，从命令转向指导；提倡信任员工、尊重员工、消除等级、鼓励个人发挥的“以人为本”的管理思想将成为企业的核心理念。企业人力资源管理方式也由过去的对人的管理向人才的开发方向转变，即人力资源管理向人性化方向转变[4]。

3.以企业信息化推动企业管理变革

信息化环境的出现和升级，改变了企业竞争优势的内容和形式，也为企业谋取竞争优势提供了有力的武器。可以说，能否利用信息技术获取竞争优势将对未来企业的生存和发展产生巨大影响。成功的企业信息化建设应该成为推动企业管理变革的契机，并与其他变革思想和实践相结合共同促进企业管理系统的优化。大量实践经验表明，计算机和现代通信技术的普及应用，需要管理思想与管理环境的变革；同时，从另一方面看，信息技术的普及又不断推动着管理，管理模式的发展和变化。新的管理模式的出现需要有新的技术手段给予支撑，而新的技术手段的问世，必然促进新的管理模式的出现。企业信息化从深层次触动企业进行管理变革，利用信息技术，以及先进的管理思想、方法重塑企业，使企业成为未来经济时代的佼佼者。

三、结论

进入21世纪，信息技术越来越深刻的影响经济发展和人类社会的进步。从宏观上看，它影响传统的经济运行模式和经济规则；从微观上看，它将导致企业在组织结构、业务流程、行为方式和经营理念等方面发生巨大变革。在国家“十五”规划“以信息化带动工业化”方针的指导下，信息化将作为工业化的手段，通过对企业微观层面上的一系列作用，实现企业自身管理的变革。

参考文献：

[1] 赖茂生.《企业信息化知识手册》[M].北京:北京出版社，2004

[2] 王群托.信息化与管理变革[J].管理科学通报.2003(6):1-8

[3] 鲁兴启.互联网与企业管理创新[J].中国软科学.2004（4）：92-95

[4] 李清华.信息化对企业知识管理其影响,2010-04-19；

2.服装企业信息化管理 篇二

1. 企业信息化的涵义。

企业信息化是指在企业管理机制中各个模式环节的现代技术的应用, 它加速了企业信息之间的传递、加工和处理的速度与效率, 令这些有效的信息资源得到有效、可靠的利用。为企业管理工作提供了重要的发展依据, 促进了企业的管理水平提升, 让企业的管理机制更好地服务于企业运营模式, 从而提高企业的管理效率, 创建良好的企业管理氛围。

2. 企业信息化建设的表现。

减少企业员工的工作强度, 实现信息化建设就是要在原始的记录、输入、输出计算机系统之外, 其余的流程工作如信息的计算、数据的分类、资料的存储等相关工作, 都交由计算机系统本身来处理完成。

提高企业的工作效率, 通过计算机系统来维护企业的内部管理系统, 既能使企业的信息化管理精准、明确, 又能快速、有效、及时的提供管理信息。企业信息化建设的管理模式密切了企业各个部门间的工作连接, 大大的加快了企业间业务办理的速度, 在一定程度上促进了企业的快速运转, 为企业创造良好效益、提高效率经营奠定有效的文化基础。

提高管理的规范化程度, 在企业信息化的工作中, 对数据的相关来源、存在格式等都提出一些较为规范的要求, 这在很大的程度上都让企业的工作质量得到了更好的保证。同时实现了企业内部的信息化统筹经营, 为企业的商务链接创建了一个有利的平台。

二、企业管理创新是实现信息化的重要手段

企业的信息化实际上就是用计算机的手段去实现企业的相关管理运行, 因此信息化企业管理与非信息化的管理之间的差异就是, 它们管理的业务流程和实现的方式方法都大不相同。信息化管理模式不是模拟、仿照现有的运营模式, 而是对现行的管理模式进行有效的创新、改进、变革, 令企业生产的流程趋于透明化、规范化、公正化。这就要求企业在实现信息化管理前, 必须首先做好模式的改良、创新, 做好管理模式、运行流程、组织结构、绩效考评等方面的改良、突破与创新。

中国的企业不像发达国家那样, 先完成了工业化进程再实现信息化管理, 而是在还没有完成工业化的条件下就开始着手信息化进程, 特别是管理方面的信息化内容。因此企业就会缺乏现代化的信息基础, 缺少数据规范标准的管理流程, 甚或根本没有管理流程这个概念。这造成了很多企业单一的信息化建设、盲目的管理模式, 为了信息化而去信息化管理, 失去了观念思想、组织流程等全方位的考虑, 因此企业信息化建设面临的问题不是技术型问题, 而是管理模式的问题。

三、企业信息化与管理创新互助推进

信息化代表着先进的技术生产力, 不管是在工业生产还是在企业结构中, 现代的企业管理, 无论是在管理上还是在实践中, 都注重利用现代化的信息技术。对企业的资源进行广度而又深度的开发与利用, 进而实现对企业有效的管理控制, 优化企业流程的管理, 实现管理信息的共享与分流, 对企业运营过程中的分散数据有效重新的整合与交互, 从而增加企业在市场中的竞争地位。

信息化建设并不是一个孤立的、单独存在的个体, 它是信息技术与先进管理的最佳结合, 与企业运行机制的改革、再造、重组等是相辅相成、互相适宜的。利用信息化技术来提高企业的管理水平, 从而提高企业的管理效率, 二者是相辅相成、互相依存的整体, 不进行信息化建设, 企业管理就无法实现跨越式的发展进程, 同时信息化的企业管理模式, 如果不用一个先进、创新的管理思想去指引, 那整个系统也会失去前进的方向。

传统的企业管理手段, 在一定程度上与先进的企业文化相背离, 在某种程度上制约了企业的发展。因此只有实现企业信息化管理, 才能引进现代化的经营理念, 也就是通过通过先进的技术来改造传统的系统, 带来全新的生产方式、运行模式。通过信息化的管理手段来提升企业技术的发展水平、加工效率, 进而带动创新型技术与研发型设计的完美融合。

信息化是企业管理创新、发展的源动力, 在企业信息化的时间探索中起到重要的作用, 让我们认识到信息化不仅仅是一个技术性的问题, 而是一种观念、理念上的问题。许多人认为信息化的管理项目主要在于信息技术本身, 而忽视了信息化的管理流程和模式。只有根据企业经营的具体战略措施, 才能建设出专业化、系统化的管理机制。

企业信息化对企业管理创新的基本作用, 主要表现为能够提高企业决策能力的准确性, 降低抉择中的不确定性和风险性, 有助于企业更好地实现科学化管理。同时促进了企业管理的结构、业务流程更加合理公正, 进一步整合企业的各类资源和生产要素, 使企业在一定信息技术条件下达到和谐发展。

四、结语

综上所述, 企业的管理创新与信息化建设的关系是微妙的、相辅相成的, 管理创新需要以信息化技术为依托, 而企业的信息化建设又推动着管理创新更加深入的发展。企业的信息化实现需要以管理创新为基础, 进而推动企业信息化技能的综合应用。企业信息化过程是企业管理创新发展的过程, 它的发生引进了先进的技术, 集成了多元化的管理方式, 带来了时代性的企业变革, 更加有助于企业生产效率的提高、管理水平的提升, 加速了企业的竞争与发展。

摘要：随着信息化时代的到来、通信技术的蓬勃发展, 信息化管理模式已渐渐成为企业管理的主要方式之一, 快速蔓延至各大、中、小型企业的管理理念中, 这标志着人类社会正朝着一个崭新的时代迈进。面对激烈残酷的市场竞争, 要想为自己营造更广阔的发展空间, 企业就必须实行创新的管理模式, 打造信息化企业运营机制。创新管理是实现企业信息化的基础, 企业信息化进程是提高管理经营水平的重要举措, 是实现突破性、创新性管理的有效途径, 本文对企业信息化建设及创新管理做了系统的阐述。

