企业卓越绩效管理模式

企业卓越绩效管理模式（精选8篇）

1.企业卓越绩效管理模式 篇一

企业卓越绩效管理自我评价方法的形成和实践

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推行卓越绩效模式，申报质量奖，很多企业获得了荣誉，提升了管理水平，但如果获奖之后就止步不前，没有持续开展自我评价及改进，就没有真正理解 《卓越绩效评价准则》 的精神。本案例中，纳铁福通过建立机制，将识别差距的自我评价行为常态化，从而实现了不断改进，真正达到了提升管理水平的目的。该实践也获得了2012年上海 “质量标杆” 称号。

随着上海汽车工业的高速发展，上海纳铁福传动轴有限公司的管理模式也在不断演变和提升，从精益生产发展到精益管理，到近年来推行的卓越绩效管理。随着管理模式的演化，反映了公司在运用先进管理理念和方法上的实践方面，以及管理模式上的改进和创新。同时，企业也感悟到，要想在日趋激烈的竞争中保持领先的优势，必须按照卓越绩效标准和要求，运用自我评价的方法不断寻找差距，提升管理能力，才能在认识自我的基础上，寻找差距，发扬优势，实现企业的整体优化和持续发展。

一、开展自我评价活动的重要性

1． 开展自我评价活动，是企业秉承精益，追求卓越的长期发展目标的需要近几年来，企业通过精益管理推进和《卓越绩效评价准则》的导入和实施，公司的整体绩效显著上升。在实践中深切体会到推进卓越绩效管理模式，开展自我评价活动，既是公司系统的管理改进、优化和完善过程，更是公司追求卓越发展的长期目标和精益、卓越文化不断提升的过程。

2． 自我评价活动，是企业实施《卓越绩效评价准则》标准，达到增值目的的核心内容 卓越管理模式的形成和完善，是企业在经营运行中的一个比较长的系统战略过程。通过“评价－改进和创新－再评价－再改进和创新” 活动，发现管理中的优势和成熟方法，确定企业在实现战略目标过程中重要的改进方向，是企业实施《卓越绩效评价准则》标准达到增值目的的核心内容。

3． 建立科学评价方法，也是企业实现质量提升和赶超目标，落实《质量发展纲要》的需要随着企业的发展和核心能力建设的需要，推进卓越管理模式，建立科学评价方法，也是公司落实《质量发展纲要》的重要方面，比照国际国内先进水平，不断实现质量提升和赶超先进目标，是企业实现管理模式的持续改进和创新的需要。

二、开展自我评价活动的主要做法

建立企业卓越绩效管理自我评价体系，运用分析工具，对公司各层面的管理活动、经营成果进行定性、定量对比分析和自我评价的主要方法如下。

1.形成有企业特色的评价活动流程

公司从2006年开始组织各层次的卓越绩效自我评价活动，并按照公司卓越管理框架和GB/T19580《卓越绩效评价准则》标准的要求，每年对公司业务经营管理进行一次全面的评价活动。

在自我评价活动中，公司把标准中领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析和改进、结果七个方面22个评分项的内容与公司卓越管理模式有机融合起来，以公司的年

度经营指标和标杆为对比要求，以持续改进为重点，开展年度的回顾总结和评价，形成既有标准要求又有企业特色的卓越绩效自我评价活动流程，发扬优势，不断走向卓越发展之路。由于公司也同时开展多层次的评价活动，使自我评价活动进入了一个有序的循环体系，不仅使公司内部的各管理层面、生产一线员工到高层领导都能参与到评价活动中，也形成了推进卓越管理模式的良好氛围。

2.运用多种工具开展自我评价，明确评价要求

在公司卓越绩效评价活动中，结合评价的需要，也设计和运用了评价表、评分表，趋势图、相关图等表式和工具开展自我评价。通过工具和表式的运用，明确评价要求，回顾业务卓越推进情况，寻找薄弱环节，持续改进和提高。

在过程和结果评价表的设计中，除了要求从活动、流程系统（绩效指标）、有效实施（测量）、展开的范围和定期评价的情况进行回顾外，还专门要求对改进情况要从四个方面进行具体描述：

