如何管理问题员工

如何管理问题员工（共11篇）

1.如何管理问题员工 篇一

在我的概念中，不存在“问题员工”，只有需要被了解、关心和关注的员工，如果非要找出“问题员工”，那么我认为所有员工都有机会是“问题员工”。当然在工作中也会遇到某些员工工作积极性不高、与他人沟通交流不畅、工作中缺乏责任心等现象，而这些恰恰就是我们需要关心和关注的。

作为管理者来讲，你真的懂你的员工吗?员工有自己的职业规划，有自己感兴趣的东西，有自己的特长和自己的个性，有自己的生活和工作方式……只有了解了这些，才能真正去关心员工，帮助员工解决问题(issue)。在奥博杰天，每位员工都会定期与项目和团队的管理者进行一对一的聊天，他们都有机会把自己的想法和建议提出来，而管理者也会将工作中发现的一些问题(issue)与员工进行充分交流。一对一的聊天只是日常工作中沟通交流的一部分，我们鼓励员工把自己的想法和建议通过各种方式提出来，而管理者也会在工作和工作之余充分与员工接触和交流，

为了解决问题，管理者通常会与员工一起制订一个1~2个月的计划，并且在计划执行的过程中不断地给予反馈，特别是当员工在某个方面表现出色时，我们一定会积极给予正面的反馈，激励他/她继续努力。

作为管理者来讲，你的员工都在适合他们的位置上吗?人无完人，怎样用好员工，特别是一些“奇才”和“怪才”，把他们的长处真正发挥出来?我们的核心文化之一就是灵活性(Flexibility)。对于一些有特长的人才，我们尽量根据他们的长处灵活地安排他们的工作，甚至创造新的职位给他们广阔的空间。一旦能够把自己的聪明才智用到擅长和感兴趣的工作上，他们就会给周围的同事甚至一个团队带来积极的影响。IT工程师转型成为开发人员，英语老师成为项目经理，QA工程师变成行业领域专家，这些都是真实发生在奥博杰天的事!

我们欢迎“不听话”的员工，欢迎员工提出自己的意见，甚至是与管理者相反的想法，特别鼓励有创新和创造性的想法与建议。如果说真的有“问题员工”的话，欢迎他们加入。

作者崔立元，奥博杰天软件有限公司交付运营总监。

本文选自《程序员》杂志2011年08期，更多精彩内容敬请关注08期杂志

2.如何管理问题员工 篇二

1.1 核心员工的定义。

所谓核心员工是指能够帮助企业实现公司战略和保持、提高公司的竞争优势, 或能直接帮助高层主管提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。

1.2 核心员工的分类。

从对企业创造价值的来源看, 可以把核心员工分成以下几类:1.2.1具有专业技能的核心员工。他们所掌握的专业技能是企业的核心竞争力, 其工作绩效的优劣影响着企业经营的正常运行。1.2.2有广泛外部关系的核心员工。这类员工是企业与外部组织想联系的纽带, 如关键的销售人员。他们直接与客户、供应商接触, 企业通过他们来获取所需要的资源并输出产品。1.2.3有管理技能的核心员工。公司的管理者不仅担负着管理员工的职责, 更重要的是, 他们还制定公司的发展目标、竞争战略的职责, 以及激励员工士气的职责。他们的表现与公司的生死休戚相关。

1.3 核心员工的特点。

核心员工具体表现为具有以下特点:1.3.1具有较高的知识或技能。核心员工之所以称之为“核心”, 主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能, 而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻, 深刻, 其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。1.3.2对企业的发展至关重要。企业发展的关键是依靠人才的依托, 如果缺乏了稳固的人才的基础, 那企业发展的速度和规模必将受到限制。核心员工就是企业发展的关键基础之一, 对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。1.3.3是各大企业争夺的目标。企业的竞争主要表现为人才的竞争。核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝, 也就必然是各大企业之间争夺的对象。

1.4 核心员工的作用。

核心员工对公司的作用及贡献主要体现在以下几个方面:1.4.1促进企业的创新与发展。企业生产率的提高, 企业产品的更新换代, 离不开核心员工的技术攻关与技术创新。他们直接导致了企业财富和利润的提高。企业经营水平的上升, 经营业绩的提高, 企业管理制度的日趋完善, 企业制度的创新, 都需要有较强营销才能以及较高管理水平的核心员工。1.4.2领导企业的团队建设。一个充满活力的企业团队是企业创造价值的不竭动力, 而核心员工必然在其中起着核心凝聚作用, 核心员工会激活团队成员及整个企业团队的创造力, 进而创造企业的最大价值。1.4.3防范企业风险。当今时代社会经济瞬息万变, 企业时刻面临一系列风险, 如决策风险, 经营风险, 技术进步风险, 市场风险等, 如对这些风险缺乏防范能力, 必将给企业带来不可估计的损失。而核心员工一般对风险有敏锐的洞察力以及较强的规避风险的能力, 他们会为企业“一帆风顺”的运营起到重要作用。1.4.4塑造企业文化。企业文化给企业带来经济与社会的双重效益, 他是一种重要的管理方法, 也是一种象征企业灵魂的价值导向, 它是被企业认同并遵守的企业哲学、企业理想和企业价值观, 可倡导精益求精的工作态度与献身事业的生活态度。核心员工是企业灵魂人物, 从一定意义上说, 他们的价值观是企业的价值观, 他们的品质、创新精神与责任感会塑造并发展企业文化, 有了卓越的核心员工, 才有卓越的企业文化。

2 核心员工管理概述

2.1 核心员工管理定位。

在知识经济时代下, 核心员工越来越成为了决定企业市场竞争成败的战略性要素。过去那种着眼于劳资关系, 从事一些经验性、简单化的人际关系处理工作的传统型人事管理, 已经不能适应对核心员工的管理。战略性的、全系统的、真正的“以人为本”的现代人力资源管理理念和方法正在成为管理核心员工的重要指导思想。2.1.1核心员工是企业的核心竞争力。核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能, 尤其是管理和协调各种有形资产和无形资产的知识和技能, 具有难以模仿、难以交易的特点。知识和技能的整合, 体现在企业的人力资源特别是核心员工中。因此, 从根本上讲, 企业的核心竞争力为核心员工掌握, 并由核心员工加以创新和发展。核心员工的管理在企业管理中居于重要地位, 对提升企业的核心竞争力具有重要的作用。2.1.2核心员工管理是战略性管理。在20世纪90年代, 出现了一种新的观点, 强调战略与人力资源管理结合的重要性, 对员工的管理活动日益成为经营活动战略的有机组成部分。研究人员和企业管理人员同样认识到了人力资源管理战略作用的影响力, 人力资源管理正在向战略性管理转变。核心员工是企业的核心竞争力所在, 对他们的管理应该成为战略管理的一部分。2.1.3通过核心员工管理获取战略优势。核心员工管理的基本任务是, 获得和保持企业在市场中竞争中的战略优势。对核心员工管理的实质是, 在核心员工管理和企业战略规划之间建立起内在联系, 明确人力资源管理在战略形成和战略实施的不同阶段中所扮演的角色、承担的职责及所发挥的作用。核心员工管理的理想境界是:核心员工管理作为子公司战略和其他职能战略同步进行, 相互参照和借鉴, 形成一种动态持续的、多方位的一体化联系。

