干部考核工作流程

2024-08-22

干部考核工作流程（精选13篇）

1.干部考核工作流程篇一

一、党委重视，加强领导，明确干部年度考核工作的重要性

干部年度考核是加强干部队伍管理的一项基础性工作，具有明显的科学性和规范性，只有通过年度考核，才能对干部在本年度的德才表现和工作实绩作出客观、公正、准确的评价。有了考核结果，才能对干部的奖惩、培训、辞退、职务升降、级别调整、岗位轮换等提供可靠的依据。因此，徐家镇党委、政府非常重视干部年度考核工作，集中组织干部学习了年度考核的有关文件资料，突出了年度考核的重要性和客观公正性，考核规范有序，我镇成立了以党委副书记黄成东同志任组长的年度考核工作领导小组，具体负责组织实施干部年度考核工作，考核小组在开展工作时充分考虑到有利于调动和发挥干部的积极性和创造性，有利于培养和建设一支高素质的国家行政管理干部队伍，依法考核，务求实效。

二、精心组织，认真实施，确保干部年度考核工作的有序性

今年我镇的干部考核工作分五个步骤进行：

1、学习教育。组织机关干部学习了区委组织部和区人事局制发的干部年度考核实施意见和我镇制发的干部年度考核安排意见，学习了《机关干部工作制度》，提高干部对年度考核工作的认识，使赶户慎重对待考核工作。

2、自评。每位干部对自己在思想、能力、工作成绩和学习等方面的情况，逐项进行总结，在肯定成绩的同时，找出了差距，明确了努力的方向，制定了整改措施。

3、互评。各位干部采取人人发言的方式，客观、公正、实事求是的进行了互评，特别是对重点问题和重点对象，以严格的态度进行了认真的剖析。

4、测评。村干部、场镇单位负责人，全体机关干部采取无记名填写测评表的方式，对每位干部按优秀、称职、基本称职、不称职四种类型进行了测评打分，然后对测评情况汇总，并将测评结果予以公布。

5、集体综合评价。镇党委办将测评情况报镇党委，镇党委召开党委会对测评结果进行分析，并进行组织打分，将测评分数、组织打分情况、服务对象打分情况汇总，并研究形成集体意见，将考核结果进行公布。通过认真评议考核，我镇科级领导干部评出优秀1名，称职7名;科级以下机关干部(含工勤人员)评出优秀1名，称职6名;事业单位干部评出优秀1名，称职9名，因刚参加工作未确定等次1人。

三、联系实际，认真分析，提高干部年度考核工作的实效性

一是加强了干部的教育管理。使干部认真贯彻执行各项规章制度，牢固树立了全心全意为人民服务的思想，充分调动了干部的过热情，带领人民群众勤劳致富奔小康，加强社会主义新农村建设，促进了机关干部思想的不断进步。

二是转变了干部作风，密切了干群关系。过去，我们发现有些干部工作作风漂浮，没有很好地深入基层指导工作，为民办好事，办实事，致使干群关系有些疏远，影响了干部在群众中的形象，通过民主评议，促进了干部工作作风的转变，下村、社的时间多了，为民办实事的时间多了，在工作中较好地发挥了模范作用，让群众看到了干部的先进性，密切了干群关系。

四、注重结合，综合运用，增强年度考核的工作延伸性

一是坚持年度考核与目标相结合。为了增强年终目标考核的准确性，镇党委利用干部年度考核的机会，对每位干部20xx年的工作进行了全面的了解，增强了干部年终目标考核的客观性。

二是坚持年度考核与行政奖惩相结合。为了充分发挥考核的作用，增强考核的实效性，我们把考核结果与多方面挂钩，除按国家规定兑现工资外，还与干部晋升职务，后备干部的培养，兑现目标管理，考核奖励等方面挂钩，增强了考核结果的使用，调动了干部工作的积极性和创造性。

2.干部考核工作流程篇二

量化考核是运用绩效管理的理论、技术、方法,对员工的工作结果、工作行为和内在素质,进行定量和定性评价的一种理论、技术、方法和制度的系统体系。量化考核可以提高考核的有效性和准确性,改进考核的单一和指标模糊等问题。

1 国有企业干部量化考核的意义

国有企业干部量化考核是指国有企业管理者运用绩效管理理论,对干部的日常工作及业绩进行定量和定性评价,对干部现任职务状况的工作绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行定期和客观的评价。它是组织绩效考评循环中的一个重要环节。

干部是企业经营管理的骨干,是安全生产管理的带头人,干部工作作风、工作水平的好坏,直接影响单位经营管理、安全生产。就铁路运输企业而言,长期以来,对干部的管理过于粗放,过多依赖于自觉、自愿,以致干部的积极性和主动性得不到好的发挥,因此,对干部的日常工作进行细化,对细化的工作进行量化和精细管理具有十分重要的现实意义。

2 国有企业干部量化考核的现状和问题

以国有企业南宁铁路工务段为例,全段有干部职工2 360人,其中管理干部198人,管辖普速铁路正线891.517 km;管辖200～250 km/h高速铁路正线共589.702 km。通过分析,该国有企业在绩效考评方面主要存在以下几方面的问题。

2.1 量化考核的目的不明确

很多企业把绩效考评与员工薪酬联系作为唯一目的,只侧重于安全。各基层站段有75.90%的铁路企业把“把薪酬与安全结合起来”当作是绩效考评的主要目的之一,这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考评,从而使绩效考评缺乏目标。

2.2 量化考核的内容不全面及标准不明确

现有铁路单位的量化考核,内容不够全面,标准不明确,存在着明显的以偏概全倾向,仅仅以履行任期和岗位安全工作目标的情况为考评的主要内容,以岗位责任制和任期责任制为基本依据,注重实绩和安全,而忽略了其他方面的考评。并且考评缺乏客观的衡量尺度,定量判断少,定性判断多,往往受考评者价值观的影响,随意性大,尤其易受领导者意志的左右,很难保证考评的公正性。有些单位干部考核一年开展一次,依赖“民意测评”,把对干部考评简单分为“优秀”“称职”“基本称职”“不称职”等档序,没有制定出明确的量化标准,考评者往往是根据自己的印象主观判断或所谓的“民主测评”进行评分,考核结果大打折扣。此外,很多单位只重于定期考核,缺乏月度等动态考核。

2.3 量化考核的激励作用不明显

量化考核的根本就是要发挥各级干部的激励作用,由于考核制度、量化标准以及执行上存在的不足,以致考核没有起到应有的激励作用。如对干部的管理过于粗放,没有形成工作定量、定性标准,工作多偏向于自觉、自愿,或量化内容过于简单,走形式,执行上有偏差,干部日常作用发挥不出来。奖励考核的方式没有真正与职工的个人成长、晋升等人文关怀联系起来,多注重行政命令的执行,缺乏情感交流,职工认同感、归属感不强,很难营造一种“比、赶、超”的氛围。

2.4 量化考核信息反馈不及时

量化考核缺乏信息的双向反馈。干部被考评后无从申辩说明或进行有效的反馈,也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度,以致有的干部不知道自己的哪些行为是企业所期望的,哪些行为是不符合组织目标的,更不用说如何改进和完善自己的工作。量化的效果自然不佳。

2.5 量化考核的结果运用形式单一及考核周期设置不合理

从目前各站段绩效考核结果的运用来看,多数单位只是与工资和奖金相挂钩,形式过于单一。另外,考核周期设置也不合理。多数单位对干部的考核注重一年考评一次,缺乏动态的管理,周期过长,没有灵活性和针对性。

3 国有企业干部工作量化考核机制的思路及对策

针对干部量化管理中存在问题,要完善量化考核的实际效果,重点从以下方面入手。

3.1 定期和动态的量化考核机制相结合

在年度及半年度定期考核干部时,要从干部的德、能、勤、绩、廉等方面进行客观和综合的评价,按照“优秀、称职、基本称职、不称职”等档序进行排列,同时运用好定期考核结果。在定期考核的同时,要特别注重与月度量化考核相结合,要紧紧围绕岗位职责、细化标准、督促追踪、考核问责等环节,对干部内容定量和定性,动态进行,月度考核结果与绩效挂钩,月度考核结果累计与年度结果相结合。

3.2 明确各级干部量化管理的工作职责及权利

建章立制,进一步明确段领导班子成员,各科室、各车间干部的管理职责和工作职权,如发现工作、作业过程中有违反规章制度现象,有权加以纠正。有权建议对违章、违纪行为的责任人,按规定给予考核;有权建议对在安全生产工作上做出突出成绩或防止事故的有功人员,按规定给予表彰和奖励。

3.3 制定和细化干部月度量化考核内容

根据各干部的不同职责,制定相应的管理要求,段长、党委书记按照岗位责任制及《铁路局安全检查监督管理办法(试行)》规定执行;副段长、总工程师、总会计师、党委副书记、纪委书记、工会主席等各级干部按岗位责任制、领导分工进行;科室、车间其他负责人及相关安全、技术人员、联系点干部按岗位责任制及单位有关要求执行。根据各管理岗位的工作要求,细化月度量化考核办法,针对每个岗位,统一按安全生产、本职工作、信息追踪、综合管理四个模块逐一制定具体标准和量化考核表。针对新增设的管理机构工作内容的调整、高铁管理岗位的增设等现状,动态对量化标准进行局部的更新和细化,使要求更具体,操作性更灵活。

