钢结构公司技术部绩效薪酬考核方案

钢结构公司技术部绩效薪酬考核方案（精选11篇）

1.钢结构公司技术部绩效薪酬考核方案 篇一

物业公司2012年工资薪酬与绩效考核管理方案

（草稿）

一、工资结构（组成）

一般情况下，员工的工资由“基础工资”和“考核工资”两大模块组成。

1、基础工资=基本工资+岗位工资+各种津贴+加班工资

基础工资即保障职工基本生活需要的工资，一般情况下不低于工资额的60％（员工基础工资不低于当地劳动力市场同工种、同职位平均工资水平），按实际出勤发放。举例：如

护卫员的基础工资=基本工资+岗位工资+各种津贴+加班工资

=1100+200+200+加班工资

2、考核工资=月度考核工资+季度考核工资+年度考核工资

考核工资即绩效工资，同完成工作任务和企业效益直接相联系（或叫挂钩），一般情况下占工资额的40％左右，按实际考核金额比例发放。

3、考核资金来源

（1）年度考核工资（年度奖金）：

按各服务处定员定编人数的壹个月工资总额计划发放，列入公司总成本。

（2）季度考核工资（季度奖金）：

从各服务处公共收入、多种经营收入提成的考核金额比例发放，列入服务处成本。

（3）月度考核工资（月度奖金）：

从各部门车场临停收入提成的考核金额比例发放，列入部门成本。月度考核工资只针对操作层员工，管理层员工暂无。

二、目标计划管理

目标分为公司目标、部门（服务处）目标、个人目标三个层次。

1、公司目标

（1）经理办公会依据公司的总体要求及公司发展战略规划，制定年度工作目标指标体系；

（2）把经公司经理办公会审核通过的公司年度目标指标分配到各服务处。

（3）各服务处年度目标指标（略，另行下发）

2、部门（服务处）目标

（1）各服务处根据公司年度目标指标体系分配的目标任务，制定本服务处的年度目标工作计划；

（2）根据本服务处年度目标制定各部门的详细季度工作实施计划；（3）把各部门的季度目标、计划，分解、落实到人。

3、个人目标（主要是专职收费员、楼管员、车场收费岗等）（1）员工根据部门分配的目标与计划制定出个人详细的季度工作目标与计划。

（2）根据季度目标与计划，分解为详细的月度工作实施计划。

三、目标管理指标

（一）成本计划目标

1、公司总成本计划目标（成本未列子项目，指的是公司总体不亏损，还包含分摊给各服务处的公司管理费及管理人酬金）

由公司财务部测算制订，经公司经理办公会讨论确定并分解到各服务处。此指标决定各服务处考核工资金额比例（工资总额包括全员13个月应发工资金额）。

2、服务处成本计划目标（指的是服务处不亏损）

由公司财务部测算制订，经公司经理办公会讨论确定，只测算单个服务处成本计划目标。此指标决定单个服务处考核工资金额比例（工资总额只包括全员12个月应发工资金额）。

（二）收入计划目标

1、物业服务费收入指标：按各项目楼盘历史收缴实际情况测算制订（一般情况是应能包住项目成本），奖罚比例同等。

2、停车场收入指标：按各项目车场历史收缴实际情况测算制订（不含临停收入），奖罚比例同等。

3、公共收入指标（不含多种经营）：按各项目实际情况测算制订，只奖不罚。

四、目标绩效考核办法

（一）绩效考核帐户

1、由公司财务部负责建立各服务处绩效考核资金帐户，包括服务处和员工个人帐户，并负责年度、季度、月度考核资金的结算与发放。

2、服务处帐户包括年度1-12月集体和员工个人考核资金的结算与发放。

3、员工个人帐户包括年度1-12月考核资金的结算与发放。上述帐户均包含绩效考核奖励与扣罚。

（二）考核时间的分类

1、成本目标考核以年度1-12月财务数据为准；

（1）完成公司总成本计划目标的服务处且物业服务费收入指标和停车场收入指标均达标的，其全体员工可发放壹个月工资额度的年终奖金。

（2）只完成服务处成本计划目标的项目，按其超过服务处成本计划目标比例计算的金额且物业服务费收入指标和停车场收入指标均达标的，核发1/2或1/3月工资额度的年终奖金（或叫节约奖金）。（3）未完成服务处成本计划目标的项目，不予发放年终奖金。

2、收入目标考核以季度财务数据为准；

（1）物业服务费收入指标按季度考核，奖罚金额计入服务处帐户，每季度结算奖励或扣罚一次。

（2）停车场收入指标按月度考核，奖罚金额计入服务处帐户，每月度结算奖励或扣罚一次。

（3）公共收入指标按年度考核，奖罚金额计入服务处帐户，每年度结算奖励一次。

（三）服务处奖励基金提成比例办法

1、公司与服务处提成比例（1）物业服务费收入：全部归公司所得；完成计划目标的，每超1％公司奖励服务处100元；未完成计划目标的，每差1％公司扣罚服务处100元。

（2）室内外泊车服务费和月租收入：全部归公司所得；完成计划目标的，每超1％公司奖励服务处50元；未完成计划目标的，每差1％公司扣罚服务处50元。

（3）临停服务费收入：公司与服务处五、五分成；

（4）公共广告收入剔除业委会提成后的净收入：公司与服务处五、五分成；

（5）其他多种经营服务收入：公司与服务处四、六分成。

2、服务处与责任员工分成比例

（1）物业服务费收入：每奖励服务处1元，经理得40％、副经理或客服主管得20％、专职收费员或楼管员得10％、其他员工合计得30％；每扣罚服务处1元，扣罚比例同奖励相同；季度结算。（2）室内外泊车服务费和月租收入：每奖励服务处1元，经理得20％、副经理或客服主管工和护卫主管各得20％、专职收费员和各车管员得40％、其他员工合计得20％；每扣罚服务处1元，扣罚比例同奖励相同；月度结算。

（3）临停服务费收入：服务处分成部份，40％计入服务处帐户，年终时进行二次分配；另60％向公司报分配方案，经审批后向当月相关责任员工发放；月度结算。

（4）公共广告收入剔除业委会提成后的净收入：服务处分成部份，100％计入服务处帐户，年终时进行二次分配。

（5）其他多种经营服务收入：服务处分成部份，50％计入服务处帐户，年终时进行二次分配；另50％向公司报分配方案，经审批后当月向相关创收员工发放。

（四）质量安全指标及说明

1、质量安全指标

（1）住户综合满意度在80%以上。（以年末的住户回访调查为准，非管理服务质量原因造成住户不满意的除外）（2）全年品质检查平均得分75分以上。

（3）无发生人员致残或死亡事故。（非管理失责造成的除外）（4）无发生机动车辆被盗事故。

（5）无发生重大责任火灾事故。（非管理失责造成的除外）（6）无因管理失职受有关部门处罚或被媒体曝光。（7）无发生重大设备运行责任事故。

（8）无重大违章装修现象。（非管理失责造成的除外）（9）无隐瞒收入、弄虚作假行为。

2、具体说明

（1）在考核年度内有上述情况发生的，由公司经理办公会决定处理意见，直接按处罚金额扣除服务处帐户与个人帐户绩效考核资金。（2）服务处帐户直至扣完为止；个人帐户不够扣除的，从相关责任人基本工资中扣除（每月扣除比例不超过工资额度的20％）。（3）员工不享受年度奖金发放资格条件如下： ①在公司工作不满一年员工； ②年度内累计旷工达5日以上； ③年度内累计请病事假达30天以上；

④因重大工作过失，造成1000元以上经济损失的； ⑤在年度内累计楼检扣分6次以上的。

上述如符合有一项，则取消该员工年度奖金发放资格。（4）本绩效考核方案由公司财务部负责解释。

武汉——物业管理有限公司 二零一一年十二月四日

2.钢结构公司技术部绩效薪酬考核方案 篇二

关键词：高级管理人员,年薪,股权激励,公司绩效

一、引言

全球专业咨询服务公司韬睿惠悦2011年下半年发布了2011年中国上市公司高管薪酬的调研结果, 该项调查表明, 公布股权计划的A股上市公司自2010年后迅速增加, 截至2011年6月30日, 已公布的股权计划数达到160个, 占到A股市场披露计划总数 (229个) 的近70%。由此可以看出自2006年上市公司股权激励管理办法 (试行) 正式实施后, 此项制度成为高管薪酬制度重要组成部分, 股权激励似乎成为我国上市公司解决代理问题的良方。然而股权激励在我国广泛实施后是否真的可以达到提高公司业绩的目的?我国目前高管薪酬的结构比例又是否适当?

