供应链管理的基本知识

供应链管理的基本知识（精选8篇）

1.供应链管理的基本知识 篇一

1.供应链管理与传统管理模式的区别37 [1] 供应链管理把供应链中所有节点企业视为一个整体。[2] 强调和依赖战略管理

[3] 对所有企业采用集成的管理思想和方法 [4] 强调与企业建立合作伙伴关系 [5] 具有协调与激励机制

2.根据市场环境分为稳定的供应链和动态的供应链；根据用户需求分为平衡的供应链和失衡的供应链 38 3.上游推动效率；下游拉动响应；40

4.供应链企业间委托-代理问题的特征50 [1] 供应链的企业间是一种合作竞争的关系。如三星与苹果，三星帮苹果代工CPU处理器。

[2] 供应链企业间的委托-代理问题是多阶段动态特性的。[3] 供应链企业间的委托-代理是多任务多委托-代理。

[4] 供应链企业间的委托-代理是逆向选择和道德风险并存的。

5.供应链风险防范的具体措施55 [1] 建立战略合作伙伴关系。共享利润，共担风险的双赢局面。[2] 加强信息交流与共享，优化决策过程。[3] 加强对供应链企业的激励 [4] 柔性化设计

[5] 风险的日常管理 [6] 建立应急处理机制

6.供应链中的需求变异放大效应89 定义：

当供应链的各节点企业只根据其来自相邻的下级企业的需求信息进行生产时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达供应商时，其获得的需求信息与实际顾客需求信息存在很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。

原因；

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5] 需求预测修正；

产品定价销售策略导致订单规模的变动； 分摊订货成本； 补货供给期延长； 短缺博弈。

提高供应链企业对需求信息的共享性，实现信息共享； 科学确定定价策略；

缩短提前期，提高运营管理水平； 提高供应能力的透明度； 建立战略性合作伙伴关系。解决：

7.曲棍球棒现象91 定义：

在某一个固定的周期中，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，需求曲线类似曲棍球棒。

原因：

[1] 公司对销售人员的考评与激励政策，为了激励销售人员努力工作，对他们规定一个销量的目标，超过这个目标就能拿到奖金；

[2] 公司为了促使经销商长期更多地购买，采用“总量折扣”的价格政策。解决：

[1] 宝洁公司提出的“天天低价”；

[2] 采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式；

[3] 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，延长考核周期。

8.双重边际效应

定义：

是供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，使产品价格高于生产边际成本的现象。原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致

解决：在供应链上下游之间通过协商达成最佳的契约参数，设计合理的供应契约，实现供应链的协调。

9.供应契约97 定义：

通过合理的供应契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提供用户满意度，降低供应链成本，提高成条供应链和每一个成员企业的绩效。激励方式： [1] 价格 [2] 订单 [3] 商誉 [4] 信息 [5] 淘汰

高价格能提高企业的积极性，不合理的会挫伤。获得更多的订单是一种极大的激励，商誉是一个企业的无形资产，信息是间接激励方式。

供应契约分类：

[1] 按合作程度分为单方决策型（苹果控制其供应商和供应链）和联合决策型。[2] 按需求特点分为需求确定型（市场需求稳定）和需求不确定型（市场需求不稳定）。

常见的供应契约：

[1] 回购契约，零售商在销售季末可以把某售出的产品退还给供应商。

[2] 收入共享契约，供应商拥有货物的所有权，零售商决定收入共享的比例。[3] 数量折扣契约。

供应契约的应用：

[1] 降低长鞭效应的影响，实现供应链系统的协调，[2] 消除双重边际效应，[3] 增强了供应链成员的合作关系。

10.供应链管理环境下合作伙伴选择的原则

单一供应商选择原则。优点：

[1] 节省管理的时间和精力，[2] 有助于与供应商发展伙伴关系；

[3] 双方在产品开发质量控制计划交货降低成本等方面共同改进； 缺点：

[1] 供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃； [2] 企业更换供应商的时间成本较多；

[3] 供应商会失去竞争的动力，创新的积极性。

多供应商原则。优点：

[1] 多个供应商可以分摊供应环节中断的风险； [2] 激励供应商保持竞争力，促使供应商不断创新。缺点：

[1] 缺乏长期合作的信心，降低供应商的忠诚度； [2] 容易导致供应商出现偷工减料的行为。

11.客户关系管理

定义：专门收集整理客户与公司联系的所有信息。核心思想：

[1] 客户是企业的最重要资源之一；

[2] 对企业与客户发生的各种关系进行全面管理； [3] 进一步延伸企业供应链管理。

CRM四大功能： [1] 客户信息管理； [2] 市场营销管理； [3] 销售管理；

[4] 服务管理与客户关怀； 12.142和143的两幅图

13.一体化物流管理战略

包括：垂直一体化物流、水平一体化物流、物流网络。

垂直一体化物流要求企业将供应商和用户纳入管理范围，作为物流管理的中心内容。（NIKE,Adidas）从供应商到用户。

水平一体化物流是通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济。（三通一达，菜鸟物流）

物流网络：垂直一体化和水平一体化的综合体。当一体化物流的每个环节组成部分时，以物流为联系的企业关系就会形成一个网络关系。14.精益物流

做法：

[1] 缩短计划周期。[2] 缩短采购提前期。

[3] 实施小批量多频次的库存控制策略。

[4] 供应链中物料从“预测推动式”转向基于实际用户需求的“需求拉动式”。[5] 降低制造和分销的批量。[6] 使产品开发适应于几个市场。

15.延迟化战略

是一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应定制化的需求。如宜家，麦当劳。关键技术是模块化：模块化产品、模块化工艺过程，分销网络设计模块化。16.供应物流运作模式

三种组织方式：委托社会销售企业代理供应物流方式；委托第三方物流；企业自供物流方式。

17.销售物流模式

三种模式：生产者企业自己组织销售物流；委托第三方组织销售物流；购买方上门取货。

18.物流外包

定义：生产或销售企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司。优势：

[1] 解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展。[2] 灵活运用新技术，实习以信息换库存，降低成本。[3] 减少固定资产的投入，加速资金周转。

[4] 企业得到更加专业化的服务，降低运营成本，提高服务质量。[5] 降低风险，同时也可以与合作伙伴分担风险。[6] 提高企业的运作柔性。19.第三方物流

定义：3PL，是一种实现供应链集成的有效方法和策略，通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担。通过外包给第三方物流，企业能够把时间精力放在核心业务上，提高供应链管理的效率。

优点：降低作业成本，致力于核心业务，利用3PL的先进技术减少投资，重新整合供应链，拓展国际业务，公司虚拟化的需要。20.第四方物流165 概念：一种解决物流规划功能外包问题的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物料系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源能力技术，同来自补充服务提供者的资源能力技术集合起来，进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。

21.逆向物流167 对企业排放的无用物进行运输装卸处理等的物流活动。

22.绿色物流概念172 概念：以降低对环境的污染、减少资源消耗为目标，利用先进物流技术规划和实施运输仓储装卸搬运流通加工配送包装等物流活动。绿色物流的实施策略176： [1] 树立绿色物流观念；

[2] 推行绿色物流经营（绿色运输绿色包装）； [3] 开发绿色物流技术； [4] 制定绿色物流法规；

[5] 加强对绿色物流人才的培养。23.实施VIM的几种形式195 制造商-零售商模式；供应商-制造商模式；供应商-3PL-制造商 24.联合库存管理的基本思想197 25.212的各种运输模式（直接运输网络，送奶路线，配送中心）各优缺点。

26.传统采购模式存在的问题216 [1] 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程

[2] 验收检查是采购部门一项重要的事后把关工作，质量控制的难度大 [3] 供需关系是临时或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 [4] 响应用户需求能力弱

27.JIT采购（5R）221 基本原则 恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的质量，恰当的物品

28.双赢关系对实施准时采购的意义227

29.柔性约束240 30.CPFR概念248 31.供应链管理的实施方式279 中枢式的供应链管理实施通常由重点的几个企业巨头牵头。平台式的供应链管理实施通常由某行业协会联盟牵头。

2.供应链管理的基本知识 篇二

当今时代是一个信息快速传播的时代, 企业面临的挑战越来越严峻, 以较低的成本满足顾客的多样化需求, 在激烈的市场竞争中拥有一席之地成为每个企业追求的目标。在这样一个知识丰富的经济时代, 拥有强大的知识库成为一个企业强有力的竞争优势。在这种形势的影响下, 供应链管理模式也得到了不断的改进和创新。以往的知识管理只是企业内部知识的管理, 供应链知识管理强调企业内部的知识管理, 其范围扩展在企业外部, 更多地强调供应链节点上企业之间的知识交流、共享, 企业的目的不仅仅是核心企业的利益, 更多地是追求整个供应链效益最大化。供应链的企业之间不仅追求收益共享, 核心企业、供应商、客户之间同样实行风险共担, 最终的目的就是供应链成员之间知识水平的协调和优化。

二、供应链管理及知识管理的相关内容

(一) 供应链管理

供应链管理是提高企业竞争力的重要途径之一, 通过对供应链中成员企业之间的物流、信息流和资金流的计划、组织、协调和控制, 以达到提高企业对市场的响应速度和减少运作过程中不确定性的目的。