3.4 加强组织领导,完善量化考核机制

3.4.1 加强干部工作量化考核的组织领导

成立以段长、党委书记为组长,段领导班子其他成员为副组长,各科室负责人为组员的考核组,负责对全段相关干部的月度工作进行考核。按照“下管一级,逐级考核”的原则,由主管领导审核签字后,以部门(科室)为单位,月度考核表于当月结束前两天交送劳人科。

3.4.2 规范考核内容及方法

统一检查程序,全面量化考核,与经济挂钩,考核内容为各岗位工作量化考核表中的内容和项目,在考核过程中,受考核人员每月填写《干部月度工作量化考核表》《干部月度工作写实表》,下现场或跟班的干部同时填写《干部记实卡》。考核期为上月的26日至本月的25日。劳人科、纪检部门次月10日前结合干部工作写实情况,组织考核组成员对《干部月度工作量化考核表》进行抽查考评,抽查结果集中汇总后提交单位批包考核会评定,评定结果发文公布,广泛接受职工群众的监督。

3.5 制定量化考核评定标准

月度量化。每月评定一次,根据干部岗位不同特点,分安全生产、本职工作、信息跟踪、综合管理四个考核项目进行考核,每个考核项目100分,各项目得分之和为总分,按得分数多少分别评为优秀、良好、合格、不合格四个档次。此外,除干部量化考核表中规定的内容外,还可制定公共考核的内容:如对不按规定内容填报、填报内容不真实、未经主管人员签署考核意见或当月未交考核表的人员处理;有特殊情况或段安排其他临时重点工作无法完成量化考核的人员处理;以及发生各类事故时相关责任人、分管领导,所在科室、车间管理人员的处理,等等[2]。

3.6 建立长效奖惩机制

修订和完善《干部竞争上岗管理办法》《干部年度考核办法》《月度量化考核办法》等办法,尤其注重月度量化动态考核。月度考核评定档次及考核项目分值作为月度奖金发放的依据,对不合格者予以问责;凡是一年中受到2次问责的,降级或免职,对情节严重者同时给予纪律处分;每季对执行月度量化考核完成较好的,经考核小组评定给予周期性奖励。

3.7 量化结果纳入干部个人问题库管理

将干部月度量化考核结果纳入干部个人问题库管理,对存在问题及时跟踪,要求限期销号并处理,为干部年度考核、周期性评先、干部的选拔任用提供最为真实的依据。

4 结论

实践证明,国有企业根据绩效考评的现状,认真分析其与实际工作状况存在的不足,找出完善性策略,通过抓好干部量化考核,充分发挥干部的积极性、主动性和创造性,对确保安全生产,确保企业经营任务的完成,树立企业良好形象都有着十分重要的现实意义。

南宁铁路工务段率先实行干部量化考核以来,安全生产稳步发展、先进模范不断涌现、安全管理的信心得到增强,还树立了良好的企业形象,已连续两年实现了安全年,连续两年荣获铁路局先进单位,2013年还荣获全国铁路“火车头奖杯”单位。同时,良好的做法在铁路系统得到了肯定,也多次召开现场会进行了交流和推广。

参考文献

[1]萧鸣政.人力资源开发与管理[M].北京:北京大学出版社,2009.

[2]萧鸣政.现代人事考评技术及其应用[M].北京:中国人民大学出版社,1997.

[3]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[4]黄玮.南宁铁路局年鉴2013[M].南宁:南宁铁路局出版,2014.

[5]南宁铁路局2013行政工作报告[M].南宁:南宁铁路局出版,2013.

[6]泰勒.课程与教学的基本原理[M].北京:人民教育出版社,1994.

3.干部考核工作流程篇三

关键词：行为面试法；干部考核；应用

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）24-0102-01

一、行为面试与干部考核的比较

1.基本原理的比較

行为面试主要依据候选人对其过去实际行为的描述来评价其胜任力。行为面试关注被面试者过去实际发生过的行为，即：在过去的个人经历中，有没有遇到过所要应聘的工作中可能会遇到的一些类似情景，以及当时是如何处理的。因此，行为面试又叫行为描述面试。

行为面试基于的原理：过去的行为是预测未来行为的最好指标。一个人的行为模式是相对稳定的，不会在短时间内发生大的变化，特别是在遇到类似的情景时，人的行为倾向于重复过去的方式，因此，从过去行为反映的胜任力在一段时间相对保持不变，可以代表当前乃至今后一段时间内的胜任力水平。如果一个人在过去经历中处理同样的事情都很成功，那么他在未来的工作中遇到同样的问题时，他成功处理的概率会非常大，反之亦然。

现有的干部考核主要分为测评、谈话、综合评价三个环节，基于一个干部过去的表现对其胜任力作出评价，再基于胜任力评价及人岗匹配作出干部调整选拔的决策，这种决策其实就是基于一个干部过去的表现来预测其在新的工作岗位上的表现。因此，干部考核的原理与行为面试的原理是相同的，都是以过去预测未来。

2.实施方法的比较

行为面试的主要步骤由面试主考官提问、被面试者回答、主考官追问、被面试者再回答、追问与回答的多次来回、面试考官对照标准进行胜任能力评价等组成。

主考官的提问与追问内容通常按照经典的行为事件访谈法（BEI）来设计，目的是找到哪些能够体现相关胜任力特征的关键的、具体的、可直接观察到的行为表现，它们是领导干部具有某种胜任特征的特定证据，是面试考官评价其胜任能力的唯一依据。既然是特定证据、唯一依据，如何保证被面试者回答内容的真实性与完整性就成为行为面试工作的关键。现在业界普遍认为，运用行为事件访谈法及其中的STAR技术是保证真实性与完整性比较有效的方法工具。

干部考核的实施方法相比于行为面试，主要有三个方面的不同：

一是访谈参与者不同。行为面试中被访谈者是干部本人，是单维度访谈，一切信息来源于个人所述，面试考官要通过相应技术进行判断甄别。干部考核采用多维度甚至是360度的访谈，不仅干部本人参与，而且干部的上级、平级、下级乃至客户都可以充分参与进来，信息来源广泛，从多方面对干部所述个人信息进行验证与补充，有效预防干部本人有意捏造事实，对于访谈内容的真实性与完整性的判断甄别的难度大大降低。干部考核信息来源的真实性与完整性要高于行为面试。

二是访谈关注点不同。行为面试的访谈关注点是领导干部亲身经历的能够代表其胜任能力的真实事件，包括事件的背景、预期的目标、采取的行动、最后的结果等，重点关注干部在整个事件中的所思所想、一言一行。干部考核的访谈提纲通常是：请对现任领导班子成员的作风、能力、业绩、不足等情况作出评价。职工群众基于日常对领导干部的观察，往往直奔主题进行相应评价，考核者常常也忽视对职工群众所观察到的具体支撑其评价的行为事件的挖掘。干部考核的实证性不如行为面试，是导致最终考核结果“千人一面”、“不鲜活”的重要原因。

三是评价参与者不同。行为面试的评价由面试考官共同参与完成。面试考官一般都经过专业的培训和训练，熟悉评价标准及评分方法，人数一般不超过10人，通过相互讨论、重新评估等方法进行偏差控制，提高评价的一致性。干部考核的评价通常是基于职工群众评价的基础上提炼总结，由于缺乏具体行为事件的大量挖掘，导致最终评价的准确性很大程度上取决于职工群众的评价。参与评价的职工人数要远多于行为面试的考官，相应的培训训练也远不及考官们。职工群众对评价标准把握的偏差处于不可控状态，影响最终考核结果的准确性。

二、应用行为面试法完善干部考核工作的设想

1.应用思路

汲取行为面试法在访谈内容、评价控制方面的做法，在干部考核的访谈中引导职工群众重点讲述反映领导者关键胜任力的具体工作案例，考核组基于多方验证后的工作案例进行统一的胜任能力提炼，进一步提高干部考核工作的信度和效度。

2.应用步骤

（1）按照领导干部测评维度在胜任力模型中对应的胜任能力分级行为描述，设计评价标准。

（2）请员工详细描述被考核领导干部具备相关胜任能力的工作事项或任务。为保证员工能够列举恰当的事件，可将行为事件访谈的有关要求提前告知员工，以便理解并做好访谈准备。

（3）考核者进行详细记录，引导员工描述与高绩效相联系的关键行为及结果，其中注意通过追问了解细节，验证真实性。

（4）考核者查阅相关资料，对员工描述事项进行验证。

（5）从验证后的访谈记录中进行胜任能力的提取、分类与分级，根据各胜任能力的各等级的统计频次进行综合分析评价。

3.应用保障

一是要编制干部考核评价词典，参照胜任力编码词典，将领导干部考核评价的德、能、勤、绩、廉等方面进一步细化与分级，重点收集与完善各个素质项下各个等级的典型行为表现，为考核评价用语的采用提供统一规范，实现考核评价报告的精益化管理。