基于委托代理理论, 经营者与股东目标不完全一致会导致公司经营者存在道德风险和逆向选择问题, 这种代理成本不可避免。对于股东来说, 会希望采用激励措施, 使经营者分享企业增加的财富, 进而采取与股东利益最大化的行动。而高管从企业获得的收益则是主要的激励手段之一, 目前我国上市公司基本形成了年薪加股权激励的高管激励模式。

人们通常提及高管薪酬时, 更多的是关注薪酬水平, 而没有用一种结构性的思维和视角去审视高管薪酬。而事实上, 高管薪酬的结构性差异会对薪酬的激励效果产生重要的影响。相同水平的薪酬, 在长短期薪酬间不同的分配, 产生的结果会截然不同。这是因为人们对于风险的偏好不一样, 短期薪酬的风险相对而言会小于中长期薪酬, 因此没有相对较大风险的较高中长期薪酬可能达不到激励高管的效果。因而, 在设计高管薪酬时, 如何把握住高管激励的结构比例是非常重要的理论和现实问题。

二、研究设计

根据委托代理理论, 由于所有权与经营权的分离, 股东和经营者的目标是不完全一致的。而股东通过与高管签订薪酬契约, 来减少由于信息不对称和逆向选择带来的代理成本, 从而使得经营者与自身目标趋同, 进而达到实现自身价值最大化的目的。在薪酬契约下, 高管的薪酬将根据企业的绩效来决定。而只有当高管预期到公司价值增加可以带来自身利益的增加的情况下, 高管才会努力工作, 才会追求公司价值的提升, 进而提高公司的绩效, 增加个人的报酬。据此我们提出假设1。

假设1:高管年度薪酬与公司绩效呈正相关关系。

管理者的薪酬构成各个部分对高管人员的激励作用不同, 年度薪酬和奖金的现金奖励是一种短期激励, 而股权激励是一种长期激励。依据委托代理理论, 上市公司的高管在企业中的持股比例越大, 他们越倾向于更多地付出努力, 企业的经营绩效越好。国外学者研究认为股权激励与其他的薪酬方式相比较, 是一种有效的激励方式, 股权激励的实施能够对公司业绩起到较好的促进作用。但是, 我国的研究却并没有得到相似的结论。李增泉 (2000) 认为, 持股制度虽然有利于提高公司业绩, 但是我国大部分公司高管人员的持股比例都比较低, 根本不能发挥其应有的作用。张小宁 (2002) 也得出了类似的结论, 企业绩效与经营者的持股数量或持股比例无关, 只与是否持有本公司的股票有关。为了进一步检验我国上市公司高管持股的激励作用, 我们先依据委托代理理论, 假设高管长期激励与公司绩效存在正相关关系。

假设2:高管长期激励与公司绩效呈正相关关系。

根据风险收益均衡原理, 如果上市公司的风险越大, 说明高管承受的风险越高, 因此高管会要求相应的更多的报酬。由于长期薪酬效果会因预期时间过长和诸多不确定因素而降低激励效果, 在公司风险较高的情况下, 高管会倾向于更多的短期薪酬, 此时如果公司给予过多的长期激励, 其激励效果会较差, 反之亦然。由此可知, 尽管长期薪酬和短期薪酬均对高管有激励作用, 但是根据不同的公司特征, 薪酬结构的合理对公司绩效会有不同的影响。由此我们提出假设3, 假设4。

假设3:高管长短期薪酬的比例与公司绩效呈正相关关系。假设4:高管长短期薪酬的比例与公司绩效呈反相关关系。采用公布股权计划后一年的净资产收益率与公布股权计划当年的净资产收益率来衡量公司绩效。之前的研究在衡量股权激励时往往只采用持股比例来计量, 在本文中, 考虑到目前使用较多的三种股权激励方式, 将期权、股票增值权以及限制性股票均作为股权激励考虑。在计量变量上, 与以往研究最常采用的持股比例不同, 在本文中用激励工具的价值采用授予日收盘价乘以授予数量来衡量, 没有授予日收盘价的上市公司采用授予日后最近的收盘价;用授予年年末的限制性股票市价衡量限制性股票的价值, 两者之和为长期激励的替代变量。基于上述, 建立基本模型如下:

用模型 (1) 检验假设1、2, 用模型 (2) 检验假设3、4.

三、实证检验及结果

(一) 样本选择

本文研究的是2006年上市公司股权激励管理办法 (试行) 正式实施后, 开始实施股权激励计划的上市公司实施股权激励的效果。因此本文的样本选取了2006年至2012年已经公布股权计划的上市公司。本文数据来自于国泰安以及巨灵数据库。然后对样本进行了如下处理:1.剔除虽然有股权激励计划, 但并未实施就已撤销的公司;2.由于在计量长期薪酬时需要使用到股权授予日的收盘价, 因此剔除到目前为止为公告授予日的上市公司;3.因为本文主要是研究高管的薪酬, 剔除激励计划中未涉及高管的上市公司;4.剔除数据不全的公司;5.由于2011年与2012的公司业绩数据无法取得, 在检验分析中剔除这部分上市公司。最后得到64家上市公司作为研究样本。

另外在表2、表3中可以明显看出, 自2006年上市公司股权激励管理办法 (试行) 颁布之后, 实施股权激励的上市公司数量呈现明显的递增趋势。而实施股权激励的上市公司行业分布也比较广泛, 涉及到制造业、建筑业、房地产业等九种行业;其中制造业最多, 占到了60%以上的比重。

(二) 描述性统计

从表4的描述性统计结果可以看出我国目前实施股权激励的公司中高管薪酬间差异很大, 其中股权激励的授予数量最小值仅为30.16万股, 最大值为4080万股, 达到了最小值的130多倍。而高管年末持股数同样也存在较大差异, 最小值为0, 同时在收集的这63家公布股权激励计划的公司中高管年末“零持股”的数量达到31%, 这也从侧面反映了我国上市公司高管“零持股”的现象十分普遍。从长期薪酬的总额来看, 有些长期薪酬结果为负数, 之所以出现这一原因, 可以认为是由于我们的计量方式导致的, 本文采用 (激励工具数量) × (授予日收盘价-授予价) +持股股数×授予年末股价来计算长期薪酬, 当授予日收盘价小于授予价时便可能出现负的长期薪酬, 但是由于长期薪酬是为公司提供长期激励的, 短期内的授予日收盘价小于授予价并不能否定其激励作用。同时, 高管的短期薪酬价值与长期薪酬比起来显得非常少, 基本上只有长期薪酬价值的1/10。在roe的比较中我们可以看出, 股权激励方案公布后下一年的roe1的平均值小于公布当年的roe0的平均值, 并且在中位数、最小值上也存在同样的现象;然而在最小值上却有显著的提高, 上升了1%以上。从这些数据中可以看出股权激励在短期内并没有起到一定的激励效果, 然而最小值的大幅提升是否意味着低roe的公司更愿意采用股权激励, 造成股权激励沦为一种福利, 而非激励?