关键词：企业信息化,企业管理,管理创新,信息化建设

参考文献

[1]陈念, 雷玲.企业信息化与企业管理创新[J].当代经理人 (中旬刊) , 2009, 02[1]陈念, 雷玲.企业信息化与企业管理创新[J].当代经理人 (中旬刊) , 2009, 02

[2]李荣华.信息化时代的企业管理创新[J].广东科技, 2009, 11[2]李荣华.信息化时代的企业管理创新[J].广东科技, 2009, 11

[3]滕佳东.企业信息化建设与企业管理创新[J].商业研究, 2010, 01[3]滕佳东.企业信息化建设与企业管理创新[J].商业研究, 2010, 01

[4]周娜.试论信息社会企业管理创新[J].经济与管理, 2009, 11[4]周娜.试论信息社会企业管理创新[J].经济与管理, 2009, 11

3.服装企业信息化管理 篇三

关键词：企业；信息化；管理

一、企业信息化建设的主要任务

企业信息化建设的主要任务可以分为基础管理平台的搭建，管理结构优化、实现企业一体化的集成管理，充分利用外部资源。首先，基础管理平台的搭建。信息基础建设是目前我国企业面临的最迫切的问题。在此时期，企业先必须将所有的资源进行信息化和数字化。企业信息化比较重视应用。在实际工作中，我国有些企业在进行信息化建设时没有建立标准化的制度和体制，对于同一个资源，每个部门都按照自己的理解进行数字化，从而导致同一中资源出现不同命名和编码，进而导致企业管理的混乱。其次，管理结构优化、实现企业一体化的集成管理。一般情况下，企业要对是否通过信息化手段来实现对内部的基础管理的规范化和基本管理的流程进行确认。在此过程中，一定要将电算化和信息化区别开来。在企业信息化建设过程中，对业务进行优化主要是采用以业务流程为导向的方式，实现对传统业务结构的改革，从而使得运营效率得以提高，成本得以降低，最终获得最大的利润。再次，充分利用外部资源。通过充分利用外部资源有利于促进企业之间供应链和客户关系等实现有效管理。在竞争如此激烈的今天，企业在进行内部资源有效管理的同时，还必须对外部资源进行有效管理，对客户的实际情况进行跟踪，开发新市场，与供应商之间的关系更加密切，能够适应多变的市场环境。

二、企业信息化建设对企业管理的影响

首先，企业信息化建设使管理功能有所增强。通过计算机网络的运用，部门与部门之间、员工与员工之间、管理者与员工之间沟通更加容易。通过信息化的运用，客户需求信息更容易获得，更容易筛选，有利于生产计划和销售计划的制订。其次，企业信息化建设使管理效率得以提高。信息化的实现，实现了跨国跨地域跨行业的管理，这是在没有网络的时代无法实现的。再次，企业信息化建设引发组织结构的调整。信息化使得信息传递的方式得以改变，从阶梯层变为水平型，管理组织也从“金字塔”转变为扁平化的“矩阵”型。第四，企业信息化建设增加了管理手段。ERP等系统成为企业管理的主要手段之一，它有效地减少了管理环节和管理层次同时也极大地提高了管理效率。

三、企业信息化建设应注意和存在的问题

1.企业信息化建设应注意的问题

首先，防止生搬硬套，要有所创新。企业信息化建设并不是跟着潮流进行，它需要企业对自身的管理状况进行需求分析。企业信息化并非是片面的追求自动化，而是需要企业不断地进行创新。企业信息化建设与企业整体发展密不可分，不应盲目的使用社会上推销的管理软件，如果选择软件不慎重或软件根本不适合本企业的管理，那么就会造成资源的浪费。其次，在企业信息化建设的过程中，企业必须建立对数据库、计算机应用的管理标准和指南。同时，要坚持循序渐进的投资原则。

2.企业信息化建设中存在的问题

(1)国内企业信息化大环境发展尚不成熟。与发达国家相比，我国在企业信息化建设的总体投入较少，应用水平不高。由于缺乏良性的市场竞争机制和环境，企业对于信息化的建设积极性不够高。另外，目前国内在企业信息化建设和管理方面还没有统一的标准和规范，企业信息化建设缺乏正确的引导。

(2)部分企业领导对信息化建设的认识程度不够。表现在有些企业信息化起步早、投入大、失败多，产生惧怕情绪。一些企业的领导不能正确认识和掌握信息化发展的规律，对企业信息化的重要性、严肃性认识不足，没有充分的思想准备，缺乏主动精神。对企业长期形成的工作习惯、业务流程影响到企业信息化认识不足，没有从本质上认识到企业信息化是一项企业变革的系统工程，对企业信息化建设必须与企业基础信息资源建设同步进行的重要性认识不足。

(3)企业缺乏信息化人才，管理和执行力度不够。由于企业对信息化建设的过程不够熟悉，自身缺乏信息技术和信息管理方面的技术支持，突出表现为技术与管理兼备的信息化复合型人才的缺乏。此外，企业在这方面的规章制度还不健全，缺乏有效的监控机制，管理上存在空白和漏洞；基础数据采集、录入等操作不规范，准确性难以保证。如果不能治理和改进这些情况，构建的信息系统最多只能提高某些工作的效率，但在企业经济效益和企业竞争力方面收效甚微，反而可能会使管理成本大幅增加。

(4)企业信息化建设缺乏整体规划，针对性和实用性不强。企业信息化建设的规划工作应当以企业发展战略为中心，如果偏离了企业的发展战略，任何的信息化建设都会失去意义，结果可能适得其反。整体规划是后续工作开展的依据和指导，缺乏规划，随意性与盲目性难以避免，陆续建成的各个系统之间的集成、维护和升级等都比较困难，成本也会比较高，整个系统的效率和效益会大打折扣。此外，有些企业信息化建设方式选择不当，需要对建设方法进行改进。

(5)缺乏专业培训和指导。刚刚接触到信息化，企业上至高层领导，下至普通员工并不是所有的人都能理解企业信息化建设，很多人对企业信息化建设缺乏整体认识，对自己所应发挥的作用并不明确，员工积极性不高。在这个过程中对企业进行有效的专业培训是很重要的，这有助于增强企业主导、掌控信息化的能力。

(6)缺乏管理咨询及项目监理制和绩效评价制。由于首次实施信息化的企业，对于实施过程和在每一步实施工作中应该取得的结果并不十分明确，对每一步工作的控制乃至整个实施过程的质量控制都没有足够的经验。因此，应当引入管理咨询及项目监理制和绩效评价制，在诸如总体规划、业务流程优化或重组、系统选型、阶段性工作目标评价以及竣工验收等重要环节为企业提供服务。

四、加快企业信息化建设的主要措施

1.管理创新。随着社会市场竞争越来越激烈，企业必须进行管理创新，树立现代管理意识。以提高企业竞争力为核心作为发展模式；以树立全球化战略思想为管理战略；以现代信息技术对企业业务进行改造作为主要管理技术；以树立绿色营销理念作为企业营销思想。提高企业管理的信息化水平，不仅仅是实现企业各种管理信息的共享，以及为企业决策提高各种有效信息，而且是要实现企业管理现代化，以信息化为基础，实现企业管理水平的跨越式发展，进而使企业的核心竞争力得以提高。企业获取持续竞争优势的来源和基础是企业核心竞争力，正是由于具有强大的企业核心竞争力，从而使得企业在这个变化多端的市场中处于优势地位。因此，信息技术要与企业生产经营过程中的每个环节紧密结合起来，并且将企业核心竞争力作为衡量企业信息化的主要指标。