1)根据上一年或上一次的评估对活动和流程进行的改进；

2)和上一次或去年评的价相比较，结果有哪些改进，解释原因？ 并注明有多少结果图表有改进趋势（占总图表数量的百分比）；

3)目前存在的优势；

4)需要改进的地方。

通过对企业过程和结果的评价表的运用，可以使各条线负责人和团队在评价过程中，对卓越绩效标准要求的实施、展开、回顾的情况进行记录和汇总，找出优势和差异，对需要改进的地方进行说明和分析，并对企业过程和结果的业绩作出评价。由此，使自我评价活动推动面更广泛，评价活动的效果更直接，使卓越管理与公司的业务经营活动有机联系起来，形成了上下结合的比较完整的评价流程和体系。

3.定性评价和定量评价相结合，客观评价管理业绩和成熟度

公司各层次的卓越管理评价是一种诊断式的评价，既包括对各方面的优势和改进机会的定性评价，又应该包括有具体项目评分的定量评价，以便评价和确定每个层次管理的成熟程度和分数等级。

按照《卓越绩效评价准则》的评分要求，专门设计了公司《卓越绩效自我评价??过程评分表》，既可以从 “方法?展开?整合?学习” 四个方面进行定性评分，也能按照定量评价的要求进行具体的评分。评分表按照定性和定量评价相结合的要求，设置了六个分数段，并对应具体的评价要求。同时，在过程评分表的设计中，既有对 “方法?展开?整合?学习” 四个方面的每一项成熟度评分，又有最后的综合评分，使定性和定量评价都能反映出比较全面和客观的评分。

在各管理部门对过程和结果评分项进行定性和定量评分时，还把领导、战略，市场、资源、过程管理、企业测量系统等方面的评价，与相应的经营结果评价对应，并通过过程管理和经营结果的不同方面评价，总结上一年经营活动和流程的改进项目，确定下一年需要改进的地方，对过程和结果的每一方面进行成熟度评分，使过程管理评价和结果评价真正结合，使自我评价活动更有效更客观，不单纯追求高分数，而是追求过程中的改进和创新，经营绩效的提升和持续发展。

4.以综合评价和分析为手段，寻找和确定公司的改进方向

通过卓越绩效自我评价，公司以总结和回顾为前提，以综合评价和分析为主要手段，以改进为最终目的，对经营活动和经营业绩进行全面、系统的定期评价活动。

1)卓越绩效自我评价的总结和回顾阶段

以相关部门组成的评价团队为主，主要是按照分工，对照卓越绩效评价标准从七个方面22个评分项分别进行总结和回顾。在自我评价过程中，找出优势和差异，特别强调要总结上一年改进情况，提出下一年改进项目，并对需要改进的项目进行说明和分析。

2)卓越绩效自我评价的综合评价阶段

在各部门总结回顾的基础上，抓好三个环节。

第一，对自我评价报告内容进行四个方面的复核。（1）评分项条款的内容是否覆盖，或有缺失；（2）过程评价是否按照“方法?展开?学习?整合”要求进行；（3）结果的各项指标和完成情况与战略、资源、顾客、过程管理相一致的程度；（4）流程的优化和需要改进的问题。

第二，由公司卓越管理推进委员会组织高层领导、部门经理、各条线自我评价负责人和评审员对企业整体评价和评分，对22个评分项评价情况进行定性、定量评价和评定分数。过程从 “方法?展开?整合?学习“四个方面进行评分； 结果 “从绩效的当前水平、绩效改进的速度和广度、与竞争对手和标杆的对比绩效和结果与顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接程度”四个方面进行评分。

第三，在评分的汇总过程中，为了保证对标准理解的一致性和评分的公平性，在评分中出现20分以上的差异，评价人员要陈述评分的理由和依据，经讨论确定最终评分，并按照七个方面的评分权重和比例汇总，形成整体评价分数。

3)卓越绩效自我评价的分析改进阶段

通过对企业整体的综合评价后，自我评价活动进入分析、整理阶段。首先由评审员对22个评分项自我评价汇报中提出需改进的项目整理和汇总，并由参加评价的人员对汇总后需改进的项目，采用分等法进行重要度评定。第二，由评审员计算出每个评分项改进项目的重要度，通过重要度和综合评价分数的相关图（参见图2），选出重要度高和评价分数低的改进项目，最后通过讨论，以TOP5的优先性排序，确定关键改进项目。

