海底捞如何管理人

海底捞如何管理人（共13篇）

1.海底捞如何管理人 篇一

看了这个培训体系，我感觉张勇真有点老沃森的味道。他不仅仅是在教员工做事，更重要的是叫他们如何做人。海底捞的成功有他的道理。好的员工，必然能够善待客户，客户开心，也会更尊重员工，员工会更开心，因为他们的付出得到社会的认可，这种正能量，正循环，才是海底捞成功的秘密！）

第一天：

一：海底捞三大目标

1、在海底捞创造一个公平公正的工作坏境；

2、致力于双手改变命运价值观，在海底捞变成现实；

3、将海底捞开向全国。

二：海底捞服务宗旨

1、细心、耐心、周到、热情

2、客人的每件小事要当成大事去做

三：海底捞员工四不准

1、不准给脸色给客人看，不准与客人争吵；

2、不准因客人的打扮而轻视客人、议论客人；

3、不准因与客人认识知道客人的过去而议论客人；

4、客人掉在餐厅的物品不能容纳为己有，因主动上交吧台。

四：海底捞的含义

1、对员工的解释

海：大海宽阔（品牌）无穷无尽；

2、底：海底捞用人的原则，每位员工必须从底层做起；

3、捞：综合素质，用勤劳的双手去改变自己的命运；

4、对客人的解释：海底捞的火锅有大海一样无穷无尽的食物，应有尽有给顾客品尝。五：海底捞用人原则

必须是一位勤快的人，哪怕你再笨我们都愿去教你。

六：海底捞的14个岗位

店长、大堂经理、后堂经理（厨房）、吧台、门迎、司机、保安、骨干员工、收货、美甲（最优秀的员工）、擦鞋（最优秀的员工）、游乐园、电工、质检员工

七：培训基地对员工的要求

1、排队吃饭，必须排队，不准抢先；

2、节约粮食；

3、吃饭时脚不准踩踏桌椅，必须放在地上，如有违反清理所有饭堂桌椅；

4、打饭时必须给打饭的师傅说声“谢谢”；

5、未经批准不准离开培训基地，如有违反直接出名；

6、男生仪容要求：必须留寸头，剔须，剪指甲。

女生仪容要求：发不过眉，不准戴任何金银首饰，留指甲，已婚女士可以佩戴一个结婚戒指 八：上课要求

1、坐姿要不倚不靠，不翘腿；

2、上课时手机必须关机状态，如有违反培训师没收保管，培训结束后交还；

3、不准打瞌睡；

4、不准说话；

5、禁止抽烟。

九：宿舍要求

1、宿舍内员工自己选举宿舍长，一旦认可必须服从；

2、进入宿舍必须穿拖鞋（其他鞋子放在宿舍外鞋柜）；

3、床上只能放床单、枕头、被子，床底下不准放如：脸盆、鞋、袜子；

4、宿舍员工自己的袜子必须每天清洗，如有违反清理宿舍内所有员工袜子，以免影响他人健康；

5、宿舍内不准抽烟；

6、早上起床必须碟好床上用品，整理干净，必须统一。

第二天：

一：海底捞考勤制度

1、薪酬制度

⑴服务员的基本工资：1080元每月，二级员工1100元每月，一级员工1120元每月；

⑵工龄工资：员工满一年后加40元，两年80元，三年120元，四年120元，五年以上140元；

⑶公司每月给新员工一月2天带薪公休，满一年后每月3天，三年后每月4天； ⑷新进员工进店标准：14号以前公休一天，14号以后的没有公休；

⑸如员工辞职必须提前15天，如提前离职，公司不给与结算工资；

新进员工每月店方扣除员工20元作为公司保证金，如店方许可正常辞职，将退还保证金，否则不退。

二：迟到奖罚制度

1、迟到1—5分钟扣0.5元，迟到5—30分钟扣10元，迟到30—120分钟扣除半天工资，迟到120分钟以上处矿工一天处罚，而且必须照常上班；

2、一月内迟到三次以上只发基本工资，月底奖金扣除；

3、因私事不请假、休息、早退视为旷工；

4、处罚标准：普通员工迟到半天扣20元，一天扣40元，月底只发基本工资；

5、员工无故旷工一天以上除名开除；

6、干部以上级别的员工旷工直接开除处理。

三：人事管理条例（以下几点可直接解聘）

1、受聘者业务技术水平差，经考核不能接受胜任本职岗位要求；

2、违反工作规章制度，批评后仍不改正；

3、受聘者长期请假；

4、旷工；

5、因员工身体状态不适应岗位要求；

6、违反国家法律法规。

备注：员工解聘或辞退后必须办理解聘手续，三天内离开本店宿舍。

四：规章制度：

轻度过失的员工有以下几点：

1、上班时间衣冠不整；

2、上班时不穿工服进入店内或者工服不齐，不佩戴员工牌号或不佩戴在指定地方；

3、工作时间用餐厅电话办理私事；

4、工作时间吃东西聊天，围成一团；

5、下班后不应在店内逗留，并且打扰其他正常上班员工；

6、在店内高声喧哗，发出怪叫或吹口哨；

7、随地吐痰，仍纸屑杂物；

8、不遵守店内安全条例；

9、违反部门常规；

10、工作时间佩戴手机（店经理除外）；

11、在自己的负责范围内储放饮料或私人物品。

较重过失的员工有以下几点：

1、工作时间睡觉；

2、擅离工作岗位，经常迟到；

3、对客人不礼貌，与客人争辩；

4、在店内、宿舍内主动参与或变相赌博活动；

5、未经许可私自配取宿舍、餐厅钥匙；

6、搬弄是非，诽谤他人，影响团结和公司声誉；

7、未立即上缴客人遗留物品或拣到的物品；

8、不经店内相关领导允许带亲戚朋友到店内或者在宿舍逗留；

9、工作时间擅离工作岗位，做其他与工作不相关的事情；

10、未经批准不回宿舍休息。

严重过失的员工有以下几点

1、工作时间醉酒；

2、贪污、盗窃、受贿、行贿；

3、故意损坏公物或客人用品；

4、打架斗殴。

各项处理方法

轻度过失的处理方法：处相关处理外批评教育方法。

较重过失的处理方法：采取罚款，限期改正并填写过失单。

严重过失的处理方法：扣除当月工资，并且除名，情节严重者追究法律责任。

员工单独在外面网吧上网直接开除！

五：员工过生日聚餐标准

1、员工之间过生日送生日礼物不得超过10元；

2、员工吃饭过生日必须AA制；

3、员工之间过生日消费金额不得超过两百元。

六：海底捞的宣誓词

我宣誓：我愿意努力的工作，因为我盼望明天会更好；

我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；

我愿意诚实，因为我要问心无愧；

我愿意接受意见，因为我们太需要成功；

我坚信只要付出终有回报。

七：海底捞的店歌：《携手明天》

唱着同样的旋律，共创美好的明天，怀着同样的梦想，时刻发奋图强，为了飞跃成长，为了创业而坚强，心连心，一起度过艰难，手拉手，分秒并肩作战，创造奇迹，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来；

带着同样的目标，共创美好的明天，怀着家人的期望，时刻发奋图强，带着母亲等长城，终有一天会实现，心连心，一起度过艰难，手拉手，分秒并肩作战，创造奇迹，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来。