注:***表示1%水平上显著, **表示5%水平上显著, *表示10%水平上显著。

表5报告了各个变量之间的Pearson相关系数。根据表6, 上市公司实施股权激励后增加的净资产收益率与高管年薪显著负相关, 长期激励以及长短期激励的比例同样与增加的roe负相关, 但并不显著。另外可以发现高管年薪是与公司规模与独立董事的人数在1%的水平上显著正相关。高管长期激励仅仅与公司财务杠杆存在显著负相关。同时, 高管年薪与长期激励之间存在负相关, 但是结果并不显著, 这说明高管年薪与长期激励之间的替代作用并不是特别强烈, 也从侧面说明薪酬结构对公司的业绩是存在一定影响的;但两者之间的真实关系需结合多元回归结果进行分析判断。

(三) 多元回归结果

注:*表示10%水平上显著。

表6报告了方程的OLS回归结果。模型1的回归结果显示, 在控制了公司规模、财务杠杆以及独董人数之后, 短期薪酬与长期薪酬的估计系数均为负, 其中长期薪酬的系数在10%的水平下显著, 表明无论是短期薪酬还是长期薪酬都没有起到应有的激励作用;这一回归结果否定了假设1和假设2, 出现这一结果的原因可能是由于我国短期薪酬价值过小, 不仅不能对上市公司的业绩起到激励作用, 甚至于会造成高管在上市公司经营过程中发生过多的在职消费等行为, 使得上市公司业绩下降。而我国的长期薪酬与公司业绩存在显著负相关可能是由以下原因产生的:首先, 我国上市公司高管持股比例太低, 尽管上市公司股权激励给予高管一定数量的股票, 但是由于我国一二级证券市场差价太大, 高管一般在可以行权后会选择卖出股票以获利, 而本身只持有少量的公司股票, 因此根本起不到激励效果。第二, 在我国有些公司绩效较差的上市公司更愿意进行股权激励, 因此股权激励成为了一种福利制度, 而根本没有扮演一种激励的角色。

在模型2的回归结果中, 高管薪酬结构同样与上市公司的绩效存在负相关, 但是并不显著, 这也从侧面反映了尽管现在越来越多的上市公司实施股权激励计划, 但是对于长期激励和短期激励之间的分配设计并没有得到重视, 也使得公司对于高管的各种激励并没有达到应有的效果。

我国目前高管人员的薪酬主要是由年薪和上市公司实施的股权激励计划中激励部分组成, 从上文的分析可以看出, 我国上市公司高级管理人员的年度货币收入低, 报酬结构不合理, 形式单一, “零持股”现象严重, 高级管理人员的报酬水平和股权激励计划与公司的经营绩效不存在显著的正相关关系。因此, 设计有效的薪酬绩效契约, 成为迫切需要解决的课题。而高管薪酬结构确实是对高管人员管理和激励的有效工具, 年薪和股权激励的结合运用, 可以促使高管关注公司短期目标和长期发展, 减少高管人员利用职权侵占股东利益的行为。

参考文献

[1]魏刚.高级管理层激励与上市公司经营绩效.经济研究, 2000 (03) .

[2]谌新民, 刘善敏.上市公司经营者报酬结构性差异的实证研究.经济研究, 2003 (08) .

[3]胡铭.上市公司高层经理与经营绩效的实证分析.财贸经济, 2003 (04) .

[4]张俊瑞, 赵进文, 张建.高级管理层激励与上市公司经营绩效相关性的实证分析.会计研究, 2003 (09) .

3.钢结构公司技术部绩效薪酬考核方案 篇三

为适应新时期设计院发展的需要，进一步调动我院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩做出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理、服务水平，增强我院核心竞争力，确保院各时期各项目标的实现，特制定本研究方案。

一、绩效考核方案

（一）绩效管理组织机构

1、绩效管理领导小组：院长任组长，由副院长、总工及各部门主管人员组成。主要负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。

2、实施主体：各部门管理人员负责绩效薪酬方案的具体实施。

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3、基层员工职责：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。

（二）绩效指标的设定

根据设计院的发展要求和员工类型，分四层构建设计院的绩效指标库，即后勤部门中层管理人员、基层后勤人员、项目设计技术部门中层管理人员、一般设计人员。

1、后勤管理人员考核的关键绩效指标：领导能力、决策能力、计划能力、执行能力、对下属职业技能的培养、对下属关心程度、激励水平、沟通和协调能力等。

2、基层后勤人员考核的关键绩效指标：价值观、责任心、基本技能、工作表现、工作积极性、善于学习、纪律性、协作性、工作质量、完成量等。

3、项目设计及技术管理人员考核的关键绩效指标：项目整合管理、项目进度控制、成本控制、范围控制、质量管理、风险管理、沟通能力、团队管理、采购管理、技术创新、持续改进等内容。

4、一般设计人员绩效考核的关键绩效指标：专业知识、技术能力、工作态度、工作业绩、执行力、遵守纪律、出勤率、旷工率、团队协作能力、团结互助、学习能力等考核。

（三）考核权重分配

1、后勤管理人员：上级领导考核成绩占40%，同级领导考核成绩占40%，下级从属人员考核成绩占20%。

2、基层后勤人员：自评占20%，上级领导考核成绩占80%。

3、项目设计及技术管理人员：上级管理人员考核成绩占40%，同级其他设计管理人员考核成绩占40%，一般设计人员考核成绩占20%。

4、一般设计人员：自评占20%，设计管理人员对设计人员的考核成绩占80%

（四）考核原则

1、客观、公平、公正、公开

2、定量考核与定性考核相结合3、简洁易行、追求实效

（五）考核程序

绩效管理组织机构召开会议——发放考核表——考核成员评分——收回考核表——统计考核分数——反馈考核结果——绩效面谈——考核结果的应用。

（六）考核时间

后勤人员绩效采取月考核，项目设计及技术人员采取季度考核。同时月考核以及季度考核都最终与年终考核及年终评比奖项挂钩。

二、薪金奖励方案

（一）项目设计及专业技术人员薪酬设计方案

项目设计及专业技术人员作为设计院的核心人力资源，其管理对设计院的持续发展有着重要的影响。项目设计及专业技术人员的技术水平跨度大，应纵向划分成较多层级，实现项目设计及专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。项目设计及专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用项目绩效工资薪酬模式：

薪酬收入=基本工资+项目奖金 +其他（包括各种福利、保险、补助和津贴）

基本工资有员工的能力、职称及岗位薪资决定，项目奖金由员工的产值和项目绩效考核结果决定。其中项目奖金的计算方法为：

项目奖金=项目奖金发放总额×奖金发放比例（发放比例参照表1）

（二）后勤职能人员薪酬设计方案

职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬结构为： 薪酬收入=基本工资+绩效工资+其他（包括各种福利、保险、补助和津贴）

根据后勤职能人员的岗位及工作内容不同，薪酬收入中的基本工资由岗位薪资

及学历职称工资决定，绩效工资由后勤人员的绩效考评结果决定。其中绩效工资的计算方法为：

绩效工资=绩效奖金发放总额×奖金发放比例（发放比例参照表1）

（三）中层管理人员薪酬设计方案

中层管理人员作为公司的领导阶层，起到了协调组织结构，进行决策，领导组织内部成员有序开展工作的任务。其薪酬结构可采用以下方法：

薪酬收入=基本工资+绩效工资+利润分享计划+股权激励+其他（包括各种福利、保险、补助和津贴）

其中，基本工资根据管理人员所在的岗位及管理层级决定，绩效工资根据绩效考核结果核算。

（四）考核结果的应用

另外：

1、考核结果优秀的员工，设计院应优先考虑培训及考察活动，并且做出相应的物质奖励及职位晋升。

2、考核结果为合格以下（包括合格）的员工，设计院应及时对员工进行咨询和帮助。

3、连续三次考核结果为不合格的员工，设计院予以劝退或者解除用工合同。

三、福利补贴

（一）自助式福利（弹性福利）

根据公司的预算可采取自助餐式的福利制度（弹性福利），企业可向员工提供统一的基础福利，如交通补助，餐费补助，宿舍补助，医疗保险、养老保险、工伤保险等），员工可在此基础上根据绩效考核的结果来选择额外福利。月、季度绩效考评成绩连续3次为优秀的，或者项目业绩指标突出的，可在基本福利基础上选择一到两项自己需要的福利制度。