2.2 如何制定核心员工管理战略。

制定核心员工管理战略, 能为管理核心员工明确方向。如何制定核心员工的管理战略呢?。2.2.1首先了解公司吸引核心员工的因素。a.了解公司最吸引核心员工的是什么, 可以让核心员工对以下因素进行评分:b.在一家著名的公司工作。c.公司提供很好的学习和培训机会。d.公司提供很好的个人发展机会。e.我在公司的工作价值得到认可。f.公司的福利待遇吸引着我。g.基本工资和福利。h.有安全的人际关系。通过核心员工对以上因素的评分, 找出最能吸引核心员工的因素, 也就是企业最需要着重加强的因素。2.2.2了解核心员工对薪酬的需求。公司的薪酬体系在管理上历来是一个比较敏感的话题, 有的公司甚至把薪酬保密作为公司的天条来执行。但是我们无法回避薪酬在管理核心员工中的重要作用。只有了解了核心员工在薪酬方面的看法, 才能制定合理的薪酬方案, 从而制定合理的核心员工管理战略。2.2.3了解核心员工对学习发展的需求。对学习发展的需求是指, 核心员工对公司的绩效管理、培训、技能发展和职业发展机会的看法。可以通过以下问题了解核心员工对学习发展的需求。a.和其他公司的学习和发展机会相比, 公司提供的发展机会更好。b.公司在公正透明的标准和程序提升干部和员工。c.我最近一次的绩效考核结果是公正和全面的。d.我能得到提升自己职业发展所需要的培训和锻炼机会。2.2.4了解公司对工作环境的需求。核心员工所处的工作环境越来越受到重视。对核心员工的需求通过以下因素进行调查:a.上级和同事为我提供了有效的帮助和指导。b.周围同事能为自己的行为承担责任。c.上级能够有效的分配公司任务。d.公司能够提取核心员工的意见, 变革工作。e.我在公司受到应有的尊重。2.2.5总结核心员工的需求。通过上述的调查分析, 我们可以明确核心员工对薪酬、学习发展机会、工作环境的需求, 丛中抽象出核心员工的共同特征, 总结核心员工的需求。2.2.6制定核心员工管理战略。根据公司对核心员工的要求, 以及核心员工对公司的需求, 制定管理核心员工的战略。

制定核心员工的战略, 不能靠拍脑袋或“头脑发热”来制定, 它需要考虑公司的战略目标、远景、使命对核心员工的要求, 以及核心员工的自我需求。

3 我国企业核心员工管理的问题、对策

3.1 我国企业核心员工管理现状及问题。

3.1.1企业核心员工划分模糊, 概念不明确。我国很多企业对核心员工的划分没有明确的界限, 有些小企业甚至不知道什么是核心员工。这使得企业核心员工管理体系无从谈起, 更不用说发掘核心员工的潜质及价值了, 更为严重的是这样会造成企业的人才流失。3.1.2重管理、轻开发的现象普遍存在。有些单位在做核心员工的开发管理工作时, 许多领导往往抱怨国外的管理经验不起作用, 单位的职工管不了, 没法管。问题的症结恰恰在于我们忽略了开发的过程。目前, 我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看, 我们国家的劳动力资源数量众多, 但是整体素质确实不高。一个人的潜质有赖开发, 特别是企业核心员工, 大量潜在人才有待开发。人只有开发好, 讲管理才容易出效益。3.1.3权力过于集中。基于核心员工在长期公司的重要职位及核心地位, 核心员工会因受到企业重视而产生骄傲自满的情绪或愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为, 更为严重的是, 长期这样, 如果核心员工离职, 将会给企业造成不可估量的损失。3.1.4企业核心员工管理和企业发展战略脱节。在我国, 企业人事部门还没有从开发人的能力的角度, 制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心员工的规划。就目前企业人力资源现状看, 核心员工的自身素质不适应企业的发展需求, 人才得不到发掘, 企业的兴衰多系于核心员工身上, 而且工资的激励作用得不到发挥。3.1.5企业文化建设范围狭窄, 内容陈旧。核心员工的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下, 必然使企业的奋斗目标和经营理意难以达成核心员工共识。企业精神缺乏鲜明特色, 凝聚力明显不足。

3.2 解决我国企业核心员工管理问题的对策。

3.2.1明确界定核心员工, 重视核心员工管理。3.2.2管理与开发核心员工相结合。企业一方面要管好核心员工, 另一方面为防止核心员工流失, 也要做好人才备份, 加强“准核心员工”的发掘及培训及外部人才的的招聘, 为核心员工的流失做好准备工作, 防止企业人才断层。3.2.3权利相对分散。企业应该适当分散核心员工的权利, 以降低核心员工流失对公司的危害。在国内的一些企业当中, 像海尔集团就做得比较好。同一产品, 不仅国内有研发小组, 在国外也有很多科研机构同时开发, 即使有几名技术人员流失, 也不会对企业产生太大影响。企业一方面要强化人才的储备和技术培训, 使某项关键技术不会只被一两人独占;另一方面, 同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。对于非技术岗位的某些重要职位, 可采取设立后备人员的培养计划, 让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作, 一旦发生这些岗位人员的流失, 候选人能在最短的时间内胜任工作, 从而降低了由于员工空缺而造成的损失。

摘要：在知识经济时代下, 知识和技能是企业的核心竞争力, 而核心员工是企业关键知识和技能的拥有者, 也是企业价值的关键创造者, 可以说核心员工是企业取得竞争优势的基石。以核心员工的管理为重点, 阐述核心员工管理的思路和方法, 并结合实际, 指出我国企业核心员工管理的问题和对策。

关键词：核心员工,企业文化,人力资源管理

参考文献

[1]李常仓.如何管理核心员工[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[2] (美) 布拉纳姆.留住核心员工[M].北京:社会科学文献出版社, 2004.

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[4]孙健.管理核心员工的艺术[M].北京:企业管理出版社, 2003.

3.领导力之如何对待问题员工 篇三

我在国企担任管理工作，在这样的体制下协调好各方面关系就显得至关重要，这也是考验领导力的一项重要因素。无论是对待普通员工还是问题员工，领导一定要明确自己的职责，把该抓的工作抓起来，把该负的责任负起来。

首先，要协调好企业发展和个人利益之间的关系，既要充分调动员工的积极性，让其最大限度地为企业服务，也要在企业得到发展的前提下充分保障员工的利益。许多人对“以人为本”这个口号都不陌生，我们对此的理解是：“人”字的一撇代表着我们的客户，一捺则代表者我们的员工，二者合起来就是我们企业发展壮大的根基。企业的发展不在于企业的营业额有多大，而在于企业的客户群体是否在持续稳定地增长。员工靠责任心为客户提供优质的服务，才能使客户群体不断扩大，这样下去企业才能有更大的发展；而只有企业发展起来，员工才能得到最大利益的满足。

其次，企业要想充分调动员工的积极性，就必须让员工深入理解个人与企业之间的关系——“企业靠员工发展，员工靠企业生存”。今年我们搞了一系列的活动，活动的出发点是把员工的目标统一到企业发展的目标上来，让员工发自内心地为企业服务。比如季度征文演讲活动，设定的主题分别为：“我为什么要工作”，“我为什么要在网通工作”，“我在网通将怎样工作”。通过一系列的征文，让员工通过自己或身边同事的一些想法、一些做法来感化其他员工，使他们把个人的发展目标统一到企业的发展目标上来。在这三次活动中，再选出较为优秀的征文在所属的市、县巡回讲演，效果非常好。

所以，管理就是有效协调各方面关系。关系处理好了，管理层的水平和档次才能上去，企业才能有发展。人们在评价一个企业的管理水平时，关键是看管理层和员工关系处理得怎么样，是不是能让利益形成一个共同体。只有各方的利益都结合得非常紧密，这个企业才能持续稳定地发展、壮大。

李大彦：先进带后进，让问题员工群体慢慢萎缩

作为企业的管理者，不管是大领导还是小领导，只要领导三个人以上就会面临矛盾。孔子说“人之初性本善”，对于企业管理，人是最重要的资源，我们最反对的是“不教而诛”。

我们是私企，机制相对灵活，老板觉得员工不合适就直接换人，因此处理问题员工的成本会小一点，或者说压力会小一点。但想杜绝问题员工是不可能的，因为毕竟现实中存在不同的矛盾。例如最敏感的利益分配问题，可能达到理想中的绝对公平吗?如果用“一刀切”或一种强硬的手段来处理问题员工的话，实际上对企业的伤害也是很大的。因此，解决这类问题最关键的是制度，如果企业管理制度、奖励制度和利益分配合理的话，企业的问题员工就会少一点。

为什么企业会有问题员工的困扰?仔细分析一下，这些问题大多出在企业利益和权力方面，第一是利益不当，第二是权力不当，第三就是确实有一部分人从各方面来说不适合目前的岗位。考虑员工适合在哪个位置上，这是我们解决问题的一个有效方法。

此外，我们还应该多角度分析并对待问题员工：多沟通、多教育、多培训，加强建设企业的文化和风气。如果这个企业正气当道，能够让先进的或者有能力的人多干，并且让这些人在这个企业真的能得到最多，那就会先进带后进，问题员工在企业中也会树立起正气，问题员工群体会慢慢萎缩。

