企业 部门职能划分

企业 部门职能划分（精选12篇）

1.企业 部门职能划分 篇一

公安机关的机构划分？

||法律

专业回答

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2013-07-15 14:40

公安机关机构设置主要为三部分，即：执法勤务机构、综合管理机构、派出所及监管场所。

（一）执法勤务机构设置

1、指挥中心（挂办公室牌子）负责接报警和指挥处警工作；负责授权的警务指挥及协调工作；负责公安情报信息的收集、汇总和研判工作；负责调查研究和起草重要文件工作；负责机要、通信等工作。

2、国内安全保卫大队 负责国内安全保卫、反邪教等工作；负责对维权活动、非政府组织进行调查工作；负责民族、宗教、意识形态领域等方面维护国家安全工作。

3、治安管理大队（挂爆炸危险物品监管大队牌子）负责治安管理、户政管理、出入境管理等工作；负责对公共场所、特种行业的管理，依法对社会上吸毒、卖淫嫖*、赌博等违法活动进行治理；负责突发事件处置等工作。下设：⑴治安管理中队；⑵户政管理中队；（3）基层指导中队；（4）危爆中队；（5）治安行动队。

4、刑事侦查大队 负责刑事侦查、反恐怖、禁毒工作；负责刑事科学技术工作；承担县级禁毒委员会的日常工作等。下设：⑴内勤中队；（2）技术中队；（3）基层基础中队；（4）法医中队（5）刑侦中队；（6）反恐怖中队；（10）禁毒中队;(11)大案中队

5、交通警察大队 负责交通管理工作；承担道路治安巡逻任务。下设：⑴内勤中队；⑵车管中队；⑶宣传秩序中队；⑷事故处理中队；⑸法制中队

6、经济犯罪侦查大队 负责掌握和综合分析经济犯罪规律特点，研究制定对策工作；负责查处各类经济犯罪案件。

7、公安信息网络安全监察大队 负责指导互联网监控点建设和网上信息监控、电子侦控工作；负责研究公共信息网络违法犯罪规律特点及对策工作；负责查处危害公共信息网络的违法犯罪案件。

8、巡警特警大队 负责治安巡逻，预防突发性事件；预防和制止犯罪行为；制止公共场所发生的民间纠纷、治安案件；值勤、备勤，接受110报警指令，随时出警处警。下设内勤中队。

（二）综合管理机构

9、政工监督室（挂纪委、监察室、警务督察大队、控申科牌子）负责公安政治工作；负责公安纪检、监察、督察、审计工作；负责维护民警合法权益工作；负责公安信访工作。

10、法制室 负责公安法制方面的工作。

11、警务保障室 负责财务装备、警务保障、科技管理和后勤服务工作。

（三）派出所及监管场所

12、看守所 负责犯罪嫌疑人、被告人、人犯的管理工作。

13、行政拘留所 负责治安行政拘留人员的管理工作。

14、基层派出所 警衔等级的设置

人民警察警衔设五等十三级，即：

1、总警监、副总警监；

2、警监（一级、二级、三级）；

3、警督（一级、二级、三级）；

4、警司（一级、二级、三级）；

5、警员（一级、二级）。担任专业技术职务的人民警察的警衔，在警衔前冠以“专业技术”。

人民警察实行警察职务等级编制警衔。担任行政职务的人民警察实行下列职务等级编制警衔：

1、部级正职：总警监；

2、部级副职：副总警监；

3、厅（局）级正职：一级警监至二级警监；

4、厅（局）级副职：二级警监至三级警监；

5、处（局）级正职：三级警监至二级警督；

6、处（局）级副职：一级警督至三级警督；

7、科（局）级正职：一级警督至一级警司；

8、科（局）级副职：二级警督至二级警司；

9、科员（警长）职：三级警督至三级警司；

10、办事员（警员）职：一级警司至二级警员。

担任专业技术职务的人民警察实行下列职务等级编制警衔：

1、高级专业技术职务：一级警监至二级警督；

2、中级专业技术职务：一级警督至二级警司；

3、初级专业技术职务：三级警督至一级警员。

警衔标志的式样和佩带

人民警察换发“九九”式警服后，警衔标志的式样为：

总警监、副总警监警衔标志由银色橄榄枝环绕银色国徽组成。其中，总警监警衔标志缀钉一枚橄榄枝环绕一周的国徽，副总警监警衔标志缀钉一枚橄榄枝环绕半周的国徽。

警监警衔标志由一枚银色橄榄枝和银色四角星花组成。其中，一级警监警衔标志缀钉三枚四角星花；二级警监警衔标志缀钉二枚四角星花；三级警监警衔标志缀钉一枚四角星花。

警督、警司警衔标志由银色横杠和银色四角星花组成。其中，警督警衔标志缀钉二道横杠，一级警督警衔标志缀钉三枚四角星花，二级警督警衔标志缀钉二枚四角星花，三级警督警衔标志缀钉一枚四角星花。警司警衔标志缀钉一道横杠，一级警司警衔标志缀钉三枚四角星花，二级警司警衔标志缀钉二枚四角星花，三级警司警衔标志缀钉一枚四角星花。

警员警衔标志由银色四角星花组成。其中，一级警员警衔标志缀钉二枚四角星花；二级警员警衔标志缀钉一枚四角星花。

警衔标志佩带在剑型肩章上。担任行政职务的人民警察的肩章版面为藏蓝色，担任专业技术职务的人民警察的肩章版面为蓝灰色。

2.企业 部门职能划分 篇二

关键词：国有企业,职能部门,绩效考核,设计

绩效考核是人力资源管理工作中的重点内容之一, 绩效考核指标的科学性、客观性、全面性对于企业管理效果的提高至关重要。绩效考核指标不但要反应员工的工作绩效, 同时还要反映出员工的职业素质。国有企业一般都设有相应的职能部门, 其主要职责就是监管国有企业的投资、经营、人力资源配置等工作, 并为其提供相应的服务。职能部门工作人员的绩效考核具有自身的特点, 其考核指标要有别于一般形式。

一、国有企业职能部门绩效考核的特点

1. 难以通过财务指标考核

国有企业的职能部门一般难以直接产生经济效益, 知识作为服务部门好参谋部门, 工作人员的工作一般与利润关联较远, 其工作虽然在一定意义上来说能够间接的对经济效益产生影响, 但是无法直接关联到利润的产生。这种职能难以应用绩效考核中的财务指标来考核。

2. 难以通过量化的指标考核

国有企业职能部门的工作人员所涉及的工作事务性较强, 很多工作都是非计划性的, 临时性的, 无法在整体上进行计划。职能部门是一个服务部门, 工作人员接受的工作具有随机性, 因此在具体的绩效考核时难以通过量化的指标来考核。

3. 绩效考核的重点不同

国有企业在改革过程中, 一般将任务逐层分解, 采用层级责任制。因此将工作分配给员工后, 其工作中的可计划部分和非计划部分的工作考核都与其工作态度和工作完成所需的时间有关, 这是国有企业职能部门员工绩效考核的核心内容。

二、国有企业职能部门工作人员职业素养指标设计

职业素养指标的具体内容:

(1) 工作业务专业知识考核

工作业务专业知识主要包含员工对于职能的各个部分的理解能力以及自身工作内容和其他领域的工作之间关联的理解能力。同时包含对于专业知识的获取能力, 新知识的学习能力, 完成本职工作所需的技能的掌握程度等。

(2) 工作纪律与工作效率考核

工作纪律和工作效率主要包含员工在考核期之内是否按照工作的规章制度和工作的纪律, 严格坚守公司的机密, 按时、按量完成计划的工作内容, 同时包含工作过程中的责任感。

(3) 工作执行和创新能力考核

工作执行能力是指员工是否能够按照工作计划, 有目标的独立完成工作, 是否需要监督, 对于工作的理解能力、操作能力, 在遇到问题时是否具有独到的见解, 是否能够提供全新的工作思路。在工作过程中能够对以往工作的不足提出科学的意见。

(4) 沟通和合作能力考核

沟通和合作能力主要包含员工对于上级和同时语言的理解能力, 自身的书面表达能力。在工作中是否能够与他人合作, 协同、配合高效的完成工作。

(5) 应急能力考核

应急能力包含员工是没有其他人帮助的情况下, 对于突然布置的任务、突发的时间是否具有良好的处理能力, 是否具有灵活多变的素质。

三、国有企业职能部门工作人员工作绩效指标的设计

1. 工作任务的绩效考核指标

工作任务的绩效考核主要是评估员工的工作成果, 其结果是员工培训、晋升、薪酬调整的重要依据。由于国有企业职能部门之间工作存在较大的差异性, 缺少绩效考核基础, 难以简单的划分考核内容, 因此绩效考核指标只能通过层级责任制来确定, 上下级协同商定, 领导全权负责。在考核期开始前, 管理人员和工作人员协商工作计划, 明确这一周期工作的目标以及完成的时间和效果, 并设定相应的权重。工作完成之后员工对照之前制定的工作计划, 总结工作的完成情况, 领导层进行最后的考核。

2. 工作态度的绩效考核指标

(1) 认真负责的工作态度

这部分内容主要关注员工在具体的工作中能够认真坚守岗位职责, 对自身的工作以及其他同事的工作是否坚持认真负责的工作态度, 在工作过程中是否具有高度责任感。

(2) 积极高效的工作态度

这部分内容主要关注员工工作是否具有积极性, 遇到问题不退缩, 不等待其他人的帮助, 充分调动可用资源积极寻求解决的方法。在工作过程中是否存在懈怠的情绪, 工作是否具有高效性, 能够在最短的时间内高质量的完成工作。

(3) 协同合作的工作态度

这部分内容主要关注员工是否能够听取他人的正确意见, 并总结自身的不足, 分析他人的意见, 在有助于工作的前提下是否与他人积极配合, 率先团队合作, 实现企业的整体利益。

(4) 善于总结的工作态度

这部分内容关注员工在工作中是否善于总结经验和不足, 是否具有不断学习的意识。工作总结有助于提高员工自身的综合素质, 同时能够提高员工的绩效, 员工对于总结的重视程度也是考核的内容之一。

四、总结

国有企业由于自身的特点, 其职能部门较多, 绩效考核的难度较大。职能部门一般遂于服务性部门, 其与经济效益的关联不大, 因此其绩效考核的指标的设计要具有自身的特点。国有企业职能部门绩效考核指标必须进行详细的划分, 并对每个等级进行相应的描述, 再最终确定考核的分数。工作任务绩效考核主要通过目标导向的方式, 直属领导直接进行考核, 这样客户的客观性得以保证。也可以采用直属领导和员工自身综合评价的方式, 这样绩效考核的公正性得以保证。国有企业职能部门绩效考核要根据自身部门的特点, 选择适合部门发展的考核方式, 才能真正激发员工的积极性, 提高工作效率。

参考文献

[1]李鹏.国有企业绩效考核的不足及改善策略[J].经营管理者, 2014, (9) :142.