八：海底捞给员工创造发展的途径

走管理路线：

1、新员工——合格员工——优秀员工——实习领班——优秀领班——实习大堂经理——优秀大堂经理——实习店经理——优秀店经理——实习大区经理——片区经理——总经理

——董事长

2、年龄偏大的员工

新员工——合格员工——优秀员工——先进员工（连续3个月当选）——标兵（连续5个月当选）——劳模（连续6个月当选）——功勋（相当于店经理的福利待遇）

注：成为一名合格员工的基本标准

1、业务熟练，顾客满意率较高；

2、团结同事；

3、工作主动，积极性强；

4、工作责任心强；

5、员工情绪稳定；

6、能准确快速完成上级交待的任务；

7、不违反规章制度；

8、任劳任怨，不怕苦不怕累。

九：海底捞岗位分化流程

1、门迎组：

保安——门迎——接电话——酒水吧——收银吧——擦鞋——美甲——游乐园——打发票

2、服务组：

服务员——发毛巾人员——前堂保洁人员

3、上菜房

洗菜员——备菜员——上菜员——切羊肉、肥牛人员

4、传菜组

传菜员——收台人员——打汤豆浆人员——切果盘人员——柠檬水配制人员——水果房

5、油碟房

油碟——香菜——葱花——豆腐乳——韭菜花——花生仁——榨菜

6、配料房

配料师——葱段——红油——花椒面——呼叫——药材——员工餐——捞面——电工——小吃房

7、保洁组

洗杯人员——洗毛巾人员——洗碗人员——大嫂走道人员——打扫卫生间人员——洗碗间

8、凉菜房

凉菜——黄瓜——醋——酱油——鸡精——盐

9、库房

办公室人员——出纳——会计

第三天：

一：海底捞岗位描述

1、欢迎顾客时目光要注视对方，让顾客感受到热情的笑容；

2、员工以友善的话语表示欢迎，不要使用重复机械的问候语；

3、客人到桌后5秒内必须有服务员接待；

4、对待老人、小孩、残疾人应该做到特需服务；

案例：一位顾客来用餐，由于之前的车祸腿骨折段，无法上楼用餐，该店保安立即通知店经理，店经理马上组织6名年轻传菜部员工到地下室停车场，用凳子将该顾客从楼梯间抬上3楼就餐，当时该顾客感动得流下眼泪，后来该顾客成为海底捞的忠实顾客。

5、员工应该把客人所点的菜品快速准确的传递给上菜房；

6、在保证客人满意的情况下，认真服务，争取做到操作流程不漏项、不掉项；

7、配备所用的用品用具；

8、服务员应保证帐单的准确性，做到唱收唱付，并提前找零；

9、及时恢复摆台工作；

10、及时做好人走岗位净；

11、及时关灯关气；

12、做好餐前餐后的电脑正常使用和关闭；

13、做好突发事件的处理和创造感动；

14、做好授权工作；

15紧急的预案处理，停水、电、气，客人打架处理；

16同一区域不要走一桌，关一桌灯，等客人走完才关灯。

备注：服务员的餐前准备工作是否到位：

1.笔3支、备用的翻台餐具、打火机或火柴、烟灰缸、餐巾纸；

2.炉具是否有气，是否能正常打火；

3.不主动询问顾客是否需要发票；

4.客人给钱埋单是必须说谢谢；

5.客人埋单要带上收银夹，装零钱袋，送薄荷糖；

6.处理所有问题应在第一时间。

以上岗位描述的目的就是提高翻台率

二：岗位职责

发毛巾人员：

1、给客人发毛巾时要面带微笑，热情大方，保证热毛巾的用量和质量，（80度）；

2、顾客到桌后两分钟内递给热毛巾，并称呼先生女士，发毛巾要分清主次，动作要规范；

3、每桌每位顾客换毛巾次数不低于4次，顾客无特需要求不得高于6次，无需要不必勉强；

4、满足顾客的合理要求；

5、顾客从身边走过时一定要让路并且打招呼；

6、对突发事件的应急处理，如打

2.海底捞如何管理人 篇二

海底捞的《海底捞你学不会》让海底捞又火了一次。作为研究绩效管理的导师, 我对海底捞的绩效管理非常关切, 不仅仅是因为研究绩效管理是我的专题, 更因为我的客户里有大量的人群从事餐饮业, 尤其是火锅连锁客户。大家对海底捞这一餐饮“怪人”共同的关注是:生意很好, 客户吃饭要排队, 员工工作量大, 工资高, 但海底捞却不考核利润指标, 也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI, 比如单客消费额等。

在今天这样一个以强调结果为导向, 没有收入利润就无法生存的餐饮业, 海底捞是以什么形式做到的?又为什么能做到呢?由此引发了一个问题, 到底餐饮业应该考核什么样的指标?是不是所有的餐饮业都可以向海底捞一样, 不考核利润等指标呢?

(一) 不考核利润, 不等于不关注

按照海底捞自己的说法, “利润只是做事的结果, 事做不好, 利润不可能高;事做好了, 利润不可能低。”海底捞不考核利润, 原因有三:一是利润是很多部门工作的综合结果, 每个部门的作用不一样, 很难合理地分清楚;二是利润具有偶然因素, 比如店面选址如果不好, 不论店长和员工怎么努力, 也做不过管理一般、位置好的店;三是在考核利润上, 把员工的关注点引导到短期业绩上来, 该给客人的服务做不到位, 出现因降低成本而导致免费给客人吃的西瓜也不甜了, 给客人的擦手纸巾也出现漏洞等现象。

但不考核不等于不关注。海底捞自己总结道, “稍有商业常识的干部和员工, 不会不关心成本和利润。你不考核, 仅仅是核算, 大家都已经很关注了;你再考核, 关注必然会过度”。

我们知道, 餐饮业要在关注短期业绩和长期业绩间取得平衡。过分追求短期业绩数字, 采取各类措施降低成本, 但忽略了服务品质, 长远来看是得不偿失的。海底捞关注长期业绩, 不考虑当期利润, 但其企业文化却让员工养成了节约的好习惯, “生意忙时累人, 生意淡时累心”, 海底捞店长对门店业绩高度负责任的意识已经深入骨髓。

(二) 考核指标设置体现了战略

海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标:一是顾客满意度, 二是员工积极性, 三是干部培养。所有这些指标, 都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度, 海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”, 而唯有满意的员工, 才能提供令客户满意的服务;只有符合海底捞要求的干部, 才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易, 但关键是对这些指标的坚守。

在海底捞, 这三个指标不仅决定了店长的奖金, 甚至提升和降职也根据这三个指标。比如:海底捞的店长只是业绩做得好还不行, 还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”, 在海底捞, 能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干, 不会用人和培养人, 说明你是“公鸡”, 人家跟着你, 没有大出息。2010年, 海底捞就一口气免了3名这样兢兢业业的“公鸡”店长。

对客户满意度的极端关注, 让海底捞充分对员工进行授权。不论什么原因, 只要基层员工认为有必要, 都可以给客人免一个菜或者加一个菜, 甚至免一餐。其实在服务业, 基层员工充分授权并不是海底捞的首创。以服务享誉全球的五星级酒店-丽思卡尔顿酒店为例, 其员工就享有多项服务客户的自主决策权。对基层员工的尊重和信任是海底捞和丽思卡尔顿酒店的共同特性。

这些企业的指标设置与其战略和管理是一致的。正是因为这种高度一致性, 让基层员工明确公司的战略, 让所有人的行为围绕战略而展开。

(三) 绩效管理关键是中层干部

海底捞对“客户满意度”的考核, 不是通过给客人发满意度调查表来进行, 而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通, 顾客哪些方面的满意度比过去好, 哪些比过去差, 熟客是多了还是少了。对员工满意度的考核, 也是通过上级的判断来进行, 同时摸索出一套验证流程和标准, 比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制, 当下级发现上级不公平, 特别是人品方面的问题时, 下级可以随时向上级的上级, 直至大区经理和总部投诉。

不难看出, 海底捞的业绩管理和门店扩张, 靠的是能够理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。对员工的绩效管理, 靠的是懂行的管理者的“人”的判断, 而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起, 评价基本都会比较真实地反映实际情况, 消除了主管因素。

相比较而言, 很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的, 这种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是, 满意度调查只是手段, 目的是为了改进和提升客户满意度, 不能为了调查而调查, 为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具都只是手段, 关键是使用工具的人。就像《海底捞你学不会》作者所说的, “绩效评估工具是锄头, 懂行的管理者拿到手里能除草, 不懂行的拿到手铲的就是苗”。

(四) 绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准

很多企业把绩效管理当作检测、评估和监督员工的工具, 企图通过强制性的指标监控来代替管理。为了保证业务质量、降低成本, 加大了对员工的监督力度, 严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事, 从原有的工资中拿出一块作为绩效工资, 与绩效指标挂钩, 如果未达到就扣发绩效工资等。

海底捞用事实告诉我们, 任何好的绩效制度与政策, 要想执行的好, 必须基于人性。人不幸福, 就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有充分理解员工的心理和诉求, 知道员工在想什么, 才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。事实上, 我们有很多餐饮企业, 尽管天天有人检查卫生间的清洁程度, 依然味道熏天;虽然天天强调微笑服务, 但却走形式, 成了皮笑肉不笑的苦笑。