企业不可能没有问题、没有牢骚，一个员工不可能永远不犯错。某一件事、某一阶段有问题很正常，关键是领导者怎么去看，怎么把问题、矛盾消化或解决，直至改进。

王珏：善待员工，就是善待每一个客户

“问题员工”的产生，跟企业所处的行业特点有很大的关系。我们是做服务行业连锁企业的，属劳动密集型产业，人员素质不要求很高，但人员数量需求很大，流动性非常高。以前我的脾气很暴躁，很容易骂人，但是现在不行了，因为一骂员工就走了，他一走活就没人干了。我对自己有一个告诫：遇事不要着急，不要轻易发火，尤其涉及到人的问题，先放一下，第二天再处理。

问题员工每一个企业都有，他对企业不满意就会提出来，哪些是可以容忍的，可以跟他沟通；哪些是不可以容忍的，就要当机立断把他换掉，如果不换掉会造成更大的问题。所以我认为要把重点放在好的员工那儿，要善待员工。

善待员工应体现在三个方面。一是做任何事情都要公开、公平、公正。举个例子，我们企业不采取“奖金不公开”的做法，为什么?原因就在于其他员工一旦知道别人多拿了奖金就会觉得不公平，因为他不清楚别人为什么拿了比他高的奖金。而奖金考核制度公开了之后，员工明白只要多付出就会多拿奖金，就会把精力都用到努力工作上了。

二是为员工提供一个有尊严的工作环境。我们这个行业有很多外来员工，他们期望能在一个陌生的城市找到归属感。所以在为员工营造出一个尊严、体面、和谐的工作环境之外，我们还要替他们细心考虑生活上的一些问题，例如为员工提供统一的宿舍，解除他们的后顾之忧。

第三个方面是让员工分享成功。根据这个行业的特点，我们不建议员工成为股东，但我们愿意让工作努力的员工分享一部分利润。比如员工可以自愿拿出一部分资金投入公司运营，公司每年按经营状况给他固定分红，算起来一年可以拿到相当于其两三个月的工资。这样员工会对公司的业绩有一个期望值，更加努力工作，也能较好的改变他们的生活质量。

善待员工不是目的，我们是想通过善待员工的行为，让他们转化为善待每一个客户。这才能让企业的运营走上良性循环。

梁若涛：理念差异，“先进员工”也可能是问题员工

带队伍带了十年，当我再来看公司的业务时，发现业务里面有很多问题，也有许多问题员工，最近一年我的主要工作就是处理这些问题。我做了一年的处理问题员工的工作，处理到最后竟然成了“问题领导”。

问题员工的出现主要有一个问题，许多人走上领导岗位后，觉得在能力、为人处事上有自己的见解，他们认为公司一些不合理的规定、要求阻碍了他们的发展。对这样的人我做了很多的沟通工作，最终有两种结果，一部分人觉得不能接受，离开了公司；一部分人能够接受公司的理念，就留下来了，成为了很好的合作伙伴。

以销售总监的问题为例。他在我们公司工作了两、三年，个人的业绩占了公司业绩的1／3，在普通员工心目中的地位很高，但是他的一些想法却和公司的发展方向背道而驰。去年夏天的时候我就开始和他沟通，但是一直没有得到很好的解决。正在准备职务交接的时候，又冒出一段小

插曲来。每年公司要评十个先进员工，由于个人业绩一直很优秀，他每年都会当选。去年底他又被评为先进员工。而评奖不久后，他就辞职了。先进员工居然要离职，这件事在公司内产生了很大的影响。管理部门也给我打电话就此事询问。这下，我从处理问题员工变成了“问题领导”。

关于这个销售总监的问题，是个人思想上的问题。当一个员工在所处的行业内作出了较大的成绩后，他觉得自己有能力来做事情、做决定，因此与上级的许多观念也格格不入。像我们软件企业这样以人为主的公司，不认同公司理念的人离开，对公司和他个人来讲并不是一件坏事。

吕京平：防患于未然，提前化解产生问题员工的诱因

对问题员工的处理要分成两个层面。第一个层面，一定要明确其问题的性质，行为的性质。如果这些员工确实危害公司的利益，领导者也明确他不可能再改变了，那么必须当机立断换人，否则后果可能更严重。第二个层面是员工存在一些问题，领导者要判断这些问题是不是特别大，是否能够改善。这就要求领导者一定要大度，也要学会妥协，要给员工改正的机会。我认为，企业一旦出现问题员工，首先要判断这个人用得对不对。知人善用是非常关键的一条。

其次就是要善用鼓励。员工虽然有一些问题，但都是慢慢积累的小问题引起的。领导者应学会用激励的手段来帮助他解决问题，否则，逐渐地问题就会演化得越来越严重。

再次是企业也需要树立一些理念，精神的力量是能够发挥很大的作用的，但精神是以物质为基础的，所以在推行企业理念、建设企业文化的过程中，就要把员工的培训、教育还有规章制度包括奖惩制度都梳理分明；不要等员工真正成为问题员工的时候再处理，而要在这个过程中就要把可能导致问题产生的一些因素扭转过来，包括对员工个人的发展、利益、成长、职业发展规划都协调起来，这样问题员工会越来越少。

马彧：出现问题员工时，最好是选择“软着陆”

“上医治未病”，问题员工应先预防。没有不合格的员工，只有不合适的员工，在选人、招聘人、培育人的过程当中，就要考虑这个员工适合什么岗位，怎么甄别他能够干好?选人很重要，慎重地选好核心骨干，特别是财务部门和销售部门不允许出现问题员工。

问题员工出现以后首先要找自己的原因，有时候问题员工的出现，一个重要的原因在于企业老板和管理层有问题。员工到一个企业里来时，经受企业文化和经营模式无形的熏陶，他也在不断的提高。员工出现问题时如果给他一个好环境，或重新调整他的位置，他也许会变成一个好员工。

我们公司出现问题员工，无论职位高低、问题大小我都要找他谈话，他言语再激烈也没关系，我都会把问题记下来。我强调的是“软着陆”，工作上有问题、有意见不可避免，能够转化就转化，不能转化大家还是朋友。问题员工要走，我让行政部门搞一个活动，永远欢迎他回来，我绝对不会在公司通报批评他。

有句俗话叫“无事生非”，我认为在企业中，员工不能闲着。员工能很快把岗位的工作做完，我不认为他就胜任这个岗位，正好完成这个岗位才适合他。员工比较空闲的情况下，可以让他去参加培训、竞赛，搞活动。我们医药公司专业化很强，医药行业管理规范有几百项，我让主管质量的干部组织全员培训，然后反映上来。企业要让员工有不断的上升空间。

葛建明：制度健全是管理问题员工最好的手段

企业管理就是两种，一个是管人，一个是管钱。人管好了，企业就稳定，企业不稳定就发展不了。我们企业每年都经过重组和合并，在这个过程当中就出现了很多问题员工。在这些年的合并当中，我认为问题员工不可怕，可怕的是问题领导。企业里面最重要的是领导，领导搞不好这个企业就不行了。形成问题的主要是曾经当过领导的那些管理人员，企业调整合并以后不再从事领导岗位，首先是这些人违反企业规章制度，不遵守企业规章制度。没有不好的员工，只有不称职的领导。

问题员工是普遍现象，形成的原因是沟通不好。员工也好，中层领导干部也好，上下脱节不知道到哪儿去反映问题，不知道问题在哪儿得到解决，一定会形成问题员工和问题领导。我们单位调整合并以后，新的企业氛围、文化背景、制度原来的一些人根本就不适应，所以在一段时间内会产生问题员工和问题领导。

制度健全是管理问题员工最好的手段。从1998年到现在，我们已经调整了30多位中层以上重要岗位的领导。我们在调整每一个重要岗位管理人员的时候，都是要经过两三个月、反复的交谈，先把一些利害关系说清楚，已造成问题的就给他改正的机会，如果三个月以后还没有改变，我们一定会当机立断换人。这些领导调整以后到现在，没有一个和我理论的。