[2]耿亚彬.国有企业绩效考核制度存在的问题及改进策略[J].经营管理者, 2015, (7) :207.

3.企业职能部门绩效管理策略研究 篇三

关键词：职能部门;绩效管理;考核指标

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0151-02

长期以来，由于职能部门不能直接产生经济效益，工作产出难以直观体现，使得职能部门的绩效管理常常被企业忽视，不是一片空白，就是流于形式，“干多干少一个样，干好干坏一个样”现象普遍存在，不仅无法有效激励职能部门员工有效改进工作，提升管理水平，有时还会成为人才流失的助推器。短期来看，管理水平的高低可能对企业发展的影响不太明显，但长远来看，企业管理基础薄弱、管理方面长期存在的一些问题得不到有效解决，必将成为严重制约企业做强做优、科学健康发展的瓶颈。因此，对企业职能部门的绩效管理策略进行研究，通过提高职能部门员工岗位技能和管理素质，从而促进企业整体管理水平的提升，对企业应对内外部复杂环境变化，提升市场竞争力和抗风险能力具有重要意义。

一、职能部门绩效管理特点

职能部门的工作内容与业务部门有很大区别，其绩效管理存在以下几个特点：

1.事务性的工作多，结果难衡量

职能部门事务性、沟通协调性的工作内容居多，考核指标很难量化，大多是定性指标，对考核者的主观判断依赖性大，评价结果说服力差。职能部门承担的工作多为对业务部门工作的支撑、服务以及监督、管理，事务性工作多，对员工的语言表达、沟通协调能力要求高，工作结果相对远离直接经济效益，不仅与职能部门员工个人能力有关，业务部门的支持和配合力度也起很大作用，呈现的工作结果很难客观反映职能部门员工实际的工作业绩。在考核上，鲜有考核者愿意花费时间和精力来对职能部门员工的工作过程予以跟踪和记录，一般都是根据自身的大致印象评判，很容易受到近因效应、晕轮效应等影响，导致评价结果与员工实际工作存在偏差。同时，当员工对考核结果有所质疑时，也缺乏有力的证据来消除员工疑惑。

2.临时性工作任务多，工作内容繁琐而缺少重点，设定绩效计划困难

绩效管理中很重要的一块工作就是在绩效考核之初制订绩效计划，考核者与被考核者一起设定绩效目标。然而，职能部门的工作经常会受到上级单位指示、领导临时交办的工作任务、业务部门临时需求等多种因素的影响而有所调整，原来设定的绩效目标和完成时间节点也需要适时调整，而且很多工作都呈点状，耗时耗力却与企业战略关联不大，但每一项又都不得不做，由此造成了绩效考核工作量大，考核者和被考核者一不小心就会被考核本身所累。

3.绩效考核数据来源单一，数据收集難度大

与业务部门绩效考核数据来源渠道较多的情况不同的是，无论是职能部门整体还是部门内员工，其绩效情况的知情方都比较少，一般集中于分管领导和员工的直接上级，还有就是完成工作的本人自己最清楚，其他部门或员工较少知情或很难掌握其真实情况。分管领导或员工的直接上级基于“老好人”或“自家人”的心理容易抬高评价结果，加之职能部门自身对自我工作的认同，常常出现评价结果虚高的现象，不仅有失客观，而且易形成对业务部门的不公平，挫伤业务部门工作积极性。

4.团队合作式工作多，职责难界清

职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作，如召开会议、组织培训等，常常仅有一人承担职责，但要完成该工作职责却不是一个人能够做到的，往往需要调动部门大部分甚至全部人员投入该项工作。同时，为了及时快速地解决问题，很多企业的职能部门会采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作。然而，这种团队合作式的工作方式给强调职责清晰、分工明确的绩效考核工作带来了很大难题。

5.绩效考核结果反馈困难

绩效管理的最重要目的之一就是通过绩效反馈使员工明白自己的工作优势和短板，在今后的工作中发挥优势并针对短板采取改进措施，不断提升绩效水平。但是由于职能部门绩效考核量化难、绩效证据收集不易等前期问题的存在，使得绩效考核的结果说服力较差，导致考核者想方设法逃避绩效考核结果反馈，结果真正意义上的绩效管理就很难实现，只能是绩效的“考核”而非“管理”。

二、现行的主要绩效考评方法

正是由于存在以上诸多管理难点，无论是理论还是实践中，企业职能部门的绩效考核与管理都还在探索中，目前使用较多的绩效考评方法主要有以下三种：

1.直接上级评定法

员工的工作完成情况怎样，其直接上级最有发言权，因为直接上级的评价依据最多、最充分，而且其担负着向员工反馈考核结果的重任，反馈结果的同时能够更清楚的解释给出评价的缘由。因此很多企业，尤其是中小企业会采用这种操作简单的考核方法。但是这种评价方法给直接上级带来了很大压力，矛盾集于一身，即便理由充分，出于不愿意得罪人的心理，直接上级也往往给予所有员工高评价，在有正态分布控制的情况下，“轮流坐庄”现象就应运而生。

2.360度考核法

360度考核法使直接上级得到了很大程度解脱，因为此种考核法使考核者的范围扩展到了与员工工作接触的各个维度，包括员工的上级、同事、下属和内外部客户以及员工本人，评价结果不仅包括工作绩效、能力素质，还包含了团队协作、工作风格等多方面的评估意见，对员工了解的更深入、全面，有利于员工整体素质的提升。然而，360度考核中，由于各维度评价者所处的位置不同，看问题的角度不一样，其立场会出现相左的情况，所以就有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场上都是正确的。企业常习惯于将考核结果与薪酬发放和职位晋升挂钩，考核结果对员工关注的“钱”与“权”的分配影响较大，而分配权无疑是一项很重要的“职位权力”，在360度考核中，这项权利被分配给了上级、下级、同事和客户，而责任和权力却并没有相应的对等起来，下级、同事、客户在获得这项权利的同时，并没有相应的责任约束，后果就是权力的滥用，以至于360 度考核不再是进行“绩效考核”，而是演变成了进行“人缘考核”，人际关系成为企业的工作主题，那些敢于坚持原则、直面问题的员工和对下属严格要求的领导则被边缘化了。由此可见，360度考核很难公允的评价工作业绩，所以不宜作为业绩考核的工具。此外，如果360度考核不再和员工利益挂钩，考核者会能够更加客观公正的进行评价，而被评价者也能够用更为平和的心态接受意见[1]。

3.KPI考核法

KPI考核法即关键绩效指标考核法，其基本思想来源于目标管理，主要是通过设定与企业发展战略紧密结合的指标进行考核，目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。KPI考核能够将企业的目标与企业各部门、各岗位的目标形成有机联动，保证企业上下向同一方向迈进，强调的是关键绩效目标的达成，是一种比较有效的工作业绩考核工具，考核结果更符合企业意愿。但这种考核方法也有其缺憾，核心问题是指标设计难度大，虽然有SMART原则作为指导，但在实际操作中，尤其是设计职能部门的KPI时还是会遇到“难衡量”、“难全面反映工作实际情况”等问题。

三、职能部门绩效管理策略思考

针对职能部门绩效管理工作的特点，笔者认为可以从以下几个方面实施相应的管理策略：

1.以KPI考核为主线，辅以胜任素质模型关注绩效考核过程

综合以上现行绩效考核方法的分析，KPI考核法能够更好地达成企业战略目标，更准确的考核工作业绩，在职能部门的绩效考核中，KPI考核法也有很大适用性。但是，KPI考核更多的关注结果，即使设置了关键绩效控制点监控绩效达成过程，也仅仅是对绩效达成过程中阶段性工作成果的考量，这很难反映需要很强沟通协调能力的职能部门工作特点。因此，引入胜任素质模型，对影响绩效的深层次因素进行挖掘，关注对职能部门绩效达成起关键作用的思维能力、沟通协调能力、分析判断能力等胜任素质，对实现过程与结果并重、更契合职能部门工作性质的绩效考核意义重大。

2.建立强有力的绩效管理执行机制

任何企业绩效管理制度的推行，如果没有高层领导的大力支持和强力推动，其结果都只能是半途而废，尤其是效果顯现漫长且不太明显的职能部门绩效管理。因此，企业领导者的理解、重视与支持，是职能部门绩效管理工作开展的重中之重，是关乎实施成败的关键因素。此外，其他职能部门负责人作为绩效管理执行的中坚力量，肩负着绩效管理具体实施、效果反馈等重要任务，帮助其形成正确的绩效管理理念、避免受人情因素、平均主义、和谐文化等观念的过多影响，争取最大程度的配合也至关重要。同时，使职能部门的员工认识到考核不是为了简单的扣奖金，而是帮助其发现工作中的不足，共同制定改进措施，使其“更优秀”，从而从心理上接纳绩效考核，绩效管理的运行便会顺畅很多。

3.做好工作职责分工，理顺协作关系

无论是工作岗位职责，还是需要多人共同完成的工作任务，都需要在事前做好工作职责分工，使每个员工都能清楚自己承担的责任，这是激发员工责任意识，主动自觉开展工作的前提，否则，很容易出现消极等待、目标模糊、推诿责任等不良现象。岗位职责的划分可以通过工作分析实现，临时性需要多人完成的工作任务，可以借助牵头、承担、配合等工作角色的划分界定。明确了职责分工，才能使责任落实到人，员工之间的协作也会更加顺畅。

4.建立全过程的持续绩效辅导机制

传统绩效考核的目的一般是确定绩效考核结果，并以此作为奖惩依据，最多将考核结果反馈给员工知悉，较少关注员工工作过程中的需求及对绩效结果的反应，这不仅不利于及时发现和纠正员工工作过程中出现的问题和偏差，掌握员工的思想动态，对过程性工作较多的职能部门来说，更是绩效管控环节的缺失。因此，在职能部门绩效管理中，加强管理者与员工的沟通，建立全过程的持续绩效辅导机制，使管理者全程跟踪绩效达成过程，帮助员工解决困难，及时交换工作想法，不仅能够实现高绩效，而且绩效考核结果容易得到员工认可。

参考文献：

[1]于丽.职能部门基于内部服务协议的绩效考核研究[D].成都：电子科技大学，2009.