虽然供应链的管理会随着供应链中成员数量的增加而变得越来越复杂, 但是它的基本思想始终保持不变, 即供应链管理应使供应链中的每个环节都能利用上下游的相关信息来协同管理, 实现产品从起点开始就以更快的速度、更小的成本和更为完善的供需平衡流向客户。供应链管理强调的是一种集成的思想, 把供应链各个环节都包括在内并完成整合以实现整体效率最高的目标。

(二) 知识管理

知识管理为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供了途径, 通过管理和技术上的方法, 达到人与知识的融合, 进而创造集体的智慧并提高企业的创新能力和响应能力。知识管理主要包括以下几个方面:建立完善的知识共享体系;加强员工之间的知识交流;营造知识共享的内部环境;把知识作为企业的无形资产来管理。

知识管理从实质上讲是一个对知识资源进行动态管理的过程, 企业运用集体智慧对企业内外的各种知识资源进行系统地收集、整理、储存、传递和应用, 在商业活动中不断审视自己的资源利用情况, 包括对不同属性的知识本身、知识的传播渠道、知识的创新和创造、企业文化的引导等的管理。在企业寻求知识传播和共享途经的同时, 显性知识和隐性知识实现了不同知识主题之间相互转化, 集体智慧使企业的创新能力和应变能力得到提高, 从而给企业带来了价值, 提升了企业的竞争力。

(三) 供应链中的知识管理

从20世纪90年代开始, 知识管理就得到了许多学者和企业的关注和研究, 一些著名的公司如通用、惠普等把知识管理运用到实践中去。从企业内部来看, 知识管理的主要内容包括知识的生产、加工、传播与运用的管理, 具体而言就是建立完善的知识共享体系, 加强员工之间的知识交流, 营造知识共享的内部环境, 把知识作为企业的无形资产来管理。供应链中知识管理与企业内部的知识管理从内容上来看有一定的差别。供应链中知识管理的主要内容包括以下几方面。第一, 知识的获取。从供应链中获取知识的主要途径为从供应链内的成员间与供应链外获取满足供应链整体需求的知识。第二, 知识的共享与传播。知识管理的研究者大都认为知识管理的核心是知识的共享与传播, 其根本原因是知识的共享与传播有利于提高整个供应链的知识水平从而增强供应链的竞争优势。但事实上, 企业中显性知识和隐性知识的共享是有选择性的, 只有一部分得到了共享和传播, 因此供应链中知识共享的前提是知识识别, 那些涉及成员企业核心竞争力的知识往往不会成为供应链中共享与传播的对象。第三, 知识的运用。供应链中知识的运用特别强调成员企业之间知识水平的协调, 包括成员企业的知识存储量能力、知识吸收能力、知识利用能力的协调, 其最终目标是保证产品在各个环节上能得到知识上的保证, 实现知识的优化和协调。第四, 实现供应链知识管理的基础性活动, 主要包括战略性供应链中成员企业间的合作伙伴关系管理、支持知识在供应链成员间的交流与共享的联盟文化管理、基于互联网技术的知识系统的管理、企业间的知识教育与培训系统管理等。在上述知识管理的内容中, 知识在成员间的共享与交流是供应链中知识管理的核心内容, 其根本原因是知识的共享与交流有利于提高知识在整个供应链中的运用的效率, 通过企业间业务互补提高知识的创新效率。

总的来说, 供应链中的知识管理可以描述为以核心企业为中心, 供应链上全体企业参与, 通过对供应链中隐性知识和显性知识的开发利用而开展的知识创造和创新、知识共享与传播、知识学习与吸收和知识运用的过程, 最终达到改善整个供应链的反应能力、生产水平、创新能力, 从而加强供应链的核心竞争力的目标。

三、供应链知识管理模型的构建

通过对供应链管理和知识管理的了解, 本文构建了供应链的知识管理模型, 如图1所示。通过特定的方法汇总供应链的知识能够更好地帮助企业解决问题, 实现对市场的快速响应。

该模型分为三个层次:知识管理层、方法工具层和知识网络层。供应链知识管理的目的是将供应链上获取的各种信息转化为知识, 使得知识获得创造和重新利用的机会, 将显性知识与以人为载体的隐性知识融和起来。

知识网络层是基础。供应链整体知识网络的构成包括供销商的知识网络、经销商的知识网络和制造商的知识网络, 通过供应链上下游的信息的收集, 能够更好地了解各方面的需求, 从而有针对性地对企业实施改进。

方法工具层为问题的解决提供良好的方法工具, 包括本体推理、模拟分析、专家系统和OLAP, 通过这些软件技术的应用, 最终形成知识系统, 实现知识的共享, 使问题得到更好的解决。

知识管理层把收集到的知识资源进行合理的整合挖掘, 通过软件技术以数据挖掘、案例分析和专家知识等方式对知识进行全面的创造和创新, 形成新的知识系统, 在此基础上实现各个节点企业的知识共享。最后这些知识资源都在管理人员这里得到系统的整合并最终把知识资源用于实践。

供应链知识管理涉及广泛, 结构复杂, 需要将其系统化, 建立一个动态管理模型有助于管理的系统化和清晰化。同时, 这一管理过程还存在着网络安全、知识库的建立与维护、对链上节点企业的激励等方面的问题, 企业在实施知识管理时应多加考虑。

四、结论

供应链的知识管理是适应知识经济发展要求的管理模式, 为供应链管理提供了思路。充分利用供应链上的知识系统, 不断创新企业知识库, 不仅可以创造新的价值, 而且能够增强整个供应链的协作能力和竞争力。本文提出的供应链知识管理模型旨在对供应链中知识进行深入发现、挖掘, 实现共享, 使得人员交流、信息交流、知识交流通畅及时, 从而提高供应链管理的效率, 促进供应链管理与知识管理的真正融合。

参考文献

[1]张旭梅, 朱庆.国外供应链知识管理研究综述[J].研究发展与管理, 2007 (01) .

[2]战丽梅.基于知识管理提升企业技术创新能力[J].现代情报, 2005 (12) .

[3]JeffreyHDyer, NileW Hatch.Using supplier networks to learn faster[J].MIT Sloan Management Review, 2004 (03) .

[4]王玉晶.完善知识管理理论构建知识共享系统[J].图书馆学研究, 2008 (05) .

[5]翁莉, 马林, 和媛媛.传统产业升级下绿色供应链知识共享与绿色创新研究综述[J].经济问题探索, 2013 (11) .

3.供应链管理的基本知识 篇三

关键词：供应链风险 知识管理 风险管理

1 供应链风险采用知识管理的必要性

目前将知识管理运用于企业内部和外部的研究比较丰富，但是从知识管理的视角来研究供应链风险的成熟理论还很少，成功应用于供应链风险管理的实践案例则更少。因此，积极推动知识管理在供应链风险管理中的研究，具有重要的实践意义和理论价值[1]。

利用供应链风险知识管理系统实现风险知识共享和交流，希望可以达到预防风险，控制风险和降低风险的目的。通过在复杂的供应链组织中建立起流动的风险知识高速公路，使供应链内部和外部的相关知识，能够通过供应链风险知识系统，顺利地在供应链各节点企业之间流动，最终被供应链上核心企业所掌握和利用。核心企业又通过供应链风险知识管理系统，向各节点企业传达相关的信息，以达到共同预防风险和控制风险，管理风险的目的。

2 供应链风险的识别与评估

2.1 供应链风险识别

供应链风险识别属于整个供应链风险管理过程的基础阶段。首先，供应链风险识别应根据风险分类，全面观察事物发展过程，并从风险产生的原因入手，确认不确定性的客观存在，建立风险清单，将引起风险的因素分解成简单的、容易识别的基本单元，找出影响预期目标实现的主要风险。对于风险管理者来说，凭借其经验和一般知识便可识别和分析常见风险。但对于新的、潜在的风险，其识别和分析难度较大，需要按照一定的方法，在必要时还要借助外部力量，来进行识别与分析。通过定性和定量相结合，可以更好地识别风险，比如牛鞭效应，应该从客户需求分析，将库存水平方面的信息进行汇总；还有产能风险，供应商或生产商的生产能力能否满足供应链的需求，也可以从各节企业所面临的上游企业供货能力以及自身的生产能力和交付时间等相关信息进行分析汇总。

2.2 供应链风险评估

供应链风险程度的估计是在风险规划和识别之后，通过对所有不确定和风险要素的充分、系统而又有条理的考虑，确定事件的各种风险发生的可能性以及发生之后的损失程度。风险估计主要是对以下几项内容的估计：①风险事件发生的可能性大小（比如十分不可能、不大可能、中等可能、很可能、非常可能）。②可能的结果范围和危害程度（如没影响、较小影响、中等影响、严重影响）。③预期发生的时间。由于供应链风险的影响因素很多，其中有些信息已知，另一些信息未知，是一种灰色信息。在风险评估的实践中，供应链风险系统中有许多事件的风险程度是不可能精确描述的。例如某供应链模型包括一个供应商、一个输入运输商、一个生产商、一个输出运输商、一个零售商、多个客户。首先采用FMECA分析，将供应链的常见的中断类型分成四部份，分别为供应风险、输入输出物流风险、制造风险、客户风险，比如制造风险中又包括技术问题、人为因素等，把每一部分包括的不同风险因素根据严重程度进行高低排名，得出风险优先权RPN=Si*Oi*Di，其中Si表示风险严重程度，取值为1-10；Oi表示出现的可能性，取值为1-5；Di表示风险发现的难度，取值为1-10。RPN值越高，表示风险越大，不同部分中，不同的风险因素造成的风险大小不同。当风险RPN值超过限定的界限，核心企业则立即报警，向有问题的企业发出警告，提醒各成员予以高度警惕，并帮助风险管理者，分析各种风险控制措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失程度，并为风险管理者提供处理风险的方法并采取有效措施化解其风险。