合并企业非常复杂，统一制度非常有益，因为大家是从不同的地方来的。我们把企业制度发下去，要求各个部门和分公司每个星期有一天时间要用来学习企业管理制度，而且作为考核一把手的内容。如果一个企业制度不健全，管理工作就没法进行。

问题员工的存在，还有可能是岗位不适合，或是员工的个人能力问题。所以我们在用人上，让每一个员工找到合适的岗位，让每一个岗位找到合适的人，能对这个岗位有兴趣。如果让我们从事一个没有兴趣的工作，当然就没热情了，整天就是牢骚；领导每天都在发牢骚，他的下属也一定全会这样。

武晓宇：在管理层消化、处理问题员工问题

对于问题员工，首先领导要摆正自己的位置，看看自己所处的环境。在国企是善待员工，但要看善待的方法；如果是在私企，你在用人方面有很多的自主权，可以选择让问题员工留下或者离开。作为领导，还要分析自己擅长什么，如果是擅长布局的话可以去布局，擅长做事还是以做事为主。

其次，对问题员工，我想用德鲁克的话，“每个人都是有缺点的，但是你要利用他的长处”。有问题员工出现的话，管理人员要找自身的原因。如果是在我的管理范围内出现问题员工，领导肯定会找我，不会直接去找员工，因为在我这个层级没有把问题给消化、处理了。

第三，要分析这个问题员工，是他做事不到位还是感觉上有问题。如果是做事不到位，说明规章制度还是有问题。麦当劳关于擦桌子就有十几条规定，你可以让员工把桌子擦干净，但麦当劳告诉员工桌子满足了哪些标准才能叫擦干净了。如果因为你根本没有跟员工讲清擦桌子有什么标准而出现了问题，那你下面做的事就是流程化和规章制度化，把规章制度做到很细致为止。如果感觉上有了问题的话，人都是情感动物，都会有一些性情冲突，包括领导的风格跟员工有冲突。我相信沟通还是能解决所有问题，领导还是要跟员工沟通，用他的思维、用他的语言跟他沟通，这样对领导的挑战比较大。

作为领导，要给员工创造一个平台，让他们多学习、多分享。作为领导，一定要少说多听，员工会觉得参与了很多，这样会使他责任心更强。

4.老板如何解决老员工问题 篇四

上个月，几位老同事来访，说起我们原来一起工作的乐趣，也谈起我们那家公司的发展。不过，大家都不约而同地说起自己和其他一些旧同事们的遭遇，大部分旧同事都是被逼下岗的，被老板炒鱿鱼的，大家都觉得很不公平、很气愤!当然，如果是正当的下岗他们不会有那么大的怨气，不会对老板有看法，问题是我们那位老板炒人一般不会通过正当途径，而是采用一些如调岗(把你调到离家很远的地方去、调你到最不熟识的部门去)，这样你就会自动提出辞职。然后，老板还装做好人，说为什么好好的工作不做?难道看不到公司的前景之类的，开始的时候很多老员工还真以为老板很关心、很体贴自己，是自己对不起公司云云。可后来，纸终究包不住火，员工也都不是笨蛋，老板的诡计终究被很多员工所识破。虽离职时看不透老板的阴谋，但离职后觉得自己给老板骗了，所以，他们才会有这么大的火气。

我劝慰他们，我说天下没有不散之宴席，没有不分开的主仆，大家没有必要为此大动肝火，现在你们每个人不也都活得挺滋润的吗?当年，老板也有老板的难处，他为了整个公司的发展，有时候不得不采取一些非常手段。听完我的话，大家才冷静下来。

事有凑巧，前几天与维达的几位经理闲聊，他们说起旺哥(称呼他们的董事长)对待老员工确实让人钦敬。在维达佛山办有一个老员工，人称灼哥，在维达工作将近有26年工龄。像灼哥这样的老员工在维达至少不止20个。

维达的这帮哥们告诉我，旺哥曾跟他们说过，灼哥们现在虽不能做出对维达有多大的贡献，但是，我们要记住灼哥们把自己26年的青春年华都献给了维达，这是难能可贵的，可以这样说，没有这些老员工当年的坚持和贡献就没有维达今天的辉煌灿烂!

确实，“以人为本”是维达集团不断壮大的公开秘诀。维达公司对“以人为本”有它自己的深刻理解：第一，维达以员工为本。维达时刻关注员工的切实需求，聆听员工的心声。通过各种不同的方式，与员工进行近距离的沟通，想他们所想，忧他们所忧。据了解，维达为了第一时间了解员工需求，每月还设定固定沟通日，各员工可直接向厂长或更高领导反映问题。第二，以为人为本，不仅以公司内部的“人”为主，进行人性化管理;还以公司外部的客户为本，实现多赢局面。我们知道，员工所创造的价值，必须得到市场上客户的认可，才能真正实现劳动价值。客户的需求，维达全方位考虑，力求使客户满意。就比如维达的产品包装物就比其它同类公司的包装物硬朗，不会在客户第二次流转的时候出现烂包现象。正是这种敬业和专业精神，使维达在竞争激烈的市场中屹立不倒。

两个公司对比，使我想起了老板如何解决老员工问题。

在中国，在法律允许和不允许的情况下，90%的老板都会采取前面这位老板的做法，努力想办法把老员工裁掉。

这样的做法，好处有两个方面：一是减轻了企业的负担，老员工工资一般都比较高。二是老员工离职还会腾出新的职位，从而形成一种良性的职业发展循环。否则，公司发展缓慢又不能及时提供发展机会，而公司的中高层又非常稳定，势必会形成整个公司都没有活力的局面。这是很多老板的第一想法。

但与此同时，老员工离职的不利之处也有两个方面：一是精通业务的老员工流失，新人尚未积累足够的业务经验，老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况，做事驾轻就熟，是公司的资源与财富，所以老员工离职势必对公司产生损失。或者会带走一些客户资源，又或者因新员工的不熟练造成产品质量不稳定和交货期不准时，影响公司业务和形象。二是老员工离职也会造成一种恐慌的情

绪，其他员工会猜测为什么这么有资历的员工会选择离职?他们会思考是不是公司的待遇确实缺乏竞争力，而所在行业薪资水平是否比较好，自己如果也选择跳槽是否是会较大幅度的提高待遇，以及，这个公司是经没有发展前景，并不能给员工提供发展的机遇等等。

其实，对老员工的处理态度和处理方法是企业的一个重要问题，关键是看老板怎么样看待这个问题。许昌的胖东来对待员工像对待自己的孩子或兄弟一样的态度令企业得到了长足的发展。而即使是富士康这样庞大的企业对待员工不善也会让人们所不齿。

所以，本人认为老板对待员工应该是一份责任、一份情感，正如沃尔玛老板山姆说的那样：只有我们对员工好，员工才能对顾客好。对员工都不好的老板我们能期望他的企业对顾客好吗?这就像一个人对自己的亲生父母和兄弟都不好，你还能期望他能对外人好吗?因此，老板们对待老员工应该视作是一种业务契机，而不是当作是解决了公司的负累!

上個月，幾位老同事來訪，說起我們原來一起工作的樂趣，也談起我們那傢公司的發展。不過，大傢都不約而同地說起自己和其他一些舊同事們的遭遇，大部分舊同事都是被逼下崗的，被老板炒魷魚的，大傢都覺得很不公平、很氣憤!當然，如果是正當的下崗他們不會有那麼大的怨氣，不會對老板有看法，問題是我們那位老板炒人一般不會通過正當途徑，而是采用一些如調崗(把你調到離傢很遠的地方去、調你到最不熟識的部門去)，這樣你就會自動提出辭職。然後，老板還裝做好人，說為什麼好好的工作不做?難道看不到公司的前景之類的，開始的時候很多老員工還真以為老板很關心、很體貼自己，是自己對不起公司雲雲。可後來，紙終究包不住火，員工也都不是笨蛋，老板的詭計終究被很多員工所識破。雖離職時看不透老板的陰謀，但離職後覺得自己給老板騙瞭，所以，他們才會有這麼大的火氣。

我勸慰他們，我說天下沒有不散之宴席，沒有不分開的主仆，大傢沒有必要為此大動肝火，現在你們每個人不也都活得挺滋潤的嗎?當年，老板也有老板的難處，他為瞭整個公司的發展，有時候不得不采取一些非常手段。聽完我的話，大傢才冷靜下來。

事有湊巧，前幾天與維達的幾位經理閑聊，他們說起旺哥(稱呼他們的董事長)對待老員工確實讓人欽敬。在維達佛山辦有一個老員工，人稱灼哥，在維達工作將近有26年工齡。像灼哥這樣的老員工在維達至少不止20個。

維達的這幫哥們告訴我，旺哥曾跟他們說過，灼哥們現在雖不能做出對維達有多大的貢獻，但是，我們要記住灼哥們把自己26年的青春年華都獻給瞭維達，這是難能可貴的，可以這樣說，沒有這些老員工當年的堅持和貢獻就沒有維達今天的輝煌燦爛!