2.加大投入。在信息化发展的今天，企业管理方式正朝着信息化方向迈进。企业信息技术水平的高低已经在一定程度上标志着企业竞争力的强弱。企业信息化建设的技术性和操作性较强。加强培训，做好基础性工作，企业主导、掌控信息化能力的增强可以通过企业在信息化建设过程中接受有效的专业培训来实现。企业信息化建设各阶段培训内容是不同的，而在信息化项目启动前的培训更为重要。这样的培训能够让企业员工明确自己的角色和所发挥的作用，能够很好的调动企业员工的积极性，是他们在工作中能够发挥出自己的创新能力。另外，健全信息管理系统。信息管理系统的建立是需要企业根据自身特点做好前期的调查工作，从而建立的信息管理系统能够更好的适合本企业运用。在企业间及协作企业间建立数据交换中心，对数据的标准进行统一提取，数据的格式进行统一，数据的集成进行统一。通过数据交换中心进行处理和整合，使外部信息能够为自己服务，使企业之间的信息系统的兼容性更强。

3.建立和完善信息管理系统。为了提高企业信息系统应用价值，信息化应用绩效评价体系的构建是企业建立信息化的关键。全面评估、分析、测试、检查和评审信息系统的性能，而且还包括对实际指标和计划指标的对比工作，从而对系统目标的实现程度进行确定，并全面评价系统建成后所产生的经济效益和社会效益。通过分析评价结果，对企业信息系统应用水平能够客观地进行量化，找出存在的问题并提出针对性的建议，从而有利于进一步推动企业管理创新，并且使管理水平得到进一步的提高。

五、结语

4.浅析企业信息化管理之路 篇四

随着上世纪计算机的商业化、IT技术的不断发展，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代，早已经改变了我们的外部环境。信息的爆炸、外部环境的不断变化和企业内部管理迫切需求，实施企业信息化管理已经成为企业发展的必由之路。ERp（企业资源计划）作为一种先进的管理思想，已经越来越广泛的应用于不同企业的各项管理活动中，为企业的信息化管理提供了有力的推动作用。南峰包装面临企业的发展和内部管理的需求，正在准备实施ERp管理，现在粗浅的谈谈自己的想法：

一、ERp(企业资源计划)的认识

ERp管理：即企业资源计划管理，它科学地揭示了企业生产的普遍规律是一套合理的流程，它不仅仅是一项单纯的IT技术系统，更是一项全新的管理思想和管理模式，它的核心是供应链的管理思想。当今的企业仅靠自己内部资源（包括人力、物力、信息、技术、时间等）不可能有效的参与市场竞争，只有有效的把外部资源，纳入到一个整体的供应链中，将企业的内部资源整合在一起，才满足企业利用社会的市场资源，快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各种资源的集中和优化，进一步提高效率，提高企业在市场中的竞争力。

二、ERp管理实施前培训工作不可忽视

ERp管理不仅仅是将企业当前的办公数据、信息实现网络化，从而达到信息共享，更重要的是管理思想和模式的变化和运用，ERp的实施甚至和企业传统的管理模式、思想存在冲突，再加上企业自身的信息化管理水平比较低，管理中还存在的盲区：如管理不规范、随意性大、主观意识、管理的层次和对象比较低等诸多毛病，另外，有些业务流程，在手工方式下，并无不合理之处，但用了ERp软件系统之后，就必须改变。这就要求需要我们对管理模式和思想重新认识和改进，ERp系统是数据、信息传输的工具，更重要的是新的管理思想的具体实现。

培训是一项ERp实施中不可忽视的课题。首先，要加强企业领导层的培训。让企业的中高层领导对企业管理信息化，对ERp有充分而准确的理解，只有这样才能赢得企业决策层的积极参与和支持，从而确保ERp项目的顺利实施。同时，要加强ERp业务技术骨干的培训，这是ERp顺利实施的技术保证。在系统实施前，进行必要的系统软硬件操作培训。在实施过程中，要让他们直接参与数据的采集、熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行维护及运用中发挥作用。再者，要加强各种业务管理人员的培训，从而确保录入数据的准确性。要有计划地对广大业务管理人员，如财会人员、生产计划人员、购销人员、生产统计员、仓库管理员等进行贯穿于ERp系统实施全过程的培训。

三、企业ERp的实施过程不可小视

企业ERp管理，贵在在实施和运用。ERp在施的过程中，企业应该确立内部IT人员，使之尽快具备系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相应操作。企业可以根据不同的岗位选定不同的IT人员，有些岗位，例如数据录入、财务发票匹配和库存操作，其工作非常重要入选人员必须有强烈的责任心，因为一个错误的数据都有可能扩散到整个系统。项目领导小组人员的配备，必须包括企业负责人和各部门负责人，而项目小组人员最好包括生产、计划、库存、财务、工艺等各部门的人员。ERp的操作使用者不一定是电脑的专业人员，但必需据有足够工作经验，对企业的物料、生产、计划、财务等生产运作流程有相当的了解，这样才能保证ERp的顺利实施。

企业的实施应该合理周密的安排时间，最好避开企业经营业务量的高峰期，并掌握好时间，这样在业务量达到高峰期时，系统已稳定运行，可以正常发挥作用； 其次，实施过程不能急于求成，因为ERp系统实施、运行比较全面和复杂，需要做的事情很多：前期培训、研讨、制定合理的解决方案和运作流程、作模板和设置、准备初始数据等需要大量的时间，需要多次开会讨论，慎重决策。当然，实施过程也不能拖得太久。时间拖久了，成功的机会将会降低，这是因为时间拖久了，情况可能变化，包括人员的变化和环境的变化。而人员的变化和不确定，对ERp实施的影响是不言而喻的。环境的变化也会有影响。例如，生产任务非常饱和或经营出现困难都有可能导致顾不上ERp的实施。

除此以外，实施ERp是一项复杂的系统性工作，拖得太久了，员工的工作热情就会大大降低，甚至对ERp项目失去信心，对ERp的实施产生不良影响。还有一点很明显的是效益，因为时间拖得太久也就推迟了效益的获得。这就要求企业作好详细的项目实施计划。在长时间的项目实施过程中，进行项目管理、控制项目进度，确保整个实施过程能够按预计的时间表进行，这对项目的成败至关重要。

四、全面实现企业信息化管理几个重要因素

企业外部环境的不断变化和内部管理的需要，促使了ERp技术的发展和运用。但是企业在实施ERp之前有没有认真思考以下几个问题：企业实施ERp的目的所在，当前企业最迫切需要解决的问题是什么，这些问题通过ERp 能不能解决，ERp系统的建设需要投入一定的资金，它存在的风险有多大，有没有分析它的投资回报率或投资效益分析等等，一系列问题就要我们更加全面思考和对待ERp的实施。

1、企业要根据自身的特点和实际需要选择ERp软件系统，企业必须明确自己的需求和实施重点，企业想通过ERp系统在同行业内建立什么样的竞争优势，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好的匹配，系统一定要本着实用的原则。切不可盲目的选择不适企业自身发展需求的软件系统，不能只顾一时的投资成本，应从企业长远的发展角度出发。

2、企业在准备实施ERp系统之前，需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。企业在ERp系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。

3、对ERp实施的风险性要有正确的认识，ERp系统的应用是一项投资大、实施周期长、牵涉面广、系统复杂、不确定性大的项目，从系统选型到上线实施的整个过程存在一定的风险，因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管控办法，控制风险，进而降低风险，从而提高ERp系统的实施成功率，最终提高企业的管理水平。

5.企业运营管理与信息化 篇五

分享 2008-06-22 17:12:42 阅读503 评论0 字号：大中小 订阅

前些天参加了《企业运营管理与信息化》课程学习

老师的精彩授课超出了我们的预期，经典案例与深入浅出的讲解相得益彰，其中日本采用全面质量管理理论，在80年代成为经济强国，而后美国秘密研发，采用信息化策略又重新夺回世界经济的主导权，这