员工福利是企业内所有的间接薪酬，可设立的基础福利类型有：

可设立的其他服务型福利：

1、商业保险？？？

主要指人身意外伤害保险，或其他商业保险，保险一般以为单位办理，投

保额确定在A-B元/年范围内，属于员工可选择福利之一。

2、个人健康档案

由公司医务室为员工建立个人健康档案，每年定期体检，并随时跟踪记录员工

健康状况，提出保健建议。

3、自助培训奖金。

员工可以申请培训奖金，培训的课程由员工自行选择，自行决定培训时间及培

训方式，但不能对工作造成影响培训资金可确定在X元之内。

4、公司组织或资助旅游

员工可参加公司组织的旅游活动或申请公司资助旅游，资助费用确定在X元

左右，一年给一次，旅游时间应尽量在休假期间，特殊情况公司可给予旅游假2-3天。

5、无息贷款

员工因特殊情况需要资助，可以申请无息贷款，贷款金额确定在X元范围内。

6、对口专业深造资助

杰出项目技术员工可以申请与从事工作相对口专业的深造资助，深造形式有:

高等院校函授、派外培训、远程教育等，资助金额根据实际情况确定。

7、工作用车

根据骨干人员的级别，公司可以配置不同档次的工作用车。骨干人员拥有工作

用车的使用权，根据级别可以全部或部分报销养路费、维修费、汽油费、路桥费等。

8、采购福利

公司可根据员工的需要发放采购生活类用品或发放购物卡，有员工自由选择购买。

9、休(疗)养、骨干人员因健康状况不良需要休(疗)养的，经公司上级人员批准后，可以联

系比较知名的疗养院，享受7-15天的休(疗)养期，一般情况下，可以享受休(疗)养福利的条件是:须在公司担任管理职务X年以上。

（二）带薪休假

公司员工在公司工作年限超过X年后，享受每年一或两次的带薪休假，为期N天。X年后，每继续为公司工作一年，带薪休假时间延长n天。

带薪休假时间=N+（员工工作年数-X）×n

（三）工龄补贴

工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，因此，工龄工资具有一定的按绩效与贡献分配的性质，可把工龄与绩效结果结合起来，作为提薪考虑的依据。

可以用表格制作工龄调薪范围：

四、利润分享计划和股权激励方案

利润分享计划和股权激励旨在鼓励员工帮助企业赚取利润，加强员工对企业的投入感，提高他们继续在企业工作的可能性。

（一）利润分享计划

公司预留出一部分的股票，凡是加人公司X年以上的员工，在公司年净利润收益额超过公司预计目标X%以上，且不低于同行业公司净利润近两年增长率的均值的平均值时，根据每个人的业绩付出比例，都有权分享公司的这部分超额利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比x%提留。提留后用于购买公司股票。

（二）员工购股计划

4.公司年度绩效考核方案 篇四

为了客观、公正地考核评价公司、项目部员工的全年的工作实绩，并给予与其业绩相应的奖励，充分调动广大员工的工作积极性，进一步落实岗位目标责任，提高工作效率，确保各项工作任务顺利完成，推动员工与企业共同发展，特制定本方案。

一、考核原则

1、各级直线管理人员是绩效考核的执行者与推动者，公司办公室负责指导、监督和提供技术方面的支持；

2、坚持以提高员工绩效为导向

3、考核应以规定的考核项目和事实为依据；

5、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据；

6、坚持公正、公平、公开、合理、客观原则，决不允许徇私舞弊。

二、适用范围：本方案适用于陕西友邦工程有限公司全体员工。

三、考核实施时间：2013年12月

四、考核内容和方式

2013年度考核分两部分进行，管理人员年度绩效考核采用工作职能考核、任务指标考核和述职相结合的原则。

具体考核指标如下：

工作职能考核—占整个考核的40%，整个考核将采用360度考核方法，分别由被考核者的上级和民主就被考核者所在岗位的细分指标进行评分，求取平均分。

任务指标考核—占整个考核的50%。以公司或项目部年度经营目标为依据，通过对员工岗位特征的分析，确定反映公司、项目部、部门和员工个人在2013年度内综合绩效的关键性量化任务指标，并通过指标具体核算及与任务指标对比得出考核结果。

述职考核—占整个考核的20%，要求各管理人员用书面报告和口头表达两种方式对自己在2013年度的工作业绩、工作失误、改进方法及对2014年的展望进行总结陈述，并确保陈述内容真实有效，陈述时间应控制在15分钟之内。由考核人员根据其表现进行客观公正的打分得到考核结果。

普通员工则是采用员工工作职能考核和任务指标考核相结合的原则，以工作职能考核为主的形式。

具体考核指标如下：

工作职能考核—占整个考核的60%，整个考核将采用360度考核方法，分别由被考核者的上级和民主就被考核者所在岗位的细分指标进行评分，求取平均分。

任务指标考核—占整体考核的40%，以公司或项目部年度经营目标为依据，通过对员工岗位特征的分析，确定反映公司、项目部、部门和员工个人在2013年度内综合绩效的关键性量化任务指标，并通过指标具体核算及与任务指标对比得出考核结果。

此外在考核时应注意：

安全、成本、产值指标---三项指标与公司项目的效益关系紧密，合计约占整个考核比重的60%。针对部门岗位不同，三项指标在整个考核中各自所占比重相差悬殊，力求做到谁主管，谁负主要责任。

对于综合办公室、财务管理科等一些后勤支持部门，并不直接创造利润，对安全、成本、产值指标控制力也相对较弱，因此安全、成本、产值三项指标在后勤部门的年度考核中所占比重相对较小。根据后勤部门实际，加入了工程款回收率、岗位目标完成率等指标。

安全、成本、产值指标及后勤部门的岗位目标是通过项目经理的目标任务依据部门、岗位不同层层分解得到的。各项考核指标设置独立的奖罚金额（岗位年度奖罚金额x该指标所占比重），年度奖罚金额合计为各考核指标奖罚金额之和。

五、考核权限

1、项目经理负责对其直管部门负责人的年度考核。

2、各部门负责人负责对本部门所属人员的考核。

六、申诉

考核结束后，被考核员工有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核员工反馈和解释的职责。被考核员工如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，可向项目办公室或公司提出申诉，由项目办公室或公司就申诉内容组织审查后得出结果，并将处理结果通知申诉者并公示。