確實，“以人為本”是維達集團不斷壯大的公開秘訣。維達公司對“以人為本”有它自己的深刻理解：第一，維達以員工為本。維達時刻關註員工的切實需求，聆聽員工的心聲。通過各種不同的方式，與員工進行近距離的溝通，想他們所想，憂他們所憂。據瞭解，維達為瞭第一時間瞭解員工需求，每月還設定固定溝通日，各員工可直接向廠長或更高領導反映問題。第二，以為人為本，不僅以公司內部的“人”為主，進行人性化管理;還以公司外部的客戶為本，實現多贏局面。我們知道，員工所創造的價值，必須得到市場上客戶的認可，才能真正實現勞動價

值。客戶的需求，維達全方位考慮，力求使客戶滿意。就比如維達的產品包裝物就比其它同類公司的包裝物硬朗，不會在客戶第二次流轉的時候出現爛包現象。正是這種敬業和專業精神，使維達在競爭激烈的市場中屹立不倒。

兩個公司對比，使我想起瞭老板如何解決老員工問題。

在中國，在法律允許和不允許的情況下，90%的老板都會采取前面這位老板的做法，努力想辦法把老員工裁掉。

這樣的做法，好處有兩個方面：一是減輕瞭企業的負擔，老員工工資一般都比較高。二是老員工離職還會騰出新的職位，從而形成一種良性的職業發展循環。否則，公司發展緩慢又不能及時提供發展機會，而公司的中高層又非常穩定，勢必會形成整個公司都沒有活力的局面。這是很多老板的第一想法。

但與此同時，老員工離職的不利之處也有兩個方面：一是精通業務的老員工流失，新人尚未積累足夠的業務經驗，老員工在公司工作時間長、資歷老、瞭解公司情況，做事駕輕就熟，是公司的資源與財富，所以老員工離職勢必對公司產生損失。或者會帶走一些客戶資源，又或者因新員工的不熟練造成產品質量不穩定和交貨期不準時，影響公司業務和形象。二是老員工離職也會造成一種恐慌的情緒，其他員工會猜測為什麼這麼有資歷的員工會選擇離職?他們會思考是不是公司的待遇確實缺乏競爭力，而所在行業薪資水平是否比較好，自己如果也選擇跳槽是否是會較大幅度的提高待遇，以及，這個公司是經沒有發展前景，並不能給員工提供發展的機遇等等。

其實，對老員工的處理態度和處理方法是企業的一個重要問題，關鍵是看老板怎麼樣看待這個問題。許昌的胖東來對待員工像對待自己的孩子或兄弟一樣的態度令企業得到瞭長足的發展。而即使是富士康這樣龐大的企業對待員工不善也會讓人們所不齒。

5.如何管理问题员工 篇五

关键字:人才流失人力资源企业管理

市场经济条件下，几乎任何一个企业都无法完全避免员工流失，但是如果员工过度流失，对于企业来说，尤其是对于服务型企业来说将产生很多不利的影响。在这一点上汽车4S店的员工管理方面则需要格外的注意。

目前的汽车销售，除了在汽车质量、品牌宣传方面展开竞争外，最为重要的竞争点就是在服务方面，尤其是同品牌的不同经销商之间，主要靠的就是服务的差异化来吸引顾客、留住顾客。而员工的流失则会对于经销商的服务水平产生比较大的压力，而其中汽车销售顾问的过度流失尤其是会产生不好的影响。因为汽车销售顾问是最接近顾客的人，在汽车售后服务中，顾客最先联系的也是销售顾问。并且在以后跟踪回访等等过程中，汽车销售顾问也会对顾客产生比较大的影响，使顾客在置换新车或者给朋友推荐购车时都会愿意从该销售顾问处购买。而老客户介绍新客户来购买车辆的比例要比纯粹发展新客户成功的比例高得多。因此，销售顾问的过度流失会对汽车经销商是很大的损失。曾有一个顾客因为原来为他服务的销售顾问离职了，再去4S店做保养和维修时总感到心里不舒服。也失去了对这个4S店的客户忠诚度。

因此汽车4S店的员工管理方面应格外注重这一点。那么具体该如何做来避免员工过度流失呢？下面是几项可以参考的方法

一、事前防范、增加企业吸引力

1、分析可能会造成员工流失的原因，以求事先防范

一般来说，员工离职的原因主要有两大类：一是企业管理的问题，如福利待遇过低、管理欠缺公平、工作环境较差、人际关系不好、工作节奏过快、企业或者个人的发展机会不明朗等；二是员工自身的问题，比如搬家了以后距离公司过远造成交通成本过高，工作太忙不能更好地照顾家庭、希望上学充电等。

2、改良企业文化、强调员工的重要性

很多企业文化以顾客至上，以标准至上，以领导至上，可就是忘了以员工至上。要想留住员工，尤其是优秀员工，一定要在企业文化上对员工给予充分的重视。这种重视并不是指企业管理者在企业文化宣传媒体、公共会议上去强调员工的重要性，这种形式往往给员工一种套话或者空话的感觉。对员工的重视是指员工的直接领导者或者企业人力资源管理从业者，利用单独沟通的机会，向员工表达企业对其的认可度，无论是那个岗位，都有其不可或缺性，尤其是关键职位员工，强调对其的重视看起来是多此一举，但是以后却会让他在考虑跳槽时会想到他可能在本企业会有更好的发展。同时领导要采纳员工意见，使员工觉得自己是企业家庭中的一员，增加家庭认同感，这样通过增加感情也会减少员工跳槽的意愿。

3、改善企业因素，预防员工跳槽

针对分析得出的员工跳槽的原因，我们可以看出要预防员工跳槽，需要把更多的努力放在改善企业因素上，如提高员工福利待遇、改善工作区域人际关系或为员工设计更合适的职业生涯规划等。很多企业总是被动地等到员工提出辞职要求才想到加薪挽留，殊不知即便是通过加薪挽留了员工，也不过是一时的权宜之计。倒不如企业直接干脆一点，事先提出待遇增长的计划、待遇改善计划等，让员工有所期待地工作下去。同时还要注意创造一个赏罚分明、公平管理的环境。中国人受传统文化影响很深，而老子说过，“民不患寡而患不均”，意思就是中国人不害怕自己获得的少，而更在乎不公平，因此即使企业待遇相对来说一般，但是只要是公平的，员工还是可以接受的。但如果觉得待遇不公平，会产生比较大的负面情绪。

4、严防挖脚行为

其实，很多员工处于“预跳槽”阶段，还在左右摇摆，不能下决心。而这个时候往往就会有猎头公司等在推波助澜，尤其越是优秀的员工，被猎头机构相中的概率就越高。猎头机构，作为专业的人力资源服务机构，通常会扮演企业又爱又恨的角色，他们一方面可以帮助企业物色到最合适的人才，一方面又转手把企业最重要的人才卖给别的公司。甚至有的人力资源公司会占到公司门口来挖墙脚，对于公司员工管理产生很不好的影响。因此我们需要防范这些机构的“挖墙角” 的行为。

5、签订预防性的约定。

可以将员工奖励成梯级性分配，每延期几年的合同，就把奖励的系数进行上调，造成员工如果现在离职，就会丧失得到更多奖励的机会，增加员工跳槽的机会成本。

当然这几项措施中最重要的就是把企业自身的各项管理水平提升上来，增进员工福利、改善工作环境、提升企业文化，增加企业吸引力，要创造一个所有人都想来工作的环境，增加员工跳槽的机会成本，使员工更加愿意留在这里，当然如果是绩效较差，考核不合格的员工，则应该果断处理或辞退，这样的员工不留也罢。