很值得我们深入思考。

两天的学习，一时间有犹打开了智慧的天窗，于我而言，更像一场及时雨，一段时间以来，面对纷繁复杂的事务，忙乱不堪，却又没有成就感，现在来看，这很大程度上与思维模式及工作方法有关吧。做了一些学习笔记，供参考。同时也有北大明媚的春光，与大

家分享。

东方式管理：人性化；西方式管理：科学化、规范化。

真正的智慧来自书本外，知识需要内化。

创业最重要的是胆量与见识，书读多了条条框框也就多了。

本立而道生，求同存异。

修身为基，人和为本，道术结合；道：指导原则、术：方法、谋略。

条件就是悟性、角度就是智慧。

法家思想：

代表统治阶层利益，管理者利益；事后管理，执行力强；

术：韩非子、管人、方法论；道：老子，责权利

墨家思想：

代表下层利益，追求平等地爱，社会责任感强，富于实干；勇于面对接受现实，让情况好一些，小好成就大事业。

知道和做到是两码事，先实践后认识； 员工最喜欢谈论领导，江湖习气重，重义气； 人的四性：神性、党性、人性、兽性； 让大家都富起来，财聚人散，财散人聚；

儒家思想：

中教育，规范人心，事先预防，见效慢，中庸之道，过犹不及，儒

法互补。

《论语》：学习做人；《道德经》：学习做事，辩证法；

《孙子兵法》：学习做战略。

各司其职管理成本最低。学而优择仕：学好后做管理。定则生智。藏行止，敛偏好。上有所好，下必趋之。

不怕领导讲原则，就怕领导没爱好。

要把人配置到最适合的岗位，用人成事，成就其自身发展。

企业文化：要有共同价值观并求同存异。君子难为小人之事。优点可用，缺点可控。用人所长，越用越长，用人所短，越用越短。

道家思想：

隐士哲学，上善若水，以柔克刚，水利万物而不争。想得开看得淡。圣人之道，为而不争。为：实现目标，尽力去做。争：不注重事情本身，重待遇，比高下，论得失。为：建设性，争：破

坏性。

无为：不互动，一动不如一静。清朝：外用儒术，内修老庄。

有利的大力推进，要明白哪些该做，哪些不该做。细微末节不必真正去做，不能干扰主要事情。对事物发展本质规律的把握，该做大为，为而不争。做事要做到关键点上，明了各种因素推动关系，利用其内在联系。

人情练达，龙有龙道，鼠有鼠道。

供需链管理： 供需链管理是全新的管理和运作模式，核心要素：网络，流程重组，标准化软件ERP，定单分解技术，高级排产技术。打造企业最强的核心竞争力。信息流从上而下。

六七十年代世界管理浪潮，日本利用全面质量管理超越美国，美国

后来利用信息化重新超越日本。

以需求为核心，围绕真实需求生产，把真实需求信息在产业链条上

传递。

实现真实生长，准确率高，交易成本降低，有效整合。重要的利用多少资源，而非占有资源，把资源低成本高效运作起来，选择适当的人来驾驭态势。用别人的钱一起做事。

业绩=（能力+态度）x 环境支持系数

联想学习惠普让利发展区域销售，发展渠道，失去的利益要从上游

争回来。

小企业做事，大企业做人。

找一个标杆研究模式控制上游资源或终端销售渠道。掌控核心资源，以先进的模式来进行资源整合。沃尔玛：天天平价，日常用品，性价比高。引发供货商竞争。

在与国外公司合作中要遵守国际规则，确保话语权。清楚资源分布与需求分布，通过ERP进行整合。

虚拟企业具有强大的资源整合能力。

成功经验：战略性思考、社会资源占有量，整合与运作能力。

发现竞争优势，思维模式超前。

人文科学的高峰是哲学，企业家要具有自己的经营哲学。

ERP：

基于供需链管理的ERP，模块化：财务模块、核心模块、制造模块、绩效管理模块、报表模块。

是实现利润最大化还是合理利润。企业要赚取合理的利润。ERP在企业内部运营中发挥重要作用，对整个链条具有很强的控制，是资源整合工具+内部管控工具。贪污是一种自我激励，用ERP先规范人的管理。ERP能够使企业内部结构由金子塔转向扁平化。

企业流程再造：

从价值链的角度出发，对企业流程中不能增值的环节进行彻底改

造。

虚拟整合性合作伙伴关系与双赢。

经理封顶理论：

一个企业活在其经营者的思维空间里，一个企业的成长被其经营者所达到的思维空间所限制，一个企业再好也好不过它的经理。

全面质量管理的核心思想：

三全：全面的质量管理、全过程的质量管理、全员参与的质量观念。四个一切：一切以为用户服务的观点出发；一切以预防为主；一切用数据说话，一切按照PDCA模式办事。

PDCA：plan计划, do执行, check评估, action处理。

企业的发展归根到底是人的发展。

客户管理：

客户关系管理的核心是客户资源的价值管理。会抱怨的客户是好客户，要有客户补偿机制。

人、流程、技术是CRM作为现代企业战略的三大支柱，缺一不可。

把事做出人情味来，信息化的关键是看我们怎样用它。

6.信息化电力企业管理论文 篇六

1目前电力企业管理信息化现状

1.1企业信息化应用有待深化

目前我国电力企业管理信息化建设进程已经进入了整成阶段，尤其2014年已经是国家电网实施“十二五”规划的第4年，也是SG-ERP信息化系统建设即将进入收尾阶段的一年。回首4年来的信息化管理系统建设，数据集成、专业集成、部门集成和企业集成取得丰硕成果，但在基层的应用与管理方面还不尽如人意，电力企业的信息化实用水平距离世界同行还有着一定的差距。

1.2内控体系不够完善，风险管控能力较低

实施ERP等信息化管理模式是进一步完善企业内控体系、全面提升企业风险管控能力的非常有效的手段。但从目前情况来看，电力企业已经逐步地实现了ERP系统建设、风险防控体系建设、全面预算管理等，管理水平提到了一个新的层次，只是各管理模式的融合度有待加强，风险管控能力还有待进一步加强。

1.3部分员工的应用能力不强，培训机制有待完善

电力企业管理信息化建设并不单单的是对硬件设施的改善，也包括对软件设施的改进，甚至软件设施对企业的影响超过了硬件设施。而随着信息化建设进程的不断推进，对工作人员的综合素质要求也必将越来越高，因此需要不断地对工作人员的认识进行拓展，而且还要加强培养他们的专业技能和水平，提高其信息系统操作水平，这样才能充分发挥信息化在电力企业管理中的作用。

2实现电力企业管理信息化的有效措施

2.1充分利用信息网络技术

互联网技术的发展可以说是实现电力企业由管控分离向信息一体化转变，实现生产信息和管理信息集合的最好途径，因此对信息网络技术要有足够的重视。经过几十年的努力，我国的电力企业管理信息化技术已经接近国际先进水平，调度日志管理系统、电量远传及调度运行技术支持系统、DTS(调度员培训模拟系统)、操作票管理系统等得到广泛应用和推广。但是这些还远远不够，电力企业目前要重点关注的是信息资源的共享问题，只有通过信息网络技术实现企业管理系统的改造和数据的共享，才能够有效克服信息孤岛和孤立系统给电力企业信息化发展带来的阻碍。

2.2正确地进行管理信息化设计

正确的设计是实现电力企业管理信息化的重要基础，因此对其要有着足够的重视，管理信息化设计主要包括以下几个方面。

2.2.1科学规划电力企业管理信息化建设从整体的角度来说，电力企业管理信息化建设是一项复杂的系统工程，其不仅仅涉及计算技术的应用，更包含了管理制度创新、业务流程优化、系统规划、方案设计等多个因素。如果没有一个科学合理的规划，电力企业管理信息化建设就没有一个明确的发展方向，其价值也就无法得到实现。