七、附则

1、本方案如有未尽事宜，由公司办公室负责解释。

2、附件一：友邦公司员工年度绩效考核表。

3、附件二：管理人员述职模版。

5.公司绩效考核实施方案 篇五

一、考核目的通过绩效考核激发职工潜力、规范企业管理、保证安全生产、提高工作效率和质量，实现企业宗旨。

二、考核依据：

经管字［2006］号、经管字［2006］号、经管字［2006］号、经管字［2006］号文件。

三、考核对象：

公司各单位、各部门，中层管理人员及以下职工。

四、考核内容：

1、岗位责任制、作业标准；

2、岗绩（效益）工资与经济效益；

3、各职能部门工作业绩；

4、各部门、单位生产经营任务；

5、中层管技人员薪酬等。

五、具体考核内容和步骤

1、调研指导：深入各单位，逐条对照考核指标，查找差距，帮助指导建立健全各项管理制度和作业标准，充分做好考核前的准备工作。

2、制定措施：制定和建立包括岗位分析制度、作业检查双签制度、考核结果签认制度以及情况反馈、跟踪指导措施等。

3、建立体系：建立各单位自核、相关部门现场考核及考核办复核的考核体系。

4、实施考核：

第一、编制各类考核表；

第二、考核办人员现场进行操作规程考问（双签字），随安全、技术部门进行检修、维修、施工现场检查（做好各项记录）； 第三、全面搜集各单位指标完成情况资料；

第四、核实、演算各类考核数据；

第五、汇总考核情况，形成考核结果；

第六、报批考核结果；

第七、考核结果签认及兑现。

5、情况反馈：根据考核结果，做好考核情况的分析，针对各单位存在的问题，召开联席会，做好反馈工作，帮助指导解决问题。

6、跟踪指导：针对上一考核期各单位存在的超标问题，指派人员进行现场指导，共同制定措施，为完成下期和全年考核指标做努力。

6.钢结构公司技术部绩效薪酬考核方案 篇六

目录

一、公司整体方案的说明

二、公司整体考核规定

三、公司整体考核办法

四、公司整体考核管理流程图

五、公司整体考核管理标准

六、公司整体考核依据和细则

一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。

（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质：

1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。

2、公平性。

3、公正性。真正作到奖优罚劣。

4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。

5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。1

6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。

（二）本方案设计坚持以下原则：

1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；

2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；

3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；

4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。

（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。

（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 2

任务目标考核：《目标管理责任书》。(五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。

二、公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。

一、公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。

二、公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。

三、考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。

四、公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。

五、绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。3

六、公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。

七、院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。

八、公司整体考核的时间分为考核、月考核、日常考核。考核于次年一月中旬举行。月考核于次月的16-23日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。

九、事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。

十、对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定。

十一、生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。

十二、各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交报本部门的绩效考核表。

十三、本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。4

三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门：

一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度；

二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度；

三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+工业增加值完成率×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率×100×0.05-应收帐款目标完成率×100×0.05+产销率×100×0.05+劳动生产率完成率×100×0.05+新产品研发完成率×100×0.05+顾客满意度×100× 5

0.05+出厂合格率×100×0.05

四、各类考核当月兑现，每季平衡。

五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度（标准工资减工资

四、考核管理流程图 流程编号： 部门名称 企管部 流程名称 职能部门考核管理流程层

次 概 要 职能部门考核体系的制定与执行 实发）由人力资源部统一管理。

部门 总裁 运营总监 生产部 企管部 各职能部门（考核方）被考核方 A B C D E F 节点 6

开始 2 考核情况汇总 职能部门考核情 3 况的调研与分析 绩效考核 草案 征求意见 4 提出正式绩 效考核方案 NO 开始执行，下 5 发通知 决 审 核 策 YES 日常绩效即时考核 核实认定 6 考核建议单 下发考核 通知单 7 8 汇总职能 汇总基地 部门考核 考核 NO 各部门月考核汇总 职能部门接 9 受并认可 NO YES 绩效考核报告 执行总裁决策 10 决审核 策 交人力资源部 11 资料归档 YES 资料归档执行和财务部 总结 总结 监督 12 结束 密 公司名称 共 页第 页 级 签发 编制单位 签发日期 人 7

五、公司整体考核管理标准 编号

：

共2页第1页 任务相关资料 节点 任务程序及重点 时限 名称 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归口考核报表

公司各职能部门的绩效考核 D2 情况企业管理部根据各单位绩效考核情况，调研结果，汇总综合指标，设计月份（季度、）考核报表 考核报表汇总 任务重点 资料收集，指标选取 任务程序 确定考核组织部门，考核部门，被考核部门 《绩效考核芳案草案》

确定考核内容，设计考核表样 公司《绩效考核流程》，〈〈绩

确定考核依据 整体效考核制度〉〉，〈〈绩效 D3 考核 制定考核流程，考核标准 体系考核管理标准〉〉《绩效

考核制度 草案 形成考核方案草案 考核表》 任务重点 确定考核内容和依据 任务程序 提出正 企管部正式提出职能部门考核方案 式绩 方案先报运营总监审定，最后报总裁批准 D4 效考 任务重点 核方 制定考核内容考核依据 案 任务程序 《关于实施绩效考核方职能部门 企管部负责组织实施公司整体考核方案，责成企划专员承担该项职能。案的通知》《绩效考 D6 日常企管部负责下达执行通知，并报总裁办以公司文件下发 总裁批准后一日 核报表》 绩效各部门按月份分解目标，并进行日常绩效考核以及按职能归口考核。日常 8

考核 任务重点 目标的分解，日常绩效考核的力度 任务程序 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考事件发生后一天内，责任不宜核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，确定的，可延缓考核时间 考核被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。《考核结果通知单》《考通知、对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出复核。复核申请单经主管总监签接到考核通知0.5个工作日内 复核、核结果复核通知单》《考字，交考核部门复核。复核后应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，须向更高一级主管请示复核。

D7 落实考核于次年1月中旬举核纠正预防措施》 公司整体考核的时间分为考核、月考核。各部门（生产部汇总基地考核结果后报企管部）。每月18号考核行。月考核于次月的18-23日-19号汇总本部门上个月的考核结果并于19号下午4：30前报企管部。以上时间遇节假日不顺延。结果 进行。

任务重点 考核结果及措施的落实，复核。《绩效考核汇总表》《各 任务程序 汇总月考核次月22日，考核单位主要考核指标完成企管部按时汇总公司整体考核结果，并计算企业综合经济效益指数。提出次年元月22日前 D8 情表》《企业综合经济效综合每月23日 综合报告报各自主管总监审批 D9 报告益考核表》《各主要财务

任务重点 报批 报表》

核实、汇总 《绩效考核汇总表》 任务程序 D10月报表每月23日前，年报次执行考核结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部作为薪酬依据，一份交财务部监督实施。年元月23日前 考核结果

任务重点

准时交报 《绩效考核汇总表》 任务程序 D11月（年）考核结束后一周内 企管部定期对绩效考核资料进行归档，并对绩效考核工作进行总结 资料

归档 任务重点

总结针对性及改进的实效 9

7.钢结构公司技术部绩效薪酬考核方案 篇七

1.总则

1.1 目的1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。

1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。

1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。

1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公平合理。

1.2 原则

1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。

1.2.2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。

1.3.3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

1.2.4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。

2.考核工作的实施

2.1 考核内容

2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。

工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等；

工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，工作经验等；

工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。

2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下：

工作表现工作能力工作态度

比例50%25%25%

2.2 考核表

2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员

B表：适用于一般管理人员

（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表）

2.3 考核关系和考核对象

2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：

被考核者考核者调整者

一般员工中层管理人员高层管理人员

中层管理人员高层管理人员总经理

高层管理人员总经理

2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；

（2）连续工作年限不满半年者；

（3）考核期间出勤天数小于缺勤天数；

（4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。

2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。

2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。

2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。

2.4 考核形式

2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。

2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。

2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。

2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

3.考核时间

3.1 考核每半年进行一次。

3.2 原则上在每年的六月、十二月上旬进行。

4.考核要求

4.1 员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应

随时记录和严密考核。

4.2 考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。

4.3 考核者要以公平．公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。

4.4 考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。

4.5 主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。

4.6 提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。

4.7 不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。

4.8 考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要

注意措词及评价。

4.9 在考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体

被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一

项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。

5.考核成绩评定

5.1 评分等级

5.1.1 考核评分以100分为满分，等级分为五等，即A、B、C、D、E共五等。

A等——表现杰出：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员

B等——满意：能达到所有工作要求，并在几方面表现杰出

C等——尚达标准：能达到多数工作要求，整体而言是可胜任的D等——尚需改进：属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进