三、以改进为重点，推进卓越绩效管理活动的深入开展

公司按照《卓越绩效评价准则》的七个方面要求，在卓越绩效自我评价过程中，通过综合评价和分析，确定涉及全局性的改进次序和重点方向，推进企业的管理水平和经营业绩进一步提高和发展。

1.分析问题原因，制定公司的改进计划

对于在整体评价中提出的改进项目，属于公司层面的关键改进项目（TOP5改进项目）由公司卓越管理推进委员会制定改进计划，跟踪改进项目完成的进度，并验证改进计划完成后的实际效果。

对各部门总结回顾中提出的需要改进项目，由相关部门制定改进计划，实施和验证，公司卓越管理推进委员会在季度、年度的部门工作评审中检查和评价，并列入下一年的过程和结果自我评价中改进项目的回顾。

2.结合企业实际，确定涉及全局性的改进次序和重点方向

在卓越绩效自我评价改进活动中，按照《卓越绩效评价准则》的要求，结合每年的不同改进项目，确定全局性的重点改进方向，有力推动了公司的管理工作和经营业绩的进一步发展。近五年来，公司针对自我评价中提出的 “领导力、战略规划、新产品开发、人力资源、供应商培育” 等重点改进项目，结合市场需求和企业发展规划，开展了能力建设、技术中心体系建设、强化人才高地建设、激励机制和加强企业文化建设等重点工作。围绕 “全面推进卓越企业建设” 的总体要求，新产品开发从中高端车型为主，向中、高、低各类型的车型延伸； 加快人力资源新高地建设，完善激励机制，形成M型的多通道发展模式； 加大产能扩展，武汉工厂、长春工厂先后投产； 制定采购整体支持战略，确保经济运行质量，使企业保持了较好的经营结果和持续发展。

四、实施效果

1.提升了企业的综合实力，保持了在行业中的先进水平

在公司发展的近五年来，通过卓越管理模式的实施，综合评分都在500分以上，提升了企业的综合实力。通过公司战略规划实施和重点项目的改进，公司建立了国内一流的具有原始开发功能的技术中心，公司产品已从传动轴向传动系统业务发展，成为国内汽车传动轴新技术、新产品开发的引领者。重庆公司、武汉工厂和长春工厂也先后投入生产运行，实现了从东到西，从北到中的战略布局，并成为GKN集团亚太地区品种最全、产量最大的单一传动轴生产供应商。公司也先后获得中国名牌产品、上海市质量金奖、上海市质量管理奖、全国“实施卓越绩效模式先进企业”、上海市和全国 “五一劳动奖状” 等荣誉称号，成为国内传动轴行业中的佼佼者。

2.提高效率，保证了企业在市场的领先地位

公司从生产现场推进 “生产卓越” 管理起步，并在业务管理层和公司管理层推行业务流程卓越人员卓越和业务卓越活动，使卓越绩效管理活动覆盖到整个公司层面。通过业务流程的优化，提高效率，降低成本，提高了生产和工作效率，传动轴的产量以平均每年29%的速度增长；销售额以平均每年25%的速度增长，2011年生产总量超过1000万根，产品销售额超过44亿;等速万向节传动轴国内市场占有率达到40%以上，是中国规模最大的传动轴企业，保持了在行业中的领先水平。

2.企业卓越绩效管理模式 篇二

1 卓越绩效模式应用目的和现状

我国制定卓越绩效模式, 即《卓越绩效评价准则》标准主要有3个目的: (1) 为比较、评价企业业绩提供准则, 并且该标准要适用于企业的所用活动和所有涉事方; (2) 为企业与其他企业比较业绩提供了基础; (3) 为国家、省、市质量奖的评选活动提供依据。

目前, 全国已有20多个省、市开展质量奖的评审和表彰。2006年, 太钢不锈钢荣获“全国质量奖”;同年, 山西省颁布《山西省政府质量奖管理办法》;2012年, 山西华顿、太原航空仪表、太重煤机、太原罗克佳华、太原有线电视、山西水塔醋业6家企业荣获“太原市首届政府质量奖”。质量奖的设立让企业有了建立追求卓越的意识, 提高了企业管理的整体水平和产品服务质量, 也为企业提供了相互学习和相互借鉴的机会。