3 基于知识管理的供应链风险管理模型的建立

3.1 进行供应链风险知识转换

知识管理的目标是通过知识共享利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，从而不断强化企业的核心竞争力，实现经济绩效方面突破性的进步。供应链风险知识管理能够帮助供应链成员企业解决很多实际的问题，把通常所说的把显性知识和隐性知识收集、保存和整理起来，为供应链企业的管理和决策服务，这一过程主要包括两个方面工作：

3.1.1 围绕各自的内部环境和外部环境所面临的风险情况建设知识库，风险管理员通过供应链风险知识管理系统，把各成员企业提供的信息进行归类、汇总，从中找出经常出现的问题，列为显性风险；把有可能出现却还未出现的风险，列为隐性风险。并把各种风险类型积累到知识库中，把曾经的风险控制和解决办法转换为典型案例，当有类似问题出现时，工作人员可以直接在知识库中进行查找，从而缩短问题的解决时间，提高解决风险的效率。知识管理系统需要将供应链风险知识经验进行沉淀积累，使原工作人员的经验得到保存、新上任工作人员能够尽快掌握相关技能，适应工作。

3.1.2 把知识作为资产来管理，对供应链风险知识进行编码，促进员工的知识交流，建立尊重知识的内部环境。知识编码必须以先进的计算機技术为基础，国内外一系列成熟的管理软件不但能有效地进行企业知识的编码化，还能对编码的知识进行深入分析。此外，企业的供应链专家大多具有多年的实际工作经验或在某一领域有很高建树，掌握着大量的隐性知识，运用专家知识管理软件，可以进行专家知识的收集及编码，与专家建立良好的合作关系。

3.2 共同建立第三方供应链风险知识共享平台

该系统主要是通过借鉴银行的风险控制系统，建立供应链风险知识管理平台、风险模拟监控系统两大部分。知识管理平台主要实现供应链风险因素、供应链风险知识（风险案例、采取的措施和建议等）的查询和管理；供应链风险模拟监控系统是帮助风险管理者有效地识别风险、计量风险、监测风险和处理风险，从而达到有效控制供应链风险的目的。它还可以模拟各种情况下的供应链风险因素的变化，它把风险程度分为等级数量化，数据变成信息以支持管理决策，把信息变成知识以优化管理决策。

3.2.1 第三方供应链风险知识共享平台，以Internet技术为支撑，可以为众多供应链企业成员提供风险知识查询及管理服务。进入平台的每条供应链都有一个核心的企业，有的企业在A供应链中处于节点地位，而在B供应链中却处于核心企业。对所有企业进行信用评级和能力评级，建立企业的信用档案，并且其中的信息是不断更新的。所有成员企业，有责任提供一切与风险管理有关的信息。在供应链中，商业伙伴之间的建设性合作对减轻供应链风险和改善中断也十分关键，建设性合作有利于供应链的迅速反应和提供高的客户服务水平。很多成功的组织逐渐从机会主义合作转向协同式合作。信息和通迅技术工具的使用被认为是实现这种协同理念的一个最重要方法。建立跨企业、多层次、多系统之间供应链风险知识共享平台，真正实现供应链信息的统一管理，为供应链各成员提供信息共享服务，促进信息交流与共享。在供应链风险知识共享平台建设中，需采用多项关键信息技术：①数据库技术。数据挖掘的强大能力运用于各企业供应商和经销商策略分析，预测、了解影响供应商和经销商策略的各种因素，以便洞息市场环境的变动。②门户技术。门户是系统用户日常工作所涉及相关主题内容的统一入口，风险管理员可以通过它方便地得到所需要的最新消息、知识等。门户具有信息集成、知识分类、个性化展示和系统资源管理的集成等功能，主要包括门户管理、业务系统管理、内容管理、系统管理、知识发布、知识分类（知识地图）、知识检索、知识展示、知识测评、知识共享与交流、安全及权限控制（单点登录SSO）等内容[2]。

3.2.2 供应链风险模拟监控系统。供应链面临的各种风险如不能及时正确处理，也很容易转化成现实的损失，直接影响到各成员企业，严重则会影响到整条供应链。供应链风险模拟监控就是要跟踪可能变化的风险、识别剩余风险和新出现的风险，在必要时修改风险管理计划，保证供应链风险管理计划的实施，并评估风险管理的效果。其目的是：核对供应链风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同；寻找机会改善和细化风险规避计划；获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际；对那些新出现的以及预先制定的策略或措施不见效，或性质随着时间的推延而发生变化的风险进行控制。采用风险模型分析过去、现在业务的变化过程，预测未来各种情景下的业务变化状况，为供应链风险控制提供科学依据，实现风险的预测和分析，为供应链风险控制提供多情景预案，并采取针对性措施实现供应链的长远发展。例如可能采用多Agent技术对供应链风险进行建模与仿真。

4 结束语

关于供应链的风险管理，主要是结合定量和定性的分析来进行研究，本文是从知识管理的角度，在很多学者的研究基础上对供应链风险知识进行归纳和转换，提出建立一个供应链风险知识共享平台，通过利用共享平台的分享的有关风险知识，对供应链风险进行监控与控制。目前只是提出一个研究的框架，具体的模型设计涉及到多学科，是一个过程复杂、周期长、难道高的系统工程。本文研究存在很多局限性，将在未来研究中，希望能结合实际，将技术与理论很好地结合起来，实现真正意义上的供应链风险管理平台。

参考文献：

[1]张存禄，朱小年.基于知识管理的供应链风险管理集成模式研究[J].管理科学与工程，2009(6):117.

[2]王平陈，柳钦.基于知识管理的商业银行金融风险控制[J].西部经济管理论坛，2011（6）：56-58.

作者简介：

刘秀（1984-）女，汉族，湖南湘潭人，研究生，研究方向：供应链管理。

4.供应链管理的基本知识 篇四

1.2.1定义（1）狭义：指公司购买产品和服务的行为。

（2）广义：指公司获取产品和服务的过程，包括以下几种形式：租贷、借贷、交换。采购管理就是企业为了实现合理采购而对采购活动实施计划、组织、领导以及协调和控制的全部过程。

1.2.2 采购的原则（1）质量第一：建立采购质量控制体系，包括采购物品的质量、性能以及物流服务的质量；

（2）价格合理：通过比价、限价和招标确定价格；

（3）程序科学：采购程序科学合理，既能体现增值服务的需要，又能对采购行为进行监督；

（4）信誉最佳：通过信誉的标准来考核供应商（5）集中采购

1.3 采购对运营管理的影响：（1采购可以降低运营成本；（2采购可以优化供应链。1.4 采购的效应分析（1）利润杠杆效应：企业通过改进采购方法节省的采购成本可以直接进入财务损益表中的利润而发挥该效应

（2）资产收益效应：通过提高其它部门或个人绩效，采购可以间接为企业作贡献。例如，采购物品质量较好，就可以减少返工

（3）信息传递效应：采购与市场的接触可以为各部门提供有用的信息

（4）企业运营效应：质量不好，增加返工几率；货期不佳，要花费代价重新规划生产，造成企业运营效率低下（5）市场竞争和顾客价值效应（6）企业形象效应（7）沟通培训效应：采购部是个良好的培训基地，可以了解顾客需要和企业需求 第三章 采购流程分析

3.1.1 采购决策是采购部门根据企业采购目标的要求提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准进行选择并加以实施和管理的过程 特点：（1）可预测性：建立在市场预测基础上，对未来工作进行预测（2）可行性