3.“海底捞火锅”的管理哲学 篇三

海底捞；以人为本；管理哲学

海底捞是起家于四川简阳的一家火锅店，现在全国有60多家连锁店。去过海底捞的顾客有几个最直观的感受：第一，顾客多。排队两个小时才吃上一顿火锅很常见；第二，服务好。排队时有人帮你擦鞋；饭桌上刚准备做手势，服务员已经心领神会的跑过来了；第三，服务员总是保持微笑。是什么让他们的员工如此敬业而又快乐的工作呢？

海底捞员工的价值观——“双手改变命运”。大多数员工都来自农村，与其他同行比，海底捞待遇较好成为这些渴望城市生活的低学历者们的归宿。“靠墙，墙会倒；靠人，人会跑；靠父母，父母会老；靠自己才最好。用自己的双手改变命运。我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。”成了海底捞人坚持的写照。

海底捞的授权。对一个人的信任是对他最大的尊敬，而信任的标志就是授权。海底捞从总经理到区域经理，从店长到服务员，他们都有不同的权利。比如因正当理由给顾客赠送菜品，因正当理由给顾客免单等。正因为这样的授权，与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求，及时满足顾客的需要。

海底捞将员工当做顾客来服务成为其鲜明的企业文化。海底捞为员工提供有暖气的楼房，并有阿姨专门负责住宿管理；建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心学习；对有贡献的员工奖励全家旅游；为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意等等。“攘外必先安内”，滴滴温情渗透在员工的生活中，解决其后顾之忧，把员工当做顾客一样来服务。或许是细小的事情，对员工的激励却起到了关键性作用。

总之一句话：“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀！

大凡成功的企业家都有一套管理哲学，因为哲学就像一只罗盘，能指引企业家经营的正确方向，帮助企业家迎接挑战，创造辉煌，走向成功。哲学家可以不是管理者，但是管理者必须是哲学家。管理是一门科学，科学的管理可以提高企业的效率，增加企业的效益；管理更应该是一门艺术，艺术性的管理可以有效的激发员工的工作热忱，给管理人员带来意想不到的惊喜。那么如何才能准确的把握好这两者的结合点，真正体现出“以人为本”管理哲学的精髓呢？

1.以人为本管理思想的哲学基础及思想内涵

以人为本管理理念的哲学基础。早在几千年前先哲们就已经提出“你希望别人怎样待你，你也要怎样待别人”的法则。此法则用在管理上主要是指管理人员在观念上应该接受“以人为本”的理念。人本主义管理理念是相对于传统的管理理念而言的。在传统管理理念中，员工被视作企业的生产要素，企业经营以利润、产量、股票价格等为目标，人员的使用只是实现这些目标的工具而已。相对应的，人本主义管理理念就是将员工视为与企业相并列的独立主体，尊重其自身的价值观念、发展目标等，争取实现员工个体目标与企业整体目标的一致，实现个人发展与企业发展的“双赢”。

随着经济社会的发展，人们的思维方式、价值观念也发生了巨大的变化，人们工作的目的已不仅仅是为了生存，因而人们的自主、自尊以及自我实现的要求日益强烈，企业管理者必须确立以人为本的观念，重视人在企业中的作用，创新各种管理理论和实践。

以人为本管理思想的基本内涵。“人本管理”可分为五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。具体包括：运用行为科学，重新塑造人际关系；增加人力资本，提高劳动质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建设企业文化，培育企业精神等。它要求关心人，理解人，爱护人，尊重人，把企业的发展和人的发展有机的结合起来，充分发挥人的主动性和积极性，努力提高员工的科学文化素质和劳动技能，营造激发员工的工作热情和创造力的机制和氛围，增强员工对企业的向心力，培养员工的合作精神。为了贯彻以人为本的管理思想，在整个管理过程中要坚持以下管理原则：

坚持利益协调原则，既要承认员工的个人利益、组织的集体利益以及各个员工之间的利益差别；又要把各种利益协调统一起来，使员工相互合作，为了共同的利益同时也是为了自己的利益而努力工作；坚持控制适度原则，保护和引导好组织成员的积极性和主动性；坚持责、权、利对等原则，把责任、权力和利益统一起来；坚持民主管理的原则，鼓励员工提出合理化建议，支持员工参与组织内部各方面的管理，发挥员工的聪明才智。

以人为本管理的本质。以人为本的管理，本质上说就是充分注意人性要素，充分发掘员工潜力的管理模式，是以人的全面发展为核心，从员工的实际需求出发所建立的一种有利于人性化最优管理的价值理念。古语云“聚人而成家，聚家而成国”。

2.企业文化中的以人为本原则

所谓企业文化，就是企业员工在长期生产实践过程中，所形成的良好的道德品质、精神修养与行为准则。以人为本的企业文化就要把人作为出发点和落脚点，它以重视人的情感和生活为前提，重心是“人”而不是“物”。只有把人性化合理的融入企业文化中，给员工创造一个宽松和谐的生活环境，从而最大限度提高工作业绩，从本质上提炼出企业的精神。管理最终是管人，管理的对象是具体的有个体差异的人，管理的目标是通过事的完成来实现人的提升与发展。因此，管理的本质是沟通，必然地包含着人文精神与人文关怀。

管理的模式有很多，每个企业都会根据自身的现状和特点选择符合自身发展的管理模式。但不管在哪种管理模式中，优秀的管理人员都要以“满足别人需要”和“公平待人”为出发点，注重每一个人的价值，强调以身作则和鼓励积极参与，懂得真心帮助员工并和员工一起分享工作的乐趣。因为，只有这样才能赢得员工的尊重，才能使企业充满凝聚力和战斗力，才能真正体现出“以人为本”管理哲学的精髓.

[1] 刘 强，樊小贤.管理哲学.西安：西北大学出版社，2006.01

[2]黄铁鹰.海底捞你学不会.北京：中信出版社，2011.04

[3]方 英.现代企业的人性化管理[J].知识经济，2010.15

[4]马斯洛.自我实现的人[M].北京：九州出版社，2003

[5]马鸿飞.中国传统管理哲学与西方管理科学的整合[J].理论探讨，2002.02

[6] 董京滨.谈人性化、艺术化管理模式[J].艺术教育，2008.05

4.海底捞的管理智慧 读后感 篇四

其实很早就看过海底捞你学不会，一直被这样一种服务精神感动，一种对客人发自内心的关怀总是我让对这种企业文化的传播倍感兴趣，每次读都有不同的体会，这次读海底捞的管理智慧也一样，从以前各个面的总结，到现在精炼到几个自己最喜欢的点，也是让我觉得收获良多受益匪浅很多的。

它主要讲述了它的经营理念，因为环球与他们秉承服务至上，顾客至上的理念，以创新为核心，提倡个性化的特色服务理念本质相同，而且细分从管理形态、经营之道、用人之道、沟通之道、员工心态中的学习也非常值得我们去学习和借鉴。我想这也是进入环球会要求每一个员工看的原因吧。将用心服务做为基本经营理念，为顾客提供贴心，温心，舒心的服务，在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式。是与环球的高管们的管理理念如出一辙的。其中“用心创造差异化”和“尊敬、希望和公平”都是我这次收获的重点。

首先，海底捞在经营上的人性化管理让我感受最深。海底捞注重人才的培养，管理团队人员必须从一线产生，有一线工作经验，不论学历不论出生。在海底捞学历不等于能力，也不等于成功，在海底捞的员工中绝大多数是初中毕业农村人员，思想简单工作目标一致，不论执行力还是忠诚度往往都比一般企业好，这样多的人在一起工作凝聚力和团队精神体现的比较充分，因此海底捞在同行里有了最起码的竞争资本。同时海底捞的用人习惯打破了常规的用人之道。每一个人都有不同的身世，因出生不同也造就了所有人不可能同时站在一个起跑线上，也不能总用一个想法一个制度去改变他的一切，海底捞正是抓住了这一点，从每一位员工身上挖掘特长，发现优点，利用每个人的优点去完成更好的工作，用其长避其短。

环球在这点也做的非常好，公司的同事无论是什么学位毕业的，身处何岗位，但是只要发展自己的特长，甚至能轮岗的公司文化也是告诉各个职员，我们需要的不是有多么高学历的人，而是需要一个喜欢学习，有学习力而且敢于挑战不同岗位的人，当我们把工作目标和企业通股吧的时候，通过加强学习力，所创造出来的价值才是企业所需要的。