2 全面推行卓越绩效模式

1998年, 山西煤机就导入了ISO9001质量管理体系并通过认证, 成为了山西省内煤机行业首家通过ISO9001认证的企业。2008年, 公司通过了ISO9001—2000国际质量体系、ISO14001—2004环境管理体系、OHSMS18001—2001职业健康安全管理体系的审核认证。山西煤机为了打好管理基础, 从日常“6S”管理、质量信得过班组、质量管理活动、合理化建议、200%质量管控活动、关键零部件优品工程等基础管理工作开始, 不断提高企业的基础实力。2013年, 公司为了全面提升企业的竞争力, 采用“稳步导入, 成就典范”的路径, 成功导入了卓越绩效管理模式, 于2014-08完成了第一次自评, 并提出了相关改进办法。导入流程如图1所示, 项目进度表、自评工作计划表如表1、表2所示。

3 推行过程中遇到的阻力

卓越绩效模式是一种高效的管理方法, 在推行过程中, 新的管理方法会与原有管理理念发生碰撞, 产生矛盾。这时, 就需要各方不断沟通, 将矛盾点转化为结合点, 在原有管理方法的基础上更好地落实新的管理方法。沟通和培训是解决问题的重要办法。远见卓识的领导是卓越绩效模式核心价值观的第一条, 高层领导的重视和参与对推动卓越绩效模式的发展起着至关重要的作用。

在推行新管理方法的过程中, 可采取以下方法解决工作中遇到的困难: (1) 公司董事长、总经理要亲力亲为, 多次与专家探讨企业发展过程中存在的问题; (2) 公司主管质量的副总经理是推行新办法的总负责人, 质量技术管理部负责组织协调工作, 并成立了跨职能部门的卓越绩效模式推进小组; (3) 公司高层领导、各职能部门的一把手都要参加前期的培训, 深入学习卓越绩效评价准则; (4) 委派卓越绩效模式推进小组的主要成员继续深入学习, 掌握自评技巧, 不断提高企业的自我评价能力, 梳理管理体系, 完善发展战略和企业文化体系, 为企业日后的发展奠定良好的基础。

4 卓越绩效模式应用中存在的问题

在应用卓越绩效模式的过程中, 存在的问题主要有以下几点: (1) 存在战略缺失、执行力不到位的情况。出现这种情况的主要原因是公司在战略制订方面投入的人力、物力、财力比较少, 缺乏对市场、竞争对手数据的收集和分析, 没有合理的战略制订流程和工作计划, 没有一套完整的、可执行的战略规划文本, 所以, 其执行效果大打折扣。 (2) 缺乏对市场环境和竞争对手的科学分析。公司没有建立一套行之有效的市场环境分析、行业环境分析和竞争对手信息收集的方法, 缺乏对具体数据的有效分析, 市场定位不准确, 不清楚竞争对手采取的策略和它的优势。这样, 不利于发现企业自身的不足, 不能及时改进。 (3) 公司开展顾客满意度调查时, 调查方法单一, 针对不同的顾客群, 没有采用有针对性的调查表, 不利于了解顾客的个性化需求, 只能反映顾客的总体情况。鉴于此, 在调查表中, 应增设与竞争对手有关的内容, 通过数理统计分析获得竞争对手与公司在产品质量、服务、忠诚度等方面的数据对比情况, 以便于组织开展有针对性的改进活动。 (4) 需进一步完善人力资源管理系统。公司没有建立切实可行的员工发展通道和职业生涯规划, 员工对自己在公司未来的发展方向感到迷茫或者无法定位。另外, 公司没有识别影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素, 也没有认识到各要素对不同员工的影响;没有开展员工满意度调查和分析, 不利于了解员工的诉求。 (5) 重生产经营指标监控, 轻支持性指标监控。公司高度重视对日常生产经营指标的监控, 比如产品的生产量、销售量、合格率、利润率等, 但是, 对于支持性指标, 比如顾客满意度、员工满意度等, 基本上没有将其纳入合理的监控范畴, 不能均衡地考虑公司的长短期指标。这将会严重影响公司战略目标的实现。 (6) 对公司绩效考核指标缺乏动态管理。2014年, 煤炭市场进入“寒冬期”, 要想完成公司年初所制定的年度考核目标有很大的难度, 年终考核也很难按照原先指标进行。由此可见, 公司没有按月、季、半年等有效监控绩效指标, 大部分指标仅仅是在年终时确认的, 与实际完成情况有偏差。

5 结束语

公司通过开展卓越绩效模式评价, 推进小组自评得分321分, 共列出31项改进项目、22项优势, 为提高公司管理成熟度提供了具体改进方向。同时, 在此过程中, 公司不断推进自身发展, 更好地实现了自我价值, 成为了全国最具竞争力的煤矿输送设备制造企业。

参考文献

[1]戚维明.卓越绩效评价准则实务[M].第2版.北京:中国标准出版社, 2012.