（3）评价性：对方案进行分析评价，择优方案 1.采购决策的作用：

除了具有规避风险、增强活力等一般作用外，还具有：优化采购活动，实施准时化采购，提高经济效益：可降低进价、减少库存、减少各费用支出 2.采购决策的程序

（1）确定采购目标：根据企业总体目标，确定采购目标，根据总目标制订具体目标，如批量、准时、供应商目标

（2）收集有关信息：企业外部信息：如法律、经济政策；企业内部信息：如物资需求、财务状况、库存信息等

（3）拟订若干可行方案（4）选择满意的可行方案（5）实施与反馈 3.1.2 采购流程及环节分析 1.确认需求或重新评估

2.描述需求：需尽可能以最高效和最准确的方式向供应商传递使用者需求，没有标准的产品可采用：如规格、性能描述、模型或实例描述3.决定自制还是采购

4.确定采购类型：包括：重复采购、全新采购、修正采购 5.进行市场分析6.确定所有可能的供应商

7.供应商的识别与评估：如供应商设计和生产能力、供应商管理能力、供应商成本结构、财务状况等。

8.选择供应商：如采用竞争招标、谈判确定最佳供应商

9.采购订货准备：数量较多时可采用电子数据交换系统（EDI）10．开具收据和验收11．开具发票和付款12.记录维护第四章 采购管理

4.1.1 采购管理的目标 1.成本目标：（1）直接采购成本：与数量呈正向相关关系（2）间接采购成本： 如订货固定成本、检验、登记成本等

2.效益目标：采购管理的效益是指因成功采购增加的盈利额

总之，采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零

4.1.2 采购管理的过程

1.采购计划编制：括是否采购、采购方式、采购品种、采购数量、采购时间等决策分析：从管理点的基本要求和方法（PDCA—Plan 计划、Do行动、cheak 实施中检查、Action 总结提高），持续改进也是广义计划的一部分。总体来说，自制和外购要考虑的因素有：成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求和可利用的供应商。

计划的编制是一项输入和输出的工作： 输入工具和技术输出

1、计划需求自制/外购分析

1、采购计划

2、库存和在途专家判断

2、工作说明书

3、采购资源合同类型选择

4、市场状况

5、约束条件

6、假设

注：在采购管理较为成功的企业，它们的管理重点主要在于计划采购中的采购种类

1、对具有较高价值增值能力的采购品种进行管理和控制。如原材料

2、规范化和标准化企业的采购流程，建立伙伴关系

3、在最合适的地理范围内采购合适的种类，实现管理全球化

4、创造高水平的资源采购能力，确定经营战略真实反映企业需求

5、加速改进企业供应链网络结构中的跨部门、跨功能和跨企业的整合能力

6、重新排列事务性到较高价值增值活动顺序，重新配置供应资源

7、借助和供应商的伙伴关系，优化交易流程，提高效率

8、应用早期的供应参与策略，为企业未来的战略性业务准备战略伙伴 2.询价计划和编制

3.询价分析：询价过程管理询价时，要求供应商提供 1报价单：决策选择因素以价格为主时

2、建议书：选择决策主要因素为其它非财务问题：如技术等

采购文档通用名称投标邀请书（IFB）Invitation for Bid邀请提交建议书（RFP）Requst for proposal 报价邀请书（RFQ）Requst for Quotation 4.供应商选

5.合同管理：确定供应商按合同约定履行合同要求的过程 6.合同收尾

第五章采购绩效管理（是一个计划、实施、控制和不断完善的过程）

5.1.1采购绩效评定：要控制采购过程必须制定采购绩效的衡量标准。对采购流程和结果进行绩效考核给企业带来如下好处：

1.采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础。并提供了一定时间内采购绩效的追踪记录，并直接支持管理层的决策制定。

2.采购绩效衡量支持有效沟通。活动使工作透明化，有利于采购部门与其他部门、层次之间的联系与沟通。

3.提供采购绩效反馈。考核能够展示采购工作的成绩，提供采购绩效反馈的机会，可以再衡量过程中有效防止或改进可能出现的问题。

4.激励和指导采购行为。采购绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展。

5.采购绩效评估的战略调整作用。采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供所需要的信息，认识到企业组织结构和企业战略调整的方向。5.1.2采购绩效标准

1.KPI指标： 1采购计划完成率2物资成套采购完成率3采购物资质量合格率4物资采购料价差异率5采购资金周转率6物资采购费用率。2.采购绩效衡量体系

（1）基于效率导向的绩效体系：强调成本控制和运营效率

（2）实效导向型绩效衡量体系：强调对利润的贡献、与供应商关系的质量及及顾客满意水平

（3）基于综合目标的绩效体系：同时考虑效率和实效 采购效果分析

采购绩效标准可以概括为四个尺度：

价格/成本指标：包括参考性指（年度采购总额、年度人均采购总额、各供应商采购总额）和控制性指（采购降价、平均付款周期、本地化比例等）价格成本控制：方法主要有ROL测量、材料预算、通货膨胀报告价格成本减少：主要措施寻找新供应商、材料预算、价值分析 产品/质量指标：包括供应质量管理体系和物料质量

企划指标：包括采购过程和动作水平。如交货期、货的可靠性、物料库存等 其它效果采购指标：如供应商总体水平、参于产品或业务开发

采购效率指标分析采购效率指采购能力，如人员、系统等相关指标：如纪律执行情况、采购行政管理制度完整性，合同管理、权限规定等 供应商程序的完整性如供应商审核、考评及评估目标水平5.1.3 采购绩效评估

1、采购绩效评估基本要求：

（1）企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力；（2）采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；

（3）必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估；评估尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其它企业绩效进行比较的方式来进行评估。

2、采购绩效评估目的（1）确保采购目标的实现（2）提供绩效改进依据（3）作为绩效奖惩参考（4）人员调整参数

（5）优化部门协作（6）提高人员士气

3、采购绩效评估人员和方式：

人员（采购主管、会计以及财务部门、工程部和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问）；

方式（以自身的特点而定，可以采取360度的全方位绩效评估模式和变通的自上而下的绩效评估，或采用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等）5.1.4采购绩效改进

提升采购绩效的一种方法是基准化：基准化的核心是比较和基于提高为目的的学习。类型包括：

A．战略基准化：将本企业市场战略和其它企业市场战略比较B．运营过程基准化：注重职能的活动的各个方面

C．支持性活动基准化：公司内部的支持性部门通过与外部供应商提供同样的支持性活动的比较而分析自身成本

1、运用基准化的前提条件：

（1）结构条件：具备基准化所需的财力、资源等（2）文化条件：具备基准化所需的如抱负、变革欲望等

（3）技能条件：具备如运营过程中的相关资料、理解影响企业竞争优势和成功运营的关键要素，过程的绩效标准等

2、基准化的全过程：（1）计划（2）分析（3）整合（4）实施（5）成熟 第六章供应链管理概述

（1定义：供应链是围绕核心企业、通过对商流、物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送抵消费者手中，将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。

（2）结构：主要有以下特征：A、复杂性B、动态性C、交叉性D、需求导向性（3）类型： A、稳定型供应链和动态型供应链 B、平衡型供应链和倾斜型供应链 C、有效型供应链和反应型供应链 管理职能：（1）客户关系管理职能（2）综合物流职能（3）价值转移与增值职能（4）供应链协同管理职能

竞争优势：反应回报、关系回报和重组回报反映了供应链的竞争优势 意义：（1）供应链管理可以降低整体成本、提高顾客满意度，从而获得竞争优势。（2）供应链的合作伙伴有助于构建利益共享和风险共担的价值体系。（3）基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率。（4）有效的供应链管理可以降低交易成本。（5）供应链集成管理能够整合资源，增进福利。第七章 采购与供应链管理

７.1.1 采购的特征及其在供应链管理中的作用 特征：（１）基于系统协作，追求供应链价值最大化

（２）其于流程优化角度，实现追求双方的无缝连接；（３）基于订单驱动，力求信息共享； 作用：（１充当低成本供求关系的媒介；（２充当战略联盟关系的媒介；（３充当信息沟通的媒介；

（４充当企业内部与企业之间沟通的媒介

７.１.２ 技术进步对采购与供应链管理的影响：

1）信息技术提高了信息传递速度与准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流协调；

2）有助于构建高效营销渠道，使得基于顾客需求的供应链构建成为可以月 3）改变了单个企业相互竟争的模式，使得基于介值链的竟争成为可能；

4）突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能 ７.１.３ 现代技术（信息技术）在采购与供应链管理中的应用

基础信息技术的应用：标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术；

各种专业的、集成的软件系统的应用：销售时点信息系统（POS）/电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRP II）、及时生产制（JIT）、客户关系管理（CRM）、电子商务、InternetIntranet的信息传递技术。第八章 供应链环境下的供应商选择与管理

8.1.1 供应商评估与选择：是一个典型的多目标决策过程，需要从宏观、中观和微观三个层面加以考虑、分析和决策。1.括以下各环节：

１）建立采购小组：成员来自生产、采购、质量、工程和财务

２）开展采购与应商市场调研：是指打算优化采购与供应链的企业通有目的、有系统地收集、整理和分析所有影响其获取商品和服务供应相关因素的数据和信息，以满足其现实和潜在的采购需求，使其能够实现采购与供应链价值量大货的过程 ３）确定采购与供应管理目标：开发并优化采购与供应链体系

４）制定采购与供应战略：指要从企业发展战略的高度和视角来考虑采购与供应链管理问题，从而决定如何构建并优化采购与供应链价值。

具体形式有：基本于合作伙伴关系的采购与供应战略；基于招投标的采购与供应战略及采购与供应战略面向的是企业所需的杠杆产品；基于连续供应的采购与供应战略；基于交易成本最小化的采购与供应战略。

５）制定采购计划：供应商选择原则（全面、具体、客观的总原则；具体原则：采购与供应对等、规避单一采购、供应链战略合作原则）；供应商选择标准（硬件和软件标准）；供应商选择方法（定性方法：招标法、经验判断和协商法等；定量方法：成本法、数据包络分析法、定量与定性相结合的分析方法）2.供应商选择的原则