就是在这样独特的管理模式下形成的员工对企业强烈的归属感以及员工对企业的忠诚度，让人感动敬佩，然而与此同时，带给我的思考是，为什么看似简单的道理在海底捞就能够实现呢？正如创始人张勇所说 “我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也会对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会吧心放在顾客身上”，多么直白而朴实的道理，但这也正是海底捞的聪明之处，他是把海底捞的每个员工真正当做家人来对待的，给员工租和城市人一样的正规楼房，有空调，暖气，电视，电脑，书籍，有配置的专人给员工打扫卫生，换洗被单，员工们享受的实际上是星际服务，逢年过节慰问员工的同时还能想到员工的父母，每月给中层干部的父母发放补助，并且优秀员工的家人有机会参加公司组织的旅游，许多的人性化的措施能够一一落到实处并且一如既往，员工身上高成本投入的同时其实换来的是员工对企业的感恩，认同，归属感，就想家一般的感觉，所以从员工身上爆发出来的工作激情和无穷的创造力才是海底捞的财富啊！

就是这样的用心的企业关怀，让我倍感温暖，就像我来到环球的时候，看到很多人把工作台上放满鲜花盆栽，透露着浓浓的生活气息的同时，让我也感觉到了家的氛围。虽然在这方面海底捞对员工的关怀更细致更无微不至，但员工对企业的认同，归属感也足以证明，这是个养人的地方，我是说养人而不是养老就是说明养人是使人有学习动力，有创造力，而养老确实安逸让人没有斗志，本质是完全相反的两个评价。

而且海底捞对员工的关心不会仅仅停留在有病关照和关心员工生活反面，更重要的是他们更加关心员工如何学会独立生活，学会承担责任，学会不断进步，如果一个员工在一线很普通，很敬业，你只关心他的生活，他事后不会感激你，但是你教会他如何通过自己的双手来改变自己的命运，如何更大的时间自己的价值，他会感激你一辈子；企业要求小区经理必须要固定的在有等次的餐厅吃饭，每周必须要主动参加一些社交活动，大区经理以上必须学会电脑和开车，并且会出资让他们到知名的管理机构深造，这样的员工会感激企业一辈子，也会更加珍惜自己在海底捞取得的成绩；

面对在服务过程中遇到难缠的顾客或者故意刁难的顾客，他们总会用最真诚的微笑来面对，永远秉承服务至上，顾客至上的理念，就像我亲身经历的两件小事一样，有一次吃海底捞，我们桌的小姑娘不知道为什么好像就和男朋友吵了起来，反正两个人挺不开心的，但随后不久就看到海底捞的员工送上了一封手写信，就是类似说谈恋爱避免不了口舌，但是如果大家都相爱就各自退一步，觉得他们很般配，如果因为小事不开心就浪费了一次好时光等等的。还有就是有次停车，有辆别的饭店的车挡住了出车道一点点，但是找不到车主，他们几个海底捞的服务员就合理抬起了车，让开了一条道，诸如此类海底捞的故事在江湖上还有很多，正是因为他们的这种端正的心态，才造就了他们现在的成绩，张勇说：什么是好的服务，就是让客人满意，什么是更好的服务，就是让顾客感动，如何来感动顾客，就是要超出顾客的期望，让顾客意外，海底捞就是这么来做的

不仅是用心对员工号，海底捞也用信建立起完善的信任体质，和环球的互信是相一致的概念。

海底捞在每一个员工提供优越的生活环境的同时还把，尊重，公平的原则渗透到了每一个细节，人人生而平等，出生背景不能改变，但是在人格面前没有高低贵贱，所以他们尊重每一个员工，正是这种尊敬让员工产生无尽的幸福感，因为他们通过自己的努力，用自己的业绩赢得了同事和顾客的认可，就是说在这里能体现自己的价值，所以他们感到幸福，并且他们有一套合理公平的晋升机制，只要你真诚，努力，踏实，肯干就有机会获得晋升；并且海底捞把对人的尊敬转化为对人的信任，因为信任你的操守就不会把你当贼防，信任你的能力，就给唯一重任，让你一旦背信任了，就有了责任感；而对人最大的信任莫大于授权，于是海底捞有了任何一家企业都不敢尝试的一线员工员先斩后奏的打折和免单权，这样让员工在服务顾客的同时大脑早起作用，因为和顾客打交道的总是一线的服务员，他们最知道顾客的满意度从哪来，他们能灵活运用手中的权利来最大限度的提高顾客的满意度。

作为服务业，永远没有什么最完善的方法，因为社会上的人人千千万，所表现出来的态度都是大相径庭的，所以我们要不断的完善自己，才可以满足各种人群的需要。

我们的客户形同于书中在海底捞吃饭的客人，我们作为销售类型中介形同于海底捞的服务员，要知道客户所想、所知、所需，就像海底捞一样，主动出击，为客人在等待空间给客人擦鞋、修指甲，从主观上就大大增加了和客户的沟通，提升了企业形象，赢得了更多了回头客。在这里作为公司的一员，深刻感觉到和客户沟通的重要性，及时了解客户所需所感。

同时“沟通”是海底捞使用最多的，文章中张勇、杨小丽、袁华强等精英人物工作级别的变化均离不开“沟通”，虽然文章中对沟通两字提的较少，但实际情况中对所有员工的了解和照顾都体现出沟通的技巧和精髓，正是“沟通”让这个企业得到了更多的人才和愿意为海底捞永远付出的一线员工。我虽初入环球，但已经感觉到了沟通的氛围，包括每天下午的心灵会客室，无一不体现了领导希望与员工沟通分享交流的希望。

制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场根据自己的判断完成，只要给予他们充分的信任，就会调动员工的工作积极性，员工就有了责任感，就会用脑用心的为每一个顾客服务，于是就创造出了海底捞特有的，同行业无法复制的差异化服务，正是在一线员工的服务创新才使得海底捞拥有了在创建到今天的良好口碑和不断翻新的业绩；服务是取胜的关键，服务的目的是让客户满意，并且超出客户的期望值，形成自己的服务差异化竞争策略。“海底捞”的员工是在用“双手改变命运”，他们真正的做到用心服务，诚信待人。海底捞正是在信任、创新、沟通中获得了比制度、规定、要求等更为可观的价值利益，得到了人心、得到了金钱、得到了荣誉也得到了发展。

5.海底捞如何管理人 篇五

刚看到海底捞你学不会这个名字的时候觉得有点怪以为又是新出的什么名词，或是哪位名人又写的什么理论，海底捞读后感|海底捞你学不会读后感。读了海底捞你学不会以后才知道原来这是一家火锅店。

海底捞你学不会这本书非常完整的体现出了海底捞这家火锅店的管理，经营模式，以及员工与海底捞之间的点点滴滴。非常感人也很值得人思考。为什么一家火锅店能这样的火，能让员工这样的去为海底捞工作？

海底捞你学不会这本书通过实例像我们展现现了这一点。

例如，海底捞的唯一的副总经理杨小丽因为家里欠了债才不得不出来打工，刚入海底捞的时候也是省吃俭用的一发工资自己只留下10元钱，把剩下的全部寄回家里帮家里还债，可就是这样也不能解决什么问题。快过年了家里又挤满了讨债的人无奈妈妈想让杨小丽帮忙借800元钱，这可愁坏了杨小丽，后来张勇知道了此事，主动让公司借给杨小丽800元钱，不但没用她换而且年底的奖金还照发，这让杨小丽非常感动，读后感《海底捞读后感|海底捞你学不会读后感》。也把海底捞当成了自己的家，成为了敢为海底捞拼命的人。我想无论是谁都会像杨小丽一样把海底捞当成自己的家一样去对待！

海底捞你学不会这不仅展现了海底捞人性的一面，更是海底捞成功不可或缺的一部分。当然这和张勇独特的管理也是分不开的。其中让我觉得最独特也是最厉害的一点就是信任！对员工充分的信任，让员工更加有了主人翁精神。有很多公司的经理连5万元的签字权都没有。而在海底捞就是一个普通的服务员，只要有合理的理由都有给客人免单的权利。这种信任是多么难得啊！这能充分的调动员工的工作积极性，更能发挥员工的主人翁精神。

6.海底捞总结 篇六

海底捞从一个名不见经传的四川小店发展成为在全国拥有60多家连锁店的餐饮企业，其风光的背后隐藏的艰辛应该不是这一本书就能够诠释的，而我们也不是单从看一本书学习别人的经验就能走向成功，别人的经验只是辅助，重要的是创新改进，在别人成功的经验基础上使自己受到启发。这才能使我们稳中发展。现在我想从3个方面和大家分享一下我眼中的海底捞：