[2]牛星懿.引入卓越绩效模式推动企业持续发展[J].科学之友, 2012 (4) .

3.卓越绩效管理是企业转型坚实基础 篇三

2014年，北京市设立首届政府质量管理奖，这是北京市的最高质量奖项。

北汽集团紧紧抓住申报“北京市人民政府质量管理奖”这一历史机遇，加速推进卓越绩效管理模式，塑造卓越文化，持续管理改进，开创质量北汽新时代，以实现从传统制造型企业向制造服务型和创新型企业转型发展的发展战略。

北汽卓越绩效管理“三步走”

北汽集团有着悠久的历史，其前身可追溯到1958年成立的"北京汽车制造厂"。先后自主研制、生产了北京牌BJ210、BJ212等系列越野车，北京牌勇士系列军用越野车，北京牌BJ130、BJ122系列轻型载货汽车，以及欧曼重卡、欧V大客车等著名品牌产品，合资生产了"北京Jeep"切诺基、现代品牌、奔驰品牌产品。

按照"走集团化道路，实现跨越式发展"的新战略，北汽集团以科学发展观为统领，进一步增强战略、运营、资本控制力，实现集团化；增强研发、配套、制造、服务整合，实现产业化；增强管理体制、经营机制、运营手段创新，实现平台化；增强对外开放合作中的自主发展，实现国际化。成功打造了整车制造、零部件发展、自主研发、服务贸易和改革调整等五大发展平台，是中国汽车产品门类最为齐全的汽车集团。

从2010年开始北汽集团导入卓越绩效管理模式，公司实施“一把手工程”，设立“不做则已，要做必争第一”的目标，董事长徐和谊亲自担纲主帅，对集团公司各个业务板块形成自上而下的强劲推动气势，同步制定导入卓越绩效管理的“三步走”实施方案：一是2011年为导入期，以卓越绩效管理理念革新全公司意识，通过流程再造和优化，重点实现自主品牌品质提升；二是2012年为夯实期，全面实施和推行卓越绩效管理模式，以经营理念指导全集团公司管理活动；三是2013-2020年为成熟期，建立成熟的具有北汽特色的卓越绩效管理模式。

韩永贵说，“我们面临着转型升级打造核心能力全面推进绿色产品建设的关键时期，这次评奖可以说肯定了我们过去以来围绕着全面质量管理的提升上所做的工作和成绩，特别对未来我们在适应市场竞争中提出了从制造型向制造服务型、向创造性企业转变的目标，吹响了冲锋号。”

合资合作为北汽质量

控制提供依据

韩永贵说：北京汽车在于奔驰、现代的合作中，确实学到了很多在质量管理方面的办法和经验。奔驰是追求卓越管理的典范，特别是在质量的控制上有独到的全球的优势。而现代公司的质量管理是从全价值链上对整个的质量过程从开发、制造、零部件到最后营销进行全面的过程管理。这些都为北京汽车抓好质量管控工作提供了很好的依据。所以，北汽在于两个国际合作伙伴学习的过程当中，一定会从他们身上学到很多质量管控的经验，通过推行卓越管理推行贯彻到我们全过程的生产、控制质量过程中，有利于对我们整个的产品质量和服务质量的提升，从这个意义上讲，确确实实有利于我们开展更高的质量管控工作。

导入卓越绩效管理模式以来，在领导、战略、资源、过程管理、策略分析与改进、结果等7个方面，形成了北汽集团卓越绩效管理模式，并从中发掘了研发创新、品牌管理、战略管理、绩效管理、社会责任、新能源、客户关系、企业文化、人力资源管理、财务管理等十大管理成果。