E等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作

5.1.2 评分等级分数及各等级所占百分比如下表：

考绩等级参考分数百分比（%）

特等96分以上不在百分比限内

A等90分——95分10%

B等80分——89分40%

C等70分——79分40%

D等60分——69分10%

E等未满60分不在百分比限内

注明：（1）各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。

（2）考绩评为特等或五等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。

5.2 考核成绩不能评为A等以上者

5.2.1 曾受过惩戒处分者；

5.2.2 迟到、早退达 次以上者；

5.2.3 请假、病假超过 天以上者；

5.3 考核成绩不能评为B等以上者

5.3.1 在考核期间受过记过处分仍未撤消者；

5.3.2 迟到、早退达 次以上者；

5.3.3 请假、病假超过 天以上者；

5.4 新近人员第一次考核成绩不得高于B等。

5.5 考核成绩的核定权限

5.5.1 第D等及一般员工由各部门经理核定，之后由人力资源部报呈董事长核定。

5.5.2 第C等及中层管理人员由总经理核定，报呈董事长核定

5.5.3 第B等及高层管理人员由董事长核定。

5.6 考核成绩与薪资待遇的挂钩

5.6.1 综合考核成绩为“A”等以上者，下一年将获得本等级100%级差的工资增长；（特等成绩的，可在给予一些奖励）

5.6.2 综合考核成绩为“B”者，下一年将获得本等级50%级差的工资增长；

5.6.3 综合考核成绩为“C”者，下一年薪资待遇不变；

5.6.4 综合考核成绩为“D”者，下一年将给予本等级50%级差的工资减少；

5.6.5 综合考核成绩为“E”者，相关部门及人力资源部将视情况给予降级、警告或辞退等处理。

5.7 考核成绩与年终奖励的挂钩

6.保密

6.1 考核结果只对被考核者、考核者、人力资源部负责人、总经理公开。

6.2 考核结果及考核资料交由人力资源部存档。除董事长及部门负责人之外，其他人员不得查阅。

6.3 任何人不得将考核结果告诉无关人员。

7.考核的组织工作

7.1 公司的绩效考核具体工作由人力资源部统一组织。

7.1.1 人力资源部要设计、改进和完善考绩管理实施方案。

7.1.2 督促、检查、帮助各部门执行既定的考绩管理实施方案。

7.1.3 收集反馈信息，包括存在的问题，难处．批评与建议，记录和积累有关资料,提出改进措施和方案。

7.2 根据考绩结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

员工考核表（B表）

姓名部门岗位考核期

考勤统计迟到、早退（次数）事假

（天数）病假

（天数）旷工

（天数）

失误情况特记情况

考核项目内 容考核评分

工作态度是否能严格遵守

规章制度5、4、3、2、1、对工作是否始终如一负责5、4、3、2、1是否积极主动发掘自己的工作5、4、3、2、1是否能积极地服务5、4、3、2、1工作能力是否具有完成工作所必需的业务能力5、4、3、2、1是否具有解决问题的综合分析能力5、4、3、2、1是否能协助他人工作5、4、3、2、1口头文字等能力是否能表达准确5、4、3、2、1工作表现是否能如期或提前完成交办的工作10、8、6、4、2、交办的工作完成是否彻底全面10、8、6、4、2、能否承担较多的工作10、8、6、4、2、在处理事务中能否协调各种关系10、8、6、4、2、10、8、6、4、2、考核成绩总分等级薪级建议

考核评语

考核人

考核评分标　准5分或10分——总是、总能考核等级标　准A——90分以上

4分或8分——经常B——80—89分

3分或6分——可以C——70—79分

2分或4分——有时候D——60—69分

1分或2分——从不E——60分以下

员工考核表（A表）

姓名部门岗位考核期

考勤统计迟到、早退（次数）事假

（天数）病假

（天数）旷工

（天数）

失误情况特记情况

考核项目内 容考核评分

工作态度是否能严格遵守规章制度5、4、3、2、1对工作是否始终如一负责，并对下属也如此严格要求5、4、3、2、1是否积极主动发掘自己的工作5、4、3、2、1能否创造条件积极地给予相关部门服务5、4、3、2、1工作能力是否具有完成各项工作所必需的业务能力5、4、3、2、1是否具有解决问题的判断、分析等综合能力5、4、3、2、1是否能协调配合其它部门的工作5、4、3、2、1各种书面报告是否整洁易懂5、4、3、2、1工作表现是否充分、理解上级的工作及想法10、8、6、4、2交办的工作完成是否圆满10、8、6、4、2在处理事务中是否能协调各种关系10、8、6、4、2能否充分地发表自己的意见和想法10、8、6、4、210、8、6、4、2考核成绩总分等级薪级建议