1、不喜欢的事情也要做到最好

我们现在的工作不见得人人都满意，但是由于某种特定的原因（为了家庭、为了生活等等）迫使我们必须要工作，这是我们自然而然的就产生了一种心态，那就是为了工作而工作，久而久之就会造成消极思想，影响自己，也影响他人，致使工作缺乏积极主动性，大致的体现为-----上班时无精打采，下班时动如疯兔。那么我们既然找到了疾病的根源，我们就要治疗，首先我们要把企业当做自己的家，我们要转变身份，不要把自己看成是企业的一个打工者，而是这个家的主人，作为一家之主，我们把顺达工程中的每一樘门、每一樘窗都当做自己家装时要用的门窗，不允许出现一点瑕疵，那我们还存在什么合格率降低，客户还有什么理由挑剔。顺达有什么理由不成为门窗业的龙头。

2、团结协作、承上启下

我想每个企业都有自己的企业文化，但万变不离其宗，统一都提到过团结协作，大家都在叫嚣着团结的口号，可又有几个人做到了，我们都是怎么给团结下定义

做培训的，海底捞教给员工的就比较通俗易懂，那就是麻将精神，我想大家应该都会打麻将，可能我们当中可能还会有高手，但是我们在娱乐的同时，又有几个人能说出麻将里的道理呢？

大家都知道打麻将需要四个人，四个人凑到了一起，就要全力的配合才能打好，甚至要主动发挥自己的积极性，比如有人洗牌的速度慢，那么就会有手快的人帮忙洗牌，这样才能尽快开局。打牌最怕的就是三缺一，那么这三个人会自发的打电话联系人，其他人也会绞尽脑汁想谁会有时间，而且打麻将的人从来都不会迟到，只有早到，他们也会因地制宜，从不挑选场地的好坏。这是一中什么精神？不就是主动，积极，自觉的精神吗？工作中遇到问题了，大家主动的去想解决办法，大家齐心协力才能使企业更长远的发展。

3、企业文化是重点

任何一个企业都不能没有企业文化，每一种文化都有存在的意义，海底捞的企业文化口号是“用双手改变命运”他通过实现员工的梦想来实现海底捞的梦想，通过改变员工的命运，来改变海底捞的命运，海底捞说到了也做到了。这里我不想多说什么，我只想通过一段海底捞员工与顾客的对话来和大家分享一下海底捞做的是多么成功。

客：看你工作这么努力，那你一个月工资是多少？

服务员：工资不重要，关键是开心。

客听了很感兴趣的问：那如果我给你在现在的工资基础上加500元，你愿意去我那吗？

服务员：我们主管说了，跳槽等于离婚，离婚等于背叛，背叛等于破产，破产等于回家，还有两个月我就能晋升为一级技工，马上可以把父母接来，可以带他们

爬长城，还可以有两天假。

7.海底捞:为服务疯狂 篇七

在随后的一年多的时间里, 北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究, 甚至派人“卧底”当服务员, 总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是, 海底捞服务员对职业的认同感, 竟远远高于他们所带的MBA班学生。

重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召:我们要学习海底捞的创新措施, 提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

一时间, 各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。海底捞俨然不再是一个火锅店的代名词, 转而上升成为一种现象。

服务胜于产品

在成为中国餐饮百强之前, 作为火锅之乡的川渝本地人, 也很少听说过四川有一家知名火锅店叫海底捞。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前, 它只在四川简阳开了一家店。

也许在许多人眼里, 海底捞颇有些一夜暴富的味道。可甚少有人知晓, 冰棱一角下是这个新兴企业默默坚守15年的原则——服务胜于产品。

张勇的创业经历, 颇有些传奇色彩。1994年, 身为拖拉机厂电焊工的他, 在街边摆起了四张桌子, 开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。

“我不会炒料, 只有买本书, 左手拿书, 右手下料, 就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅, 只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。

“想要生存下去只能态度好些, 别人要什么快一点, 有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道, “你什么都不懂, 如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话, 你还做什么生意?”

创立之初, 海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后, 终于迎来了第一拨客人。让他没想到的是, 结账时客人竟然一致评价:味道不错。

等客人一走, 张勇品尝了一下自己做的火锅, 发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦, 简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评?张勇反复思忖后恍然大悟:原来是优质的服务, 弥补了味道上的不足。

认定了这一点, 张勇更加卖力, 帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要, 他都二话不说, 一一满足。其独创的招牌接待动作:右手抚心, 腰微弯, 面带自然笑容, 左手自然前伸作请状, 今天在海底捞仍随处可见。

凭借一腔热情和体贴入微的服务, 几年之后, 海底捞在简阳已经是家喻户晓。

颠覆服务

张勇以服务胜于餐饮为经营理念, 最大限度地发挥海底捞员工的主观能动性, 使得“海底捞特色”日益丰富。2004年7月, 海底捞进军北京, 开始了一场对传统服务单一化的颠覆革命。

也许您听说过“变态服务”这个专属于海底捞的疯狂名词。

在海底捞, 顾客能真正找到上帝的感觉, 甚至会觉得不好意思。有食客就曾点评:“现在都是平等社会了, 让人很不习惯。”但他们不得不承认, 海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者, 顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上, 越来越多的人被吸引到海底捞, 这种情绪感染一时在顾客中所向披靡。

如果是在饭点, 几乎每家海底捞都是一样的情形:等位区里人声鼎沸, 等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。

海底捞把困乏的等待过程变得合理的舒适:手持号码等待顾客一边观望屏幕上打出的座位信息, 一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在等待, 服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免费服务, 海底捞也一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历:在大家等待美甲的时候, 一个女孩不停地更换指甲颜色, 反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了, 为其服务的阿姨依旧耐心十足。

待客人坐定点餐的时候, 围裙、热毛巾一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹, 以免头发垂落到食物里;戴眼镜的客人则会得到擦镜布, 以免热气模糊镜片;服务员看到你把手机放在台面上, 会不声不响地拿来小塑料袋装好, 以防油腻……

热毛巾每15分钟准时更换一次;如果你带了小孩子, 服务员还会帮你喂孩子吃饭, 陪他们在儿童天地做游戏;为抽烟的顾客准备烟嘴, 并提供牙刷、牙膏等来消除口味;过生日的客人, 还会意外得到一些小礼物, 餐后, 服务员马上送上口香糖, 一路上所有服务员都会向你微笑道别。

花便宜的钱买到星级服务的经营理念, 毫无疑问, 经常会让人流连忘返, 一次又一次不自觉地走向这家餐厅。

海底捞的平等主义

员工是品牌的代言人、尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上, 而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。

作为北方区的总负责人, 袁华强每个月都有一项特殊的任务:去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适, 以便及时地改善。员工从来不叫袁总, 而是亲切地唤他袁哥。在海底捞分店, 他与同是来自家乡的小服务生随意地开着玩笑, 互相拍着肩膀。“在海底捞, 店长也可以跟普通员工一起, 去给客人端锅打扫。”

在记者看来, 很大程度上, 这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管, 除了财务和工程师是外聘外, 其他都是在海底捞从基层开始, 一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务:门童、厨师、洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时, 曾连续三个月吃菜花的经历, 直到现在他还对这种寻常蔬菜留有阴影, 同时, 这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上, 员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜, 如果某日员工不吃饭, 我们会反省, 是不是你给他提供的不够好?”袁华强说, “太多人往高处走的时候, 都忘记自己原本的样子了, 其实对员工的尊重不过是人的本能。”

管理挑战

“跟着感觉走”为海底捞创造了一个理想王国, 未来它需要从“摸着石头过河”过渡到清晰规划的阶段。

但是, 海底捞的成长和扩张, 也为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。以张勇表示的稳扎稳打发展企业来看, 海底捞如今在全国的店面加起来不过20多家, 每年的扩张不超过5家, 看来“把海底捞开到全国”这个计划也并非唾手可得。

以海底捞如今的经营理念, 储备更多拥有海底捞服务思维的管理者和一线员工是企业目前必须面对的一大难题。现在的海底捞的4000名员工, 采用核心员工的言传身教的培训方式。很难想象, 当员工人数增加到40000名后, 海底捞还能采用这样的方式而不走样。为此, 海底捞特别成立了一个培训学校。当然, 其效果还有待观察。