二是要培养一支专业化的考核专家队伍，树立“干部考核是一门技术”的理念，加强专业人员在人才测评、心理测量、胜任力模型、人际沟通等方面的培训与认证，为做好干部工作提供智力支持。

三是要变革传统干部考核工作的组织形式，实行测评、谈话、综合评价的专业化分工，根据工作复杂、难易程度等因素分别分配给不同层次的人员完成，部分工作甚至可委托外部专业公司完成，提高组织的劳动效率和人员配置效益。

4.应用意义

（1）体现差异性。通过多维度地收集、挖掘领导干部的成功与失败工作案例，可得到真实、完整并且差异性较大的信息，特别是不足部分的信息，以实证支撑评价结论，避免产生不区别不同胜任力的表现，而是将各个胜任力作为一个整体进行笼统评价的现象，为更加准确、生动、个性化地评价领导干部提供事实依据。

（2）提高准确性。通过将职工群众的分散的模糊化评价转变为考核专家的集约的专业化评价，极大地提高对评价标准理解的一致性。避免由于受个体看问题的角度、对评价标准把握的宽紧度和首因效应、晕轮效应等心理因素的影响，考核组后期综合分析时难以把握、心中无数的困境。

（3）注重科学性。国家电网公司刘振亚董事长提出“把实践作为考评、检验人才的最好‘考题’”。这里的“实践”不仅指干部“干了什么事”，“干成什么事”，更关键的是“怎么干”。干部考核中应用行为事件访谈法，能够科学剖析内外部环境因素对工作业绩的影响，客观衡量领导干部在分管工作业绩中的实际贡献，是预测干部是否胜任未来工作岗位的决定性因素。

参考文献：

[1]田效勋.过去预测未来——行为面试法[M].北京：中国轻工业出版社，2008.

[2]刘振亚.加快完善适应世界一流电网、国际一流企业要求的领导力开发体系[N].国家电网报，2012-05-09.

4.干部考核工作情况汇报篇四

按照《公务员考核规定（试行）》和市局有关要求，我分局结合单位实际，积极探索完善考核内容，改进考核方法，扩大考核民主，推进考核公开，以增加考核的科学性，促进税收中心工作和干部队伍建设。现将主要做法汇报如下：

一、严格考核程序，确保考核质量

分局党组充分认识到年度考核对健全激励约束机制，提高工作效能的重要作用，将其作为每年的重点工作来抓，严格按照方案程序，认真组织实施。首先由被考核人全面总结本年度履行岗位职责情况，填写《公务员年度考核登记表》。科级领导干部要进行网上述职，广泛接受群众监督。在此基础上以科（室）、所为单位召开本部门总结会，通过划票交流等形式组织干部对该部门科级领导干部进行测评，同时推荐一般干部优秀公务员候选人。在年度推优上，扩大考核民主，由科级领导干部和党员、群众代表集中推荐本年度优秀公务员、局级先进集体和文明税务所及市局先进集体和文明税务所，确保考核结果的公正性和准确性。最后由分局党组根据年度履职情况、会议推荐结果及出勤率、征管数据、结案率等可量化指标，研究确定各类先进名单。考核组认真执行考核结果反馈和公示制度，对拟确定优秀等次的人员和部门在全局范围内公示，接受监督。在考核中人教科切实履行

考核管理职能，严肃考核纪律，把握总体情况，做好总结汇报和审核备案工作，确保考核工作各项要求落到实处。

二、探索平时考核，完善考核机制

以修订征管流程为契机，自09年底，分局以管理系列为试点研究探索平时考核办法，通过征管质量分析及时掌握干部履职情况，有效推动各项工作落实开展。

征管质量分析积极推行量化管理，以岗位职责和月度目标任务为基本依据，通过统计各税种申报率、正常申报入库率、预警任务完成率，分析各岗位管辖中非正常状态纳税人情况、单位纳税人重点预警指标监控状况，以及零申报户统计数据、按行业按规模税额小于100元户统计数据等来量化各岗位的履职情况。从一年来的运行效果来看，征管质量分析在提升日常管理工作水平，加强干部队伍建设上发挥了积极作用，提高了考核工作的系统性。

三、主要问题及今后努力方向

主要问题集中体现在考核体系尚未健全，考核方法过于单一。从目前看，年度考核以定性为主，征管质量分析以定量为主，缺乏定性定量相互结合的科学系统的考核指标体系，使干部考核工作在一定程度上还不够全面客观。

随着新形势新要求，我们将从以下两方面努力：一方面从制度建设着手，通过严格落实工作责任制、完善纠错机制、健全以复查为手段的约束机制及干部管理制度来进一步加

5.科级干部考核工作实施方案篇五

按照区委工作安排，结合干部队伍实际，根据《干部任用条例》，特制定本方案。

一、指导思想

以党的十七大精神为指导，按照“三个代表”重要思想的要求，切实加强领导干部队伍建设，讲究实效，注重实绩，科学评价，有效激励，积极引导全区领导干部真抓实干，奋发有为，敢于争先，树立凭实绩用干部的正确导向，坚持用好的作风选人，选作风好的人，不断提高领导班子和领导干部的工作效率和质量，推进干部工作的科学化、民主化、制度化建设。

二、考核原则

（一）坚持突出重点、注重发展的原则。紧紧围绕区委、区政府经济和社会发展总体战略，突出重点工作考核，体现发展是第一要务的思想。

（二）坚持实事求是、客观公正的原则。坚持从实际出发，充分考虑各部门（单位）客观基础、发展环境等多种因素，以事实为依据，全面衡量。

（三）坚持综合评定、注重社会公论的原则。坚持走群众路线，广泛听取群众意见，用群众满意程度评价领导干部。

三、考核范围

全区正、副科级领导干部。

四、考核内容

（一）思想政治素质。一是考核干部的政治方向、政治立场、政治观点、政治鉴别力和政治敏锐性；二是考核干部实践“三个代表”重要思想，落实科学发展观，贯彻执行党的基本路线和各项方针政策等方面的表现；三是考核干部的权力观、地位观和利益观，看能否经受住名、权、利的考验；四是考核干部在大是大非面前和关键时刻的态度和表现，大局意识如何，是否遵守党的政治纪律；五是考核干部的思想道德品质和心理素质。

（二）组织领导能力。主要考核干部运用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决问题的能力，在实际工作中综合协调、开拓创新、应变决断、组织实施的能力，尤其是处理突发事件及复杂问题的能力，以及个人的实践经验、发展潜力等。对正职领导干部，还要考核其统班子、带队伍、驾驭全局、应对处理复杂问题的能力。

（三）工作作风。一是考核干部是否具有事业心、责任感和敬业精神，是否求真务实，踏踏实实想事干事；二是考核干部坚持群众路线、深入实际、调查研究、勇于负责、争先进取的情况；三是考核干部在执行民主集中制，维护领导班子团结，发扬民主，虚心听取不同意见，开展批评与自我批评的情况；四是考核干部的团结协作精神，看其相容性如何，能否与同志合作共事，包括与自己有不同意见的同志一道工作。

（四）工作实绩。主要考核干部履行岗位职责和体现科学发

展观要求的工作绩效情况，落实区委、区政府的工作部署和决定，态度是否鲜明，行动是否迅速，措施是否得力，近三年来有什么实实在在的业绩，分管工作是否有新起色。完成工作任务和履行岗位职责过程中所提出的工作思路、采取的措施、发挥的具体作用，以及实际成效。

（五）廉洁自律。主要考核干部贯彻执行党风廉政建设责任制情况，能否以身作则，自重、自省、自警、自励，是否存在以权谋私、权钱交易等方面情况。

（六）主要特长。主要考核干部在哪些方面有何种特长，个人性格、气质、兴趣爱好等方面情况。

（七）群众公认度。主要了解群众对干部思想政治素质、工作思路、工作能力、工作作风、工作实绩及社会形象的认可程度，对其提拔是否同意等。

五、考核程序

（一）公布考核预告。由考核组负责，提前天向被考核单位（部门）公布考核时间，确定参加考核人员范围及有关要求。

（二）对科级干部进行民主测评。参加民主测评人员范围为本单位（部门）全体干部，采取无记名画票方式，对领导干部进行测评。

（三）民主推荐正、副科级后备干部。后备干部一般按本单位（部门）领导班子正、副科级干部相应职数1:确定。正科级干部的推荐条件：副科级干部的推荐条件：

（四）个别谈话。谈话范围包括考核对象所在单位的班子成员、下级干部群众，一般不少于单位总人数的%，重点听取考核对象工作、学习、生活环境中的知情人员的意见。

（五）撰写考核材料。考核组在综合分析和集体研究的基础上写出考核材料，考核组成员集体签名。

六、有关要求

（一）严格标准，规范操作。要在在考实、考准上下功夫，考核人员要认真履行考核职责，做到客观公正，严守考核纪律，按规定的程序和要求实施考核。要全面、准确、细致地了解和客观公正地反映考核对象的情况，坚持把工作实绩作为对干部评价的重要依据。