6、及时发现员工流失前兆，把问题解决在摇篮里。员工会在跳槽前产生一些征兆，比如员工会过分低调、由满腹牢骚变得沉默寡言、经常性接打私人电话及频繁请假、开始收拾私人物品等等。企业如果发现这些征兆，应及时与其沟通，了解其问题，尽早解决这些问题。

6.明星员工如何管理？ 篇六

对于“明星员工”，企业只是希望他（她）成为带动团队的典范，而不希望让其成为“不服管教的刺头”，也叫“绑架企业”的典范。

所以对于明星员工，需要以“持续成为团队典范，但不能让他膨胀无度”，还要以“进行有效的节制，但不能打击积极性”的原则来进行管理。

在管理制度里面有关于“优秀员工”的产生标准、废除标准和激励制度，企业的明星员工就不会成为突然出现，绑架企业的现象。

一、名气越大责任越大

根据具体的“明星员工”个体情况进行管控—主要是让他承担更大的责任，让责任感来约束，让他有压力，有压力就有动力，有动力就有前进力。比如这个员工是“增长增长继续增长”的业绩突出的火车头？还是“团结同事无私奉献”的团队建设模范？还是“忠诚敬业”的核心价值观遵守典范？那就让他在职位、级别上有所体现，将明星力量传达给影响更多的员工，明星员工要成为明星团队，明星团队要成为明星企业。但是要切记将所有的明星员工提升为综合管理岗位，否则会少了一个优秀员工，多了一个饭袋经理。

二、明星员工可不是“终身成就奖”，也不是唯一荣誉

让他知道这只是是阶段性的制度安排。让明星员工有危机感，明星员工可不是“终身成就奖”，如果违反制度或“干不好”，就马上不是明星员工了，所以他会珍惜现在和不断进取，保持明星员工就是保持他的成就和价值，因为“一个从富翁成为穷人的人，还不如一直都是穷人的人”。

比如，蒙牛乳业集团有“标杆经理”的评选和嘉奖，是中层管理者们很看重和为之努力的一个荣誉和认可，有比较严格的评选标准和阶段。

明星员工不是“唯一获此殊荣者”，如果别人也像你一样达到要求，干得好，也会涌现其他明星员工，所以他需要不断地进步和继续成为典范。

7.企业员工晋升管理问题探讨 篇七

关键词：企业员工,晋升,激励

引言

晋升激励是企业人力资源管理的重要组成部分。晋升, 可以增加收入、工作责任和权限, 提高社会地位, 通过晋升还可以给员工提供更多提高自身能力的机会, 因此晋升可以极大地影响员工的工作积极性。随着市场竞争的加剧, 信息技术的发展, 为了适应多变的市场环境, 使组织反应更加灵活, 许多组织开始对组织结构进行变革。也就是, 改变传统的金字塔型组织结构, 建立扁平化组织。扁平化组织结构导致的直接后果就是组织的管理层级减少, 这使得本来受限于职位数量的晋升激励机制面临着更大的挑战。因此, 如何走出晋升激励的困境, 如何完善晋升模式, 并使得该模式发挥最大作用是企业面临的一个重大课题。

一、我国企业员工晋升激励存在的问题

1、晋升的标准不规范

我国企业的晋升体系普遍没有形成整体的、严密的系统, 缺乏足够的依据和严格的标准, 加之考核制度的不完善与执行力度不够, 使晋升与考核机制严重脱节, 降低了晋升的公正性、公平性。

2、晋升通道单一, 流动率下降

长期以来, 我国多数企业采用以行政管理职位晋升通道为主导的晋升模式。晋升主通道亦为行政管理职位晋升通道, 尽管事实上存在技术职位晋升通道, 但相对于行政管理职位晋升而言, 技术职位的晋级对员工的吸引力小得多, 不能从薪酬、地位、权利、机会等方面为员工带来更多的满足, 技术职位晋升通道在利益机制上的严重不均衡, 导致其激励效应弱化, 导向作用微弱。这种晋升模式使得企业员工偏好于行政管理职务的晋升, 许多技术人员也被迫踏上行政管理职位晋升路径, 不仅人为导致行政管理通道容量不合理地膨胀, 体系紊乱, 通道挤塞, 流动率下降, 而且可能诱发“合格或优秀的技术人员转化为劣质的管理者”的现象。

3、没有为员工设计合理的职业生涯规划

大部分企业目前没有明确的技术职务晋升通道, 行政管理职务晋升通道在公司的导向效应显著。但即使是行政职务晋升通道也缺乏系统的、清晰的晋升路径设计, 使得职务晋升没有明确的制度规范, 给实际操作带来困难, 这也是导致企业晋升通道流动率偏小的一个重要原因。系统的晋升通道规划的缺乏, 阻碍了员工对职业发展的规划, 妨碍了员工职业目标的实现。

4、没有明确的职位下降通道

员工能上不能下, 是我国企业的通病。由于考核制度一般没有设置很多的量化指标, 只要管理人员没有太大的过失, 即便是工作能力不强也不会有降职、减薪、待岗学习的危险。换言之, 就是员工干好干坏, 能干不能干差别不大。因此对于工作业绩良好、工作能力强, 工作态度认真的员工来讲是不公平的, 不仅不能起到激励的作用, 反而会打击员工的积极性, 影响团队精神。提拔员工本身是为了寻找有能力完成工作并达到管理者期望的员工, 但实践证明寻找这种有能力的员工并不是一件轻松的工作。无效的晋升会让一个企业的效率降低, 让上级管理者大失所望。而不公平的晋升则会引起其他员工的抵触、猜疑和不满, 从而影响到企业最终目标的实现

5、晋升公开性不够

在对拟晋升人员的考察方面, 公开性不够, 缺乏群众参与。美国行政学者怀特认为, 要确保提升最有效率, 最有价值的员工, 就应该在考绩加功绩面前公开衡量并选择, 贯彻公平处理的原则。公开是民主的基本要求, 只有将全部晋升过程公开, 才能使人民群众的监督真正落到实处, 才能有效防止各种后台操作现象的发生。现实中常常是由用人单位或者人事部门负责晋升程序, 原则上要求征求群众意见, 在实际操作中却极少真正听取基层群众的意见, 对于考察过程、考察名目、考察结果等公开化不够, 致使考察往往只是一种任用之前的过场, 很难起到实际作用。

二、我国企业员工晋升激励的完善策略

1、增强岗位的流动性, 建立适度的淘汰机制

对员工而言, 晋升是一种动力, 能激发员工的潜能努力为实现企业目标和个人目标而工作;淘汰降职则是一种压力, 为了避免淘汰降职, 员工也会努力工作, 充分发挥自己的潜能, 因此, 降职淘汰也是一种激励, 是负激励。晋升作为一项完善的激励制度, 应该既有正激励, 又有负激励, 即既有升迁, 又有降职, 这样才能更好地发挥激励作用, 使晋升通道保持通畅, 让员工既感受到利益, 又承担着风险。同时, 适度淘汰可以增强岗位的流动性。在强化考核的基础上, 在每个层面设定淘汰标杆, 定期腾出一定比例的职位, 使那些综合能力突出但处于较低层级的员工有晋升机会。淘汰机制将有利于企业的长远发展。另外, 这种淘汰机制应与培训学习以及退养等用工制度相互配套使用, 以利于企业稳定。

2、设计双重晋升通道

双重晋升通道, 即行政管理职位晋升通道 (简称“管理线”) 与技术职务晋升通道 (简称“技术线”) 并存。双重职业道路是设计企业晋升通道的必要选择。管理线实行“行政管理纵向发展”的原则, 其纵向设计是根据组织结构的管理等级阶梯来决定一个员工什么时候从一个等级跨入另一个等级;技术线实行“专业技术深度发展”的原则, 其纵向设计则体现技术岗位等级的逐次提高。对双重职业道路应进行系统的规划, 以引导员工合理地选择合适的职业发展路径。目前很多企业开发并实施了双重职业道路规划, 并在实践中取得了良好的效果。