2.2.2构建可持续的电力企业管理信息化构架电力企业管理信息化的核心是由各方面建设内容共同构成的一个系统的、完整的构架。应以实事求是为原则，充分结合企业的具体现实情况，从企业的业务需求出发，以实现企业的`发展战略为目标，结合实践经验和信息技术构建出一个科学合理、可持续利用的电力企业管理信息化构架。

2.2.3实现电力企业管理信息的规范化电力企业管理信息化系统不仅是一个包含数据采集、加工对电力企业管理信息化的探讨

2.3加强管理信息化的安全系统和制度建设

电力企业管理信息化系统是一个统一复杂的网络系统，其安全问题不仅仅会影响到企业的健康发展，更会对社会的稳定和发展造成一定的影响，因此必须加强管理信息化的安全系统和制度建设。从目前情况来看，国家科技部已经将电力企业信息安全作为全国信息安全示范工程之一，部分电力企业也开始重视安全系统的建设。网络身份信息验证软件、防病毒软件、防攻击软件等一系列安全软件被逐步地应用到管理信息化系统之中，为电力企业管理信息化建设提供有力的保障。另外，电力企业信息安全建设的重点除了安全系统建设之外，还有安全管理制度建设，尤其是要防止有害信息和恶意攻击对电力实时系统造成干扰，保证电力生产的安全、经济、优质运行，保证信息系统在符合国家保密要求范围内安全运行，防止失密事件的发生。

3结语

7.企业管理信息化探析 篇七

一、企业管理信息化成败的判定

企业管理信息化如何衡量其成功与否,一直是业内争论很久的话题。而且信息化本身是一个复杂的管理系统工程,以什么样的指标体系去衡量,如何衡量,确实是个大难题。

本文不想就此展开过细的指标体系的讨论,仅从几个可控的关键要素来分析企业管理信息化的成败标准。从我们对项目的定义,可以知道企业管理信息化的关键要素只有三个,即时间、成本、质量。因此,我们不妨把这三个要素落实到企业管理信息化的成败标准讨论中来。即项目有没有在进度上超出计划?项目在成本上有没有超出预算?项目在质量上有没有满足需求?后者还可以进一步分解成更细的标准,如:系统的功能是否符合需求计划?系统的信息处理和运行方式是否合适?项目的整体运行状态是否适应企业的运营体系?等等。

如果对以上问题的回答是否定的,则基本可以判定项目是失败的;如果对以上问题的回答是不确定的,则说明项目的建设是不彻底的,也是存在风险的;如果对以上问题的回答是肯定的,则基本可以判定项目是成功的。

企业管理信息化的失败,具体分析可能会发现很多种原因,而企业管理信息化的成功,归纳起来,还是可以有一些标准来描述的,比如:用户对系统满意,系统运行达到设定目标等。

二、企业信息化管理失败的原因

由于信息化不仅仅是一个技术工程,更是一个管理工程和系统工程。因此,企业管理信息化的风险也主要来自于以下三个方面:

一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂,项目的信息处理结构化程度过低,都会直接影响项目实施方对技术的把握,从而影响项目的质量,以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大,则会造成资源配置和进度控制的困难。此外,项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。

二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性,项目时间、资源的计划确定性和可控性,以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织,并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题,存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后,项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。

三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个企业管理信息化如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障,很难想象项目不会面临风险。

三、企业管理信息化方法

针对企业管理的三个内容(项目规划、项目监控、项目评价),对应的企业管理方法是:在项目规划阶段,重视第三方专业咨询;在项目建设过程中有意识地引入第三方监理;在项目评估阶段,重视第三方的验收评估。通过引入专业的第三方,全过程地为项目管理保驾护航,减少项目风险。

针对项目管理的三要素,对应的项目管理方法是:重视项目前期的进度计划和成本预算,强化过程的进度监控和成本控制;重视项目前期的需求分析和目标量化,强化过程的质量测试和阶段性评估控制。

针对项目管理的三大风险,对应的项目管理方法是:重视企业自身的技术培训和基础设施建设,以强化技术能力,同时选择有技术优势和经验的开发商合作,以减少技术风险;重视企业自身的管理规范化,同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组,对项目实施有效控制,以减少管理风险;重视企业观念的转变和组织体系的转变,为项目顺利推行提供良好的支撑环境。

具体来看,项目管理的核心在项目控制,而项目控制的核心在对项目关键流程、关键要素和关键资源的控制。计划的指标是否可量化,是否可分解,是否可衡量,直接决定项目是否可控。因此,在某种程度上说,项目管理的精髓在于项目规划的水平。其次才是项目的后续监控。

四、企业管理信息化的内涵

所谓企业管理信息化,是指在一定期限内,依托一定的资源,为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。这里,我们不难发现企业管理信息化作为一个完整的定义,至少有三个关键要素,即:时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本,目标的最终体现是绩效。因此,一个企业管理信息化最核心的制约因素就是这三要素:时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上,即质量要素。

所有管理的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个要素,即要么是项目进度控制不够,要么是项目成本超标,要么是项目质量失控。

而企业管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制,目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。项目管理落到实处,就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。项目管理中有五个方面的角色在发挥影响和作用。

一是用户方的业务人员。他们是企业管理信息化需求的主要提出者,也是信息系统的最终使用者,同时也是信息系统的最终评价者,因此,他们往往在企业管理信息化管理中具有重要的地位。

二是用户方的决策人员。他们是企业管理信息化立项的决策者和项目规划的拍板者,以及项目资源的预算批准者。因此,他们往往对项目的成败具有决定性影响。

三是开发方的技术人员。他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者,他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量。

四是开发方的项目管理人员。他们是项目开发的监控者和项目实施的组织协调者,他们的工作方法和力度将很大程度上影响项目开发的可控程度和项目的推进。

五是项目的监管者。可能是用户,可能是用户与开发方组成的联合小组,也可能是第三方。项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度的把握,以及预算的执行和项目绩效的评估。

摘要：所谓企业管理信息化，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。企业管理信息化作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即：时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。因此，一个企业管理信息化最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。

8.略论企业财务信息化管理 篇八

【关键词】财务信息化管理；问题；应对对策

一、引言

在我国企业的现代化管理工作中存在很多问题，特别是在财务管理方面存在财务信息录入不真实，资金管理和监控不及时等问题。在经济高速发展的社会环境下想要抓住机会谋求企业发展的契机，就必须要对财务信息化管理技术足够的重视。我国加入世贸组织以来，国家政府机构不断要求企业进行深化改革，加强企业的科学和现代化管理，不断推进财务信息管理的现代化建设。为减少企业资金在运营过程中的损失，缩短相关产品在市场中运营的周期，增强企业的财务分析能力和管理人员对企业发展方向的决策能力。

二、企业财务管理信息化管理中存在的问题

在许多小型企业中，由于企业资金流动量比较小对于财务人员和财务管理系统的要求不高。随着企业业务的不断发展，资金流动、业务种类、企业规模等也是不断增加，财务管理工作变得愈来愈复杂。随着财务信息的不断累积，信息关联度范围的不断增大，原有的财务信息处理方式，如手工处理、纸质凭证等在财务处理过程中逐渐显示出在管理工作上的不足，不能满足企业管理阶层对财务监控的需求。在部分现代化企业中已经采用会计电算化对企业财务进行系统化管理，但是随着财务信息的复杂性和广泛性的增加会计电算化在企业管理工作中出现很多问题，影响管理者对企业财政的监控，制约了企业的发展。

1.管理者认识的不足

许多发展中的企业管理者对企业财务信息化的认识不够而在财务管理的建设工作中对建设的重点不够重视，引起在财务信息化管理工作中出现监控不足，资金利用率不高等问题。在某些现代化的企业中部分发展较快的大中型企业，依据时代的发展采用了會计电算化等新型财务管理方式对企业财政进行现代化管理。由于资源信息化管理的复杂性和广泛性，不能体现出财务信息化管理在企业管理中的重要地位，为企业的现代化管理提供支持。