考核评语

考核人

考核评分标　准5分或10分——总是、总能考核等级标　准A——90分以上

4分或8分——经常B——80—89分

3分或6分——可以C——70—79分

2分或4分——有时候D——60—69分

1分或2分——从不E——60分以下

8.公司岗位职责及绩效考核激励方案 篇八

岗位一：售前客服经理

岗位职责范围：

1、日常客户咨询接待及转接

2、不断熟悉产品及客户需求

3、客户订单处理

4、客服话术整理

5、客户常见问题搜集整理

6、按照流程规范处理客户订单

7、制定售前客服工作流程，工作规范

8、收集整理客户需求意见，及时向运营部门反映

9、为公司培训和培养售前客服专员，建立售前客服团队

考核与激励：

1、客户接待及平均响应时间

2、产品熟悉程度（产品资料宝贝链接修改，上新，下架，配合运营人员推广工作）

3、业务流程熟悉程度（月违规操作次数/月总订单数）

4、服务用语规范程度（违规次数/月）

5、月客户投诉数量

6、咨询与成交比（接待客户数/支付客户数）

7、销售额

8、套餐推荐占比（套餐成交订单/月总订单数）

9、客服工作流程、话术、规范、FAQ整理进度

10、售前客服团队发展情况

岗位二：售后客服经理

岗位职责范围：

1、客户资料搜集与整理、分类、完善

2、规划老客户营销方案

3、处理客户问题订单

4、制定售后客服服务标准、流程

5、负责建立售后客户服务团队以及培训客户代表等相关人员

6、定期或不定期进行客户回访，以检查客户关系维护的情况

7、客户评价回复，客户评价激励（鼓励好评，追评，晒图）

考核与激励：

1、产品熟悉程度（定期产品知识考核）

2、服务用语规范程度（违规次数/周）

3、业务流程熟悉程度（违规操作次数/总订单数）

4、客户服务及时程度（超过服务时间次数/接待客户数）

5、中差评处理能力(月中差评数/月总评价数）

6、退换货处理能力（月退换货次数/月订单数）

7、客户复购率（月复购客户数/总客户数）

8、客户投诉率：（月客户投诉数量/总客户数）

岗位三：分销客户经理：

岗位职责范围：

1、分销商开发

2、分销商日常沟通，了解分销商现状，关心关注，并及时向公司反应分销的需求

3、制定分销商管理规则规范，并执行规范，开发、管理和淘汰分销商。

4、分销商销售管理与服务：分销商资料整理、销售数据统计与分析、订单处理、财务账目管理

5、分销商销售激励方案制定与修改

考核与激励：

1、日常分销商联系频率（次/客户/周）

2、分销商招商手册、招商需用资料整理

3、新分销商开发数量与进度（月联系意向分销数量）

4、分销商订单、问题处理速度处理质量（分销商投诉次数）

5、分销商规则制定与修改情况

6、分销商激励方案制定与修改情况

7、分销商销量增长情况

8、分销商违规处理速度

9、分销商激励方案的执行情况10、11、12、分销商投诉处理速度 分销商财务账目管理规范程度

分销商开发、管理维护团队的组建与管理以及人才培养培训

岗位三：天猫店铺运营经理：

岗位职责范围：

1、店铺装修页面维护改版

2、宝贝关键词优化修改

3、淘宝天猫官方店铺活动报名

4、店铺直通车操作

5、店铺淘宝客操作

6、店铺数据检测

7、站内站外活动策划执行

8、淘宝网内营销工具、插件的测试使用

9、竞品分析，市场监测10、11、12、13、管理和协调客服团队，对店铺月度、年度销量负责 店铺信誉及安全

店铺资质续签及淘宝官方其他通知的执行、应对 公司运营团队培训管理

14、公司代运营业务处理

考核与激励：

1、店铺月度销ROI

2、店铺销量

3、店铺违规次数

岗位四：文案策划：

岗位职责范围：

1、店铺文案编辑和产品内页文案优化

2、店铺活动文案策划

3、公司企业文化文案、品牌故事文案

4、品牌招商文案、5、企业新闻稿文案

6、企业活动方案策划

7、其他文案工作

8、公司文案策划团队培训、管理

考核与激励：

1、按时完成店铺文案编辑和产品内页文案优化 2文案设计通过率 3商品浏览转化率

4平均访问深度标准（2.1页）5人均店内停留时间（700秒）6出勤率

岗位五：设计总监：

岗位职责范围：

1、店铺装修和产品详情页、主图、海报等图片设计优化

2、店铺、公司活动图片素材设计

3、公司及相关业务需要的VI宣传品设计

4、公司网站、微商城图片设计

5、公司网站、微商城及其他相关网站前端页面设计修改

6、公司其他的设计修改任务

7、公司设计师团队培训管理

考核与激励：

1、按时完成店铺装修和产品内页优化

2商品浏览转化率平均访问深度标准（2.1页）4人均店内停留时间（700秒）5设计日志 6设计通过率 7 出勤率

岗位五：摄影摄像总监：

岗位职责范围：

1、微电影、企业视频、宣传片策划、拍摄、后期处理业务

2、企业宣传活动拍摄

3、个人及社会团体视频拍摄

4、产品图片拍摄

5、公司活动图片拍摄

6、公司内部宣传内容制作

7、承接公司其他指定外部拍摄业务

8、培训和管理公司的演员、模特、礼仪团队

考核与激励：

1、月总项目成交额

2、月总订单数

3、项目尾款完成率

岗位六：微商运营总监：

岗位职责范围：

1、对接上海公司进行微商城系统维护（服务器、网站程序）

2、微商城商品上下架

3、微商城活动策划、执行

4、微商城分销招募管理

5、微商城供应商入驻

6、微商城订单处理

7、微商城支付结算

8、微商城页面规划改版

考核与激励：

1、微商城系统稳定

2、微商城产品上架

3、微商城活动

4、微商城分销商数量

5、微商城供应商数量

6、微商城月销量

7、微商城账目结算

岗位七：市场销售总监：

岗位职责范围：

1、制定公司产品服务价格、套餐

2、开发和管理公司客户资源

3、公司对外招商宣传资料

4、对接公司校企合作项目

5、对接企业人才、产品或者服务需求

6、签订服务合同，催收应收款项

7、维护公司客户关系

8、对接公司外部宣传资源

考核与激励：

1、公司产品服务资料完善程度

2、客户数量

3、客户关系

9.钢结构公司技术部绩效薪酬考核方案 篇九

及其改进方案

12人力1班第八组

成员 ： 陈晓菲 20121765 曹倩倩 20121714 马虹倩 20121337 李冬敏 20120583 闫花 20121814 王宝 20123285 张嗣一 20120196 苗乔智 20124108

绩效管理是人力资源管理中的核心模块之一，同时也是一个难点问题。成功实施的绩效管理，能够帮助企业提升竞争力，让员工的工作行为及由此产生的结果以公司整体目标为导向，实现公司的可持续发展。但很多企业在具体实施过程中，存在着各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本次我们将以华立公司的绩效考核为例，分析其在引入新的销售人员KPI绩效考核体系之后所存在的一些问题及其改进方案。

一、背景公司介绍

华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。但是在引进外国投资人，变更为中外合资企业后，公司引入了新的销售人员KPI绩效考核体系。在这之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味的追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业业绩的下午，组织气氛也不再和谐融洽。种种现象表明，华立公司的绩效考核出现了问题，我们小组通过对案例的详细分析，发现了案例中华立公司存在的问题并提出了相应的改善对策。

二、该公司绩效管理中存在的问题

我们通过小组讨论，发现华立公司之所以出现这种结果，主要是因为新的销售人员的KPI绩效考核体系并没有完完全全的符合SMART原则，新的KPI绩效考核体系的设计在一定程度上存在着对于SMART原则的理解与运用的偏差。SMART原则即S=Specific，绩效指标必须是具体的、M=Measurable，绩效指标必须是可以衡量的、A=Attainable，绩效指标必须是可以达到的、R=Relevant，绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性、T=Time-based，绩效指标必须具有明确的截止期限。由于销售人员的业绩与公司总业绩的高度相关，我们将从SMART原则中除去相关性原则的其他四个方面一一分析华立公司销售人员的KPI绩效考核体系中存在的问题。

1.Specific——明确性, 绩效指标必须是具体的，要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。然而案例中KPI绩效考核指标过于具体，过于细化，以至于这些过于细化的指标不能成为能够影响公司价值创造的关键指标。案例中公司设定的要打几个cold call，每周要完成多少个客户的上门交谈等过于详尽的指标。这些指标看起来十分符合员工的工作内容，但是却并不能的真正衡量员工对于企业的价值创造，将这些指标引进KPI绩效考核指标系统是不合适的。

2、Measurable——衡量性，绩效指标必须是可以衡量的，如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。一般会有一组可获得的明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。绩效考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接的关系。可衡量性并不是单纯指标可量化，衡量性原则并不要求所有的KPI指标都必须是可量化指标。然而，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，虽然量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在KPI系统之外。本案例中就存在对于衡量性原则理解偏差，导致关键指标选取错误。由于对于一些指标的过分量化，而忽略了一些对于企业发展有利的指标。例如：自从公司引入了KPI系统以后，公司员工与员工之间还有部门与部门之间的交流变得少了，从而使员工逐渐的分离了，不再感觉与公司是一个整体了，最终导致员工只是以应付指标而工作，而不是从公司的根本利益出发了。由于指标的过分量化，影响了公司内部的整体性，这也是不合适的。

3、Attainable——可实现性，绩效指标必须是可以达到的。案例中的KPI绩效考核体系对于员工的实现性要求过高，使得员工不能够高效的完成。公司要求的指标数过高，以至于公司的员工都只是忙于自己份内的指标而忽略了彼此之间的交流和新员工的培训等问题，甚至部门之间的交流基本上不能正常进行了。从而导致公司员工是忙的焦头烂额，但是公司的绩效一直都上不去，而且还有下滑的趋势，使得公司的经营不如从前、市场份额下降。

4、Time-based——时限性，绩效指标必须具有明确的截止期限。案例中时限性原则设定有些偏差，使得考核周期过短。公司对销售人员的考核时一周一次，甚至每天都要汇报，这样频率高的考核制度，虽然能够及时地了解员工的状况及工作动态，但是这样的考核制度使得员工们和部门内打乱了正常的工作计划，不能够使得正常计划的执行，不利于企业最终目标的实现。