“超越顾客需要”的服务理念

北汽集团基于“超越顾客需要”的服务理念，建立了紧密的客户关系管理体系，助力销售业绩的快速提升和战略目标的达成。公司建有CRM发展全景图，与腾讯公司合作建立“北汽大数据实验室”，进行科学的分群特征分析，精准地找到客户，针对不同类型的客户，增加顾客接触点，通过多种方式建立关系。

韩永贵说：北汽服务是一个追求全过程和全面的服务，从研发开始本着对客户和市场负责的态度打造最适合市场、最能满足客户要求的产品，在整个产品供应和制造的过程中，我们通过整个质量体系，能够为用户提供一个全放心的质量和价格的产品，在推向市场中，为用户提供更可靠更可信、最便捷使用的产品和售后服务，这将给北汽在用户中的品牌美誉度得到很大提升，这也将是北汽整个市场营销核心竞争力的体现，这也是北汽今后要全面坚持的。

“北京市人民政府质量奖”评审专家根据《卓越绩效评价准则》国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》标准对北汽集团进行评审，并对北汽的质量文化建设、自主研发创新、产品质量控制、新能源汽车研发、客户管理、品牌建设、履行社会责任等方面做了重点评价。

北汽集团创建了以战略为导向，以关键绩效指标和标杆管理为核心的绩效目标改进体系，以卓越绩效模式为框架的系统改进模式，以体系内审和管理评审等持续改进方法为主的自我完善模式。

4.企业卓越绩效管理模式 篇四

通往卓越绩效之路—谈谈如何成功地导入卓越绩效模式

龚晓明

随着国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的颁布和实施，越来越多的组织开始接触、理解和着手导入卓越绩效模式。当我们站在2005年春天这样一个历史的坐标点上向前眺望，已经可以看见我国质量管理继TQC、ISO9000之后的第三次浪潮――卓越绩效浪潮――正在向我们滚滚而来。

追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。

从我国目前的实际看，导入卓越绩效模式通常有以下路径：

路径之一：稳步导入，水到渠成此路径将提升竞争和持续成功能力作为主要目的，获得质量奖作为“水到渠成”的收获。正所谓“醉翁之意不在酒，在于山水之间也”。“酒”是追求过程的精神涵养和寄托，是“水到渠成”的收获，“山水之乐，得之心而寓之酒也"。

第一步：领导决策

卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用和激励其他人员。高层领导接触、了解卓越绩效模式的途径有二：一是通过政府机构、质量协会、杂志等自己了解，二是听取下属（如管理者代表、质量部门负责人等）的汇报。

第二步：评价准则培训

在作出导入决策后，应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训（可邀请外部专家前往组织培训，也可由本组织内部专家培训），使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。

有的组织会派出若干或一批人员参加外部权威机构举办的卓越绩效模式培训，但对组织的全体中高层领导实施系统的导入培训仍是必不可少的。

第三步：建立推进组织

建立卓越绩效推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是质量部门、企管部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成，特别注意应当包括战略、市场、财务及办公室等部门的领导或骨干。

第四步：撰写“组织概述”

卓越绩效评价――从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。

第五步：策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

1)确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程，也可以是组织的一个部分（如一个部门、一个分厂）或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1～2个过程及其结果，做自评试点，然后逐步推广。

2)以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择内部评审员，建立自我评价组。内部评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门，可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训，使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导，其好处是：便于与领导层访谈；以外来的眼光看问题，能增进思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富，能培养内部评审人员。

3)制定自我评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率，可考虑以访谈、查核对象为主线，兼顾评价内容的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，例如：将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。

第六步：实施自我评价

依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考，但应当注意的是，这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况，所以当开展正式评价时，仍应着重考虑组织的实际状况。

自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。

第七步：制定并实施改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论：

· 组织的最重要优势及其巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

· 组织的最显著改进机会以及优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进和创新措施。

这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。

第八步：“学习循环”与质量奖申报

上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。500分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。如果自评分数达到500分以上，则表明组织具备了获得质量奖的基本要求，可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告，申报质量奖了。申报后如果不能入围现场评审或者入围后未能获奖，则需要继续“学习循环”。

一般而言，如果一个组织通过了ISO9001认证，其经营管理成熟度大约为300分。那么，由300分到500分，则需要3-5年的学习循环。当然，如果组织自身的管理基础较好，在第一次自评时达到450－500分，经过1-2年的努力就可以申报质量奖；如果管理基础相当好，则可能在第一次自评时就达到了500分以上，那就可以直接申请质量奖，同时就改进机会开展改进。即便经过多年努力仍然难以达到500分的水准，组织的竞争和