（二）坚持原则，公道正派。建立考核工作责任制，考核组组长为第一责任人，对考核组负总责。考核人员要坚持原则，认真负责，因工作不负责任、泄密、失职渎职、考察程序不规范，出现考察结果失真、失实的，要按规定追究责任。考核过程中，遇到重大问题要及时报告，对干部群众反映强烈的问题，要采取适当的方式认真进行核实，重要情况要单独形成书面材料。

6.铁路干部绩效考核工作的通知篇六

发电单位：**工务段党委会签单位：拟稿部门：劳人科拟稿人：尚占春

**工务段电话： 22525

发报所名

电报号码

等级

受理日

时分

收到日

时分

值机员

主送单位：段属各车间并党总支（支部）。

抄送单位：段纪委、工会、团委，段内各科室。

报文：关于开展2014年度干部绩效考核工作的通知

根据《**工务段干部年度绩效考核办法（暂行）》（银工党〔2012〕34号文件）规定、路局和段有关会议要求，经段研究决定开展2014年度干部绩效考核工作，现将有关事宜通知如下：

一、考核范围

段管干部：中层及以下在岗干部、履行干部管理职责的人员。

二、考核时间

2014年11月4日2014年11月28日。

三、考核程序

1.个人撰写今年的工作总结、填写《考核登记表》（2014年11月4日2014年11月10日）。

2.车间干部、班组职工代表民主测评（2014年11月11日2014年11月25日）。

3.段领导、科室干部民主测评（2014年11月21日2014年11月25日）。

4.奖惩情况加减分审核、民主测评情况汇总分析（2014年11月26日2014年11月28日）。

四、考核结果

1.干部年度绩效考核分三个组进行排序、分析、通报。第一组为科室、车间中层干部，第二组为科室一般干部，第三组为车间一般干部。

2.考核结果实行百分制，以考核测评得分占总分的100％为基础分，对发生不良问题的进行减分。

（1）考核测评按以下层次打分：

一是对科室正副科长（主任）的考核测评：领导班子成员打分占40％；本部门一般干部打分占30％；车间干部、职工代表打分占30％。

二是对车间主任、党总支（党支部）书记的考核测评：领导班子成员打分占40％；本车间副主任、一般干部打分占30％；车间工班长职工代表打分占30％。

三是对车间副主任的考核测评：领导班子成员打分占40％；本车间主任、党总支（党支部）书记、一般干部打分占30％，分管工队、工区工班长打分占30％。

四是对科室一般干部的考核测评：领导班子成员打分占40％；本部门中层干部打分占30％；车间干部、职工代表打分占30％。

五是对车间一般干部的考核测评：领导班子成员打分占40％；本车间中层干部打分占30％；车间工班长职工代表打分占30％。

（2）减分项目（以考核年度各种文件、通报为准）。

①受通报批评者每次减0.2分；

②被诫勉者每次减0.5分；

③受行政警告处分者每次减1分；

④受党内警告、行政记过处分者每次减2分；

⑤受党内严重警告、行政记大过处分者每次减3分；

⑥受撤销党内职务、行政撤职、降级处分者减4分。

以上①－⑥项同件问题按最高分数只减一次，不重复减分。

3.由段考核组到各车间、科室组织考核会议，每位被考核干部要在考核会上对年度工作进行述职，发言时间不超过5分钟，现场进行考核测评。属于考核范围的人员没有特殊情况必须参加，不参加所产生后果自负，要求车间党总支书记、科室负责人务必通知到本人。干部本人因故不能参加，车间干部由车间党总支书记代述，科室干部由科长（主任）代述。测评表当场装袋封存后交考核组长保管。

附件：1.**工务段2014年度干部绩效考核登记表

2.**工务段2014年度干部绩效考核测评表

银工劳电〔2014〕436号

中共**工务段委员会 **工务段

2014年11月4日

附件1： **工务段2014年度干部绩效考核登记表车间(科室):宁东线路车间填表日期：2014年11月

姓名

兰兴隆

性别

男

民族

回

出生年月

1991.10.29

政治面貌

团员

职务

安全员

级别

文化程度

本科

岗位名称

工作总结

考核评分汇总

民主测评得分

文件通报减分

合计得分

综合评价

考核排名

优秀

称职

基本称职

不称职

考核领导小组意见

2014年11月日

注：工作总结内容应当简明扼要，一般以800字为宜。如果内容多，可最多另附一页纸。4

附件2：

**工务段2014年度干部绩效考核测评表

车间（科室）：

2014年11月

序号

姓名

职务

德

能

勤

绩

廉

合计

得分

处理事情公平正直

工作思路清晰明确

积极协调

完成任务

熟练

处理

本职

业务

灵活

执行

上级

政策

主动

完成工作任务

深入现场

自觉加班

良好

完成分管

工作

帮助

解决

现场

问题

完成安全信息指标

分管

工作

名列

前茅

作风

正派廉洁

自律

标准分10分

标准分5分

标准分10分

标准分5分

标准分10分

标准分5分

标准分10分

7.干部考核工作流程篇七

中层领导干部的能力与企业未来发展命运息息相关, 因此, 在企业选拔中层领导干部的过程中应该采用极其严格的选拔任用资格和考核条件。力求把具有高素质高能力的人选拔到管理岗位上, 使选拔的中层干部能够为企业的发展做最大的贡献。

一、选拔中层管理干部的基本原则

1. 德才兼备, 重品德。

德才兼备是企业选用管理干部首先应该考核的内容之一, 但二者同时存在却少之又少, 因此, 在考察选用干部时应该把品德放在考察的第一位。德:即是一个人的人品、性格, 体现在工作中, 是忠诚、敬业、负责、踏实、上进。

一个人只有具备高尚的道德才能够在做事、做人上保持正确的方向。具有高尚道德的人, 才会有强烈的责任意识, 为整个团队着想。如果一个人把工资当成一种使命而不是当作谋生的手段, 真正为企业的发展做贡献, 对于这样的人, 委以重任才能使得企业放心、安心。而对于一个才华卓越的人来说, 如果没有高尚的道德, 越卓越的才华越会给企业的发展带来越大的危害。

2. 长处与短处并存, 看潜质。

在对中层领导选拔之初, 应该对候选人员进行考察, 从其长处着眼看清人的本质。在从基层领导选拔中层领导的过程中应该注重观察一个人的学习习惯、工作能力、管理能力等。在考核中应该看到考核人员的长处和短处, 做到大处看事, 小处看人。此外还应该注重从迹象看一个人的潜质, 迹象出现在事情发生之前, 因此, 选拔人员应该发现被考核人员的发展迹象看其潜质。

3. 临危不惧, 重心态。

对于一个中层领导, 应该做到“以有事之心处无事, 以无事之心处有事, 以做大事之心做小事, 以做小事之心做大事”。因此, 在选拔中层的管理干部时, 应该把心态的考核作为考察的一个重要项目。良好的心理素质不仅能够控制好自身的情绪还能耐心的解决工作中所遇到的种种问题, 中层管理干部作为企业发展的中坚力量, 不仅要协调好与高层领导干部的问题还要协调好于下属的关系。在实际的工作中往往会出现意想不到的困难, 如果遇到心态差的中层领导是不能胜任该工作的。良好的心态还应该宽容大度, 在处理人与人的关系时, 善于换位思考, 能够站在对方的立场上, 设身处地的思考问题、解决问题。这样的亲和心态才能让员工感到亲切和温暖, 并能获得心理上的安全感, 便于赢得别人信赖。

二、处理好中层干部自己能力问题

1. 处理好学历与能力的关系。

学历作为知识层次标志, 而知识是能力的基础, 但并不能说明具备了学历掌握了知识并不等于就具备了能力, 因此在选拔任用干部的过程中, 应该处理好学历与能力的关系。在现在的社会中, 学历作为工作敲门砖的现象越来越严重, 使得大批具备管理能力而没有学历者被拒之门外, 而有学历者, 但是无领导能力和管理水平者却被赶鸭子上架。在现实的生活中这种情况屡见不鲜。这种不公平的现象是不利于优秀人才选拔的。因而在选拔中层领导干部的过程中应该考虑到多种因素, 如学历、能力都应该兼顾不能偏废二者的任何一项。

2. 处理好年龄与能力的关系。

任用选拔年轻干部在企业选拔干部过程中都会存在的一个问题。但是, 就实际选拔来看, 年轻干部在选拔任用新岗位时出现了不相适应的现象。主要问题是因为某些管理岗位不适合年轻干部去管理。提拔任用干部年轻化是我们党用人“四化”标准中的“一化”, 但是就实际问题来说, 不能固守死板的教条, 而应该具体岗位具体分析。对于干部的选拔应该根据岗位的实际情况去考察, 力求处理好年龄与能力二者之间的关系。