（1）总原则：全面、客观、具体

（2）具体原则：A.采购与供应对等原则B.规避单一采购原则（不选择唯一供应商）C.供应链战略合作原则 3.供应商的选择标准

（1）硬件标准：产品的服务、价格水平、质量水平、产能、持续发展等（2）软件标准：供应商的发展战略、企业文化和长期合作愿景 4.供应商的选择方法

（1）定性法。有招标法、经验判断法、协商选择法

（2）定量法。A成本法：基于总量的成本法（VBC）如采购费用加运输等成本 基于活动的成本法（ABC）对利于采购活动环节进行改进和提高

B数据包络分析法（DEA）建立在相对效率评价概念基础上，在选择供应商时，把确定的选择准则转化为输入输出变量，建立数据包络分析模型，计算出各备选供应商的相对效率

（3）定性和定量结合的分析方法

８.1.2供应链环境下的供应商管理： １）制定有效的合作目标和要求；

2）根据供应链管理的要求，优化结构；

3）构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动； 4）与供应商互动，使其参与产品的开发与生产过程；

5）进行文化交流，实现文化的有效对接，识别文化差异、提高文化差异的适应能

力、建立共同经营和文化；

6）设计供应商综合评介指标，构建合理而有较的激励机制 7）加强合作实现式嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流 第九章 供应链环境下的分销商选择与管理 ９.1.1 供应链环境下的分销商及其作用

分销商在供应链中的作用：是信息搜集中心；是预警中心；是服务中心；是物料、商流、信息流和资金流转移的得要环节。基于供应链环境的分销商选择与管理： 确定分销商的选择目标

确定分销商选择原则与标准：

（１）原则：覆盖目标市场的原则、分工合作原则、旗舰形象原则、愿景一至原则；（２）标准：分销力、长期合作愿景与潜力、地理区位、分销经验、规格实力、经营管理水平、信息流与资金流；

（３）寻找分销商并对其基本业务能力进行调查；（４）初步筛选；

（５）进一步获得分销数据及信息；（６）综合评价；

（７）试用期的进一步考察；

（８）培训养分销商合作伙伴关系（财务奖励、品牌营销、服务营销、数据库营销、互动营销、文货营销）

第十章供应链环境下的库存管理与物流管理 10.1.1采购与供应链中的库存管理

1、供应商管理库存：供应商管理库存（VMI）是一种基于顾客和供应商的合作策略，有供应商来管理库存。

实施VMI策略首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态的透明性是实施供应商管理库存的关，对企业的生产状态作出相应的调整。

2、联合库存：a)建立共同的合作目标。b)建立联合库存的协调控制方法。C)建立信息共享系统 d)建立利益的分配和激励机制。

3、计划、预测和补充库：它是一种管理理念，是具有共同的商业目标和标准的成员制定联合销售和运营计划，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供

应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。所有成员都可获取的不断更新的实时需求信息取代了预测。10.1.2采购与供应链管理中的物流管理：

1、优化采购物流；

2、改善生产物流；

3、完善销售物流 第十一章 采购与供应链管理对企业的影响

11.1 采购与供应链管理对企业战略的影响：企业战略是指企业根据其外部环境与内部环境和能力状况，为求得生存与发展，为不断获得竟争优势而对企业的发展、实现目标的途径和手段进行的总体谋划；具有的影响如下：

１)信息技术的发展使得采购与供应链战略成为企业战略的核心部分； ２）高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在； ３）采购与供应链管理的构成要素是企业战略实现的基础。11.1.2采购与供应链管理对企业组织的影响：

１）采购与供应链管理对企业组织结构的要求：1企业组织结构要实现与外界的有效对接、2要具备高度集成的能力、3要具备对顾客需求或市场需求的快速响应能力、4要建立在发达的信息技术之上、5要基于顾客需求或市场导向。２)基于采购与供应链的企业组织结构调整和优化要素分析：

1任何组织结构都包括分工与专业化、2部门化与无边界化、3指挥链与反馈链、4集权与分权、5管理层级和管理跨度这５对要素的结合与协调

３）可供选择的组织结构模式：基于任务和过程的跨职能工作团队形式、扁平化组织形式、柔性化学习型组织结构、网络化企业组织结构、虚拟化企业组织结构 11.1.3 采购与供应链管理和企业绩效：作为一种管理思想、管理方式和管理实践相结合的有机体，具有强大的生命力，可以帮助企业提高其绩效水平，帮助企业获取核心竞争力。有以下绩效;

1）降低供应链的整体库存成本和缺货损失 ２）减少流通费用

３）提高整体服务质量，扩大市场占有率

４）产生规格效应和管理效益，提高供应链中各企业的竟争力 ５）实现信息资源共享，降低系统交易成本 第十二章采购与供应链管理发展趋势 12.1.1采购与供应链管理思想发展趋势

1、全球采购与供应盛行

2、敏捷采购与供应发展迅速

3、绿色采购与供应思想和实践显现

4、柔性采购与供应前景坦途

5、基于虚拟企业的采购与供应业已发展 12.1.2采购与供应链管理技术发展趋势

1、射频识别技术方兴未艾

2、信息技术向具有支持决策功能的方向发展

3、Internet在供应链中的应用及其与Intranet的集成 12.1.3采购与供应链管理业务发展趋势

1、外包业务增多，通过业务外包获取竞争优势

5.供应链管理的基本知识 篇五

医疗消毒供应中心基本标准（试行）

医疗消毒供应中心是独立设置的医疗机构，不包括医疗机构内部设置的消毒供应中心、消毒供应室和面向医疗器材生产经营企业的消毒供应机构。医疗消毒供应中心主要承担医疗机构可重复使用的诊疗器械、器具、洁净手术衣、手术盖单等物品清洗、消毒、灭菌以及无菌物品供应，并开展处理过程的质量控制，出具监测和检测结果，实现全程可追溯，保证质量。

一、科室设置

至少应当设置消毒供应室及医院感染管理、质量与安全管理、工程技术管理、信息管理等职能部门。

二、人员配置

（一）至少有1名具有消毒供应管理经验的副高级及以上专业技术职务任职资格的护士。

（二）至少有1名具有5年以上医院感染管理经验的护士。

（三）至少有3名具有3年以上消毒供应工作经验的护士，其中1名具有中级及以上专业技术职务任职资格。

（四）至少有2名消毒员，按规定取得相应上岗证。

（五）至少有2名专职的工程技术人员，具备相应专业知识

及5年以上相关工作经验。

（六）具有与开展业务相适应的其他技术人员及其他工作人员。

三、基本设施

（一）业务用房使用面积不少于总面积85%，应当具备双路供电或应急发电设施、应急供水储备、蒸汽发生器备用设备、压缩空气备用设备等，重要医疗设备和网络应有不间断电源，保证医疗消毒供应中心正常运营。

（二）设置1个硬器械（金属、橡胶、塑胶、高分子材料及其他硬质材料制造的手术器械、硬式内镜等）清洗、消毒、干燥、检查、包装、灭菌、储存、发放流水线的，建筑面积不少于2000平方米。

（三）设置1个软器械（手术衣、手术盖单等可阻水、阻菌、透气，可穿戴、可折叠的具有双向防护功能的符合手术器械分类目录的感染控制器械，不含普通医用纺织品）清洗、消毒、干燥、检查、折叠、包装、灭菌、储存、发放流水线的，建筑面积不少于2000平方米。

（四）设置1个软式内镜清洗、消毒（灭菌）、干燥、储存、发放流水线的，建筑面积不少于800平方米。

（五）开展医用织物清洗消毒，应当符合国家相关法规、规定及标准。

（六）应当设净水处理设施，建筑面积不少于300平方米。

（七）应当设配送物流专业区域，建筑面积不少于300平方米。

（八）应当设办公及更衣、休息生活区，占总面积的10-15%。

（九）应当设置医疗废物暂存处，实行医疗废物分类管理。

（十）开展微生物或热原等检测，应设置检验室。

（十一）应当设置污水处理场所。

（十二）相应的工作区域流程应当符合国家相关规定。

四、分区布局

（一）主要功能区

去污区，检查、折叠、包装及灭菌区，无菌物品存放区及配送物流专区等。

（二）辅助功能区

集中供电、供水、供应蒸汽和清洁剂分配器、医疗废物暂存处、污水处理场所、集中供应医用压缩空气、办公及更衣、休息生活区等。

（三）管理区

质量和安全控制（包括检验室）、医院感染控制、器械设备、物流、信息等管理部门。

五、基本设备

根据规模、任务及工作量，合理配置清洗、消毒灭菌设备及

配套设施。设备、设施应当符合国家相关标准或规定。

（一）清洗手术硬器械（金属、橡胶、塑胶、高分子材料及其他硬质材料制造的手术器械、硬式内镜等）应当配置以下设备设施：

1.污物回收器具、分拣台、手工清洗池、压力水枪、压力气枪、无油空气压缩机（装有0.01μm的过滤网）、干燥设备及相应清洗用品、扫码设备等。

2.机械清洗消毒设备：隔离式（双扉）清洗消毒机、根据业务量选用单机或隧道（长龙）清洗消毒机、超声喷淋清洗消毒机、不同频率的变频式超声清洗消毒机（30-40kHz和80-100kHz）、清洁剂自动分配器、车辆及运输容器的消洗消毒设备等。