2.信息处理的不科学

在信息化时代，企业对信息的及时获取和监控是企业管理的基本要求，企业需要通过对资金的控制和资金流动的监控对企业的财务进行管理。在我国的企业管理工作中许多企业的信息工作不够公开透明，企业领导阶层对企业信息掌控不够使决策制约企业发展。各部门对财务信息的不够重视或者是对于自身利益的维护，对信息的录入工作不够及时使信息的有效性受到影响。除此之外，在许多范围较大的企业信息管理系统中，不同部门中用于信息录入工作的应用软件统一性不够，使信息管理工作中信息的利用率和不同部门录入信息的整合度不够高，降低了各部门之间的财务信息的共享性和可传递性。在企业的信息化管理工作中对企业各部门信息的集中和控制工作是非常重要的，领导者可以通过准确的获取相关信息为管理工作者提供科学依据。

3.操作流程的限制

在传统的财务管理系统过程中，各部门的财务信息通常是采用数据汇总的方法存储在相关的管理系统中，很难从数据中体现部门的业务经济情况。此外，汇总存储的操作方式会使系统中记录的业务信息不够及时，使企业领导者不能及时分析各种数据的关联性做出科学的决策。传统财务管理系统中的不足使得企业不能准确的掌控业务发展情况，对企业的生产经营活动缺乏实时的监控，使企业发展受到约束。随着IT行业的迅速发展，IT技术在各个领域得到广泛的运用，IT技术在财务信息化管理工作中的运用成为一种必然的趋势。在传统的财务信息管理系统中存在很多制约因素，对于财务信息管理的流程中不能得到有效的改进。

4.工作人员素质低

在企业管理工作中针对企业的经营方式和生产产品的不同，专业性的尖端技术人才往往集中在企业生产经营的前线部门，企业的财务信息关系管理工作由于企业领导者和财务工作人员对财务工作的认识不足而忽略财务工作的专业性培养。目前，在我国大多数企业中财务信息管理发展较晚，由于基本国情的影响因素，使得财务信息管理部门缺乏专业性人才。在许多大中型企事业单位中依然存在低学历的财务相关工作人员依靠裙带关系进入工作岗位，导致财务信息管理能力和系统信息化的思想不能在财务信息管理工作中发挥优势，适应企业现代化的管理要求。

5.部门配合性不够

在企业财务管理工作中由于企业内部少数部门工作人员的工作态度懒散，缺乏对相关工作的承担性认为财务管理工作与自身部门利益无关而缺乏对财务工作的重视。在企业财务信息化管理工作过程中，由于系统对企业信息的完整性，广泛性的要求，企业内部各部门对财务工作的重视至关重要。各部门对财务工作的认识不足，配合性不够，认识不到财务信息化管理的重要性，为企业财务现代化管理提供保障。

三、强化企业财务管理信息化管理的对策

在我国企业的财务信息管理过程不仅关系到企业的发展，而且对于社会经济的可持续发展也十分重要。企业经济的发展需要国家政府机构，企业管理者等对财务信息化管理系统进行一系列的强化对策。

1.强化财务管理意识

定期对企业管理者进行信息化管理的培训讲解，增强财务管理工作在企业发展中的地位。近年来随着科学技术的发展，企业财务管理工作也随着业务量的需求在不断的进行改进，从最开始的纸质记录到会计电算化在发展为信息管理系统。企业管理者需要对企业财务管理工作进行正确的认识，及时的对财务管理系统进行更新，提高企业财务资金的利用率。

2.加强系统信息处理工作

在企业管理工作中对资金进行集成化管理，统一企业内部的财务信息数据，对信息的实时性和全面性进行系统优化。在信息化大力发展的时代，对于信息的整合，分析和利用是集成化信息处理的关键。在企业财务信息化管理中还需要加强企业中各个部门之间财务信息的共享和财务数据在各部门之间的传递记录工作，及时地对财务信息数据进行数据挖掘处理工作分析企业发展现状，为企业领导者对公司的决策工作进行技术支持。

3.优化财会业务流程

企业为适应社会经济环境的发展不仅要对自身资源进行合理规划和利用，而且还需要将公司多方面的资源进行优化重组，对公司的业务流程进行改进，对生产运营资金进行集成化、精细化的系统性管理。计算机网络技术在财务系统工作中的运用，为财务系统流程的改进提供了有效的技术支持。

4.强化工作人員素质

在工作人员的整体素质方面企业对财务工作人员进行招聘工作时应严格进行相关的专业性删选，提高财务部门对工作人员的学历要求。对现有的财务工作人员进行定期的专业性培训和考核，并针对考核情况进行有效的奖惩制度，强化方面需要重视加强财务工作人员对自身工作岗位的责任心和工作态度。在财务人员的工作能力培养方面，管理者需要积极引进国际化的先进技术和管理理念，让财务人员及时的对自己的业务工作进行高效率，专业性，尖端性的财务管理。在加强对已有财务人员工作能力和整体素质培养的同时，还需要对新一代的财务人员的培养进行重点考虑，依靠国家的人才培养政策在各大高校中积极培养高素质财务管理人员，为财务管理工作提供大量新鲜的血液。

5.增强企业协同能力

由于财务信息管理系统涉及到企业内部各个相关部门，所以财务管理系统需要得到各个部门相关工作人员的支持才能保证信息管理系统的有效性。此外，企业领导阶层需要重视加强各部门相关工作人员对财务工作的支持，对相关部门的财务信息统计情况进行定期的考核，并针对考核的结果制定相关的奖惩制度。

四、结论

目前网络信息和通信技术快速发展，企业财务信息化管理信息系统作为企业财务管理工作的核心部分不断受到企业管理阶层的重视。现代化的财务信息管理系统以目标管理和预算控制作为管理工作的主要内容，将企业财务信息从简单的会计核算性管理逐渐转变为集成化的信息关系系统，通过对财务管理制度的健全和系统功能的完善为企业的生产、运营和管理提供信息集成和决策的辅助功能。

参考文献：

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[2]朱蕾.电力财务信息化建设中的完善措施分析[J].企业改革与管理.2015（10）

[3]侯晶，张秀芹.大数据时代下企业财务信息化探讨[J].价值工程.2015（28）

[4]李魏晏子.企业财务信息化管控如何突破[J].上海国资.2014（01）

作者简介：

9.煤炭企业管理信息化成功策略 篇九

邵良杉

（辽宁工程技术大学 系统工程研究所，阜新 123000）

摘要：首先根据实际开发经验总结了煤矿在实施企业管理信息系统过程中存在的问题，提出煤矿成功实施企业管理信息系统的建议，对煤炭行业建设企业管理信息系统具有很重要的参考意义。关键词：信息化建设；管理信息系统；煤矿信息化

中图号：TM51文献标示码：B引言

煤炭是我国的第一能源，占我国一次能源的70%以上，并且这种情况短时期内不会改变，因此煤炭生产影响国民经济健康稳定的发展。煤炭生产企业为了提高管理水平和经济效益，许多煤炭生产企业的已经或正准备投入高额资金，建立大规模的计算机管理信息系统(MIS)，用信息技术改造传统行业，以信息化带动煤炭生产工业化，全面实现煤炭行业的跨越式发展。但是，如何建设煤矿的管理信息系统，建设成功后如何发挥作用，究竟应该怎么建立管理信息系统才能取得满意效果，非常有必要认真研究和总结经验。煤矿管理信息系统建设普遍存在问题

煤矿管理信息系统建设最早可以追溯到上世纪80年代中期，随着我国全面对外开放，国内的机械行业率先开始引进推广应用MRP或者MRPⅡ，煤炭生产企业也开始尝试建设管理信息系统。经过20多年的发展，相当多的煤矿和矿务局都曾经建设了管理信息系统，但是实际应用情况不够理想，应用效果不显著，许多企业并没有达到预期的效果，相当一部分失败了，有的仅仅是财务管理系统等局部投入使用。究其不成功的原因，可归结在如下几个方面。