[2]熊敏鹏，袁家海.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，

2012.

[3]王丹.职能部门考核难点及方法分析[J].中国电力教育，2008，

（z1）：49-50.

4.部门职能说明书--企业文化部 篇四

一、部门名称：企业文化部

二、汇报关系

企业文化部受总经理领导，直接向总经理汇报工作。

三、部门使命

开展企业文化活动，营造和谐的团队氛围；并为员工提供丰富的业余文化生活。构建信息网络为公司领导决策和各部门应用服务。

四、部门职能

1.信息的搜集

 组织收集、整理、分析、处理、贮存公司内外有关改革和经营管理、科技进步、员工生活等方面的综合信息，为公司制定相关决策提供依据。并对收集、整理、传递、处理的信息的准确性、及时性负责。

2.企业文化宣传

 通过各种形式在全体员工中传播公司的核心理念、目标、价值观，树立全员共同的价值观。

 通过各种形式宣传企业的各项制度，让员工能正确理解各项制度。

 负责所有车间内，办公室区，电子公告栏，外部的所有公告栏，以及网站的文化专栏。通过各种形式向公司内外宣传企业文化，公司感人事迹，最新发展等。

3.企业品牌的传播

 负责策划、组织公司新闻发布活动及与活动相关的媒体宣传。

 负责公司层面的日常宣传及相应的媒体合作。

4.企业文化修订

 负责企业文化手册的修订等工作。

 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。

5.文化氛围的创造

 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛围，培养团结的组织氛围。

 负责公司大事记，负责策划、组织公司周年庆，新年晚会等大型活动。

 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神，高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工作氛

围。

 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流。

6.刊物的发行

 定期出版“北斗星空”电子及纸面报刊，并向客户定期发放，以做为宣传公司的重要营

销武器。

7.其他文化建设的工作

五、部门权力

 对制度、协议文本及人事任免提出建议；

 组织信息员收集公司内外各方面的信息，对所辖信息工作岗位有

检查督促权。

六、部门内组织结构图

5.企业 部门职能划分 篇五

一  现行企业登记制度存在的问题

现今的企业登记制度，是指登记机关对申请设立的企业主要审查申请人是否已按法律规定提交各项必要的文件、证件和材料，文件材料是否规范、所载事项是否齐全。只要符合上述程序要求，登记机关即可核准，准予设立。设置企业登记审查制度的目的就在于通过对市场主体资格的审查和确认，维护交易的安全和秩序。安全是企业登记审查制度的一项价值目标。但由于我国社会主义市场经济建立的时间不长，公民对市场经济的观念、意识还较淡薄，同时新开企业大部分是资金实力单薄的个私企业，他们缺乏开业前进行较全面咨询分析的能力，这就不可避免地会给新开企业带来一些不利后果。主要表现在：

第一，新开企业具有很大的盲目性。一方面企业自身的市场调查受多方面的限制具有很大的局限性；另一方面，对于中小投资者或对一般的公民大多是凭借自己的感觉来创办企业。这样就使新开企业具有很大的风险性。

第二，新开企业很难了解市场行情。随着我国加入世贸组织，国内市场和国际市场紧密相联系，国际市场行情的变动对国内市场的影响很大。因此，新开的个私企业不仅难以了解国内市场的行情，比如同业者有多少，他们大致分布在何处，资本实力情况，有多大的生产能力等等，更难了解国际市场对国内市场有多大的影响，从而进一步增加了新开企业的压力和盲目性。

第三，盲目创办企业，使投资者产生恐惧心理。目前有很多投资者特别是改革开放初期凭胆量、凭苦干而不是凭知识发财的投资者，面对我国加入WTO，感到无所适从，他们很想投资，又不知把资本投在何处，而一般的公民更缺乏市场经济的经验和知识，资本实力又小，更不敢轻易从事生产经营活动。

第四，工商部门在几天时间内办完企业登记手续，有利也有弊。从有利的方面看，工商部门提高了工作效率，能较好地吸引和利用外资，从某种意义上看也是为投资者的利益着想，使投资者能在较短的时间内开办企业，带来利润。从不利的方面看，短时间内办完登记手续，只能进行企业登记的一般形式的审查，只能看看登记的手续是否完备，登记需要的材料是否齐全，不可能对开办这种企业是否合适等进行分析，这就对投资者的利益没有起到很好的保护作用。

第五，它会使社会资源造成浪费。由于有些企业事先没有得到很好的咨询分析，盲目上马，在激烈的市场竞争中，不可避免地会出现开业即停业的现象，或者开业后企业很难生存，或者被迫转产，从而使人力、物力和财力遭受巨大的破坏。

二  工商部门提供开业咨询的.必要性

第一，社会主义市场经济发展的要求。在市场经济中，由于市场机制内在的缺陷和受外部条件的影响，市场在很多领域都会出现失灵。因为市场有两大缺陷，一是信息不完全，二是市场不完善。信息不完全，大家跟着感觉走，难免会有失足。市场不完善，垄断者操纵市场，“看不见的手”就无法发挥作用。导致市场失灵的根源，说到底，在于没有人对市场负责，要纠正市场失灵，就得有人出面干预。从理论上讲，新的经济体制的提出和推进必须有相应的行政改革措施来配套。美国有专门鼓励小企业的机构，专门有鼓励个人和以家庭为基础办公司的政策。因此，如果工商部门能够在企业登记前为新开企业提供开业前的咨询分析，一方面可以提高新开企业的安全感，另一方面又有利于社会资源的合理配置，在某种程度上可以防止市场失灵的现象发生。

第二，我国加入WTO的需要。加入WTO后中国面临着严峻的挑战，我们面临着周边国家强有力的竞争。中国在加入WTO谈判中承诺了开放市场的义务，“进口替代”与“出口导向”相结合的战略将难以像过去那样继续实施。必须接受世贸组织的规则，这是中国入世的一个重要的义务。但我国实行社会主义市场经济的时间不长，市场经济的竞争意识、风险意识、时效意识、成本意识、质量意识等等在我国公民中还不强，特别是加入WTO后，国际市场上的一些游戏规则更不了解。所以政

6.企业 部门职能划分 篇六

乡镇企业主管部门是各级政府的一个重要经济管理部门，担负着对本地区乡镇企业进行指导、监督、管理、协调和服务的职能。改革开放十几年来，它为乡镇企业的发展作出了积极贡献。但随着我国经济体制改革的不断深入，特别是随着社会主义市场经济体制的逐步确立和完善，面对乡镇企业迅速发展的新形势，乡镇企业主管部门同其它经济部门一样，也面临着加快职能转变、强化服务功能的艰巨任务。对这一问题进行深入研究和探讨，对乡镇企业主管部门深化改革，加快乡镇企业发展，都具有十分重要的现实意义。

关键词：

新形势下，乡镇企业主管部门加快职能转变具有其客观必然性。

1.社会主义市场经济体制的建立迫切要求乡镇企业主管部门转变自己的职能。乡镇企业主管部门虽然与乡镇企业一样是市场经济的产物，但其诞生与发展依然依附于计划经济的土壤，因而不可避免地受计划经济的影响。这主要表现在：一是对企业干预多，管了一些管不了也管不好的事情。二是对企业管理过细，在微观管理上耗费了大量的时间和精力，缺乏对宏观调控的研究与实施。三是一些乡镇企业主管部门常常与其它经济管理部门相互攀比，热衷于两手向上要钱、要物，不能完全按市场经济运行机制调整管理手段。所有这些都使乡镇企业主管部门工作思路的拓宽、工作积极性和创造性的发挥以及管理方法和手段的转轨受到严重影响。在社会主义市场经济体制下，政府管理经济的职能，主要是制定和执行宏观调控政策，创造良好的经济发展环境。因此，乡镇企业主管部门也必须实现从被动僵化、干预过多的计划经济管理体制到宏观指导、微观服务的市场经济管理体制的转轨。

2.属于开放经济的乡镇企业，要求乡镇企业主管部门职能发挥也必须转变为开放型。在改革开放条件下，经济发展具有很强的开放性。而乡镇企业更是从一开始就属于开放型。从原材料购进、生产经营、到产品销售等各个环节无一不是以市场为取向的，并且在立足国内市场的同时，逐步加快了与国际市场接轨的步伐，外向性、开放性明显增强。乡镇企业这种特性及发展趋势，对主管部门的管理也提出了新的要求。因此，对乡镇企业主管部门来讲，其管理活动也必须是开放性的，必须从管理的封闭性转向开放性，从静态管理转变为动态管理，打破行业、部门与地域之间的界限，加强与外界的联系与沟通，把自身置于宏观政治环境与经济环境之中，认真研究乡镇企业发展中出现的新情况、新问题以及应当采取的策略和措施，为乡镇企业的发展创造最佳的经济运行环境。