3.检查、包装设备：应当配有带光源放大镜的器械检查台、绝缘性能检测仪、包装台、器械柜、敷料柜、包装材料切割机、医用热封机及清洁物品装载设备等。

4.灭菌设备及设施：应当配有压力蒸汽灭菌器、洁净蒸汽发生器、无菌物品装卸载设备和低温灭菌装置。

5.储存、发放设施：应当配备无菌物品存放设施及运送器具等。

6.专用密闭洁污分明的运输车辆。

（二）清洗软器械（可阻水、阻菌、透气的手术衣、手术盖单等，可穿戴、折叠的具有双向防护功能的符合手术器械分类目录的感染控制器械，不含普通医用纺织品）应当配置以下设备设施：

1.污物分类回收器具、检针器、扫码设备等。

2.机械清洗消毒设备：隔离式（双扉）洗衣机、根据业务量选用单机或隧道（长龙）洗衣机、清洁剂自动分配器、车辆及运输容器的消洗消毒设备等。

3.干燥机：洁净干衣机（带空气过滤装置）、隧道式整烫机等。

4.检查折叠包装设备：手术衣立体光检机、带光源的敷料检查光桌、手术衣自动折叠机、打包台、追溯系统、打捆机、封口机、转运工具等。

5.灭菌设备：压力蒸汽灭菌器、洁净蒸汽发生器等基本灭菌设备。

6.储存、发放设施：应当配备无菌物品存放设施及洁净密闭运送车及器具等。

7.专用密闭洁污分明的运输车辆。

（三）清洗软式内镜应配置以下设备设施：

1.污镜回收器具（车）、内镜手工清洗池、测漏装置、压力水枪、压力气枪、干燥设备及相应清洗用品、扫码设备等。

2.机械清洗消毒设备：隔离式（双扉）内镜清洗消毒机、超声喷淋清洗消毒机、不同频率的变频式超声清洗消毒机

（30-40kHz和80-100kHz）、清洁剂自动分配器、车辆及运输容器的消洗消毒设备等。

3.检查、包装灭菌设备：包装台、器械柜、敷料柜、包装材料切割机、医用热封机及清洁物品装载设备等。

4.灭菌设备及设施：应当配有压力蒸汽灭菌器、洁净蒸汽发生器、无菌物品装卸载设备和低温灭菌装置。

5.储存、发放设施：应当配备洁净内镜干燥储存柜（洁净干燥空气及温湿度可控等功能）无菌内镜、活检钳等手术器械无菌存放设施及运送器具等。

6.专用密闭洁污分明的运输车辆。

（四）质量检测设备：温度压力检测仪、热原检测装置、水质检测、有害气体浓度检测装置、消毒灭菌效果检测设备等装置。

（五）信息化设备：具备信息报送和传输功能的网络计算机等设备，追溯管理系统、报告管理系统等信息管理系统。

六、管理

建立医疗消毒供应中心质量安全管理体系，制定各项规章制度、人员岗位职责,实施由国家制定或认可的消毒供应中心规范、标准和操作规程。规章制度至少包括设施与设备管理制度、质量管理制度、记录追溯和文档管理制度、消防安全管理制度、信息管理制度、生物安全管理制度、危险品管理与危险化学品使用管理制度、职业安全防护管理制度、环境卫生质量控制制度、消毒

6.消毒供应室专业知识应知应会试题 篇六

一、相关知识填空题：每空格1分共80分

1、消毒供应室工作区域划分应遵循的基本原则是物流由（）到（），不交叉、不流。空气流向由（）到（）。去污区温度要求在（℃），相对湿度要求在（%）；检查、包装及无菌区温度要求在（℃），相对湿度要求在（%）；无菌物品存放区温度要求低于（℃），相对湿度要求低于（%）。

2、根据工作岗位的不同需要，消毒供应室应配备相应的个人防护用品，包括圆帽、（）、隔离衣或防水围裙、（）、（）、护目镜、面罩等。

3、清洗流程包括（）、（）、（）和（）。

4、污染器械的分类应根据器械物品（）、（）等进行分类处理。

5、器械清洗质量的检查应采用（）或使用（）对干燥后的每件器械、器具和物品进行检查。检查器械（）及其（）处应（）、无（）、（）、（）等残留物质和锈斑；功能完好。无（）。

6、包装要求剪刀和血管钳等轴节类器械不应完全（）。有盖的器皿应（），管腔类物品应（），保持管腔通畅；精密器械、锐器等应采取（）。

7、灭菌包重量要求器械包重量不宜超过（）公斤，敷料包不宜超过（）公斤。

8、灭菌包体积要求：脉动真空压力蒸汽灭菌器不宜超过（）。

9、纸塑袋、纸袋等密封包装其密封宽度应（），包内器械距包装袋封口处（）。

10、医用热封口机在每日使用前应检查（）和（）。

11、从灭菌器卸载取出的物品，待温度降至室温时方可移动，冷却时间应（）。

7.供应链管理的基本知识 篇七

关键词：企业,供应链,应急,知识管理

一、知识管理引入企业供应链应急管理的必要性

随着经济全球化的飞速发展, 知识经济的蓬勃兴起, 突发事件时有发生, 近十几年来, 例如SARS、汶川大地震、三鹿奶粉事件、舟曲泥石流、玉树地震、钓鱼岛事件、H7N9禽流感等突发事件的发生不仅给国家造成重大经济损失, 也给不同的行业, 不同的企业带来巨大灾难。我国于2007年颁布并实施《中华人民共和国突发事件应对法》, 这从国家法律层面开始逐步重视突发事件的应急管理。

企业的经营环境越来越不稳定, 突发事件给企业造成巨大危机, 如果不及时有效的应对, 企业往往会造成重大损失, 严重者甚至导致企业的破产。当前, 供应链网络日趋复杂, 供应链系统一方面能给企业带来显著的经济效益, 另一方面却也潜藏着巨大的风险。突发事件的发生通常会打破企业供应链原本畅通的供应状态, 突发事件对供应链中某个企业的冲击势必会通过供应链的链条向其上、下游企业传导, 供应链条中的某个企业的灾难可能会危及整个供应链的生存。利益共享、风险共担的联系促使供应链中企业之间有着共同应对突发事件的坚实的利益基础和情感指引。

伴随着知识经济的发展, 知识日益被企业所重视, 并逐渐成为了企业的第一生产要素。近年来, 知识管理在企业管理变革中起着重要的推动作用, 并被广泛应用于企业的流程再造、电子商务、物流管理、客户关系管理等领域。企业供应链应急管理的过程主要是要综合供应链上各成员企业的综合资源和信息, 组织并协调发挥好各类专业人员的知识和才能, 快速做出正确的决策并根据决策实施应急救援, 所以企业供应链应急管理的过程可以看作是知识管理的过程。本文尝试将知识管理的管理思想引入到企业供应链应急管理中, 构建了企业供应链应急知识管理的理论体系, 期望能给企业应急管理提供新的参考与借鉴。

二、培育应急知识管理文化

要培育企业的应急知识管理文化重点是要在企业内树立危机意识、形成知识共享机制和知识创新的文化氛围。当然还有学习型企业应急文化和合作型企业应急文化。下面重点论述前三种文化策略。

1. 危机意识

企业全体成员要认识到危机的重要性, 要培养全员危机意识。就如诺基亚公司的企业文化那样, 企业鼓励坏事传千里, 在企业内部鼓励散布坏消息, 使全体员工拥有危机感。这样, 当突发事件来临时, 企业全体成员就会形成一股凝聚力, 做到不慌不乱, 积极应对突发事件所造成的冲击。树立危机意识不仅是针对企业自身而言, 更要时刻注意到供应链中上、下游企业遭受的突发事件。往往上、下游企业遇到的危机能在供应链上迅速传递给供应链上的核心企业, 使供应链上的核心企业蒙受更大的损失, 前文叙述的爱立信公司就是这样典型事例。同时, 供应链管理思想中的供应商管理库存 (VMI) 管理方式的运用, 也能有效帮助企业降低库存管理的风险, 从而有效应对供应链中的“牛鞭现象”, 降低企业突发状况下的库存风险。

2. 知识共享

面对供应链上的突发事件, 供应链上的单个企业往往很难单独应对, 这就需要合作伙伴的参与, 尤其是供应链上其他成员企业积极的参与, 而知识管理中知识共享的管理理念在这方面恰恰能发挥极其重要的作用。当供应链中的某个企业遭到突发事件危机时, 一定不能隐藏自己的危机, 应当要建立供应链上企业之间有效的知识共享平台, 形成知识联盟。一方面, 有助于供应链上的其他成员企业在第一时间内掌握突发信息, 以便及时做好自身的应急管理工作。另一方面, 还能发挥自己企业的优势, 积极有效的帮助供应链上的其他成员企业有效应对突发危机。