2.1 重硬件投入，轻软件开发

几乎是所有企业的通病，就是在企业管理信息系统建设过程中，重视硬件的投入，忽视管理信息系统软件的开发。一些矿务局、煤业集团建设了先进的千兆计算机网络，购买高性能的小型机作为服务器，终端客户机由486到586，奔腾3，奔腾4，紧跟产品新潮。但是，却不肯投入资金开发管理软件，这犹如修了高速公路却没有汽车跑的一样，没有管理软件运行是不能发挥计算机网络作用的。国外的信息系统建设软件和硬件方面的投资比例大约是1：1，我们煤炭行业软件和硬件方面的投资比例大约在3：7左右，软件开发滞后于硬件建设，系统不能完全发挥作用，必然造成投资浪费。

2.2 忽视整体规划，孤岛现象严重

煤炭企业信息系统建设还普遍存在另外一种严重问题，那就是没有整体规划，下属部门各行其

是，各自开发自己的管理软件系统。比如财务部门购买或开发自己的财务管理软件，人事部门开发自己的人事管理软件，各个单位自行其是，软件不能形成一个系统，信息不能共享，形成一个个的信息孤岛，特别是一些大型企业内部甚至还存在各部门搭建自己的网络平台、建立自己的网络系统、独立门户的现象。

2.3 崇拜大公司的技术，忽视煤炭行业特点

煤炭企业信息系统建设另一个问题就是盲目崇拜大的软件公司，实际上这些大型的软件开发企业不熟悉煤矿生产和管理以及业务流程的特点，难以开发出适用于煤矿生产管理的的信息系统，并且开发成本非常高。还有一些煤炭生产企业盲目提出建设企业资源计划系统（ERP），但是他们没有注意到，目前市场上的许多ERP系统是为制造业开发的，而制造业的生产流程是不同于采矿业，根本不能使用。

2.4 制定目标太大，最终难以实现

很多企业在开始建设管理信息系统时，往往有很多过高的期望。比如要求所有的管理工作都由计算机来完成，要求系统大而全，甚至提出由计算机来代替人的脑力劳动等等，这些都是不现实的，系统越大，维护和使用越难，难免为系统实施失败埋下伏笔。

2.5 重视信息技术，忽视管理水平提高

企业管理信息化的目的是要利用信息技术帮助企业改善业务流程，而不是把过去的业务流程一成不变的搬进计算机系统当中。很多企业应用人员坚持自己原有的业务流程，实施信息化管理的最终结果是将企业原有的手工管理变成计算机化管理。这样不能利用最新的信息技术和先进的管理软件改变企业原有的业务流程，导入效率更高的管理模式，信息化不会为企业带来任何有价值效果。但是，矛盾的是如果对业务流程进行优化或重组，使用人员难以接受，最终会导致系统开发失败。

2.6 过分倚重软件开发人员，使用人员不积极参与开发

许多企业在管理信息系统建设过程中，系统使用人员不是全过程的积极参与，而是把这一项目当作是交钥匙工程，只等开发人员交付使用，这样开发的系统往往不能满足用户需求，也不利于系统移交后的使用和维护。煤炭企业管理信息系统的成功开发的对策

煤炭企业由于资金有限，要充分利用有限的资金，开发相对完整的管理新系统，就必须遵循科学的方法才能保证系统实用，好用。

3.1 整体规划，分步实施

企业管理信息系统建设要按照“整体规划，分步实施”的原则，绝对不可以各个部门各自为政，各自封闭的实施自己的系统。由于信息化初期一些企业对信息化的错误理解，导致现有90％的信息化项目不成功。其中大部分是因为规划失度，盲目求大求全，从而导致虎头蛇尾，最后草草了事。鉴于以上原因，在规划时一定要注意重点突出，主次分明，适当取舍，循序渐进。在做好整体规划的同时，还要分阶段，由浅到深，由易到难，逐步实现企业信息化的目标。建议首先开发财务管理系统、物资供应和库存管理系统、销售系统、生产调度管理系统等主要生产管理系统，然后才是其他辅助系统，如人事管理系统、生产计划管理系统、设备管理系统、地质测量管理系统、生产安全管理系统等。这样在总体规划下，分步实施，员工容易接受，也容易体现效益，为并后续系统开发起了示范作用。

3.2 合理确立系统目标和内容

管理系统的建设中，系统的最终目标和内容常常难以确定。系统要管理的内容、达到的效果及运行后的状态等涉及的内容很多，很难通过调研完全确定所有的内容。事实上，管理信息系统的建设和一般工程建设的根本区别就是不能在开发前完全确立系统的目标和内容，即不可能期望有一个详尽的设计去简单地、方便地组织和控制系统的建设，这是管理信息系统建设的最大特点。

常有企业的负责人希望先有一个详尽的设计，再根据设计实施开发。这要求开发者不仅要在短时间内把原有的工作方式完全掌握，而且要设计出一种新工作方式，实际上是很难做到的。一方面，计算机技术人员掌握的是运用计算机技术的能力，而并非快速学习掌握任何工作方式的能力。短期内计算机技术人员不可能完全掌握原有的工作方式。另一方面，一种新的工作方式的确定必然要经过用户反复的试验，不可能借助任何图表、算法而一次确定，更不可能由计算机自动产生出来。有的系统调查花数周或二三个月的时间整理出大量的表格，看似很有收获，而系统开发的决策者和组织者却并不明确系统开发究竞能有什么效果，引起怎样的变化。在这种情况下就由计算机技术人员展开程序开发，带有很大的盲目性，往往引起系统开发的紊乱或失败。

管理信息系统建设应从实际需要和可能出发，确立适度的开发目标和内容，使企业的决策者和系统的开发者都对系统建设心中有数，以便有效地安排和部署开发工作，并且在开发过程中逐步确立新的工作方式。系统的目标和内容涉及因素很多，而应考虑相应的策略和方法：

(1)系统分解。系统建设的规模一般较大，不易掌握和控制，可以将其分解为多个子系统，以降低系统的复杂性。原有方式总是按照工作相关的程度分为多个部门，因此，划分子系统是方便的，关键是要制定描述子系统间联系的约束规范，以此保证各子系统最终能形成一个统一的系统。

(2)全面评估。对于各子系统，全面评估系统开发的目的、内容、效果、条件相运行后的维护扩展等因素，这些因素关系到系统建设的成败，应从实际需要和可能出发，要从大局着眼进行认真的分析。盲目求大求全就会导致图虚名而招实祸，达不到预期的效果。

(3)逐步逼近。在满足系统约束规范的基础上，用快速原形法开发各子系统。这样就不必首先进行详尽的需求分析，以完全掌握原有的方式，而是通过试运行把用户的需求不断吸收进去，让系统直接逼近开发目标。这样做有许多益处：可以降低开发者掌握原有系统的难度；可以更准确地了解用户的需求、确立新的工作模式；开发过程中，用户已经接受了新的系统。

3.3 使用者积极参与系统开发整个过程

在开发过程中，用户的参与对整个系统建设至关重要。有的开发者只把着眼点放在计算机技术本身，按照自己的构想做出了大量程序，而用户却不愿使用，使开发工作落空。还有的仅仅靠说

服有关领导，用行政命令迫使用户参与开发，这样很容易使用户消极甚至反感，导致开发相应用的脱节。常常有开发者抱怨用户不能很好地配合，甚至认为用户的文化素质低，其原因就是没有做好用户参与开发的工作。我们在开发过程中，从系统调研开始，就要系统的使用者积极参与，共同协商，确定系统的目标，这样既可以得知用户的需求，也可以提高用户的责任感，过程透明。同时，参加系统的软件开发过程，即可了解软件的核心技术，同时还培养了自己的队伍，对系统的后期维护具有重要的帮助。