3.乡镇企业的迅速发展，要求其主管部门对传统管理内容、方式、手段进行调整和转变。随着乡镇企业的迅速发展，主管部门担负的管理任务更加繁重和复杂。一是管理范围的扩大，乡镇企业已由原来的乡办、村办、个体、联合体企业扩大到了股份制、股份合作制、三资企业、企业集团（集团公司）等多种经济组织形式。二是宏观调控的任务加重，从有关政策的制定、监督、实施、产业结构及产品结构的调整，产权制度的改革到工业小区与小城镇建设的规划，等等，都需要乡镇企业主管部门给予及时的指导、协调、监督和管理。三是协调工作增多，当前及今后一个相当长时期内，乡镇企业作为整个国民经济链条中的重要一环，与外部的联系必然会进一步扩大，各个方面利害关系的冲突，各种矛盾的出现等都需要主管部门去帮助协调。四是需要解决的具体问题日益增多，资金、技术、人才、项目的不足，产品质量、劳动安全、环境保护等问题都需要主管部门给予帮助解决。所有这一切，都要求乡镇企业主管部门必须转变职能，强化服务。

乡镇企业主管部门转变职能主要应实现四个方面的转变。一是从指导思想上，要实现由行政管理型向指导服务型转变。乡镇企业主管部门不要当企业的“婆婆”，而要成为企业的“娘家”，尽量减少不必要的行政干预，多为企业发展提供切实有效的指导和服务。二是在工作抓法上，要实现由微观管理型向宏观管理型转变。要从达标升级等具体琐碎的工作中解脱出来，抓方针政策的制定和落实，抓软硬环境的营造和改善。三是在工作重点上，要实现由速

度为主型向效益为主型转变。乡镇企业主管部门一定要克服重速度、轻效益的倾向，切实把工作转到以经济效益为中心的轨道上来。四是在工作作风上，要实现由部门中心型向企业中心型转变。乡镇企业主管部门要牢固树立企业至上、服务第一的指导思想，要把企业是否需要、是否满意作为一切工作的出发点和落脚点。

要实现上述四个转变，应当突出抓好以下四个环节：

——对上当好参谋。即真正当好当地党委和政府的参谋和助手。对上当好参谋要抓好三点：一是各级乡镇企业主管部门要根据党和国家有关发展乡镇企业的方针政策，结合本地实际情况，协助党委、政府研究制定具体的政策措施，指导和推动乡镇企业的发展。二是在认真调整、科学论证的基础上，研究制定乡镇企业的发展规划，加强对乡镇企业的分类指导。三是坚持实事求是的原则，深入实际，调查研究，及时发现和总结乡镇企业发展中出现的新情况、新问题、新经验，及时反馈，为上级领导科学决策提供可靠的依据。

——对下搞好服务。宏观指导、微观服务是主管部门的两大基本职能。对下搞好服务，要求乡镇企业主管部门在发挥上述两大职能的同时，更多地把指导、监督、管理、协调职能寓服务之中，突出服务这个主旋律，切实解决乡镇企业发展中遇到的实际问题。诸如，采取成立人才培训中心、建立乡镇企业职业学校、与大中专院校对口委培等形式，解决乡镇企业的人才匮乏问题；聘请大专院校、科研单位、大型厂矿的专家教授组成“专家咨询服务团”到乡镇企业开展技术咨询和指导，解决乡镇企业的技术问题；建立“项目库”，解决乡镇企业的项目问题；通过建立乡镇企业发展基金等形式，解决乡镇企业发展的资金问题，等等，都可以为企业提供切实有效的服务。

——对外搞好协调。封闭式的经济运行在市场经济条件下已不复存在，乡镇企业的发展促使它与外界的联系更加广泛和密切，尤其是乡镇企业千行百业、点多面广的特性，更离不开方方面面的帮助和支持。如果单凭乡镇企业主管部门来管那么多企业，解决这样那样的问题，是根本不可能的。因此，积极主动地搞好对外协调，争取方方面面的支持，显得尤为重要。它不但有利于为乡镇企业的发展营造宽松的环境，而且有助于各种困难和问题的顺利解决。在对外协调中，乡镇企业主管部门要坚持少埋怨、多理解、识大体、顾大局，热情真诚、平等互利的原则，争取外界的理解、信任与支持，使协调工作有声有色，富有成效。

——自身搞好建设。打铁须先自身硬。转变职能，强化服务，搞好自身建设是重要的前提和保障。搞好自身建设，要从以下四个方面着手。一要加强思想建设。坚持用建设有中国特色社会主义的理论武装乡镇企业主管部门的干部职工的思想，使他们充分认识发展乡镇企业在建设有中国特色社会主义中的特殊地位和作用，使他们树立强烈的事业心和历史责任感。二要加强作用建设。努力树立四种风气，即：树立真抓实干之风，高效率、快节奏、办实事、求实效，真正为企业排忧解难；树立勤奋好学之风，通过认真学习市场经济理论知识，现代科学技术知识以及专业知识等，逐步转变传统的知识结构、工作方法和思想观念，不断提高主管部门的个体素质和整体素质，提高管理水平和服务水平；树立调查研究之风，深入实际，调查研究，了解新动态，总结新经验；树立勤政廉政之风，坚决杜绝到企业吃拿卡要，坚决同腐败现象作斗争；三要加强制度建设。建立健全各项规章制度，按规章制度办事，用规章制度管人，做到令行禁止。四要搞好实体建设，增强经济实力。这不仅是搞好机构改革、实行干部分流的需要，也是强化服务手段的需要。

7.企业 部门职能划分 篇七

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题是:很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也没有必要这么做。通过行为性的指标体系, 也同样可以衡量企业绩效。

关键业绩指标 (Key Process Indication, KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则:S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R代表现实性 (Realistic) , 指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。

2 建立KPI指标体系的构思

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标, 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点, 也就是企业价值评估的重点。然后, 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) , 即企业级KPI。

接下来, 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因素 (技术、组织、人) , 确定实现目标的工作流程, 分解出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。

然后, 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身, 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程, 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后, 还需要设定评价标准。一般来说, 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作, 解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平, 解决“被评价者怎样做, 做多少”的问题。最后, 必须对关键绩效指标进行审核。

3 职能部门提取KPI的步骤

首先, 应用平衡记分卡, 对企业的战略目标进行初步分解, 找出驱动战略实现的关键驱动因素。

其次, 在战略目标分解的基础上, 应用战略分解矩阵, 将各关键驱动因素落实到各个部门头上, 其目的是明确各部门的年度工作重点。

第三, 根据年度工作重点, 结合各部门经理职责, 填写各部门经理的年度工作计划表, 在年度工作计划表中, 应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。

最后, 围绕企业目标和调整后的部门核心工作, 明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实现过程中的里程碑, 在直接对职能部门核心工作进行考核的同时, 实现对部门目标实现过程的实时监控。通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值, 根据核心工作的目标实现情况直接对职能部门进行考核。

通过这样的一个过程, 将企业的战略目标分解到各部门经理的头上, 从而实现企业的战略目标往下传递。

4 案例分析

这是新疆某钢铁公司, 年销售额1亿元, 公司在绩效考核过程中出现一些问题, 因此本文为该公司设计了适合具体情况的考核体系以设计职能部门考核为主。

(1) 笔者建议运用平衡记分卡 (BSC) 对企业的战略目标进行分解, 并从中提取相关的KPI, 以真正地实现企业的战略落地。平衡记分卡是一个战略工具, 它从财务、客户、内部运营以及学习与成长4个维度对企业的战略目标进行分解, 并在分解的过程中, 将“平衡”系统地贯穿于整个过程当中, 注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡记分卡的各个指标间实际上是一个因果关系, 它们之间相互支持、相互依赖, 从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台这一缺陷。

(2) 采用同样的方法设计各个部门考核表, 见表2。

(3) 考核结果。这是整个考核过程最重要的部分, 通过制订具体的时间可以审核考核结果, 与工资、奖金、提职挂钩。

5 在提取KPI时应当注意的问题

第一, 部门经理KPI的制定过程虽然主要基于平衡记分卡的分解, 但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩, 因此, 在制定KPI的过程中, 也要结合被考核者的工作职责进行提取。

第二, 对于考核周期较长的, 如年度的KPI, 其基于平衡记分卡的分解会多一些, 而来自于个人的工作职责相对而言会少一些;对于考核周期较短的如月度的KPI, 则相反。

第三, KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标, 可以分别设定努力值、基准值和底限值3个不同的指标, 并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分;对于定性指标, 可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。

第四, 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈4个环节, 而沟通贯穿于整个过程当中, KPI的制定过程也不例外, 只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效地起到绩效考核的作用。

参考文献

[1]高崴.新经济下的绩效考核[J].经理人, 2000 (12) .

[2]石俊.落在实处的绩效考核[J].IT经理世界, 2000 (2) .