3、突破传统晋升模式

传统的晋升模式非常强调按部就班, 而在设计双重晋升通道中, 应考虑在某些特殊情况下可采用破格提拔的晋升方式, 使特别优秀的人才能够通过快捷晋升渠道得到选拔和任命, 以有更好的机会, 更大的舞台充分发挥其才能。

4、适度控制晋升步骤

晋升只是激励手段的一种, 必须与其他激励手段配套使用, 仅仅是简单地运用晋升作为激励手段, 其最严重的直接后果是企业机构的臃肿。有效的晋升制度能有效地满足职位对人的要求和员工追求职业发展的需求。在晋升通道规划中, 要避免两种错误倾向:一种是职位体系频繁变动, 使得员工心理上产生不安全感;另一种是职位体系长期固定僵化, 不能适应变化了的环境, 影响员工积极性和能动性的发挥。而每个企业都有自己不同的特点, 这就要求我们在运用晋升制度时要从自身特有的东西入手, 从本企业所在的市场特色入手, 真正建立起一套属于本企业的高效的晋升体系。

5、改革晋升结果公示程序

目前的结果公示基本都是在拟晋升人员基本已经决定后进行的, 主要目的是在任用前再最后一次征求群众意见。这种公示常常容易造成一种错觉, 群众常常认为晋升已成定局, 反对也没有什么用了。因此, 要改变这种结果公示制度, 从晋升提名开始直到最后任用, 实行全过程的公示, 全程接受群众的监督, 以便随时做出反映。要让群众清楚该公务员是如何被提名的, 具有那些优点, 取得了哪些成绩, 是哪些人负责考核的, 考核了哪些方面, 考核的结果如何等等。另外, 这种公示必须注明群众意见的反映途径, 并且这些途径要尽可能的便捷, 要尽可能为反映意见的群众保密, 以防出现因为害怕打击报复而不敢提出反对意见的情况。程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用, 并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。

结语

职位晋升一直是企业人力资源管理的一项重要内容。在激励体系中, 晋升一直是不可忽视的角色, 但在经济发展的过程中, 它的局限性也同益显露。企业面临着对晋升激励扬长避短的难题。如何将晋升激励机制发挥得淋漓尽致是企业的一大课题。本文对此作了一些探讨, 期待能对具体实践有所裨益。

参考文献

[1]孟令国:《职位晋升的隐性激励效应》, 《广东社会科学》, 2008 (1) 。

8.如何管理好80后员工 篇八

很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。

（高建华教授：北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。进一步的问题或探讨，请登录http://gaojianhua.cmmo.cn）

（编辑：王文正wwz83@163.com）

9.如何管理员工离职？ 篇九

一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身价”有多高;在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。

企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的管理体制等。

现实：除了GE，谁都不是“GE”!

事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗?

企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地“拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面?

这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。

再如，人家的基薪和奖金比例怎样?和什么挂钩?别人的“强制分布”和绩效管理是如何联用的?他跟你一样花了那么多的培训经费?像你一样不给其它部门或岗位试用的机会?跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务?不一而足。

如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了!用其一人，知其一部;用他的一个“团队”，我岂不知其全部了?!

案例：模仿英特尔的代价……

TechCo(化名)是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快速推出。

有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技术商的人力资源实践。然而TechCo却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。

尽管TechCo的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募“最优秀、最出色”的工程师;尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部分。

实际上，这种激励方式根本不符合TechCo的策略与文化。结果，TechCo发现自己是搬起石头砸自己的脚――劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为TechCo的工作无法满足他们创新的渴望。

TechCo管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值――企业专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才，TechCo的商业模式的核心重点却是公司专有人才――了解公司芯片资源，能够很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公司中成长起来的工程师。而TechCo参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人力资本。所以，这对于TechCo公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。(关于“通用人力资本”与“企业专门人力资本”的详解，见我刊第3期45页。)

最后，我们要注意到，TechCo公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参与式的奖励机制并不匹配。TechCo没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。

迷思三：竞争优势应依赖团队吗?

有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀”。

出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心(包括人力资源)体系在。

迷思四：员工离职都是成本吗?

和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。

比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人;员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累;员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。

也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。

10.如何做好员工关系管理 篇十

如何做好员工关系管理是每个企业都需要面临和思考的一个课题，随着时代的变化，特别是越来越多的年轻一代进入企业，他们崭新的思维和价值观将对现有的公司管理模式产生巨大的冲击，是对公司现有的管理模式进行改造，还是在现有的管理模式下找到一个平衡点，这就需要我们管理者在日常管理工作中充分发挥自己的管理智慧和管理技巧，通过有效的员工关系管理，使得企业员工工作更加有激情，更加有归属感、工作效率更高。通过本人在企业实际工作中的员工关系管理经验，从以下几个方面来分享管理人员如何在工作中做好员工关系管理：

一、新员工的员工关系管理

公司的人和事，对于一个刚进入公司的新员工来说都是陌生的，新员工顾虑也是最多的，思想波动也是极不稳定的，这一阶段如我们没有很好做好新员工的关系管理，新员工又可能就离开公司，及时留下来也会为后来正式上岗带来困难。

1、因材施教：

1）针对员工制定相应的新工培训计划表，计划表的重点由技能培养，转而放在安全、品质、成本意识的培养上。

2、循序渐进：

1）新员工单独组线：根据新员工的适应能力，结合老员工线各个岗位的劳动强度，将新员工单独组线，让其逐步熟悉岗位相关技能，从而避免新员工因劳动强度大而辞职；

2）建立轮岗制：通过轮岗制，满足新员工在新环境的好奇心，让新员工在轮岗过程中，对工艺流程有一个整体的认识，发现个人的兴趣及长处；

3）采用OJT四阶段七步训练法：通过OJT四阶段七步训练法，安排OJT导师对新员工进行技能培训，确保合格上岗；

4）建立辅导员制度：安排新员工专职辅导员，该辅导员主要巡查新员工工作情况，及时提供答疑、帮助、辅导及问题协调处理；

5）表扬鼓励：结合轮岗制，在培训过程中，主管要对新员工进行至少3次的表扬或鼓励，增强员工的自信心。

3、以心换心：

多关注其工作方面：针对新员工，配置性格开朗且耐心的辅导员和线长，为新员工营造一个轻松的环境； 2）生活方面多关心：关心新员工在生活中的困难，比如，我们招了一个新员工田某，体重 160斤，其手机充电柜位于最底层，拿取手机十分不方便，车间了解情况后，对其手机柜进行了更换，帮助员工解决了生活中的不便；

3）建立沟通机制：针对新员工，要定期组织员工座谈会议，了解新员工当天的工作情况及工作感受，根据员工的思想动态，予以相应的辅导，并对员工提出的问题予以解答；

4）建立宿舍访谈机制：利用下班时间，管理人员对新员工进行宿舍访谈，增进与新员工的感情。

二、正式员工的员工关系管理

1、让员工感动：

记住员工的名字，随时随处能脱口叫出员工的名字，并且要熟记他们的籍贯、生日、爱好、特长。用何博师主任的话说就是把沟通、关心、人情等体现到每一天每一个招呼、每一次微笑、每一次谈话、每一次交流、每一个帮助中，用心珍惜、用心维系你作为员工长官的每一天。

2、面带微笑，态度诚垦：

每天上下班主动和员工打招呼，语言轻和、面带微笑。

3、热心主动，以心交心：

查核现场发现员工忙不过来时，主动给予帮助或指导，事后分析原因，使问题及时有效关闭。不管是安排工作还是与员工交谈，一定要真诚，把员工当朋友兄弟姐妹看，谈话时要么一起坐，要么一起站着，忌主管坐着员工站着交谈，交谈时我们除了谈工作方面，还可以谈生活方面的以缓和气氛。

4、为人着想，换位思考： 安排工作时先站在员工的立场上思考问题，考虑工作的难易度及员工现有的技能，假如能力条件都没有问题，即可安排工作任务。

5、一视同仁，公平公正：

在工作中每一个员工都是我们的一份子，不能因关系的好坏，来安排工作和进行，因人奖罚，这是管理的一大忌，一定要按制度办事，公开化，“水能载舟，也能覆舟”。

6、以诚相待，缩短距离：

跟员工交流或谈话时一定要实事求是，不能欺骗员工否则会失信于人，我们可以利用停产时间举行一些团康活动，此时因没有上班的约束员工将畅所欲言，我们可以将员工的心声作为我们工作的改善点。