3. 处理好测评与评价的关系。

对中层干部的选拔过程来说, 进行一定范围的测评是检验被测评者在群众中有无威信的主要手段。但是在测评中会出现业务型的干部测评分饰高于党政领导干部的测评分数, 这样的测评分数会挫伤干部工作的积极性。此外, 对于从事组织领导工作的, 往往根据测评分数来判断和衡量干部的优劣。认真分析便会得到这样一种现象, 有魄力的领导分数不高, 一些有事业心的老好人往往分数较高甚至满票。用这样的标准去选择领导不能选择出真正优秀的领导干部, 因此, 应该处理好测评与评价的关系, 在测评中应该注意公众的言论, 但是也不应该把言论当作选拔的唯一依据。

三、完善考核方法, 建立科学的考察机制

1. 策划高质量的领导考核标准。

考核指标体系通常为考核考察要素、评价要素、阶段分标准组成。这些考核指标应该按照比例平均分配。在指标的设置上应该遵循可考性的原则, 最为主要的是在操作说明上具体细致, 尽可能避免用抽象的言词。抽象的言词一般都具有相当大的模糊性, 难以有效的防止考核人员凭主观印象进行打分, 从而导致不同的考核者对同一对象的评定结果相差甚远。只有把考核的标准准确简单的呈现出来才能使得可靠性与可操作性有效地结合, 才能使得每个考核者能够根据被考核者的个体的特征给予准确的辨别和评价。从而大大减少考核者的主观随意性。此外, 对被考核人员的考核应该有人事部门专门组织, 只有这样才能把效益情况、人才培养、开创创新等考核标准综合考虑到。

2. 考核考察信息应该公正客观。

现如今, 政治体制的改革的不断深入, 加速了企业民主化的进程。企业在对中层领导干部的选拔过程中应该以民主的评议为主导。但是应注意到应该科学的确定参加考核人员的范围, 不能盲目的进行考核。此外, 下级员工因惧怕上级的打击报复, 往往对考察持以敷衍的态度, 不能真实的反映考核的内容。针对这些问题, 应该在考核的过程中采取抽样考核或者采取推荐考核者进行考核, 尽量的做到公平公正, 此外, 考核人员还应该对被考核人员的考察信息进行比对核实, 这样才是较为科学的方法, 同时也是客观公正的获取考核信息的直接手段。

3. 毛遂自荐, 自我评议为参考。

在现代企业中层领导的选拔过程中, 毛遂自荐、自我评议是考核过程中必不可少的一项手段。因为, 只有自己最为了解自己的所作所为, 也只有通过个人的毛遂自荐才能看出一个的人的理想和报复。通过毛遂自荐、自我评议可以使得考核者更为了解考核对象, 并且能够与民主评议的结果进行比对, 来看候选人是否能够认清自己、是否诚实。此外, 通过毛遂自荐、自我评议还能了解到考核对象的相关的其他素质, 如:组织能力、交流能力、表达能力等等多种综合素质的体现。虽然该过程不能作为考核的主要标准, 但是它作为一个辅助性的考核方式虽然不能改变考核结果, 但是可以使得考核更加公正。

四、结语

8.把生态红线纳入干部考核之中篇八

打蛇打七寸，解决中国改革发展中出现的任何问题，都必须抓住领导干部这个“关键少数”不放松，环境保护和生态建设同样如此。

改革开放三十多年，中国经济与社会发展取得了举世瞩目的成就。但不可回避的是，在经济增长和社会发展的同时，生态环境不断恶化已经成为我国经济社会可持续发展的关键约束和瓶颈，甚至成为发展的天花板。生态环境的恶化与旧有粗犷的经济增长方式有关，但究其本质，是领导干部评价机制扭曲的结果。

中国发展的一个重要经验是地方政府之间的激烈竞争。唯GDP论英雄曾在较长时期主导地方竞争，考核领导干部也主要是看地方发展如何，可以衡量的指标主要是GDP。即使到现在，唯GDP论仍根深蒂固地盘踞在相当一部分领导干部头脑之中，成为他们发展地方经济和民生的重要指挥棒和衡量标尺。

地方竞争的核心是资源竞争。在制度约束和技术不变的条件下，推动经济增长的三要素是劳动、土地和资本。对地方政府来说，资本是其竞争的主要对象。有资本就会有劳动，土地则在地方政府管控制下，可以采取各种优惠措施给予资本方。而其中，就不可避免地出现了生态成本的社会化问题。

所谓成本的社会化，又称为成本外部化。是指生产主体在生产过程中将本应由其自身承担的成本转嫁给社会，由社会全体成员为其买单。成本社会化或外部化的最主要表现是企业对环境的破坏和污染，如将有毒气体或粉尘排放于大气之中，或将污水排放于地下或河流之中，而企业并不负担额外的排污成本。

由此，诸如矿山资源的无序开发造成的土地荒漠化、山林草地的退化，以及水源、空气的污染等等，使得城镇居民的获得感大为降低，生态环境的恶化已经成为考验执政党执政能力的一大挑战。所以，在看待当前发展中出现的问题时，我们不能只看政府和企业的资产负债表是否光鲜，还要将社会的资产负债表纳入进来，这样才能从整体上来认识和把握我们当前面临的生态挑战。面对这一挑战，关键之处在于以制度引导和约束地方政府的竞争。

在地方政府竞争中，地方政府作为理性的经济行为主体，其所选择的最有利于自身利益的竞争策略和竞争行为，是基于制度环境给予它的行为空间所体现出的制度激励和制度约束，以实现其自身利益最大化为目的。如果没有合理的制度激励和制度约束，地方政府的行为必然会走向负面，出现诸如生态环境恶化之类直接违反经济社会发展目的之现象。鼓励地方政府竞争的同时，又要制定好相应的规则和制度，营造良好的竞争环境，引导政府竞争的方式和方向。这就要求中央政府要通过激励结构的改善以及竞争制度的约束引导，匡正地方政府竞争，使其走上良性的竞争之路。

一是建立健全领导干部考核制度。将生态红线作为考核领导干部的一条硬杠杠，实行一票否决，使领导干部真正摆脱唯GDP论英雄的约束，将主要精力放在如何发展和改善民生上来。可采取具体有效的一系列做法不断完善干部考核制度。比如，按照本次会议所提出的，开展领导干部自然资源资产离任审计试点，探索并逐步形成一套比较成熟、符合实际的审计规范，明确审计对象、审计内容、审计评价标准、审计责任界定、审计结果运用等，推动领导干部守法守纪、守规尽责，促进自然资源资产节约集约利用和生态环境安全。

二是要严格执行生态责任追究制度。制订了制度只是万里长征的第一步，关键在落实。要坚持依法依规、客观公正、科学认定、权责一致、终身追究的原则，围绕落实严守资源消耗上限、环境质量底线、生态保护红线的要求，针对决策、执行、监管中的责任，明确各级领导干部责任追究情形。按照会议所强调的，对造成生态环境损害负有责任的领导干部，不论是否已调离、提拔或者退休，都必须严肃追责。只有这样，才能给我们的子孙后代留下维持可持续发展所必需的绿水蓝天。

9.干部考核工作流程篇九

组织部门深入贯彻落实《党政领导干部考核工作条例》电视电话会议 23 日在京召开，中共中央政治局委员、中组部部长陈希强调，要切实抓好干部考核条例的贯彻落实，以高质量干部考核促进高素质干部队伍建设，激励广大干部不忘初心使命、勇于担当作为。作为组工干部，学习条例需要多问几个为什么，搞清楚干部考核工作“考什么”“如何考”“怎么用”这三个问题，使干部考核工作实现“三好”的目标，即“把握好”考核指挥棒，“利用好”考核风向标，“运用好”考核助推器。

一问“考什么”，把握好考核内容的“指挥棒”。政治忠诚是领导干部的“灵魂”，要坚持政治素质考核是第一位的，旗帜鲜明把政治标准贯穿领导干部考核工作始终。在其位，谋其政，评价一个领导干部能力水平怎么样，要拿政绩来说话，要突出领导干部政绩考核，树立鲜明的实绩考核导向，以“想干事、能干事、干成事”为标准，考核领导干部是否“在状态、有激情、敢担当、出实效”，更加全面地反映领导干部在制度执行力、治理能力以及推动高质量发展等方面的表现。作风建设是干部的“形象工程”，也是人民群众对党员干部的最直观感受来源，要严格作风建设考核，围绕领导干部党风廉政建设“一岗双责”的政治责任，全面考核领导干部“德、能、勤、绩、廉”的表现。

二问“如何考”，利用好考核方式的“风向标”。干部考核要把功夫下在日常，要注重平时考核、近距离考核，坚持务实高效、简便易行，对领导干部的一贯表现进行经常性考核，及时肯定鼓励、提醒纠偏。不同干部工作的专业要求、涉及领域也不同，要注重分类考核，强化专项考核，更加科学全面、有针对性地反映领导干部实际工作成效。领导干部的工作分工、岗位等会随着时间发生变化，要统筹运用好平时考核、年度考核、专项考核、任期考核等考核方式，强化对领导干部全周期、全链条、全方位的考核，不断提高干部考核工作制度化、规范化、科学化水平。考核结果的确定在干部考核中具有“一锤定音”的作用，要坚持精准科学、客观公正，加强综合分析研判，确定考核结果不搞“一刀切”，也不能以偏概全，确保考准考实。