同时, 在个性化消费的今天, 海底捞引以为傲的服务, 也渐渐显露出来一些隐忧。需要空间消费的顾客表示“屡次被服务生插话和打扰的感觉并不好”。与员工高谈阔论地和客人演讲相比, 也许海底捞更应该注意在发扬服务概念的同时所应该把握的度。

不可否认, 在感性摸索中成长起来的海底捞仍然不失为理想主义的典范, 但它未来也不得不调整自己来面对这个多变和复杂的世界。

8.“海底捞”密码 篇八

海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。

尽管海底捞3000平方米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的客人休息，但大多数时候仍然座无虚席。在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞则一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。

这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。2006年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”。事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。

显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。那么，海底捞成功的密码是什么呢？

为服务疯狂

作为海底捞的常客，小Y用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用餐的感受。

通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却反其道而行之。小Y说，当她在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即为她送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外，还提醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想不到的是，在这里可以享受免费修指甲的服务。

更多带给她的感动还在后面，“任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光。”小Y说，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布。

像小Y这样的老顾客，已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。

把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。

很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的？

张总给出的答案发人深思：无法培训，只需要提供他们想要的。

海底捞的平等主义

作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。”

在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师，洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影。同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好？”袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能。”

“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面。但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到24小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。一位住在精装公寓的白领女士不久前惊讶地发现，住在她隔壁的是海底捞的普通员工。

袁华强认为，要想让员工在工作中充满激情和自信去面对顾客，首先要给他们提供良好的生活环境。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。每年的春节，海底捞北京地区的2000多名员工都能坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区享受温泉浴。

这让海底捞的运营成本相对较高。袁华强给记者算了一笔账，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费50万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天翻台的次数是7次，而最差的不会少于4次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的。“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”

“按照这么高强度的工作量，我们给员工所提供的仍然是不够的”，在他看来，员工和企业之间这种相辅相存的关系，可以让员工感觉到物有所值。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。

开放平台

但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。

海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。“因为相对于高层管理人员，每天与顾客直接打交道的只能是普通员工。顾客愿意来海底捞，并不是因为创始人，也不是我，而是和他们面对面接触的那些员工”。袁华强说，这样做的优点还在于，避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。

关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈、眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”“包丹袋”就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。”当“包丹袋”在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。

为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月9日，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。“如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。”

除了发放推广奖金和以命名的方式带给员工自豪感外，海底捞也在根据时间的变化关注推广的后续情况。“如果在使用的过程中发现效果更好，我们会给员工发奖金，希望给员工制造一个创新的氛围。”

9.海底捞学习心得 篇九

今天去简阳海底捞学习，从下车看见门口递毛巾阿姨的热情笑容到离开时热情的问候，从心里感受到一个好的服务业真正好，以前都是听说，今天真实的看到，真的，心中有很多想法。

关于看到的服务分享，从下车就看到阿姨的热情问候，给我递完毛巾后，师傅问车停在什么地方，（因为地方太拥挤，没地方停），阿姨热情带师傅把车停好。进大厅，迎宾微笑非常到位，可以看到八颗牙齿，并且热情洋溢，进去后看见候客区有人在上网，有人在美甲，虽然是中午1点，还是有很多顾客，然后确定定位后，由迎宾带我们进包厢，途中看到很多服务员，每个都有很热情问好，进去后包厢的专属我们包厢的服务员就开始为我们送上小吃，凉拌花生米，然后询问用餐，如锅底、点餐，途中有点鲜榨核桃椰汁，很快就上饮料，一人到一杯，到饮料中都有跟我们交谈。当饮料没有了，加饮料非常及时，当餐点到了后，会询问我们怎么放，因为是点的鸳鸯锅。非常的提醒我们是否要喝汤，当我们说要喝，当汤开了，我们每人一碗汤，很到位的服务。当看到有手机放在桌子上，马上给手机套上手机袋。看我们有人带眼镜，给我们带眼镜的一人一个包装好了的眼镜布，整个用餐途中会给我提供热毛巾2次。

用餐时间有去洗手间，洗手间的阿姨很热情，笑容可掬（笑得非常到位，令人印象深刻），指引到洗手间门口。出门洗手时，阿姨会主动给你放水，按洗手液，当你洗完手后，摖手纸就递过来了。洗手间清洁不仅用拖把而且用双手加毛巾清理，保证地面无水渍，无异味。途中有叫服务员，她们都会停下手中的事情来给你服务。

到候客的大厅，芳清等了好久才排到她美甲，无意间看到他们的候客去放着一个冰柜，里面放着当天餐点的样品，都是早上10点封存，看到每一样菜的出处，给人感觉非常安全。有询问服务员一些问题，他们都很诚实的回答你，而且很高兴，没有一点拘束。

10.海底捞感受 篇十

地球人已经无法阻止海底捞，这是由来已久的传说！关于海底捞的文章和书籍很容易找到，前段时间公司也发了篇文章<海底捞的管理智慧>,选摘自哈佛《商业评论》中文杂志。是北大光华管理学院两位教授经过一年多时间对海底捞的研究总结出来的，甚至派卧底在海底捞打工体验。

其总结了几点海底捞的精髓：

一、用心创造差异化（发挥员工的大脑）

二、把员工当成家人

三、尊敬、希望和公平

四、造人优先

作为四川人，火锅是我们日常不可或缺的东西。有幸也在最近公司组织同事一起到简阳的海底捞去体验了一次。简阳的海底捞是四川唯一一家，百闻不如一见，结合我亲身体验谈谈对海底捞的感觉。

海底捞唯一的竞争力就是服务，也是区别其他人的核心竞争。这点大家看到都觉得我在说废话，全天下人都知道。但真正体验过海底捞后，你才不得不为其服务真心佩服，海底捞的味道很一般，硬件环境也算不上非常好，但去了海底捞消费你会觉得很开心。描述几点场景吧：

1、每个员工看到你都会对你笑，那是真心的笑，不是装出来的。

2、每个举动都会站在顾客角度想，而且时常超出你的预期：上厕所，会帮你感应水龙头；看到我们有人在包间里聊天，会给你搬个凳子过来；我们喝水，需要热的、冷的、还是茶等都为你准备好。

3、服务员下班，你感觉不到交接空缺，其他人很自然的补上，而且看到不同的服务员，你不会感到有生疏感。

4、明知我们是专卖体验服务的，会问很多问题，甚至有时会刁难服务员，人家就是尽量满足我们合理要求。对我们也是专心、耐心的回答，同时工作忙个不停，操作麻利。

说海底捞为什么服务做这么好，其实很多文章和书记都描述过。海底捞做到了让员工用心去给顾客服务，怎么才能用心。在我们采访一个员工时，问道为什么你们要这么对顾客，她说从他们进公司就培训对待顾客好，顾客也会对他们好。确实做过后也感受到顾客对我们好，为什么不好好对顾客服务呢！

通过培训和流程就可以让海底捞对顾客好好服务吗？当然不是，人家为什么要那么真心为顾客服务。用他们的话回答：公司把我们当家人一样看待，对我们很好。在一个服务员说到其住宿，我们进公司只需要带两件换洗的衣服，里面什么都有。那心里洋溢的感觉，真正感觉她在自豪。还回答到：我们在这里有自主权，有主人翁的感觉。这是海底捞的授权，让员工能自主，用脑的为顾客服务，这样也才能满足顾客差异化服务需求。

所以，海底捞的经验，要想员工对顾客真心的好，首先公司要对员工好。海底捞真正解决了员工的工作意愿。公司的考核导向只有顾客的满意度和员工工作积极性，这是工具。核心是充分发挥了人的自主能动性，员工真心，主动为顾客做服务，才有让我们有了超出预期的感受。

海底捞对我们的启示：

对我们来说，服务要走的路很长，首先要变观念，自上而下的变观念。除了从制度流程等工具上保证服务基本动作，需要认真想想怎么让大家真心，主动做好服务！

从我们公司来说，首先要解决的是如何让大家和公司站在一起，把工作当成自己应该做的事情，主动要去做的事情。也就是积极主动工作的态度！公司要真切的关心的员工，给予员工的关怀也要让大家感受到是超出其预期的，让员工感受到公司是是家的感觉。

同时各个部门的领导要起带头作用，把服务的理念带到工作去，自己亲自做示范。领导对内就是服务自己团队，对外就是服务我们的客户。而不要等有了矛盾才去解决，应该预防为主。