8.企业 部门职能划分 篇八

关键词：人力资源部门人力资源管理职能定位

在全球经济一体化的发展趋势作用之下，行业内的市场竞争关系更加的紧密。为了在行业市场中占有一席之地，除需要关注资本投资以及规模扩张方面的问题以外，还应当将人力资源管理作为重点关注对象之一，根据企业的实际情况，打造富有个性化以及特色的人才优势，将员工视作企业参与竞争的重要资源之一。为此，作为人员管理的核心部门，人力资源部门在企业经营管理体系中的重要价值得以进一步凸显。究竟人力资源部门在企业人力资源管理中应当遵循怎样的职能定位呢？本文试围绕该问题做详细分析与研究。

1 人力资源部门应当是企业的战略合作伙伴

在相当长的发展阶段内，企业内部从事人力资源管理工作的员工心态上还存在一定的问题：即作为人力资源管理人员，仍然是“打工者”的角色定位。在新时期市场竞争管理激烈发展的背景之下，“打工者”的角色定位急需转变，更多需要将自身定位于企业的“战略合作伙伴”。从人力资源管理的角度上来说，为了能够迎合管理人员，乃至整个工作部门在角色定位方面发生的转变，就需要人力资源管理人员更加主动与积极的参与到对企业各种竞争与挑战的应对当中，提高自身综合素质。在这一过程当中，综合素质的提升涉及到了以下几个方面的问题：

其一，职业道德的提升；

其二，专业知识与技能的提升；

其三，基础财务知识及企业业务知识的提升；

其四，人机交往技能的提升；

其五，商业人格的提升。

从企业人力资源管理这一整体角度上来说，为了能够适应人力资源部门自行政支持职能向战略合作职能的转变趋势，除从人力资源管理人员角度入手做出努力以外，还应当要求人力资源部门自身遵循重点管理的基本原则，将日常相关业务进行灵活的匹配与授权，将工作的中心与重心放在对人力资源管理计划的制定、分析、实施方面。特别是对于规模较大的企业而言，有必要依托于专业化的公司来开展人力资源相关事务，如人力资源招聘、人力资源培训、以及员工薪酬设计等。同时，在战略合作伙伴的职能定位下，还要求人力资源部门能够在完成行政层面支持的基础之上，参与到对企业各项战略措施的筹划与执行过程当中，面向企业业务部门提供多元化的增值服务，实现对人力资源管理效率的优化、完善。

2 人力资源部门应当是员工的激励主体

在现代经营管理的视角之下，企业所推行的精神理念大多以“以人为本”为主体。从人力资源管理的角度上来说，需要关注的问题即在于：如何通过对相关管理措施的落实，将“以人为本”的理念真正意义上的落实到实处。结合相关企业在此环节中取得的成功经验来看，认为在人力资源管理过程当中，体现“以人为本”思想内涵的最核心措施在于：将企业员工看作是企业在对外参与市场竞争过程中必不可少的资源。在从事人力资源管理工作中，需要充分的尊重员工，体现管理的个体性特色，根据员工在物质层面、在精神层面所表现出的不同需求，使人力资源管理举措能够更具针对性特征，最终达到激发员工参与工作积极性、主动性的效果。

在人力资源部门职能定位“员工激励主体”的视角下，员工需求的满足可以从两个方面入手，其一是物质层面的激励，其二是精神层面的激励。不同层面的激励对于不同员工的激励效果存在差异。要求人力资源部门能够高度重视精神层面与物质层面激励的均等性，两种激励措施相互结合，最终达到满意的激励效果。

3 人力资源部门应当是企业的人力资源管理专家

在企业对所占有人力资源进行集中管理的过程当中，人力资源部门始终占据着主导型的工作地位。结合当前在人力资源管理方面存在的问题来看，部分企业之所以吸引不了人才，留不住人才，最根本性的原因都表现为人才机制方面的缺失。而导致企业人才机制出现问题的原因就在于，人力资源部门没有充分发挥其在企业人力资源管理工作中的“专家职能”定位。故而，从这一角度上来说，需要人力资源部门找准这一职能定位，根据企业经营管理的实际情况，着力构建更加完善与可靠的员工管理制度体系。在员工管理制度体系当中进一步明确包括薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理、员工招聘与开发、人才战略规划、组织设计以及知识管理等在内的工作内容，使人力资源管理举措能够全方面的落实，以专业化的管理吸纳人才，并汇集人才，从而助力于企业的全面发展。

4 结束语

在现阶段，人力资源部门所遵循的职能定位还存在大量的问题与不足之处，没有实现与企业发展战略的紧密连接，没有参与到制度制定至执行的全过程当中，致使人力资源管理工作无法达到满意效果。针对此问题，本文从多个方面研究现代人力资源管理理念下人力资源部门在企业人力资源管理中的职能定位问题，望能够引起各方高度关注与重视。

参考文献：

[1]赵斌.走出人力资源部门困境的创新思考[J].人力资源管理，2013(7):34-35.

[2]刘莉.外资企业人力资源服务外包的案例分析[J].中国轻工教育，2010(1):17-19.

9.企业 部门职能划分 篇九

2010年城市规划综合辅导：城市职能类型的划分方法

（一）城市职能类型的划分方法

城市发展的经济基础理论认为，城市的政治、经济、文化等各个领域的活动是由两部分组成的：一部分是为本地居民正常的生产和生活服务的；另一部分具有超越本地的区域意义，为外地服务。前者叫城市的非基本活动部分，后者叫基本活动部分。

城市职能的作用空间包括城市内部结构和城市辐射区。城市某一职能辐射区域愈广，这一职能就愈强。衡量城市某一职能强弱的指标主要有两个：①这一职能在城市职能组合中的地位，以比例关系来表达，指示城市的专业化程度；②职能规模，以输出城市以外的量来表达，指示城市职能在国家或区域的地位。城市职能的划分包括3个方面：

（1）专业化部门

包括政治、经济、文化等部门，其中专门化工业部门是划分城市经济职能的主要依据，专门化工业部门可能包括一个或几个工业部门。

（2）职能强度

若城市某部门的专业化程度很高，则该部门产品的输出比重也高，职能强度也高。职能强度体现的是城市基本活动部分与非基本活动部分的关系。

（3）职能规模

有些小城市某个专业化部门的职能强度虽高，对外服务的绝对规模却不一定大；而有些大城市某个部门在城市工业结构中所占的比重并不高，但产品输出的绝对规模却可能很大。在职能强度很高的专业化的工业城市之问。职能规模的差异常常退居次要地位。但在专业化程度并不高的综合性城市，职能规模往往构成城市工业职能差异的主要因素。职能规模反映城市某一职能在城市体系中的职能地位。

城市职能分类研究开始于本世纪20年代，很多城市地理学家为城市职能分类方法的进步作出了贡献。英国的卡特（H．Carter，1972）按发展顺序把城镇职能分类的方法论分成5种类型。最早的是一般描述方法，40年代盛行统计描述方法，50年代多采用统计分析方法和城市经济基础研究方法。最近发展起来的是多变量分析法。最常用的分析技术是主因素分析和聚类分析。这些方法的发展，总的说来是一个由简单向复杂、由单一变量向多变量、由主观向比较客观的不断进步的过程。

在中国城市职能分类中，较多用的足统计描述方法。这一方法较简单、直观，主要用城市职能部门的专业化程度和职能规模来表述。也有的学者利用聚类分析对中国城市工业职能进行了较系统的分类。

（二）中国城市职能类型

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现代城市是经济、社会（含政治、文化等）和物资三位一体的有机实体。因此，中国城市体系中城市基本职能类型的划分，主要依据以下3个主要方面：

1．作为社会实体的城市

在中国城市体系中，城市作为社会实体，3000多年来形成一个自上而下的行政管理系统，以及相互之间的文化、社会活动，也就具有显著的政治职能和文化职能。这种强有力的政治（行政）职能对其经济、文化的发展影响巨大，具有相当明显的地域中心作用。因此，我们将其划分为以行政职能为主的综合性城市，其中包括全国性、区域性和地方性3个层次。值得指出的是，随着中国以城市为中心的经济网络的形成和”市带县”管理体制的全面铺开和落实，这类以行政为主的综合性城市职能将逐步向以行政一经济职能（或经济一行政职能）为主转化，而且将迸一步得到发展，成为中国城市体系的中坚部分。

2．作为物资实体的城市

在中国城市体系中，城市作为物资实体，不仅是物资（商品）的生产者，而且也是消费者。人们的经济活动和城市之间的商品交流和流通发生紧密的联系，城市必然具有交通和流通的职能。自先秦以来，中国城市体系内这类城市即有所发展。至近代，由于轮船、铁路、公路等交通方式的发展，交通型和流通型城市已成为中国现代城市体系对外开放、物资和”能量”交流的所在。根据城市体系内各城市对交通方式的不同依赖性，可将这类城市划分为以交通职能为主和以流通职能为主两种城市。

3．作为经济实体的城市

在中国城市体系中，尤其在现代城市体系内，城市作为经济实体，是现代生产力的载体。在这个载体上有着高度集中、高度专门化分工和高度协作的经济刚络，它在地域上的地位和作用必然是人类社会经济活动在空问上的投影，具有突出的经济职能。在中国古代城市体系中，这类城市不多，其经济职能大都是寄生于行政职能为主的城市上的。自近代以来，尤其是现代城市体系，由于近现代工业技术的迅速发展，城市几乎都成为现代工业发展的据点。因此，这类城市是以经济职能为主的城市。并且，依据制成品原料采集、加[和流通三大环节，又可细分为矿业城市、加工业城市和流通城市。流通城市由于对现代交通的依赖性，对行政中心的依附性，可以划为另一类城市。

此外，在中国城市体系内，由于特定的地理位置及不同的历史发展基础，还有一批有特殊职能的城市（镇），如旅游城市（含历史文化名城）、科学城等以文化职能为主的城市。

根据中国城市现状特征，城市职能可以划分为如F几种基本类型。

（三）中国城市职能形成特点

1．受到历史政治因素的影响

中国城市悠久的发展历史造就了城市职能的历史性，长期的中央集权形成了市国城市强有力的政治职能。历史上城市政治职能的演化成为城市兴衰的重要因素，使中国城市的政治、经济、文化职能高度集中，融为一体，在地域上有很强的一致性。城市经济、文化职能的强弱很大程度上依赖政治职能的强弱，一旦城市政治职能确定，必将使相应的经济、文化要素向城市集中。历史发展到今天，中国城市的经济职能已大为加强，许多沿海城市的经济辐射范围已超出其行政范围，但政治