10.加强干部日常考核工作的经验做法篇十

加强干部日常考核工作的经验做法

日常考核是加强干部管理的有效手段，是考核的重要依据和基础。做好干部日常考核工作，对于及时了解和掌握领导班子运转、领导干部工作开展情况，加强日常监督管理，促进县委、县政府重大决策和重要部署贯彻落实，具有十分重要的意义。近年来，丰县在加强干部日常考核方面进行积极探索和实践，取得了一定成效。

一、主要做法

通过一线考察、专项督查、不定期抽查、月纪实、季评比、考核等多形式开展干部日常考核工作，注重了解干部平时履职、落实上级交办的重点工作、阶段性重要任务以及处置应对公共事件、突发事件等方面表现，为选准干部提供准确依据。

加强日常工作考核。建立“平时情况按月抽查、工作实绩季度点评、指标运行全程督查”的日常考核机制。各镇（街道）、县直各单位围绕县委、县政府中心工作，结合单位职能，制定本单位科级干部日常考核管理办法，把县委、县政府重大决策部署转化为实绩指标，做到中心任务是什么、重点要求什么，就突出考核什么。每季度末，单位主要负责人对本单位及下属单位科级干部工作开展情况进行评价，科级干部每月如实记录工作情况，每季度进行小结，并及时报送县委组织部。县委组织部建立组工干部联系点制度，结合“组工干部下基层”等活动载体，以科室为单位组建12个日常考核组，每个科室联系1-2个镇（街道），每1-2个科室联系1个县直系统，实现联系全覆盖。考核组每月至少到相关单位调研考核1次，通过专项督查、不定期抽查等，全面了解班子运转和领导干部工作开展情况。进行督查报告。对县委、县政府作出的重大决策、工作部署，特别是“三重一大”项目，县督巡委以及业务考评部门对完成质量不高、推进速度不快的招商引资、项目建设、社会稳定等重点工作专项督查情况，及时抄送县委组织部备案。

突出重点工作考核。准确了解和掌握领导班子和领导干部贯彻执行县委、县政府重点工作、重大活动部署以及应对突发事件、处理复杂矛盾问题时的思路、办法、措施、效果等情况。一是实地督导考核。县委组织部根据需要，单独或会同有关部门深入工作一线对领导班子、领导干部在重大问题和关键时刻表现情况进行跟踪督导、考核。二是一线跟踪考核。会同县考核办、督巡委等部门，到被考核单位或项目现场，采取听取介绍、查阅资料、查看进度等形式，深入核查领导干部在“三重一大”项目建设现场、民生实事工程一线、信访维稳前沿等工作中的政治态度、负责精神及处理复杂问题的能力。多渠道侧面了解干部的一贯表现，增强直观认识，特别注重从普通干部群众、乡语口碑中了解领导班子和干部道德品行、工作实绩、群众公认度等。三是参加相关会议。派人参加重大活动现场办公会、重点工作调度会和>工作总结汇报会，动态了解领导班子和领导干部重点工作中的表现情况。四是及时报告情况。领导班子、领导干部实事求是地总结处理解决重大问题、突发事件表现情况，形成书面材料，经单位主要领导审阅后，及时报送县委组织部。

注重生活、社交情况考核。全面了解和掌握领导干部“八小时外”有关情况。一是实施个人报告。按照领导干部报告个人重大事项有关规定，领导干部涉及有关重大事项向县纪委报告的同时，报县委组织部备案。二是开展走访了解。通过调查问卷、个别谈话、召开座谈会、走访社区邻居、设置举报电话和信箱等形式，全方位了解领导干部“八小时外”生活、社交等情况。三是进行联席通报。织部与纪检、监察、综治、信访、计生、审计、督巡委等部门建立信息共享机制，强化部门协调协作，定期召开有关部门联席会议，充分用好来信来访、部门信箱、手机微信、“**”等举报受理平台，互通干部队伍中出现的苗头性、倾向性问题以及群众来信来访反映的突出问题，及时掌握干部违规违纪、涉法涉诉、工作推进不力等问题调查查处以及“八小时以外”的生活、社交等情况。

二、存在问题

加强干部日常考核，解决了不换届不考察、不提拔不考察、日常考察不足等问题，拓宽了考察渠道、延伸了考察时间、提高了考察质量，取得了一定成效，但也还存在一些问题。

思想上重视程度不够。有的单位和负责人对日常考核思想上不够重视，仅停留在口头上，并未将其摆上重要位置；有的嫌麻烦，简单地将日常考核理解为查考勤、记流水账，削弱了日常考核的作用；有的存在应付思想，没有进行认真谋划和推进。

考核内容针对性不强。考核内容设置上，部分单位未将其与单位职能、干部岗位职责分工相结合，定性考核多、定量考核少。考核内容的不确定性，影响了日常考核等次评定，单位主要负责人凭印象对被考核对象进行评价，影响了考核结果的公正性。

考核方法灵活性不够。不少单位未制定出符合本单位实际、便于操作的考核实施细则，日常考核主要采取记流水账的形式进行工作记实；不少单位负责人碍于情面，在给科级干部评价时，集中在好和较好档次，被确定一般和差的基本没有，考核结果失真失准。

考核结果运用不够。日常考核结果没有完全与考核、职务晋升、评先表彰等挂钩，造成日常考核好坏一个样，难以发挥日常考核的激励引导作用。

三、对策及建议

加强干部日常考核，要准确把握领导班子运转情况和领导干部日常表现情况，及时掌握干部动向，科学确定考核内容、综合运用多种方法、注重考核结果运用，充分发挥日常考核的激励引导作用。

突出操作性，合理确定日常考核内容。日常考核侧重干部日常管理，要合理分类、确定标准，突出工作实绩考核。一是区分类别层次。进一步健全完善职责清晰、便于操作的考核评价体系，结合单位职责，根据不同类别、不同岗位、不同层次干部履行职责的不同，提出不同的考核要求，做到考人与考事有机结合。二是合理确定标准。尽量避免考核标准过于笼统、抽象和繁锁的现象，力求减少考核误差，努力使考核内容与考核等次相结合。制定考核标准时指标不能过高，也不能太低，充分调动广大干部干事创业积极性。三是突出实绩考核。设置指标时要突出工作实绩考核。同时将纪检监察、工作服务对象评价等结果引进来，既评价显绩，又关注隐绩。

增强实效性，综合运用多种考核方法。按照简便易行的原则，着力提高日常考核的可操作性和可持续性。一是坚持量化考核。凡是能量化的指标尽可能量化，不能量化的要作出具体明确的定性要求，进一步找准考核立足点，确保评价标准易于把握和操作。二是优化考核流程。在工作记实和领导评鉴环节上下功夫，避免单

一、总结式的考核。考核时间一般以季度为限，考核程序由干部自己填写工作完成情况，对照考核内容及标准，每月纪实，每季度自评，然后由单位主要负责人对被考核人进行审核，并对阶段性工作进行客观公评鉴，结果可采用记分或等次等形式进行。三是推进日常考核信息化建设。将信息化手段运用到日常考核工作中，以镇和系统为单位建立科级干部季度实绩电子档案，探索网上工作记实、领导评议等现代化考核方式，使日常考核更加便捷。

11.干部考核工作流程篇十一

关键词：官德;考核;评价

党的十七届四中全会强调“选拔任用干部既要看才，又要看德，要把干部的德放在首要位置”。这个新要求，准确描述了当前领导班子和干部队伍建设的关键。而官德水平的好坏、高低与政权兴衰也有着紧密的联系，关系到政府的效率，关系到党和政府形象，关系到执政党长期执政地位的稳固。把抽象的道德因素引入公共管理之中，来研究如何完善干部德的评价标准和考察办法，代表了公共行政发展的潮流和趋势，有着十分重要的意义。本文以笔者所在单位——西安市碑林区为例，结合前期开展的官德满意度问卷调查，就如何完善干部 “德”的考核评价办法进行深入思考和探索，以期提出有建设性的操作意见。

1 碑林区近年来在完善干部“德”的考核评价办法的有益探索

1.1细化考评标准，考德内容更具针对性

当前，领导干部在岗位上普遍具有职业上的政治性、权力上的公正性、社会上的示范性等突出特征，针对这一情况，碑林区明确了以“政治品德、职业道德、家庭美德、社会公德”为内容的“四德”考评标准，将“四德”内容细化为4大类、12项指标和37个评价要素，让本身抽象化的“德”考变得具体明确、利于判断。同时，为避免参评人员因“顺向认可”的思维定式和“做老好人”心理，我们将“反向测评”体系纳入到考核评价中去，对干部工作作风浮躁、责任心差、办事拖拉等10项常发易见饱受诟病的问题列入干部测评的反向指标中，将所居住社区评价其经常与邻里发生矛盾冲突纠纷、不按照小区规定停车、违规养犬等一系列12个项目的不文明行为列入被考察对象的“生活圈”、“社交圈”等反向指标，使测评内容更加直观形象、一目了然，确保了“四德”考察内容的客观性和准确性。