3. 知识创新

企业在面临突发事件时, 管理者往往会遭受企业内外巨大的压力, 其做出的每一个应急决策都承担着一定的风险, 直接影响着企业未来的发展。而知识创新能帮助企业管理者提高决策的正确性和效率。因为企业知识管理的创新机制是建立在全体员工知识的积累之上的, 通过组织内部充分的交流、共享、积累, 逐步将企业个人的隐性知识转化成企业的显性知识, 从而进行知识的创新。创新后的知识能有效帮助企业的管理者进行决策。

三、完善应急知识管理配套

1. 储备应急知识管理资源

企业为有效应对突发事件带来的供应链的冲击, 需要储备充足的应急知识管理资源。主要包括资金保障、物资准备、员工情景演练保证、社会关系资源的储备等重要储备资源。当突发事件来临时, 企业能够迅速调度已经拥有的储备资源, 积极应对突发事件。

2. 完善应急知识管理制度

要完善企业应急知识管理制度, 为企业知识管理提供了法制保障。通常应包括应急知识沉淀制度、应急知识分类制度、应急知识更新制度、应集知识培训制度、应急知识考核制度和应急知识激励制度。

3. 提升应急知识管理技术

企业要想运用知识管理思想积极应对供应链中的突发危机就离不开知识管理技术的支撑, 供应链应急知识系统的实现更离不开知识管理技术在每一层次的应用。常见的企业提升应急知识管理的技术包括第3章中提到的知识管理收集、共享、利用和拓展阶段所用到的技术外, 还有知识检索与导航技术、知识分类与存储技术、知识推理技术等都能够有效的帮助企业应对供应链中突发危机。

4. 加强应急知识管理部署

面对突发事件的到来, 企业如何迅速恢复到原来的生产经营状态, 企业应该要加强应急知识管理的部署。本部分内容参考MIT的薛飞教授研究的经典案例, 提出几种企业加强应急管理的战略部署。

(1) 交叉互补、分散风险

注重弹性空间的把握, 企业尽量设置合适的替代方案, 同时标准化为此提供了一定的便利性。标准化的工厂、标准化的设备、标准化的零组件、标准化的系统开发、标准化的生产流程等这些均可以保证企业的标准化, 从而保证应急突发事件。企业可以更好的进行一些改变, 比如调遣人力、配备各个工厂 (甚至供应商工厂) 的产能、更换零件或服务供应商, 在必要的时候可以提供替代方案。一旦碰到一些突发的状况, 则可以用别的方式或者供应商代替, 替换损坏部分, 或者改变生产流程等。比如通用集团采用了较好的标准化流程, 根据汽车市场需求, 通用集团在波兰、阿根廷、泰国、巴西、中国的工厂盖得几乎是一模一样, 企业同样复制工厂设施, 采取标准化的制造流程。这样不仅可以有效的降低企业运营成本, 同时在出现一些突发状况的情况下, 可以紧急的利用其它厂房进行生产, 同时不同工厂之间的员工也可以进行必要的调换, 在这个工厂作业的公认去其它同类企业同样可以。标准化带来的不仅仅是基础的互换性与通用性, 同时也给企业更大的生存空间。但随着企业竞争日益激烈、消费者期望增加、产品加速淘旧换新等因素, 公司必须提供更多种不同款式的产品, 以致要积压更多的库存, 因此也削弱了互换性带来的弹性。

(2) 延后生产, 流程再造

消费者需求不断增加, 而制造商无法满足所有人的需求, 产品种类繁杂, 表示每项产品的销量相对变小, 但是起伏加大, 所以为了随时满足消费者需求, 制造商和零售商必须面临大量囤货的风险, 产品种类多反而提升了需求的风险。如果制造商此时采取延后生产策略就可以满足许多顾客, 做法是通过重新进行产品设计和制造流程设计, 优先制造系列产品公共的核心组件。这样就可以根据客户订单, 拿公共的产品制作成品或客制品, 而不是仰赖市场预估来制造成品。许多供应链都采用这种模式, 以低成本高效率地提供种类繁多的商品, 而非每样商品都从工厂直接出货。另外, 基础产品是更具需求的变化而变化的, 可以有效增强企业的应变力, 比如在油漆行业, 宣伟提供无数种油漆的选择品种。他把配色的程序移到后段, 只提供零售商纯白基底漆和颜料, 加上一本配色表和搅拌机, 让零售商在店里为每个客户的需求完成调色。他把客制化的制造流程移到最末端的零售点, 而此时消费者已经买单了。

(3) 客户至上、注重合作

客户关系在当今市场的作用是不可小觑的, 而面对市场竞争的日益激烈化, 企业的客户关系管理成为企业发展的命脉。与客户的紧密关系, 碰到灾变就能发挥作用。尤其在复原期间, 客户的反应往往是成败关键。只要一个关键客户的担保, 就等于向其他客户、厂商、金融机构或投资人保证:公司的生存没问题。客户协助公司、注重合作的案例在东亚财团之间尤其典型, 日本的一些大企业也经常交叉持股, 促成供应商与客户之间的双向支援。

参考文献

[1]黎枫, 徐道明.供应链突发事件的应急策略[J].统计与决策, 2011.12.

8.供应链管理的基本知识 篇八

关键词：知识管理；合作创新；供应链网络；知识转移

在当今快速发展的知识经济时代，获取和创造新知识是产品创新的基石，知识逐步成为企业创新和可持续发展的最重要的战略资源（Alavi & Leidner， 2001）。然而，由于这种知识资源的分布是比较分散的（Davis & Eisenhardt，2011），而产品技术研发所涉及知识宽度、广度和深度在逐渐增加，使得企业新产品、新技术研发的成功率大大降低，企业承担了巨大的开发成本和商业风险（黄敏镁，2010）。进入21世纪以来，基于过程技术的跨组织、跨部门的多学科领域的“合作创新”方式开始逐渐受到社会各界的普遍关注（陈劲，2011）。供应链网络是由相互联系、互相依赖的成员组成的，成员之间不仅有大量的物流、信息流和资金流存在，还存在大量的知识流。曾赛星（2009）认为在供应链网络的框架内开展合作创新已经成为技术密集型企业及其所在产业链的迫切要求。然而，从供应链网络视角来看，尽管现有的研究在库存控制和信息共享的协同分析方面相对比较成熟，但在知识转移与合作创新研究上，无论在行为层面还是在效果和绩效层面都缺乏系统地分析和总结。

一、 供应链知识管理研究

近年来，国内对知识流动、转移和共享的研究出现了不少优秀的研究成果，如团队员工知识转移与共享（余光胜和毛荐其，2007；张玲玲，2009）、组织内部知识和信息共享（刘臣等，2011；张庆普、张伟，2012）、企业知识网络（王君等，2009）等。但是，上述研究对知识转移的研究大多停留在员工个体或企业个体层面，较少涉及组织间知识转移对企业技术创新的贡献。也有一些学者研究组织间知识转移和共享行为（Wang， 2015），如企业集群知识传播（Ramirez & Li， Xibao，2009）、企业间知识共享（高宇等，2010；赵增耀、于海云，2012）、知识联盟（李海刚、卢燕，2011；张巍、任浩，2012）、创新网络知识转移（马军等，2012；曾德明等，2012）等。上述对组织间知识流动的研究，深化了我们对跨组织知识流动本质规律的把握。但是，由于供应链网络中的企业关系与普通企业关系还有很大不同，前者企业间的联系相对更为紧密，知识转移可能有更大的优势。

国外对供应链网络知识转移的研究始于戴亚和延冈（Dyer & Nobeoka，2000）对丰田汽车公司供应链网络知识共享有效性的相关研究，为我们认识特定汽车供应链网络知识转移提供了很好的可借鉴经验。但由于供应链是跨组织边界的复杂网络系统，不同的供应链其构成千差万别，运行的约束条件也各不相同，因此对于供应链中知识转移与合作创新机制的研究上还存在很多难点和疑点。野中等（Nonaka et al.，1996）提出了知识动态创造理论，建立了一个SECI（Socialization Externalization Combination Internalization）模型。该模型的提出为系统研究知识在供应链网络中转移提供了借鉴和指导，但是模型对供应链中企业间的知识转移是否适用还有待于继续完善。

经过我们对现有文献的搜索，发现目前从企业个体——企业小群体——供应链网络之间的整合视角研究知识转移的文献还不是很多，仅有艾扎德干（Azadegan，2011）和翁莉（2012）等少数学者开始开展探索性研究，需要进一步深入探讨。

二、 供应链网络企业合作创新研究

合作创新早在20世纪中期便得到了各国政府的重视（赵树宽等，2010），相关研究逐渐开始丰富。国内外学者主要采用研发合作（R&D Cooperation、Cooperative R&D、Cooperative Innovation、R&D Collaboration）和研发伙伴关系（Research Partnership）等概念。笔者在中国全文期刊数据库的检索平台，用“合作（或协作）创新”作为关键词检索，共检索4 898条相关文献（2014年3月6日）。国内与“合作创新”有关的研究文献，最早出现在1995年，在2004年以后，该领域发表的文献数量得到迅猛发展（图1）。