职能仍在城市职能构成中起重要作用。

2．受到国家区域发展政策取向的影响 新中国成立以后的40多年是中国城市经济职能形成与发展的最主要阶段。这一阶段，在不同的政治和经济背景下，中国的区域发展政策取向经历了一个从沿海向内地，又从内地向沿海的演化过程。其中最明显变化的两个时期是1964～1980年的大规模”三线”建设时期和其后转而实行沿海开放政策时期。”三线”建设时期，生产要素大规模向内地转移，内地矿产资源得到大规模开发，各种工业部门也得到相应发展，内地原有工业城市经济职能大为加强，如成都、重庆、西安、兰州等城市汇集了一批大型工业企业。同时，一批新生的高度专业化的城市得以发展，如攀枝花（冶金）、金昌（冶金）、十堰（机械）、六盘水（煤炭）等城市都是这一时期形成与发展的。1979年以后，中国实行改革开放政策，上海、广州、天津等沿海大城市再次成为全国经济建设重点地区，经济职能迅速加强，并向全国辐射。同时，一批新型加工业城市迅速发展，如深圳、珠海、海口、三亚等城市成为现代电子工业集中发展区。1985年以后，中国的改革开放政策由沿海向内陆沿边扩展，沿边城市的商贸职能迅速发展，形成一个新的职能体系--边境贸易城市职能体系，如黑河（中俄贸易）、满洲里（中俄贸易）、畹町、瑞丽（中缅贸易）等城市已发展为以边贸为主要职能的城市。新兴行业的发展促进了新的职能体系的形成，中国城市保险业、咨询业、金融业的发展使城市的金融职能、信息传输职能迅速形成，北京、上海、天津正向全国性和区域性金融中心发展。旅游业的兴起使城市成为旅游接待中心，高度专业化的旅游城市迅速出现，形成旅游城市职能体系。

3．城乡差异强化了城市的文化职能

10.国家职能部门财务绩效评估初探 篇十

绩效用英文表示是performance，从字面意思来理解，即工作业绩与效果。绩效评估的范围是多种多样的，它可以是个人的工作业绩，也可以是组织的经营成果。

绩效评估最初主要用于人力资源管理领域，通过评估实现对企业人力资源的科学管理。由于绩效评估效果良好，越来越多的企业已将它导入到企业管理的多个方面，由此，对财务、营销、生产、行政、企划的绩效评估也就应运而生。另外绩效评估也被广泛地应用于政府，作为预算单位的国家职能部门，评价其运作情况的关键问题应该是行使职能的效果及使用资金的效率。建立科学合理的财务绩效评估体系是实现评价的有效手段，通过评估可以促进被评估部门良性发展。

一、国家职能部门财务绩效评估问题的提出

（一）国家职能部门预算与绩效

我国国家职能部门及其下属单位一般属于行政事业单位，主要采取预算管理形式。预算管理形式分为三种：全额预算管理、差额预算管理和自收自支管理，其中绝大多数单位资金来源主要依赖于上级拨款。而这种预算体制往往导致上级只关注下级的投入，按支出多少来拨款而不是按产出多少来拨款，各单位根据自己的想法去行动和花钱，忽视了公众的真正需要，浪费了大量资金，从而导致资金配置效率低下。

资金是任何市场经济条件下涉及经济关系的组织生存和发展的血脉，对行政事业单位也不例外。虽然国家各职能部门大多不以利润最大化为目标，但并不意味着这些部门就可以不注重其活动的经济效率，而且作为一种社会经济组织形式，国家职能部门同样需要有效的经营管理手段，在保证实现其社会职能的基础上改善与提高其活动的经济效率和效果，同时降低成本。

通过建立绩效评估体系，使预算和绩效挂钩，可以逐步实现对资金从“注重资金投入”的管理转向“注重支出效果”的管理。绩效评估将预算建立在可衡量的绩效基础上，强调的是结果导向，或者说强调的是责任和效率，同时增强了预算资源分配与职能部门绩效之间的联系，有助于提高预算支出的有效性。

（二）国家职能部门财务绩效评估的含义

由于职能部门以预算管理为主，资金的使用问题尤为突出，因此，笔者认为对国家职能部门进行财务绩效评估更具有针对性和现实性。

财务绩效是指投入一定的资金而产生的效果、效率和效益。它包括：效果，即组织最终有用成果的数量和质量的总和；效率，是组织投入与产出之间的比例，综合反映资金潜力的发挥程度；效益，反映组织预定目标的实现程度和经济利益的实现情况。

本文中的国家职能部门财务绩效评估是指通过选取合理的财务指标和相关的非财务指标，构建财务绩效评价体系，运用科学的评价方法，对一定时期内各职能部门的绩效进行客观、公正和准确的评价，从而反映组织在评价期内的财务运行状况及其财务绩效。

二、国家职能部门财务绩效评估实施的作用

对于国家职能部门而言，绩效评估注重产出与投入的比例，通过评估可以建立一种有效的激励与约束机制，可以促进其改善服务质量，节约运行成本，加强经营管理，优化资源配置，提高资金使用效益，达到组织价值的最大化。其作用具体体现在以下几点：

（一）为上级部门评价下级预算部门财务管理水平提供重要依据

财务绩效评估指标体系是指按照评估内容构建的以效益评估为中心，反映被评估对象财务管理、事业发展状况等各个侧面效果的相关指标的集合，所以绩效评估的目的之一就是对评估对象的财务管理水平进行分析评价。通过绩效评估的结果，上级部门可以掌握下级预算部门的财务管理情况并能较客观地予以评价，是奖惩下级单位的有力依据。但奖惩不是最终目的，更重要的是通过评估发现问题、找出差距，提出改进措施，促进各单位财务管理水平不断提高。因此，评估不仅要重视结果，更要重视过程，使绩效评估与单位财务管理密切结合，促使各单位合理利用资金、提高财务效益。

（二）为上级部门审批建设项目、安排经费预算提供重要依据

作为预算单位，建设项目经费、专项经费的执行情况反映了一个单位的财务管理效果。通过绩效评估，可以评价评估对象建设项目的预算执行情况、专项经费的使用情况及各单位提供的服务情况及其继续提供这些服务的能力。财务绩效评估结果可以作为上级单位下一年度审批建设项目、安排经费预算的重要依据，绩效评估可以使部门每年的支出与取得的成效挂钩，上一年的表现会影响下一年的预算拨款。绩效优良的部门在下年度安排部门预算时优先考虑并适度增加一定比例；对于绩效不佳的部门在安排下年度部门预算时从紧考虑，缩减一定比例的部门经费。这样预算部门就有了责任机制和加强合理使用项目专项经费的意识，不断提高自己的服务质量和能力，尽量做到每一块钱都花在刀刃上，最终达到合理配置国家资源、提高资金使用效益的目的。

（三）为考察职能部门领导班子工作业绩提供重要参考

领导班子对企业财务管理的效果有重要的作用，因此，财务管理绩效评估的结果可以作为评价职能部门的管理者如何履行他们的管理职责及他们的其他业绩的重要依据。被评估单位的领导班子对财务管理具有决策权，最终的评估结果也是领导班子决策、管理是否科学的反映。作为绩效评估从定量和定性两方面对评估对象业绩进行分析，其结果可以作为领导班子业绩结果评价的重要参考。

（四）为被评估职能部门明确财务管理目标提供导向

明确绩效评估的目的是财务管理绩效评估的首要工作，评估的目的直接体现在指标体系的建立及权重的分配上。如果没有明确的目标，单位就会盲目地开展工作，造成资源的浪费和资金使用效率低下。一个科学、合理的绩效评估体系实际上是各预算单位工作努力方向的导航器，可以使其更加明确工作的重点，关注那些对于单位更为重要的项目，鼓励以较好的计划有效分配资源，激发各职能部门的积极性，通过有目的地集中注意力和行为来指导工作，从而提高资金利用率和财务效益。因此，科学的财务管理绩效评估体系为被评估单位工作的开展指明了方向，使各职能部门的工作更加有的放矢。

（五）为促进被评估职能部门发展提供动力

绩效评估可以作为评价部门业绩的依据，但如果绩效衡量仅仅意味着对历史结果进行综合回顾，那么从绩效管理的角度考虑，这种评估几乎没有任何价值。一种有意义的绩效评估衡量手段必须是面向未来的，应该更加关注绩效的改善。因此，促进发展是绩效评估的重要目的。通过评估及实施奖惩措施，可以调动职能部门的积极性，使评估单位不仅关注过去与现状，而且努力提高其发展能力。通过绩效考核的结果，有利于被评估部门了解自身当前的发展状况，发现财务管理的薄弱环节，找出本单位与其他单位的差距，以便把握优势，克服劣势，挖掘潜力，加强财务管理，改善经营行为，发挥单位的潜能和积极性，对今后的发展方向和发展战略进行及时调整，使资金利用效率最大化，促进事业健康发展。

三、国家职能部门财务绩效评估应注意的几个问题

国家职能部门财务绩效评估还是一个新生事物，虽然可以借鉴其他领域绩效评估的成功经验，但是为了保证评估的效果，仍有一些问题值得注意。

（一）兼顾经济效益和社会效益

财务绩效评估当然要以财务指标为主，主要评估被评估部门的资金使用效益，但不要狭隘地理解为仅包括财务指标。由于国家职能部门承担着一定的社会职能，因此，不可忽略其对社会的服务效果和贡献的评价，否则容易打击被评估部门发挥社会职能的积极性。在对国家职能部门财务绩效评估时，既要有评估经济效益，也要评估社会效益，除设置财务指标之外，还要设置反映被考评部门职能特殊性的非财务指标。

（二）科学设置评估指标

1.评估指标以定量为主

如果绩效评估以定性化描述为主，评价者在评价时就容易依赖主观印象与主观判断，而不是用客观尺度来衡量，可能会存在个人偏见，评估结果很难客观、公正。因此在设置考核内容和标准时，能定量的尽量定量，做到客观、精确，减少模糊度，避免考核内容的空洞；对于难以定量考核的，可采取定性考核指标，强化考核项目的可比度和可度量性，最大限度地减少主观随意性。

2.突出重点指标，设置关键指标

不同职能部门的工作重心是不同的，如何发挥绩效评估的导向作用，指标权重的设置至关重要，要根据被评估部门的实际情况对指标进行分析论证后，突出重要性指标。另外，经济学上有个著名的“木桶原理”，简单概括即：一个木桶能装水的大小，取决于最短的木板。如果最差的指标恰巧是该部门最关键的指标，那么这将成为制约该部门发展的瓶颈，即使其他指标都很高，总体评价很好也是没有意义的。因此有必要在综合评价之外设置关键指标。