让大家感受到服务顾客的好处最关键。

11.海底捞悄然变革 篇十一

7月12日，海底捞店经理PK赛颁奖典礼会场上，坐满了来自全国各地、身着不同颜色T恤衫的店经理们。T恤衫的颜色和图案自有含义：红色T恤上画的是飞机，代表A级店经理；绿色T恤上画的是高铁，是B级店经理；而黄色T恤上画的是自行车，是C级店经理。只有很少的店经理能穿上红色T恤，站在台上分享自己的经验，这是获得A级店经理的荣耀。

而台下的每个人都在飞快地记笔记，希望将A级店经理的经验带到自己店里去。A级店经理的经验分享大到开店经验，小到菜品创新。不过，最令人印象最深刻的却是PK赛的最后一个环节，尽管穿着黄色T恤的店经理们站在台上泣不成声，他们始终表达着一个想法：我发现了自己工作中的失误，下一次一定会改进。

这样的店经理PK赛每两个月进行一次，是海底捞针对师傅带徒弟管理模式进行的一种优化。不过在董事长张勇看来，这并不一定就是最好的方式，依然要继续探索。在《海底捞你学不会》引爆了海底捞管理模式的讨论之后，这位习惯被人叫做“张大哥”的老板，并没有满足于成为一个被研究的标本，行业竞争的压力、不断壮大的集团带来的责任，都促使他不断自我反思和革新。2015年以来，这家1994年成立的火锅连锁店，在培训、考核机制、对外策略和市场开拓上都有所调整。

从师傅到教练

邱伟博士是张大哥请来专门负责培训的高参，他带领的教练组有14个人，这些人由原来的小区经理演变而来，原来分散在小区的拓店、工程、新店和落后店辅导、创新、学习、市场营销等工作，统一由教练组来分工处理。教练组内部采取以项目为驱动、以问题为导向的管理机制，“不限定具体职责，不明确划分界限”，形成扁平化、无边界的机动联合办公模式。

实际上，师傅带徒弟式的经验传承一直是海底捞引以为豪的培训方式，但近两年海底捞发现仅靠这种经验传承的培训太单一且不全面，经验容易递减，而且小区经理所管辖的门店跨地区范围大，导致对门店现场的帮助少。于是教练组带着完善培训体系的使命浮出水面。

在教练组带来的成本核算问题上，张勇认为：

“职能部门过多存在除了形成成本压力之外，还可能导致官僚主义，互相推诿和形式化的弊端。”这是海底捞将职能部门市场化的基本逻辑。目前，海底捞已经将所有职能部门都变为集团控股子公司，它们将优先完成本集团的服务，同时面向社会提供其它服务，例如，通过微海公司向同行提供培训服务。

考核改革

员工晋升体系是海底捞最为高效的管理制度之一，“公平”是张勇看来最能激发员工积极性的重要原因。不过，在运作了多年的层层考核——总部考核小区，小区考核门店，门店考核员工的制度中，在员工中容易产生“唯上”现象，即大家都盯着考核和绩效人员的检查结果看，导致部分店经理把精力放在关注上级、打听消息上。

针对这样的问题，海底捞为每位店经理制定了12月经营目标，店经理对目标如果没有达成要承担相应的责任。单独定制个性化的目标可以避免以往每家店的管理模式是统一的、强调和追求标准化和流程化，忽视了管理个性化的问题。通过调整，由统一的标准考核变为每个店根据自己的情况制定目标，让店经理对目标更加清晰。

开放交流

7月初的北京西郊，海底捞敞开大门，欢迎领教工坊创始人肖知兴教授带队的企业家朋友们走进公司观摩交流。“领教工坊”是一家私人董事会组织，为企业一把手提供终生学习与共同成长的个人领导力修炼社区。在这次交流活动中，领教工坊企业家观摩交流团来自餐饮、食品、服装、电子、教育等多个行业的企业一把手不仅观摩了店经理表彰交流活动，还和张勇及其团队进行了深度交流。

这样的开放程度是海底捞以前不曾有的。此前，媒体广为报道的更多的是开火锅店的同行去海底捞“卧底”学习。而这将成为历史。现在，海底捞欢迎感兴趣的社会人士来海底捞交流，人力资源部还将设专人进行接待。

店经理与店经理之间形成学习小组，每个小组就近选定三个优秀企业学习，优秀企业的定义是指所有值得海底捞学习的餐饮企业，比如外婆家、西贝莜面村、眉州东坡都可以去学习，而且行业外的企优秀企业如华为、腾讯、蒙牛、阿里巴巴都值得去学习。

开辟新市场

一口台湾腔的李瑜，常常让人误以为他就是台湾本地人，其实这位来自大陆的年轻人已经在海底捞工作了九年。从服务员到开辟新市场的店经理，李瑜的成长道路正是海底捞员工晋升的一个例证。

俏江南、小肥羊等大陆餐饮企业在台湾餐饮市场上黯然退场的经历，让李瑜和他的团队深刻意识到“本地化”的重要。这就意味着对本地食材供应链的掌握、对本地饮食习惯的了解以及对本地服务方式的熟悉。抓住本地食材供应链就可以保障菜品品质，而对当地人的口味和接受服务习惯的了解，则需要不断摸索。

一个最简单的例子是火烧。这个颇受欢迎的北方主食特点是咸香，但在台湾却遭遇冷落。几度推荐之后，李瑜和他的团队发现，台湾顾客更喜欢甜口味，于是便给火烧搭配了奶酪，形成新式麻酱饼，一下子打开了销路。能够在以服务著称的台湾餐饮市场站住脚，李瑜和他的团队更有了开新店的信心。

境外布店是2016年海底捞的主要发展方向，这也是海底捞面对市场竞争提出的新发展策略。实际上，近年来一些区域化火锅品牌的崛起，挑战了海底捞在单个区域的市场领头羊地位，因此提升每个城市的市场占有率成为海底捞2016年的工作重点。

12.美国交锋:海底捞完败小肥羊 篇十二

而在国内已经败给海底捞的小肥羊, 却在美国颇受欢迎, 这是为什么呢?

模式:小锅分餐VS大锅一起吃

海底捞把中国的大火锅改成了嵌在桌子里的小火锅, 为的是迁就美国人分餐的形式, 但是传统火锅的氛围即刻被改变。之所以有火锅这个形式, 是因为顾客们喜爱围着大锅, 一起涮着羊肉那样热热闹闹的氛围, 小肥羊大锅本色一直延续到美国, 反而受到顾客青睐。

细节:IPAD菜单VS中英文菜单

据在美国吃过海底捞的顾客爆料, 海底捞竟然没有英文菜单, 虽然提供了i Pad点餐模式, 但是图片下的中文提示在美国本土还是略不合适。而小肥羊显然意识到了这一点, 虽然没有海底捞i Pad点餐的图文并茂, 但是人家中规中矩的菜单———中文+英文+价格, 反而更适合美国顾客。

定位:高端VS接地气

海底捞在美国的第一家分店位于洛杉矶富人区阿凯迪亚市。敢于标高价, 是一种误判。首先, 火锅对于美国人来说不是一个常态消费, 如果定位高端, 就会将大量客源减少;其次, 高端意味着各项成本都要提升, 在美国配送、物流等成本要比国内高很多, 这也使得海底捞定位高端举步维艰;第三, 在国内叱咤风云的“变态”服务在美国水土不服, 优势就凸显不出来了。

而小肥羊就意识到火锅对欧美人来说, 不符合日常饮食习惯, 本身很难形成固定消费。所以小肥羊主打贫民路线, 亲民价格, 反而发展得很好。

定价:人均偏贵VS平民价格

海底捞的价格是人均40美元, 在美国火锅行业中, 这个算是很贵了, 即使在中国, 也算贵的, 但是在中国, 人们却不觉得贵, 因为海底捞会免费为顾客送上西瓜、苹果、炸虾片等各式小吃, 还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料, 同时, 顾客在等待的时候还可以免费上网, 甚至女士可以在等待的时候免费修理指甲等等。

在美国, 美国人根本不需要这些免费的服务, 他们认为花多少钱就应该享受多少待遇, 于是, 中规中矩的小肥羊, 以平民的价格掳获了消费者的心。

服务:伺候型VS按需型

众所周知, 海底捞在中国之所以出名的最大原因, 是其对客户众多的“特色服务”, 包括擦皮鞋、美甲、递眼镜布、生日祝福等。

美国人更注重个人隐私和社交距离, 因此, 海底捞服务员一边帮顾客捞取食物一边和顾客闲话家常, 用餐过程中不断换热毛巾、添饮料这些在国人看来贴心细心的服务, 在美国人看来会过于热情, 也就是说, 特色服务破坏了美国人的隐私权。