三、改进方案

1、根据销售人员的工作特性，修改相关指标。由上述分析可知，该KPI绩效考核体系中指标过于细化，过于细化的指标不能成为企业价值创造的关键指标。对于销售人员来说，他们是在前线的工作人员，面对不同的客户会有不同的应对方法，绩效考核应该以销售人员所取得的最后成绩为导向，而不应通过指标硬性规范工作方法来限制销售人员。案例中绩效考核要求的每天要打几个电话，每周要拜访几次客户都是没有必要的指标，数量远远没有质量重要。所以我建议该公司在设置绩效考核指标时，要去掉这种影响销售人员行为的指标。而且该指标并不能激发员工的激情，员工之间每天疲于完成任务，且该指标不能引起销售人员竞争的兴趣，长此以往，该公司的销售人员必定整天处在一种沉闷的氛围中，员工的满意度降低，这就容易导致员工的流失。所以我建议，绩效考核要以员工最后取得的成绩为核心，以员工的销售业绩设立考核指标更为合适。

2、由于是以员工最后取得的成绩为绩效考核指标，在衡量性方面就变得比较简单了。公司可以根据以往的业绩，设立一个最低业绩指标，再以此为基础设立各种奖惩制度，比如超额完成就会给予相应的奖金，连续多次不能达到最低业绩指标就会给予相应的惩罚等。同时，在一定程度上降低底薪，相应提高奖金数量，这样销售员工的工作积极性就会被调动起来，公司的业绩也就会随之提高。

3、公司在取消那些过于细化的指标过后，可实现性方面就随着会得以改善。在另一方面，公司应具有能够及时获得员工信息反馈的能力，由于KPI绩效考核体系的设计者一般并不是基层员工，很有可能会出现指标污染等情况，只有通过基层员工的反馈并进行分析研究，才能在一定程度上缓解指标污染的情况，减少员工的负担，避免对于员工的实现性要求过高，使得员工不能够高效的完成等现象的再次发生。

10.钢结构公司技术部绩效薪酬考核方案 篇十

工程项目管理人员工资与绩效考核方案

一、项目管理人员工资构成与比例（以项目经理为例）

1、个人总收入=基本工资+绩效工资（月度奖金+年度奖金）+工地补贴。其中：基本工资3000元每月，绩效奖金60000元。手机话费实报，烟茶费用控制在500元之内，有招待费。

2、项目管理人员工资标准

月度绩效以全年工程施工期间月份来计算，月度绩效工资和年度奖金以全年完成工程合同额的0.2％提成。例：一年3000万的工程，绩效奖金：30000000×0.2％=60000元。

二、项目管理人员配备标准

项目管理人员配备以工程项目数、工程规模决定。

本方案具体应用于一下人员：

1、项目经理。职责：全面协调各个部分之间、以及与公司之间的工作；负责合同相关事宜，项目策划、计划、工程进度、工程款支付工作和工程成本的控制；政策性制度，安全管理，各部位的检查与管理；

协调苗木的采购、调运，全面把关施工过程中的各个重要环节；负责与甲方、监理方的沟通、招待工作。

三、绩效奖金设置的目的

1、规范施工管理、提高工程质量。

2、确保工程项目进度、质量等整个施工过程健康有序的进行，建设高水准景观工程。

3、进一步激励工程项目管理人员的工作积极性，提高员工的薪资福利待遇。

四、绩效考核原则1、2、3、集合岗位职责和流程 重点与全面的原则

实事求是、公正、公开的原则。

五、绩效考核内容

项目经理绩效奖金：月度考核（施工期间）÷100×分值+年度考核÷100×分值+月度考核（养护期间）÷100×分值

六、考核评定组人员组成 组长：***

组员：***

七、特殊情况说明：

陕西**园林景观工程有限公司

11.公司的司机绩效考核方案 篇十一

二、考核内容：(1)考勤情况、(2)无派车时表现情况、(3)车辆保养情况、(4)服从调配情况、(5)、客户服务，验货签单情况、(6)车辆清洁情况、(7)交通安全情况、(8)油耗管控情况、(9) 文明礼貌情况(仪容仪表)

三、所有考核项目总分数为100分，各考评项目的评分标准如下：

(1)考情情况(5分)

标准：1、迟到、早退扣1分、事假一天扣1分;

2、矿工一天2分、两天5分，(病假须有病历)三天以上矿工报请人事部给予开除。

(2)无派车时表现情况(10分)

标准：1、在公司内开快车以及乱停车者，稽核发现一次5分;

2、无派车时须在公司待命，服从临时工作调配，违反一次5分。

3、吵架、斗殴，一次扣5分，连续2次打架斗殴的，报请公司予以辞退。

4、上班期间饮酒或醉酒，违反一次10分。从事涉赌等违法行为的，予以辞退。

(3)车辆保养情况(15分)

标准：1、不按规定进行各项保养操作(年审、保险、报验工作)，保养不到位或保养效率差，扣1-10分;

2、不进行保养工作，扣绩效15分每次;

3、驾驶员应做到出车检查和收车检查，因麻痹大意，没有按规定检查车辆，造成车辆不必要的故障损失或者罚款，除按规定有司机承担外，根据损失扣5分—15分。

(4)服从调配情况(15分)

标准：1、司机在接受任务指令后，应当在10分钟内出车，否则延误5分钟内扣5分，延误10分钟内扣10分，延误10分钟以上按不服从调度处理，按公司规定处罚;

2、比正常外出时间超出30分钟以上而无合理解释者扣5分;

3、司机在每天收车时应检查车辆灯光，雨刮器、制动、车胎气压、燃油、水等是否正常，方可下班，如出车时才发现故障，无燃料等现象，影响出车的，每次扣10分，(特殊情况除外)。

(5)客户服务，验货签单情况(10分)标准：1、被客户投诉，每次扣5次;

2、无提货员提货时，司机必须认真核对所提货是否和单证相符合，指导正确装车，以免出现误差，因司机不负责造成货物短少或者损失的，除负责赔偿外，每次扣5分;

3、接人或提货时司机必须通过电话与客人或发货人确认，告知客户预计到达时间，因无确认造成等待装货时间或接人时间过长被投诉，每次扣5分。

(6)车辆清洁情况(10分)

标准：1、车内外不清洁的，稽核被发现每次扣2分，主管每周检查2次; 2、没有进行各项检查或卫生状况较差，带故障开机，扣5分-10分。 (7)交通安全情况(15分)

标准：1、因司机不慎造成交通事故或违反交通法规(超速，闯红灯等)，除公司相关规定承担相应

损失外，每次扣10分; 2、未经批准，司机不得将车辆给他人驾驶，更不得交给无驾驶证得人员驾驶，违者扣10分; 3、未经批准，司机不得搭载非公司人员，违者扣5分。 (8)油耗管控情况(10分)

标准：1、月综合消耗超过规定油耗3%-4%，扣4分(按车型排量规定); 2、超过规定油耗5%，扣6分; 3、超过规定油耗7%，扣10分。 (9)文明礼貌、仪容仪表(10分)

标准：1、仪容不整、车内开空调时吸烟者，稽核发现每次扣2分; 2、说话污言秽语,有损公司形象，扣10份; 1 3、接人或提货时不遵守所进入单位的规章制度，扣10分。 四、考评办法：

1、评分办法采用由主管评分，经经理审核，报人力资源部备存， 2、评分等级：根据分数不同，分为以下等级 A 优秀：90分以上; B 良好：70分～89分; C 及格：60分～69分;

D 不及格：60分以下(不含60分) 五、考评结果使用办法：

考评等级与司机绩效奖金挂钩，具体办法：

(1)如月绩优秀，奖励150分，月绩考核良好，奖励100元，月绩考核及格，奖励50元， 不及格无奖励。

(2)连续3个月考核优秀，部门提出建议，报请嘉奖一次; (3)当月考核不及格者，警告处分一次; (4)连续三个月不及格者，计小过一次; (5)连续6个月不及格者，劝退。

六、本考核标准有规定，按本规定，无规定的部分，按公司其它规定执行。