（三）委托独立评估机构实施评估

公开与公正是绩效评估的灵魂。在实施绩效评估时，必须坚持公开与公正的原则，在此基础上保证绩效评估的全面性、公正性和权威性。绩效评估本身也是一项专业性强、技术含量和规范化程度高的工作。如果仅仅依赖于内部评估或者自我评估，很难达到预期的效果，长此以往，评估工作会形同虚设、事倍功半。为了保证评估机构独立工作，免受被评估部门的干扰，保证评估结果真实可信，有必要寻求独立的评估机构，委托专业评估机构对被考评部门进行准确、客观、公正的评估。

（四）有效利用评估结果

评估不是年度工作检查，更不是为了完成任务，评估的目的是为“找问题、促进步”。评估结果反映了部门预算支出后完成任务的情况，看其是否达到标准、公众是否满意、可做出哪些改进和调整。绩效评估结果的公布与反馈是绩效评估对部门产生调控作用的重要环节，对评估的结果要及时进行反馈与修正，各部门应根据评估结果，在找出问题的基础上，提出解决问题的方案与措施，最终促进各部门的绩效水平不断提高。

11.浅析职能部门薪酬制度设计 篇十一

一、评估岗位价值, 建立岗位价值序列

(一) 梳理部门职能, 定岗定编

根据企业战略规划, 梳理部门职能, 构建以直线职能制为核心的组织模式和管理体制。调整后企业共设置w个职能部门, 科级机构调整为n个, 管理岗编制调整为q个。职能部门领导职数按一部一长设置, 一般管理人员全部竞聘上岗。

(二) 编制岗位说明书

部门职责及岗位情况发生变化后, 编制岗位说明书是必不可少的一个环节, 也是岗位管理的重要资料。准确地描述岗位说明书, 是客观、公平、公正地评价岗位价值的重要依据, 为此, 在岗位评价前, 多次组织各部门对岗位说明书进行修改和完善。一是设计岗位说明书模板, 主要内容包括岗位职责与权限、工作标准、工作条件、任职人员资格、能力要求和晋升方向。二是对岗位说明书的编制方法进行针对性的培训, 要求每个员工应掌握岗位说明书的编制方法。三是确定编制程序, 要求各部门根据管理职责编制岗位说明书, 经部门领导审核后, 报企业主管领导审批。四是人力资源管理部门对各部门岗位说明书逐一审核, 对不符合编制要求的, 提出修改意见。各部门通过岗位说明书的编制, 实现了对部门职能、岗位职责和业务流程的再认识。

(三) 岗位价值评价

薪酬序列建立的基础是岗位价值评价。岗位价值评价的目的在于度量职能部门各个岗位的相对价值, 一是能够科学、合理地确定岗位之间的价值差距, 能明确分出等级;二是保持不同部门的同类岗位薪酬水平的平衡和公平;三是能够合理度量上岗人员的基本素质, 为人员选聘和绩效管理提供依据。

1. 岗位价值评价方法的选择和设计。

岗位价值评价的主要方法有:点因素法、排序法和因素分析法等。经评估, 采用了目前国际通行的岗位评价技术———点因素评价方法。该方法的优点是能够较为准确地评价岗位价值, 同时也容易被理解和接受;缺点是程序复杂, 工作量大。根据企业职能部门管理特点, 设计了管理权责、知识与资历要求、沟通与交流、工作条件、工作内容复杂程度、对企业的影响6个评价维度, 17个子要素及分级标准构成的岗位价值评价方法。评价体系总点值为1000点, 最低点为100点 (如下图) 。

2. 岗位价值评价组织和实施。

企业成立了以总经理为组长, 15位熟悉企业情况, 并有多个业务领域工作经验的专家组成的岗位价值评价小组, 对q个岗位进行了评价。为减少评价误差, 评价采取了以下关键措施:一是评价前对专家组实施培训, 使评委能够准确地把握评价标准;二是测评前由各部门负责人对本部门各岗位职责和岗位特征向评委进行陈述;三是在岗位价值评价中, 进行现场数据记录和统计, 由专家组对评价结果进行讨论和审定, 如果一致认为结果存在严重偏差, 则重新评价。

3. 岗位价值体系建立。

一是根据各岗位的测评得分由高到低排成序列表;二是按分数落差分为若干等级, 对岗位价值进行归级, 形成初步的岗位价值序列;三是在部门总岗位价值不变的前提下, 各部门根据工作实际对部分岗位的价值序列适当微调, 经沟通确认后, 形成最终岗位价值体系。岗位价值体系中, 各岗位价值明晰, 真实反映了各岗位在企业中的相对价值, 呈现三个明显的特点:一是与企业战略相关性强的岗位价值高于与战略相关性差的岗位;二是管理责任大、对决策有重大影响的岗位价值高于一般性、事务性的管理岗位;三是部分重点管理岗位高于室主任岗位, 专业岗位的发展可以超过职务岗位的发展, 为建立双通道的人才培养和激励机制奠定了基础。

二、设计薪酬体系

(一) 建立薪酬序列

针对职能部门存在的“高岗低能、低岗高能”人岗不匹配、关键岗位薪酬水平缺乏竞争力等问题, 在进行薪酬序列设计时, 采用宽带薪酬设计方法, 以一岗多薪的形式, 按照岗位价值序列将薪酬序列分为11岗、3等、2档, 共32级, 满足不同岗位对员工能力的需求, 增强了制度的灵活性和动态管理功能。

(二) 不同岗位有交叉和重叠

各岗位薪酬序列, 设计职务和专业两个发展通道, 鼓励不同岗位上人员能力的双通道发展, 培养专家式人才队伍。首先管理岗和室主任岗的薪酬有三个岗位的交叉重叠, 管理岗高岗薪酬水平可以高于室主任岗低岗薪酬水平;其次相邻岗位的薪酬等级有三个档次相互交叉重叠, 低岗位的高档薪酬可以超过高岗位的低档工资, 开辟了员工在原岗位不变的情况下, 可以通过提高自身能力来提高岗位档次和薪酬水平的通道。

(三) 以能力定薪酬, 以业绩定收入

结合岗位对员工的胜任特征、任职资格的要求, 将每个岗位薪酬分为A、B、C三等, 每个等级又依据员工任职时间长短设为正、副二个档次, 共6个等级。根据员工能力差异, 薪酬标准将有所区分, 同岗位上能力强的员工薪酬标准将高于能力低的员工, 高业绩员工薪酬标准将高于低业绩员工, 形成了以能力和业绩为导向的薪酬制度。有利于解决“高岗低能、低岗高能”的人岗不匹配问题, 同时逐渐淘汰能力和资格达不到要求的人员, 向员工传递以绩效和能力为导向的企业文化, 从而增强企业的核心竞争优势和适应能力, 最终有效地提升企业的整体绩效。

(四) 确定合适的薪酬水平

薪酬水平的确定一方面既要考虑企业的经济效益情况和薪酬的支付能力, 又要考虑未来发展的需要, 同时应与企业各项制度整体配合;另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系, 尤其是企业的紧缺型人才, 需要制定有竞争力的薪酬政策, 吸引和留住人才。因此, 根据对外具有竞争力对内具有公平性的原则, 采用加速递增法设计岗位薪酬系数, 基准薪酬参考企业、本地区劳动力市场价位、同行业薪酬水平行情确定, 保证薪酬水平在企业内外都有一定竞争力。岗位系数法的优点在于拓宽了薪酬调整渠道, 在保持岗位价值相对公平合理的前提下, 通过调整系数达到薪酬具有内部公平和外部竞争力的目的。

三、项目工作的体会和启示

(一) 职能部门岗位绩效工资的实施必须贯彻系统性、发展性、科学性原则

按照薪酬体系设计原理, 运用现代人力资源管理的方法和工具, 通过对岗位价值评价来区分岗位的差异性, 并据此确立薪酬序列, 既提高了薪酬的合理性, 也为人岗匹配奠定了基础。

(二) 薪酬体系与胜任特征能力的结合, 为企业合理配置人力资源, 促进员工发展提供了制度支撑

分配导向是以员工能力及岗位价值为核心;分配原则向责任重、影响大、关键性岗位倾斜, 将能力强、符合岗位胜任特征的员工匹配到合适岗位。员工将明确自身在企业中的价值定位, 并通过提高能力和高绩效获得回报, 从而吸引和稳定核心人才队伍, 有效调动员工积极性, 实现员工与企业在“薪酬分配制度”上的“双赢”。

(三) 薪酬制度要体现内部公平性和动态管理

首先, 通过对所有岗位的测评和价值排序, 强化了岗位价值在分配体系中的重要作用, 充分体现了内部公平。其次, 同岗位薪酬标准将随着员工能力的变化而调整, 形成薪酬标准能高能低的动态机制, 使得每一位员工都能平等获得薪酬晋升通道。

四、结语

12.部门职能 篇十二

一、工程部部门职能

工程部是公司所有工程项目唯一的施工管理、质量监督、组织协调机构。主要职能包括：

1． 配合公司进行项目前期运作，设计规划的论证与可行性分析；

2． 负责工程开工前的准备及审查工作，成立现场项目部，创造“七通一平”，保证工程按时开工；

3． 负责工程施工总承包单位、施工分包单位、监理单位招标工作，及随后的合同谈判及草拟；

4． 负责公司开发所有工程项目施工过程中质量、进度、投资的控制管理；

5． 严格按照国家的施工规范、规程、标准、规定，对工程实行质量监督和技术管理；审查施工单位的施工组织设计、协调施工进度，确保按时完成任务；指导、监督、检查监理公司的工作；