同时，笔者以“R&D Cooperation、Cooperative R&D、Cooperative Innovation、R&D Collaboration、Research Partnership、Technical Alliance、R&D Consortia和Industry-University Alliance”为主题词在汤森路透集团的科学网（Web of Science）进行检索，共检索18 980条文献数据（2014年3月7日），图2给出了相关外文文献年度分布图。

从图1和图2可以清晰地看到，国内、国际对合作创新的研究从1990年代开始呈现出快速增长的趋势，尤其是进入21世纪以后相关研究的数量迅猛提高。特别是在经济学和管理学的研究领域，文献量的增长速度尤为明显。相关研究主要主要从产学研合作（原毅军、于长宏，2012）；中小企业集聚创新（李新安，2015）、R&D联盟或知识联盟（龙勇、姜寿成，2012；孙新波、齐会杰，2012）、开放式区域创新体系或创新生态系统（魏江，2010；Adner & Kapoor，2010）等角度展开研究，而对供应链网络企业间的合作创新研究相对较少。仅有少数学者从供应链知识协同（Simatupang et al.，2002）、供应商创新（Azadegan，2011）、供应链知识共享（张旭梅等，2009）等方面展开相关研究。通过对这些相关研究进行进一步梳理，在赵树宽等（2010）的研究基础上，供应链网络关系已经进入了动态的战略合作关系（图3），合作紧密程度逐渐加强加深，这为企业进行相关隐性知识转移与合作创新奠定了良好的基础条件。

供应链网络是一个复杂的网链结构，是一个提供知识产品及相关服务的动态网络，由用户（以及用户的用户）、核心制造商、供应商（以及供应商的供应商）等不同知识和技术创新主体所共同构成。在这个动态网络中，供应商除了提供直接的价值外，还可以提供间接的价值，如提供新的生产工艺、新的技术和新的市场等（Azadegan，2011）。用户、核心制造商、供应商通过合作开发新产品和服务，快速满足最终市场用户不断变化的需求。通过这种供应链网络内企业间交互作用最有可能有效地提升生产能力和产生创新。

企业间合作开发模式成功的关键是知识的转移，特别是隐性知识转移（黄瑞华、苏世彬，2010；葛泽慧、胡奇英，2010）。建立有利于知识转移的供应链网络合作创新机制，对知识溢出方和接受方都是有益的（Yang et al.，2010）。供应链网络合作创新机制可以提高知识转移效果（张旭梅等，2009），提高整个供应链网络的创新水平（林岩，2009；蔡猷花等，2010），使网络成员和供应链整体能够更高效地应对市场变化，从而提高供应链网络的竞争力，获得可持续的竞争优势。例如，空中客车公司曾经在其A380大型系列飞机项目中进行大量的前期研发投入。作为大型飞机的核心制造商，除了自己进行大型飞机的核心部件的研发外，其供应商也在进行飞机发动机和导航系统等部件合作研发，共同组成了一个庞大的供应链合作研发网络，形成了A380飞机供应链研发生态系统（Innovation Ecosystem）（Adner & Kapoor，2010）。在国内，福田汽车通过“供应链同步开发联合体”这种供应链网络合作创新模式，由福田汽车工程研究院与福田汽车零部件采购体系内的部分供应商共同组成的合作联盟网络组织，共同开展汽车零部件及相关领域的合作设计与开发、技术交流与革新、技术管理创新等工作（李随成、姜银浩，2010）。

三、 总结与展望

综上所述，对供应链企业合作创新的研究不能仅仅把研究的视角锁定在供应链网络中的核心制造商（Adner & Kapoor，2010）。必须从整体上研究供应链网络中的所有成员所面临的挑战，并建立供应链网络合作创新机制，对知识在供应链网络中的转移过程进行有效的控制和协调，以实现供应链研发生态系统的良性运转。建立这种合作创新协调机制十分重要，但却非常困难，理论和实践上都面临很多问题，是复杂供应链网络管理的新课题。目前已有的国内的供应链管理的相关研究主要围绕供应链协调优化、供应链网络设计与重构、信息流及其价值、供应链效率评价、供应链风险与应急、库存问题、确定性和不确定性需求等方面展开研究。这些研究对于协调供应链中不同个体之间的关系，防止出现“牛鞭效应（Bullwhip Effect）”，降低不确定性，提高对供应链产品的市场响应速度等供应链管理中的棘手问题提出了一些可行的方案和对策，对提高供应链管理水平做出了突出贡献。然而，这些方案和对策的目标依然主要停留在工业经济环境下企业如何提高自身的竞争优势。在当今快速发展的知识和信息经济时代，以知识资源为基础的持续创新活动已经成为保持企业竞争优势的关键因素（黄瑞华、苏世彬，2010）。新的竞争环境对供应链网络合作创新管理提出了新的更高的要求。

目前已有的对供应链网络合作创新的相关研究主要集中在影响创新绩效的关键的结构性因素（Structural Antecedents），如成员的R&D能力、互补性技术和治理机制等，而忽略了一个非常重要的视角，那就是创新的合作过程（Collaborative Process）分析（Adner & Kapoor，2010）。现有的不少关于过程的研究已经指出，合作创新参与者之间互动水平显著影响创新绩效。例如，英特尔与微软之间技术创新合作就明显地显示出过程的重要性，他们之间的重复性冲突使得技术创新合作前景变得非常不明朗（Casadesus-Masanell & Yoffie，2007）。他们必须保持一种近似的“共生关系”（Symbiotic Relationship），才能更好地进行知识转移，进而成功开展创新合作，适应计算机行业客户的需求（Adner & Kapoor，2010）。保持合作创新“共生关系”最核心的挑战是所有的参与者都拥有各自独特的创新过程，这些过程之间会发生冲突。例如，不同的参与者会拥有不同R&D管理决策的准则，追求不同的市场目标，拥有个性化的经验和技巧（Brown & Eisenhardt，1997）。如何在合作创新过程中协调和控制上述差异对于获得合作创新的成功是至关重要的，然而现有的文献对这个问题的研究还非常有限，遗留很多模糊的关键问题。

另外，知识经济时代的供应链网络结构已演化为更加复杂的网络形态。供应链网络中的企业之间的关系错综复杂，同时还受到其他供应链实体和市场环境的影响（范旭等，2006）。同时，由于供应链网络成员比较多，成员之间在进行知识转移时变得更加复杂和具有挑战性（Li et al.，2012）。并且由于供应链网络成员一般不具有完全理性，他们在进行知识转移时，往往一开始不能找到最优策略，无法快速建立合理的合作创新机制，他们会在合作中不断学习，不断调整和改进寻找较好的策略，进而才能建立其相对稳定的、有利于知识转移的合作创新机制。目前，关于供应链合作创新机制的研究多采用实证的方法，当然也有学者应用博弈论的方法来研究局部企业间的合作创新机制（黄敏镁，2010）。这些研究的局限性在于他们大多是从微观、静态的角度进行分析，仅有少量的学者开始尝试动态的分析视角。并且，这些研究成果大多对供应链网络企业采用了完全理性的假设前提，而实际的供应链网络成员往往是有限理性的，需要进一步放宽该假设。

经过以上分析，我们认为要揭示供应链网络内部知识转移过程中复杂关系和基本规律，可以采用演化博弈理论的思想和方法，把供应链网络当作一个“学习”的、逐步演化的复杂网络系统。在研究过程中要注重研究影响该复杂网络系统演化过程的关键因素，探究供应链网络的知识转移的过程机理、复合机制、复杂关系、影响机理和有效转移途径，逐步建立合理的供应链网络合作创新机制的基础理论体系。

参考文献：

[1] 蔡猷花，陈国宏，向小东.集群供应链链间技术创新博弈分析[J].中国管理科学，2010，18（1）：72-77.

[2] 黄瑞华，苏世彬.合作创新中隐性知识转移引发的商业秘密风险主要影响因素分析.科研管理，2010，31（11）： 66-74.

[3] 黄敏镁.基于演化博弈的供应链协同产品开发合作机制研究.中国管理科学，2010，18（6）：155-162.

[4] Wang D.Activating Cross-border Brokerage Interorganizational Knowledge Transfer through Skilled Return Migration.Administrative Science Quarterly，2015，60（1）：133-176.

[5] 张旭梅，张巍，钟和平等.供应链企业间的协同创新及其实施策略研究.现代管理科学，2008，（5）：9-11.

[6] 赵树宽，王慧军，张晶敏.集成供应链企业间合作创新能力评价研究.中国工业经济，2010，（2）：68-77.

[7] 葛泽慧，胡奇英.上下游企业间的研发协作与产销竞争共存研究[J].管理科学学报，2010，13（4）：12-22.

[8] Li， D.， Eden， L.， Hitt， M. A.， Ireland， R. D.， & Garrett， R.P.Governance in Multilateral R&D Alliances[J].Organization Science， 2012，23（4）：1191-1210.

基金项目：国家自然科学基金项目（项目号：71371110）；中国博士后科学基金资助项目（项目号：2013M540326）；山东软科学研究计划（项目号：2014RKB019BL）；山东省高等学校人文社会科学研究项目（项目号：J13WG13）。

作者简介：王长峰（1973-），男，汉族，山东省昌乐县人，复旦大学管理学院博士后，山东交通学院管理学院副院长、教授，研究方向为供应链网络合作创新。