1.2 健全程序机制，考德方式更具操作性

一是“公示预告”。在被考察对象的单位和所居住的社区，提前张贴“四德”考察预告和民调公示函，并公布考察对象、方式及监督电话，广泛接受干部群众的监督。

二是“公开述德”。在单位的民主测评大会上，要求干部进行公开述德，并将自身德的表现如实记入个人述职报告，同时，将述职述德报告张贴于干部所在单位和所居住社区。

三是“社区评价”。制定实施了《社区评价干部办法》，要求干部结合自身所学专业、所熟悉领域等认领一个有关社区的公益性岗位，该社区的党组织结合干部在公益性岗位上参与社区建设和有关公益活动的实际情况进行评价，填写《领导干部社区表现反馈卡》，实行“一岗一卡”评议方式，并向区委组织部或考察组反馈。

四是“深入访调”。由组织部或考察组派专人深入被考察对象所居住的社区，通过走访座谈和发放问卷的方式对其家庭、邻里进行了解，重点考察干部家庭美德和社会公德的相关表现。

五是“量化分析”。以各类测评、谈话、联评和调查结果为依据，采取定量汇总与定性分析相结合的方式，按照不同等次形成干部“四德”考评结论。

1.3 强化结果运用，考德导向更具鲜明性

干部的选任和“四德”考评结果的结合，是碑林区干部工作整体推进的重要标志。

一方面，坚持“一个优先、两个不任”原则，认定“四德”的考察结果是干部选任的首要依据，即：优先提拔重用在干部“四德”评价中得分为优秀的考察对象;对在干部“四德”评价中得分“较差”票超过30%，或“一般”与“较差”票合计超过50%的，不予任用。该项工作开展以来，碑林区以“四德”考评结果为重要依据，提拔任用了86名有群众口碑、品德优良、工作能力强的干部，树立了良好的选人用人导向。

另一方面，碑林区将干部“四德”的考评结果，充分运用到干部教育警示管理当中，“四德”的考评中发现一般问题的，由区委组织部以书面通报或口头谈话的方式进行警示，教育干部并限期改正缺点、克服不足，切实加强干部的个人道德修养;对考评中群众反馈较差的干部，由组织、纪检等部门视情节给予诫勉谈话、函告提醒等处理。目前已进行诫勉谈话14人次，收到了良好的教育效果。

从满意度问卷调查结果来看，37%的受访者认为完善“四德”考察是“官德”建设最为重要的环节，干部群众对碑林区“四德”考察工作的总体认可度较高，满意率达到91.74%。实践证明，“四德”考察的实施，真正把那些品德高尚、实绩突出、群众公认的干部选拔到领导岗位上来，进一步促进了选贤任能，形成了“德才兼备、以德为先”的良好用人导向。同时，强化了干部自律意识，有效激发了广大党员干部的干事创业热情，有力推动了区域经济社会又好又快发展。

2 干部“德”的考核评价问題及原因分析

2.1 存在问题

①考评指标还不够具体

虽然党的十七届四中全会和中组部下发的《关于加强对干部德的考核意见》对干部德的考察提出了明确要求，但过于笼统、原则，没有细化的具体标准，在实际的操作中，标准感知过于抽象而导致具体工作不是很好操作，并且考核指标无法反映个人特点、难以区分高低优劣，影响了考评结果的准确性和权威性。从“官德建设满意度”问卷调查结果看，当问及干部德的考察的主要问题时，41.96%的调查对象认为最突出的是“标准模糊、要求过于笼统”。

②考察体系还不够完善

“德”的考察，是一个长期积累的工作，一个人的“德”好或者不好，不能仅凭其一朝一夕的举动，某人反映的一时一事的行为而草率定论。当前如何将有关干部的总体评价，即日常考察、提任期考察和年度考核的有机结合，而在最终的选拔任用阶段形成有效评价，还没有形成明确的规章和具体的模式。实践操作中，传统的民主测评、个别谈话等方式很难对干部的德作深入了解，而方式过于新颖、程序过于严谨，实施起来往往又费神费事。同时，考察中的评价标准里，是否根据考察对象的特点进行分层分类，是否对干部属性的共性个性进行判断，是否对干部有一个统一尺度的要求，在实践操作中，分歧也比较大。约有69%的受访者认为，应从完善考察体系入手，使考德更易操作。

③考察结果运用还不够

从实际工作中的探索结果看，在目前干部德的考察中，尚有考核指标、考察方式等多种制约因素的影响，考察尚处于起步的阶段，所以考察结果很难充分运用，仅作参考，其科学性、准确性还有待进一步提高。从“官德建设满意度”问卷调查结果看，39.28%的调查者认为考德的结果未能充分运用。到底将干部德的考察结果作为干部考察考核的约束性指标还是否定性指标，德的考察结果在干部评先选优、提拔任用中到底应该占多大比重、如何“重德”而又不“唯德”、考德结果是否随干部实绩一起公示等，都需要在下一步的探索中整体去把握。

2.2 原因分析

①有关干部“德”考察的社会氛围并未完全形成

从问卷调查结果看，虽然碑林区从2010年开始，一直致力于对干部“德”考察的积极探索，也取得了一定的成效，但对此项工作持观望和怀疑态度的人不在少数，占一定比例的调查者认为，开展干部“德”考察很好，也非常必要，但此项工作要真正搞好却很难。如在居住地社区对干部进行考察过程中，不少社区居民对考察对象不了解，有的即使知道也不想说、不愿说，对整个考德工作的理解和支持远远不够。从整个社会所反映出的具体情况来看，全国各地对干部德考察的探索实践也是态度并不统一明朗，质疑声此起彼伏，也在一定程度上影响了此项工作的深入推进。

②有关干部“德”考察的理论基础并未完全夯实

“态度决定高度，思路决定出路”，实践一再证明，我们的工作只有理论和实践相互促进，相辅相成，才能够有效探索、成功改革。从一定意义上讲，某项改革走向成功的关键和行动指南，就是一套成熟的理论体系和相对科学的制度设计。实践探索中我们感受到，此项工作的一个突出问题仍然是实践探索多，理论研究少，急于出成果，而少了思维理念方面的深层次思考和长远考虑，加上缺少必要的顶层设计，一定程度上影响了改革探索的实际效果。

③有关干部“德”考察的结果受主观因素影响较大

由于“德”的隐蔽性和特殊性，对具体从事考德工作的人员提出了更高的要求，而考察人员的能力、水平、爱好、思维方式、心理品质等又各不相同，对同一个人或事的评价就会产生较大的差异，从而使德的评价结果出现差异性。同时，受访者的思想也存在复杂性，有的抱着一种“事不关己，高高挂起”的态度，主动回避问题;有的怕影响同事关系，或是为了帮助“朋友”，而夸大成绩，隐瞒问题;有的出于嫉妒、报复心理或为了把考察对象推出本单位，不进行客观评价。以上各种原因，致使考察人员很多时候难以客观、真实地评价干部的德。

3 完善干部“德”的考核评价办法思考

3.1 正向测评和反向调查相结合

在测评工作中，要求单位干部职工、服务对象和“两代表一委员”共同参与，通过概念化的转化，将有关“德”的一些抽象的评测项转化为可直接感知的具体指标，要求上述参评人员按照“满意”、“基本满意”、“不满意”、“不了解”的4 個档次通过定性定量结合的办法进行综合评价。以上基础上，再根据不同的行业领导岗位和不同层次的领导干部实际情况，选出测评中群众反映最集中最强烈的负面现象作基本评价指标，按照“群众意见大”、“社会有反映”、“无反映无意见”和“不了解”4 个档次从反面作出对干部“德”的评价（有86%的受访者认为，在考察中增加反向测评指标很有必要）。最后，若有被考察对象涉及到负面言行中的某一项，通过实地调查或谈话进一步了解证实是否属实，如果属实，该干部的“德”这一项就不能为优。调查结束后，通过对反向调查结果和正向测评结果的逐一对比、相互印证等，对被考察对象进行较为准确的评判。

3.2 重点解剖和事例印证相结合

在民主测评中已掌握的干部基本情况的前提下，针对干部群众反映集中、关注度高的重点和关键问题，可通过个别谈话、民意调查、查阅资料等方式进行专项考察，考察时要注意与其岗位特点相结合，有所侧重，要对关键环节进行重点解剖，理清头绪、找准问题，做到有的放矢。同时，为减少考察失误，增强评价的公信力和有效性，在日常生活和工作中表现出来的干部思想意识和道德情操，也要通过其工作、社交、生活等多个圈子进行观察，听其言、观其行，在其居住地和服务联系的社区、在其同事、邻居、亲属、朋友等处收集其典型事例，将有关资料、现象所反映的事实联系起来进行综合分析，看干部是否言行一致，是否“圈内”、“圈外”一致，对干部“德”的表现给予充分实例印证，形成客观全面的定性结论。