6． 组织工程竣工验收及物业移交工作；负责工程建设档案的收集、整理、汇总、移交工作。

7． 协助物业公司负责移交竣工工程保修期的外部联系，并督促施工单位及时进行维修。

二、项目开发部部部门职能

现场项目部受总公司工程部直接领导，是工程项目现场唯一的管理、组织、协调机构，其主要职能如下：

1． 项目部实行项目经理领导下专业工程师负责制；

2． 组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的内外部关系；

3． 组织图纸会审、技术交底工作，负责施工过程中设计、施工变更的确认，工程建设技术指导工作。

4． 组织实施专项招标、评标及合同的洽谈与签订工作；

5． 负责工程建设过程中工程量变更签证工作，结算签认工作，负责工程材料选型及品质的签定工作。办理工程进度款审批签认手续。

6． 负责工程建设过程质量管理、进度管理及文明施工、安全管理工作，确保项目目标的实现；

7． 负责对设计院、施工总承包单位、施工分包单位、监理单位的管理及各单位之间的协调；

8． 对工程管理过程中的文件、资料进行管理、归档。

二、计划经营部部门职能

计划经营部是公司对外开拓市场，进行市场运作，宣传企业形象，对内进行企业生产经营管理，负责公司体制改革的职能部门。其主要工作职责是：

1、依据公司领导提出的公司总体发展目标，制定相应的生产经营战略、市场开拓以及产品结构调整的方向和目标。

2、组织编制、制订公司的发展规划。

3、全面了解和掌握所属单位的生产经营情况，负责公司生产经营计划的制订。对生产计划的落实完成情况进行跟踪和监督，及时向公司领导汇报。

4、负责监督在对外协作和市场运作方面是否符合公司的管理制度。

5、负责公司签订合同的谈判、起草、签订、修订、传递和存档管理工作，组织公司内部项目的合同评审。监督合同的执行情况，及时与业主沟通，并负责向业主提出支付合同款项和结算的申请。

6、负责核算并制订各各项目预算计划。

7、负责检查企业投资项目计划、概算、预算；负责检查企业经营目标的可行性、效益性。

8、全面系统地掌握国家体制改革的有关政策，参与制定公司的各项制度。

9、根据当前的经济形势，结合今后市场发展的方向，公司发展提出合理化建议和进行可行性研究，供公司领导决策参考。

10、负责公司的资质文件（包括企业资质证书、企业的业绩等材料）使用情况的登记和审查工作。

11、协助财务处做好“主要经济指标月报”和“生产经营情况月报”的工作，按时上报。

12、负责各类经营情况报等。

13、与财务处共同审查各项目的报表，并做好管理、汇总工作。

14、定期统计公司生产经营主要经济技术指标，编制公司统计工作报告。

15、负责收集、整理项目招标信息，参与项目投标文件的编制，并负责组织落实招投标书的购买、递交、澄清等具体工作。

三、合同预算部部门职能

（一）项目前期

1、协助营销部、策划部评估项目经济效益和撰写可行性研究报告的相关部分，参与规划设计部组织的图纸会审并提出有关预算意见；

2、与工程部、策划部紧密协助，组织安排好建设工程招投标工作，办理与招投标工作有关的一切手续；

3、在工程设计阶段协助公司决策层优化设计，降低工程造价；

4、在工程招投标阶段认真编制招投标文件、组织完成标底编制工作，必要时编制标底并全面审核各专业标底，起草工程承包合同条款，协助公司主管领导签订工程承发包合同，确定合同价。

（二）工程施工阶段

1、及时调整合同价，动态监控工程造价，组织各专业计算和审核月工程款的拨付数额，根据需要向公司领导汇报工程款拨付及调整后合同价之状况；

2、对所有指导材料实行严格限价；

3、对所有设备严格限价，组织安排好部分设备的招投标工作；

4、组织好可分包工程之概预算工作，起草保修合同条款，协助公司主管领导签订分包工程施工合同，确定分包工程合同价；

5、配合工程配套部做好本专业范围内隐蔽工程记录、验收，及时计算隐蔽工程土石方及地下管线工程量；

6、加强工程施工合同管理，配合工程配套部、规划设计部做好反索赔工作、做好设计变更或洽商的签证工作，及时准确计算设计变更或洽商工程量及造价；

7、组织安排好配套市政、园林绿化工程的招投标工作，起草合同条款，协助公司主管领导签订配套工程施工合同，确定合同价；

（三）工程竣工阶段

1、组织各专业完成工程决算编制工作，全面审核各专业决算值，必要时办理工程决算，起草保修合同条款，协助公司主管领导签订保修合同；

2、做好工程造价文件汇总存档工作。

（四）其他

1、半年内总结一次工程造价管理经验，逐步建立和完善本部门的质量管理和行为规范，形成一套较为成熟且富有实效的工程造价管理办法；

2、每月召开一次会议，学习新的专业知识，进行业务建设和职业道德教育，讨论有关专业问题，了解同行业工程造价管理之动态，掌握最新相关政策法规和文件规定；

3、遵守公司规章制度，完成公司制订的总体工作部署，配合其他业务部门的工作，完成主管领导交办的各项任务。

四、人事行政部部门职能

1、负责制定公司行政后勤、人事工资、文秘保密、安全保卫等方面规章制度和工作流程，并监督检查制度执行情况。

2、参与制定公司发展规划和经营战略，协助制定公司经营目标、经营计划和经营政策。

3、检查公司行政工作开展情况；督导和检查各部门执行集团公司会议决议的情况；起草有关的工作计划、总结和文件。

4、负责公司员工的考勤管理工作、工作评定及人员调配工作，负责检查员工劳动纪律和工作秩序情况。

5、拟定人力资源发展规划和计划、薪资计划、员工劳动保险与福利计划；负责人事甄选招募工作和制订实施人事薪资管理方案。

6、组织制定员工教育培训计划，开展全员业务培训和技能训练；负责新进员工上岗前培训。

7、严格控制公司的通讯费、车辆费、水电费、采暖费等费用的支出，定期向总经理汇报费用的使用情况。

8、负责拟定公司福利、办公用品和劳保用品计划及其标准，并做好发放工作。

9、组织制定企业文化建设实施纲要，组织开展各项文化活动。

10、组织制定实施员工绩效考核方案。

11、负责企业形象设计和宣传工作。

12、负责检查公司车辆管理、环境美化、清洁卫生和食堂宿舍管理等工作。

13、负责公司生产安全和治安保卫工作，为生产经营创造稳定和谐的环境。

14、负责公司及本部的报刊、资料的预订工作。

15、负责公司重要来宾的接待。

五、财务部部门职能

财务部部门职能在执行公司《内部会计管理制度》的前提下，履行以下岗位职责。

1、认真执行《中华人民共和国会计法》，负责组织实施国家有关财政法规

2、组织收取销售款工作，定时清理债权债务，盘活用好资金。

3、负责对经营收入、成本、费用、投资收益（或损失）、利润分配的核算。

4、审核财务支出。公司内一切财务开支都要具有完备的手续。

5、季度终了15日要完成季度会计报表的编制；财务会计报告于终了45日完成（包括财政部门要报送的所有附表、报表附注、财务说明书）；每年4月30日前完成所得税汇算清缴工作；同时还要根据金融机构的具体要求编制月份会计报表；审计师事务所的查帐报告每年3月30日前完成。

6、每年4月30日前完成地税税务登记证、国税税务登记证年检工作。

7、贷款卡的年检时间根据金融部门规定的时间完成。

8、财政登记的年检时间根据财政部门规定的时间完成。

9、按月完成红日公司的帐务处理、凭证汇总、登记帐簿工作。按季编制红日公司会计报表，于季后15日前向有关部门报出。

10、依法对本单位的经济活动实行会计监督。要求各部门和企业职工严格遵守财经法规制度，拒绝受理和制止违反国家财务纪律和企业财务管理制度的款项收支。

11、协助行政部定期进行财产物资清查盘点，并对盘点结果进行抽查，切实做到

帐帐、帐证、帐实相符。

12、组织会议人员开展职业道德、业务技术学习和培训，实施对会计人员的业绩考核。

13、及时完成公司领导交给的各项任务。

六、销部部门职能

1.营销研究：

1.1组建和完善营销信息系统；

1.2 建立信息收集、交流及保密制度；

1.3内部信息收集（如销售业绩的统计、分析）

1.4消费者购买心理和行为的调查；

1.5竞争品牌广告策略的分析；

1.6竞争楼盘的功能、内部认购价、公开促销价、促销办法等收集分析；渠道调研；开发新盘的的市场调查。

2.销售预测、提出未来市场的分析、方向及发展规划。

3.制订营销企划（包括策略企划、营销计划）。

4.制订开发策略。

5.制订楼盘价格策略。

6.制订销售渠道的配置计划。

7.研究制订提高本公司知名度的策略。包括运用广告、公共报道、规划CIS的应用。

8.规划促销策略：

针对代理商的促效方法；

针对本公司售楼员的促销方法；

针对消费者的促销方法。

9.规划广告策略

制订及月和特定活动的广告计划；

广告代理商的甄选、联系及管理；

印刷每月（季）广告计划给广告和代理商。

10.制订售楼员招聘、教育训练计划。

11.制订营销会议、开发与销售会议的议题，并通知参加人员。

七、采供部部门职能

1、根据项目开发总体计划和施工进度计划制订项目总体材料、设备采购计划和资金需求计划并及时进行调整；

2、负责组织对材料和设备供应商的调查和评审，负责供应商的档案建立、分类管理以及供应商信息的及时更新

3、组织综合管理部、成本管理部、项目部等相关部门共同确定甲供、乙供材料范围；

4、负责对施工图中拟选用的材料、设备提出优化建议；

5、负责跟踪新材料、新产品的相关信息，并为有关部门提供样品；

6、收集政府有关部门对建材应用的相关政策法规；

7、建立健全集中采购平台；

8、建立和更新采购信息库；

9、负责各项目的目标成本控制管理；

10、负责按招标制度、流程组织设备、材料采购的招标、评标工作

11、负责建立材料、设备和资金台账并和项目部、成本管理部、财务部逐月核对、向相关部门报送材料设备采购月报表；

12、负责编制材料、设备结算及付款的申请；

13、负责甲供材料设备的数量、品质控制，进行材料设备进场的接收交付及质量检验；

14、负责对乙供材料的品牌、规格型号等方面实施品质管理；

15、负责组织拟定采购合同，组织相关部门对合同的关键条款进行评审和会签；

16、负责采购合同的统一归档管理；

17、依据相关制度、流程的统一要求，负责主持部门建立、优化材料设备采购的有关制度和流程；

18、按照项目开发总体计划的有关要求，积极主动的协调、督促其他相关部门的工作，推动项目计划目标的实现；