而在国内服务“不到位”在美国反而占得了便宜, 小肥羊的服务是“按需型”的, 即顾客有需求时, 才去帮忙, 这样反倒顾及了顾客的隐私, 也能好好服务。

团队:国内VS海外

海底捞进军海外的主要团队仍然以国内为主, 他们对国外的市场, 特别是饮食文化、消费习惯研究的并不够透彻, 这也导致一系列的决定有些偏离理想。

13.海底捞读后感 篇十三

海底捞成功了，海底捞火了。很多人在研究海底捞，探究他的成功原因。以便向他学习，复制他的模式。黄铁鹰老师说了，你学不会。

海底捞成功的奥秘，在哪里？黄铁鹰老师的总结重点在一段话。孟子曰：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”（孟子说：“养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。”）而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。对人的尊敬是信任，信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你，人被信任了，才会有责任感。于是士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。管理就事半功倍。

我认为海底捞的成功主要体现在：

一、以人为本。

张勇认为，海底捞的所有做法别人都可复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。

为了达到让客人满意，张勇在选人和管人上有自己的一套。

张勇说：“海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。”

“海底捞的员工要诚实肯干，要能快速准确和礼貌地对客人服务，要能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还要用脑去服务，不能赌博，还要孝顺。”

张勇管人的方法，就是对人充分信任。而信任的唯一标志就是授权。

海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们信任与授权，让他们一同收获幸福感和成就感。信任不是说出来的，而是做出来的。（1）基层员工有免单权；（2）中层员工有开店权；（3）高层员工有决策权；

在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”。对服务品质起到关键的影响，对公司的发展至关重要。

把人当人看待说起来容易，做起来难。张勇真正做到把人当人看待。

对于员工的信任，又有几个企业家能充分做到用人不疑，疑人不用。

二、以情做人。

很多企业提出要员工以厂为家。但有几家能做到让企业象家一样。

子游问孝。子曰：“今之孝者，是谓能养，至于犬马，皆能有养，不敬，何以别乎？”（子游问什么是孝。孔子说：.现在所称为孝的，只是说能够奉养父母。跟犬马一样，人都能豢养他们，如果没有敬重之心，那跟圈养犬马有什么区别呢？）

张勇不一定研究过孔孟之道，但他受儒家思想的影响是非常大的。他在选择员工的标准中就有一条，要孝顺。“小孝治家、中孝治企、大孝治国，再孝治天下。”一个如果连父母、家人都相处不好的人，怎能想象他会把员工当家里人。中国人历来讲究投之以桃，报之以李，知恩图报。你想别人怎样对你，你就怎样对待别人。一个企业对员工好，员工自然对企业好。海底捞的员工，为了保护海底捞，他们敢于和黑暗势力面对面的斗争。

张勇说：“你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”

家最能触动中国人的神经，家是感情的港湾，家是成长的摇篮，家是一个灵魂的栖息地。家是绝大多数中国人的精神乐园和归宿。

他是这样说的也是这样做的。

作为企业领导者，有几个能真正把员工当家里人看待。张勇做到了，海底捞做到了，并把它作为企业文化。所有的管理者，都把员工当家里人，员工不住地下室，宿舍离餐馆的距离不超过步行20分钟；每个宿舍安排年龄较大的女同志担任宿舍长，宿舍长晚上给员工灌好暖水袋放到被窝里；对优秀员工和管理干部进行不定期家访；给一定级别以上员工的父母发补

助……员工自然把公司当家。员工思想有波动，员工的父母帮做工作。为解决员工的后顾之忧，海底捞在四川简阳建了一所寄宿学校，海底捞员工的孩子可以在哪里就读。

每种做法看起来都不是什么惊天动地的大动作，但是能够做到其中一点的企业又有多少？何况是全部呢！

海底捞把员工视为姐妹弟兄，员工自然把海底捞当作心肝来呵护。

人给家干活儿，自然不偷懒，不计较报酬，还要挖空心思干好，哪些把海底捞员工挖过去的老板很快就发现，海底捞的员工在他们那儿不好使，原来这些员工在他们那儿没有找到家的感觉。

三、以诚做事。

一个企业要成功，首先要培育出一批忠实的消费者，同时要有一群忠诚度高的员工。要培养顾客的忠诚度，你所提供的产品或服务必须超出顾客的预期。合理的员工流动性，对企业的活力是有好处的，但员工离职率高，对企业的发展就有一定的影响，员工离职高的原因：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。张勇很清楚员工的需求。建立了企业长中短期薪酬激励体系

（1）短期工资水平处于同行中上游；

（2）中期奖金与分红；

（3）长期股权激励；

说明：2003年7月 公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股

北京四店张瑜：海底捞的本质不是那么容易学的，他们可以学我们的服务细节，但他们不可能真正学到“想顾客之所想，急顾客之所急。”他们的笑容不可能比我们真诚，因为他们公司对他们不会像我们公司对我们这样好。

张勇知道要想让服务员对客人好，就必须让服务员感到幸福，让服务员感到幸福，不仅是吃饱住好，还要公平。

公平为什么重要？因为公平不仅是分蛋糕，还涉及人的希望和尊严。

张勇要求工会不仅要关心员工的伤风感冒，更重要的是为他们提供改变命运的平台，那就是拼命吸引更多的顾客来海底捞吃饭，不断开分店，提供足够的职位来改变海底捞人的命运，这才是对员工真正的关心。更重要的关心是教会他们独立生活，承担责任，不断进步。张勇让海底捞的员工们相信了，双手能改变命运。如果我干得好，杨小丽、袁华强、林忆等人的今天，就是我的明天。他建立了公平的晋升机制。榜样的力量是无穷的。

相由心生

服务员幸福才能让客人幸福，公平地对待员工，提供好的住宿条件，给员工公平的晋升机会等，都会让员工的幸福指数提高。员工只有幸福了，发自内心的，笑出来才会真诚。

追求公平从来就是穷人的DNA，因为穷人认为世界对他们不公平，海底捞员工的主体是农民工，自然是最渴望公平的群体，海底捞追求公平的企业文化准确地打中了他们这一精神诉求。

三、以信经商。

海底捞有许多别的火锅店没有的服务，在客人等候时，可以享受店内提供哦的擦皮鞋和修指甲服务，不仅如此，客人等候时还可以免费地享受水果拼盘、饮料、上网，玩扑克和象棋。为了保证鸡精的质量，海底捞后来用的鸡精都是自己生产的。

为了提供超出顾客预期的服务，让顾客感动，相信海底捞绝不会使用地沟油等假冒伪劣产品。为确保采购食品的质量，采购大主管杨滨在2004年365天没有休过一天假，每天早上4点起床开始干活，直到晚上七八点才开始做帐。每天只休息四五个小时。

施永宏有时早上2点钟起床，跟踪供应鸭血的小贩进的货是否新鲜，为检验供应商说的是否真实，他会把手伸到鸭肚子，去试试鸭的体温。

北京五店的黄小蓉，她利用自己的假期，花自己的钱，为一个服务过一次的生小孩的顾客送

营养品。就为当时的一句“你生小孩时我去看你。”小蓉的想法就是，如果我不去，顾客就会想是海底捞失信于她。多好的员工，时时想着自已代表着公司，时刻维护着公司的形象。利润永远是商业经济活动中的行为目标，没有足够的利润，企业就无法继续生存和扩大发展。可见利润对于企业的重要性。但为了不因利润指标而影响到顾客的满意度，海底捞对单个火锅店不考核利润。他们的目标是“不求每一桌赚钱，但求每一桌满意。”

海底捞管理的精髓恰恰是为了让客人满意，员工可以超越流程和制度对不同的客人实行差异化服务。

张勇：我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。

宁高宁在序中说：“象海底捞这样一家时间不长的火锅店，在人上、信念上下这么大工夫不多。

海底捞因为重新定义了员工与企业的关系，老板与雇员的关系。当然也改变了企业与顾客的关系。原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了。你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人。每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。

心中有大爱的人，才会有智慧把组织做这样的改造。”

海底捞如继续这样坚持做下去，不成功都难。