7、奖罚分明，鼓励后进：

对于犯错的员工要批评，按制度考核，但要注意时间、场所、方法，对于做得好的要及时表扬，且要在工段树立典型榜样，对于那些进步慢的员工我们不能嫌弃他们，抛弃他们，要多指导多鼓励，给他们信心。

8、说话和气，不摆架子：

上班走现场时多拍拍员工的肩膀，面带微笑的说些鼓励、赞美的话。

9、有求必应，说到做到：

对于员工反馈或提出的问题，一定要在第一时间给予答复，且对员工提出的建议要给予肯定，同时在工作上我们答应员工的事，一定要做到千万不能失信于人。

10、掌握员工的心理，从员工的心理需求出发：

员工其实很容易被感动的，多关心员工工作之外的一些事情，如员工小孩生病了，我们应该给予问候一下；员工有时候情绪不好，我们应该给予理解，通过交流了解是不是生活中碰到了不顺心的事。如此来，员工觉得上司心里有他，他也会很理解上司，把本职工作做好，并且会舍不得离开团队。

11、管理要因人而已：

管理当中要根据员工的不同性格和特点进行管理和工作安排,有的员工脾气暴燥，你就得以柔克刚，有的员工自尊心强，如果这类员工犯错了，你就不要当着众人的面批评他，可以采取单独私下给予批评，他会很乐意接受你的批评。

12、擅用表扬和批评：

①利用公开场所表扬工作中做的好的员工，如开员工大会时进行表场，且表扬的时候要具体； ②提高员工曝光度，让员工感觉到成就感，平时工作中线长、工段长多关注记录员工的亮点； ③十个表扬换一个批评，批评员工的时候要注意场合、方式和方法。

13、多与员工沟通交流：

与员工沟通交流不限于在上班、开会、座谈。很多时候下班后的非正式沟通更重要，还有在做一个决定和推行一项新的工作前就跟员工进行充分的事前沟通，员工理解了工作，执行起来就很顺利； 建立让员工轻松、便利、安全作业的环境

11.如何对员工进行职业生涯管理 篇十一

职业生涯管理是近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。职业生涯管理又分为个人职业生涯管理和组织职业生涯管理，个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。而组织职业生涯管理是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。

随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工强烈地要求改善和提高工作生活质量。他们不再仅仅要求高工资、福利的物质待遇，而更加追求对工作的兴趣性和挑战性，希望在工作中能不断地有成长和发展的机会并能在工作中不断地提高自己的满意程度。因此，如果一个企业组织不了解自己员工的职业兴趣以及他们对自己成长与发展的方向和要求，也就无法合理地指导员工职业兴趣的开发和他们自我成长与发展的方向，这样也就无法培养和调动本组织的人才去适合发展和变革的需要。而通过组织职业生涯管理系统可以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，从而创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

下面笔者就组织职业生涯管理做一个简单介绍。如下图所示，组织职业生涯管理是一个系统工程，主要包括人才测评、职业发展通道、生涯设计与评估、员工培训四个模块：

人才测评

为了能够对员工有一个全面客观的了解，企业需要建立一个员工测评中心。只有准确、迅速地测评出员工的性格特点、职业兴趣、价值观、技能以及潜能等，才能有效的对员工职业生涯进行管理和指导。在实际工作中，员工需要审视性格特点、职业兴趣、能力以及自我动机等，逐步明确个人需要与价值观，明确自己的擅长所在及其发展的重点，并且针对符合个人需要、特质和价值观的工作，自觉地改善、增强和发展自身才干，达到自我满足和补偿。经过这种整合，员工才能找到自己长期稳定的职业定位。

首先，员工个人需要一个自我评估，对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。每个员工，特别是刚踏进工作岗位的员工，可以对自己提出一系列的问题，以便从对这些问题的回答中分析自己的能力、兴趣爱好，以提出符合自己的人生发展需要的职业计划。

其次，组织需要对员工个人能力和潜能进行评估。测评中心必须建立一支经过特别培训的测评人员队伍，对员工进行直接和间接的测评。测评的方式可以有面试、笔试等形式，通常测评的内容包含技能和能力方面的测试，如联络技巧与能力、表达能力、工作激励能力、创造能力、领导能力、组织与计划能力、分析能力、判断能力、管理能力等等。

只有两个方面的评估才能准确、客观、全面的了解员工状况，为科学设计职业生涯打下基础。

职业发展通道

企业的职业发展通道必须建立在科学的职级系统和绩效考核系统的基础上。职级系统使得职业发展有路可走，绩效考核使得职业发展有据可依。只有为员工建立起职业发展通道才可能对员工进行有效的职业生涯规划。一般职业发展通道分为管理类和技术类两大通道，但现在越来越多的企业考虑到一些技术骨干以后可能会走向管理岗位，实现从技术走向管理的转变，因而很多企业设计了介于技术和管理之间的第三条通道——技术管理通道。三通道模式的建立使得员工可以在管理和技术之间根据自己的兴趣、能力进行灵活的转换，为员工的发展提供了多样的可能性。

下图是某设计院的职业发展通道示意图，项目管理通道属于介于管理和技术之间的第三条通道，工程技术通道的员工可以自由的转换到项目管理通道，实现技术向管理的转变，之后还可以转向纯管理的企业管理通道，但企业管理通道和项目管理通道向工程技术通道转换是受到一定限制的，从该设计院的职业发展通道的设计来看，可以看出该设计院更加注重技术，为技术人员的职业发展提供了更多样性的选择。

生涯设计与评估

企业的人力资源部门应该根据员工的测评结果以及企业的职业发展通道，指导员工进行职业生涯设计。进行职业生涯设计时，每个员工的职业需求和目标必须是可行的，人力资源部应该给予员工各方面的指导，以便使每个员工的职业计划目标切实可行。如果没有切实可行的目标作驱动力的话，人们是很容易对现状妥协的。职业生涯目标的确定，就如个人理想的具体化和可操作化，是指可预想到的，有一定实现可能的最长远目标。

生涯设计时有必要从专业特长出发，立足自身实际，尽早确定自己热爱的职业，减少职业规划的盲目。生涯设计有四大基本原则：干我所爱、择己所利、按需择业、发挥优势。

干我所爱——必须对自己的选择职业是热爱的，从内心自发地认识到要“干一行，爱一行”。只有热爱它，才可能全身心地投入，做出一番成绩。

择己所利——应该本着“利己、利他、利社会”的原则，选择对自己合适、有发展前景的职业。

按需择业——所选职业只有为社会所需要，才有自我发展的保障。

发挥优势——选择自己所擅长的领域，才能发挥自我优势，注意千万别当职业的外行。

有了职业发展通道，员工就可以预测自己在组织内的职务提升步骤，个人如何从低到高逐步发展；预测工作范围的变化情况，不同工作对自己的要求及相应措施。

在职业计划的执行过程中应该进行定期的评估。职业生涯设计和职业生涯评估构成了一个闭合循环，如果在发展过程中出现偏差，可以及时的分析原因，进行调整，通过不断修正自己的目标，最终达到理想的生涯目标。实践当中最好是为每一个员工指定一位导师。

员工培训

有了科学的职业生涯设计之后，员工就可以依据发展计划，针对自身劣势，制定出自我学习的具体内容、方式、时间安排，尽量落于实处便于操作。员工应该清楚的知道自己目前掌握了哪些技能，如何去发展和学习新的技能。结合职务说明书，员工可以了解目前工作岗位上真正的需要是什么，及时发现与目前岗位所要求的知识、技能、能力之间的差距，如何才能在目前的工作岗位上既达到使上司满意，又使自己满意。

有了发展计划，员工还可以知道为了达到下一个职位我还需要什么，如何去实现这个目标，自己在工作态度、行为方面还须做哪些改变，在短期、中期、长期还需做哪方面的努力等等。这样员工对于自己的培训也可以制定相应的短期、中期、长期计划。因此，员工培训是员工职业生涯目标实现的有力保障。人力资源部门可以针对每个员工在不同阶段有针对性的提供各种培训。把为员工所作的职业生涯设计落到实处。当然这也需要员工自身的努力。