3.3 点上和面上相结合

德的考察作为干部考察工作的一个点，必须与能、勤、绩、廉的考察全面融合、同步实施、同步推进。一方面要增加述德的内容。要求在年终考核和提任考察中，在述职述廉的基础上增加述德的内容，考察对象全面报告自身政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德等方面存在的优点和不足，明确今后改正和努力的方向。根据工作需要，述职述德可采取口头方式进行，也可采取书面方式进行。另一方面要将德的考察结果同工作实绩一起公示。可尝试在工作一线公示政治品德、向服务对象公示职业道德、在生活社区公示社会公德和家庭美德，将干部的德才表现晒出来，由大家来评判，表现好与坏、说的真与假，由干部群众说了算。

3.4 现实表现与过去成绩相结合

大部分的考察对象不仅仅只在一个单位工作过，对此类人员要实行延伸考察，不能只看在现在所在单位的一段时间的表现就轻易下结论，要通过对干部处事方式、成长轨迹等提取的要素中分析其性格特点和基本思想，联系过去的工作实绩综合分析。“政声人去后，民意闲谈时”，到被考察对象曾经工作过的单位进行追溯回访，原单位的同事群众此时应对其有冷静客观的心态且没有顾虑心理，再加上对前任和现任的比较，更加能够畅所欲言，得出的评价结论会更加公允。同时，深入被考察对象在前一岗位调离后的各类反映，与其在现岗位的德才表现可相互比较、互为印证，增强结论的准确性。

3.5 静态考核与动态考察相结合

要强化日常的静态监督，定期向考察干部的有关部门即纪检监察、检察院、公安、计生等相关部门征求意见。畅通反映问题的渠道，设立公开的监督举报电话和邮箱，选聘有关干部监督工作的监督员和网络舆情监督员，注意收集整理相关资料信息。建立干部“德”档案，将日常收集整理到的有关干部德的情况特别是严重影响干部形象、影响正常履职、影响提拔任用的情况及时收录在案，作为干部德的定期考察、专项考察和综合评定的重要参考，在年终考核、总体评价时发挥重要作用。考察组在考察中要注重对个人事项报告、民主测评、考察谈话、征求意见、日常及关键时刻德的表现等情况的了解，把握干部的“四德”表现情况，并作出综合评价。

4 结语

12.干部考核工作流程篇十二

(一) “三公”原则

班级学生干部的考核首要应遵守的原则就是公平、公正、公开。公平是建立和推行学生干部考核制度的前提和先决条件, 公正和公开贯穿学生干部考核的始末, 是保证考核权威性的重要手段, 只有这样, 考核的结果才能使学生信服和认同, 对学生干部的教育和培养才能起到实质性作用。

(二) 激励原则

对学生干部进行考核旨在加强学生干部的培养, 使之快速成长为班级骨干力量, 促进班级健康发展。依据考核的结果, 应根据学生干部工作成绩的大小、好坏, 有赏有罚, 而且这种赏罚必须与激励机制相结合, 通过班级内部年末评奖等方式相联系, 这样才能达到考核的真正目的。

(三) 反馈原则

考核应建立完善体系, 不是考核结束就不了了之, 需要进行后续的反馈和再跟踪, 使学生干部考核体系不断更新和精进, 同时考核的结果一定要反馈给被考核人, 否则就起不到考核的教育作用。在反馈考核结果的同时, 应当向被考核人进行说明解释, 肯定成绩和进步并说明需要改进的地方, 提供今后工作中努力的参考意见等。

二、班级学生干部考核指标和权重

班级学生干部内容包括思想政治素质 (20%) 、学业成绩 (20%) 、工作态度 (10%) 、工作能力 (25%) 、工作业绩 (25%) 。考核实行百分制, 100~90 分为优秀, 90~80 分为良好, 80~70 分为中等, 70~60分为合格, 60 分以下为不合格。考核不及格者, 撤职并取消一切评优资格, 考核低于80 分, 考察一学期再考核是否留任。

(一) 思想政治素质

思想政治素质考核=辅导员 (40%) +班主任 (30%) +任课教师 (10%) +班级同学 (20%) 。

(二) 学业成绩

学业成绩考核=班级期末平均学分成绩 (20%) +个人学期末平均学分成绩 (70%) +个人学期专业获奖 (10%) 。

注:国家级奖项+10 分、省级奖项+7 分、市级奖项+5 分、校级奖项+3 分

(三) 工作态度

工作态度考核=考勤 (40%) +按时完成工作情况 (40%) +班级学生反馈 (20%) 。

(四) 工作能力

工作能力考核=处理班级问题能力 (40%) +语言文字表达能力 (20%) +活动策划组织能力 (30%) +工作创新能力 (10%) 。

(五) 工作业绩

工作业绩考核=工作完成效率 (30%) +工作完成效果 (40%) +班级取得成绩 (30%) 。

(六) 附加分

学生干部个人因学业、个人工作、社会实践等方面获得校级以上不同形式的荣誉一次可加5 分。

(七) 减分项

任何违规违纪行为均一票否决, 并加重一级处理。

三、构建班级学生干部考核新模式

(一) 构建学生干部“考评反馈”体系

班级学生干部的考核应建立一套完整的考评体系, 每学期根据考核标准对学生干部进行考核, 通过考核有效了解学生干部工作学习具体情况, 进行有针对性的培养教育管理。根据考核结果, 进行反馈跟踪总结, 适时调整工作方向和重点, 对于考核中出现的问题, 也可以进行及时疏通和完善, 在考核——评价——反馈——再考核中建立全效联动循环机制, 使学生干部的整体素质得到提升。

(二) 构建学生干部考核全方位体系

为了全面了解学生干部的工作、学习、生活状态, 学生干部考核应建立全方位立体的考核体系。辅导员、班主任、任课老教师、班级其他学生干部、班级同学等都应参与考核, 使考核的结果更显客观性与公正性, 围绕学生干部考核的内容, 辅导员、班主任对其个人的工作表现进行评价、任课教师对其学业进行评价、班级其他学生干部、班级同学对其班级工作进行评价, 得到的考评结果无疑是最有说服力的。

摘要：班级学生干部是班级建设的中坚力量, 对班级学生干部的考核是其中至关重要的一环, 主要从班级学生干部考核的原则入手, 意在构建一套行之有效的班级学生干部的考核方案。

关键词：班级学生干部,考核内容,考核方案

参考文献

[1]王小巍.高校学生干部的选拔、培养和考核模式探索[J].中国科教创新导刊, 2010 (22) .

13.纪检干部年度考核个人工作总结篇十三

总结是把一定阶段内的有关情况分析研究，做出有指导性的经验方法以及结论的书面材料，它可以促使我们思考，不妨让我们认真地完成总结吧。总结怎么写才不会千篇一律呢？下面是小编整理的纪检干部年度考核个人工作总结，希望对大家有所帮助。

时光流逝，岁月如梭，转眼间大学新的一个学期就在弹指一挥间过去了，这一学期的纪检工作也完满结束。这一个学期我们谨记为同学服务的宗旨，怀着全心全意为广大同学服务的信心，认真地完成了各项工作工作。在各系辅导员的帮助和各班、各部门同学的积极配合和支持，以及本部门全体成员的努力下，纪检工作取得了一定的成果，得到了广大同学的肯定。

一、部门纳新。

20xx年xx月xx号，在管理系分团委学生会的统一安排下，我部门在规定时间开始招收新成员，本着实事求是的原则，从30多位报名的同学中择优挑选出14名新成员。此次纳新不仅使新生学生会纪检部门的认识加深，而且对以后开展工作提供了一个很好的宣传机会。扩大了部门力量，为以后零八级考勤工作打下了坚实的基础。

二、工作完善。

针对早操早读，我部门制定了一系列的考勤制度。

根据安排，xx级干事早晨6：40在体育馆前门集中。个人简历于6：50对各班早操情况进行检查，7：30开始对各个班级早读情况考勤。并在当天对迟到及未到的同学及时上报给辅导员。

在每天晚上对各班晚自修纪律进行不定时检查，包括教室的检查，维护教室及阅览室的纪律使同学有一个良好的学习环境，提高他们的学习效率。

三、系各项活动场面秩序的维持。

部门成员经验增多，各项工作步入正轨，纪检部成员配合系里的各项活动发挥了维护秩序，发挥自己的优势。

十月份的运动会上，我们部的干事踊跃，积极地前去赛区维护秩序签到工作以及大在管理系大本营区都可以看到我们部干事在自己的岗位上为运动员提供服务。

十一月中旬，我系举办新生欢迎会，我部门干事为维护场面秩序做出了自己分内的事。

为迎接元旦的.到来，学校将举行一场精彩纷呈的元旦文艺晚会，我们部也在准备着我们的工作—如何将场面秩序搞的更好，如何做好安全措施。

四、存在的问题。