3.4 重视系统建设的可持续性

企业管理水平、经营效益的提高是长期的、不断的，因此，与之相适应的管理信息系统的建设也是一个长期的、不断的过程，要从发展和变化的角度看待管理信息系建设。实际工作中，常常有急于在一次开发过程中做好一切工作，希望以后长期受益的做法影响到系统建设的正常进行。比如有的管理信息系统建设者提出计算机配置要10年不落后，这实际上是按照一般工程建设的习惯对待管理信息系统建设，因而是错误的，也是有害的。如果系统配置不从实际需要考虑，而是盲目求高求全，不仅不能发挥出作用，而且随着计算机技术的更新换代，价格迅速下跌，大量的投资将化为乌有；同时，这种只顾眼前利益的做法，往往使所开发的系统不能随管理工作的变化而改动，使用一段时间后维护工作量太大，以致难以承受，甚至不得不推倒重来，使原来开发工作中的一切努力都付之东流。管理信息系统建设需要大量的资金，把建成的系统推倒重来是极大的浪费。因此，急于在一次系统开发中做出突出成绩的做法是十分有害的。

管理信息系统建设的着眼点应该是不仅能满足日前的工作需要，而且能随管理工作的变化方便地进行维护和扩充。这不仅是系统软硬件配置、投资的原则；而且是应用软件开发的重要原则之一。

企业信息化建设是一个不断发展的动态过程。随着经济的不断发展和新的信息技术的不断涌现，原有的系统肯定不能满足企业发展的需要。这就要求在规划企业信息化建设时，一定要按照信息

化发展的规律，分阶段、分主次地逐步发展和完善，使其逐步达到预期目标。

3.5 做好系统建设的基础性工作

⑴建立一支稳定的队伍

系统的开发和运行有许多先决的条件，比如：选拔和培养出合格的计算机应用负责人及其一支队伍是企业管理信息系建设的基础性工作之一，分管计算机应用的人员不仅能够发现、解决计算机本身的问题，更重要的是能够向领导提出适度的系统开发应用规划，作为企业领导有关管理信息系建设乃至企业改革的决策依据。企业还应该注重对计算机应用和维护人员选拔与培养，不能错误地把软件建工程看作和一般土建工程一样，如土建工程属于硬性的，而软件工程还存在一个不断完善的过程，作为用户一定要有自己的维护队伍，尽管不够专业。

⑵做好数据基础工作

基础数据包括有代码，代码是所有系统共享的基础，没有规范统一的代码就难以实现共享，所以代码一定要严格统一规范，有国标的一定遵守国标，为今后上互联网、电子商务等打下一个与外界接口的良好基础。代码主要包括：物资代码，设备代码，零配件代码，单位代码，工种代码，产品代码等等，在系统开发之前，都应该制定好规范，并且根据规范编制出所有代码，这一项十

分繁琐的任务，一般仅仅物资代码就有几万种，必须做到代码唯一。

录入数据库，为系统运行做好基础准备工作。

(3)建立新的管理模式

其他还有许多系统运行时需要的初始数据，如库存盘点数据，都要在系统开发完成后及时整理，其中包括系统运行规程、岗位设置、计算机技术人员的上岗标准等。这是管理工作接受新系统

使之稳定运行的保证。

3.6 选择合适的开发队伍

系统开发队伍的选择是非常关键的，决定着系统开发的成败，以及移交后的服务，甚至系统的今后升级换代。在选择开发队伍时候，应主要考虑以下几个因素。

⑴开发队伍要具有丰富的开发经验，特别熟悉煤炭行业生产的特点，掌握煤炭行业的管理业务流程，同时开发队伍结构也要合理，掌握有先进的企业管理技术和计算机软件开发技术，特别是大型数据库技术。

⑵队伍要有良好的信誉，考察队伍已经成功开发的实例，重点是开发队伍的后续维护，特别注意一些不稳定的开发公司，防止系统开发完成后公司解散了。由于管理信息系统建设的特点，系统在稳定运行后，还要有一段时间的维护，甚至是某些修改和完善，因此开发队伍后期维护是非常重要的。

煤炭生产企业的管理信息系统建设工作还是一条漫长的路，企业信息化建设任重而道远。随着近年来我国的企业信息化建设整体速度加快，煤炭生产企业也不会干落后。成功实现信息化的企业已经尝到甜头，有了一定的回报。比如，神华集团神东煤炭有限责任公司，实现信息化后生产效率和经济效益有了很大的提高，达到国际领先水平。张家口煤矿机械有限责任公司成功实施CIMS后，降低库存资金占用2亿元人民币，缩短了交货周期。元宝山露天煤矿实现了地质测量、生产计划编制、销售、生产控制信息共享，建立了三维的数字地质模型，提高了连续采煤工艺的自动化水平和生产效率。在不远的将来，企业在信息化过程中，必将实现数据采集、生产调度、经营管理、决策指挥的电子化、科学化；实现监测网与管理网互联、内部网与互联网连接、局域网与广域网互联，实现电讯网、电视网、计算机网“三网”融合；建立智能决策支持系统，实现业务处理自动化，真正实现无纸化办公，这也是今后企业信息化的方向。4 结束语

参考文献：

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10.企业管理信息化实施的策略 篇十

1.制定企业管理信息化目标

信息化是动态的，不断完善的过程，这就要求我们必须有面向未来的眼光。未来的企业肯定是纵横交错、互相协作、随时能实现分离重组的、竞争又合作的一种社会组织。对于这种未来的发展趋势，已经有虚拟企业、电子商务等实现形式，那么企业就应该参考己有的这些形式，同时预测未来的信息技术对企业还会有哪些支持，基于这些分析和预测一个信息化建设3～5年的中期规划。如果能看得更远一点，做一个长期规划也未尝不可，只是信息技术发展太快，做一个5年的规划都有些困难。必须要注意的是，这个信息化规划必须与企业的目标和企业整体规划结合起来，以实现或适度超前企业目标为依据，而不能盲目追新求大。如果不协调好信息化的规划与企业核心业务的发展规划之间的关系，将会为企业的发展和信息化建设留下一个可怕的陷阱。做好信息化建设的中长期规划以后，就要将这个规划分解为若干阶段、若干个项目予以实施、逐步推进。

2.重视企业管理信息化对核心业务的支持

企业的资金在大多数情况下都是稀缺的，这就迫使企业将有限的资金用在与对手竞争的“刀刃”上，这里的刀刃，即为企业的核心业务与核心竞争。企业推进信息化建设不是为了当摆设，也多半不是为了通过信息化的本身赚钱，而是希望信息化使企业的核心业务因为有了信息化的支持而赚更多的钱。这就对信息化的项目有个取舍先后的问题，每个企业都有能体现自己竞争力的核心业务，正是因为这些核心业务，才使企业在激烈的竞争中利于不败之地，

因而，在规划信息化项目时，就必须将辅助核心业务进一步提高竞争力的信息化项目置于优先建设的地位，同时集中注意力将这些项目搞好。而对于非核心业务的信息化建设原则上往后排，并且鼓励这些部门的人员自己主动创造条件，实施与本部门有关的信息化建设。

3.科学决策，规避企业管理信息化风险

企业管理信息化必须慎重选择投资策略，注重投资效益，采取各种方式规避信息化风险，保证信息化可持续发展。企业的所有者和经营者必须认识到，信息化不是一夜之间建成的，要分阶段、分模块，有计划、有步骤地进行;信息化建设的资金投入也不是一次性的，应当根据企业的发展情况，分多阶段投入。企业信息化的成功与否，取决于多方面因素，有企业自身管理因素，有市场因素，也有技术因素。如果某些因素出现意外变化，或某些环节实施有问题，都有可能导致信息化工程局部或整体的失败。另外，企业一次投资过大，而迟迟不能带来效益的提升，有可能使企业陷入财务困境，甚至带来破产风险。