持续成功能力也得到了大幅度的改进，这种情况下也可尝试申报质量奖以获得反馈报告。

追求卓越是永无止境的。市场竞争日益激烈，逆水行舟，不进则退。无论您的组织是否获奖，都会收到一份反馈报告，组织都应当充分应用它来驱动改进和创新：如果没有获奖，保持追求卓越的恒心，继续“学习循环”。即便组织获得了质量奖，也必须保持清醒，投入到新的“学习循环”，以继续走在前列。有的企业获奖后，还将追求卓越绩效的经验与客户、供应商和关联企业分享，以推动价值链的整体增值，如济南钢铁股份有限公司在获得2003年全国质量管理奖后，在全集团内分享经验，设立了济南钢铁集团质量管理奖，全面推广卓越绩效模式。

此外，卓越绩效模式为组织管理体系的整合提供了一个非常好的框架。组织可以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将IS014001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的卓越绩效管理体系或全面质量管理体系。

路径之二：先行申报，坚持不懈

此路径将获得质量奖作为直接目的，提升竞争和持续成功能力作为过程中有意或无意的收获。可谓“醉翁之意就在酒，也在于山水之间也”。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料，先行申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。第五步：依据反馈报告，进行整改

依据质量奖评审机构的反馈报告，就其中的改进机会组织制定改进和创新计划，配置资源实施之。

第六步：再次申报，直至获奖

到了第二年，再修改原有的申报材料，再次申报。经过几次的申报－改进－申报循环，组织经营管理的成熟度得到不断的提升，当达到500分以上的水平时，就可能入围现场评审乃至获得质量奖。

虽然在编写申报材料时也需对照评价准则，编写申报材料本身也存在一些自我评价的行为，但这一路径仍然缺少系统的自我评价。如果申报材料本身不能反映组织真实的管理状况，则所获得的反馈报告的价值也会打折扣。缺少系统的自我评价还意味着不能在组织内部培养一批自我诊断评审人员，不能形成一个持续不断的自我评价机制。

路径之三：“包装上市”，一举成功

此路径将获得质量奖作为最大目的，可谓“醉翁之意就是酒”，“山水之间”或许只是意外之收获。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料并申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。

如果组织具有相当成熟的管理水平，则可能就直接入围现场评审乃至获得质量奖，一举成功。虽然获奖对外能提升组织形象，对内能激励员工并强化员工的全面质量意识，但通过导入卓越绩效模式而建立自我评价机制、提升组织管理成熟度的潜在价值难以发挥。当然，如果能够有效利用评审机构的反馈报告，驱动改进和创新，就会有更大的增值。

如果组织的成熟度不够，则相当于进入了路径二，然而，当组织不能坚持不懈时，可能就会中断卓越绩效准则的应用。转向路径一是这种情况下的最佳选择。

5.卓越绩效模式组织概述 篇五

张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业，当时创办只有方解石矿2座，厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房，人员不足100人，产值近百万。经过近十年的发展，于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元，自有优质方解石矿山10座，总储量5000万吨以上。加工基地3处，拥有各类粉体生产线24条，华东、华北、华中办事处3处。年生产加工能力20万吨，产值8000多万元，而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。公司员工发展到310人，其中专业技术人员56人，2011年12月为更好的服务科技人员，成立了全县首家企业科协。他亲自任科协主席，企业科协的成立促进了企业的可持续发展。恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业，占有湖南70%的市场份额，国内同行业排名前五位。公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”，系列产品被授予“湖南省名牌产品”，广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC管材、食品添加剂等领域。

公司成立以来，研发出大量的精品粉体，包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核，2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”，2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位，湖南省诚信私营企业，湖南省名牌产品证书，2011年进入湘西开发重点项目工程，2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献，2010获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”，成为同行业唯一获此殊荣的企业，湖南省高新技术企业，中国改性塑料行业十佳企业，湖南省知识产权优势培育企业，湖南省著名商标，获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。2011年进入湖南省国民经济和社会发展十二五规划纲要“三个一”重大工程项目。2011年成为湖南省企业上市重点后备企业,并获得慈利县人民政府颁发的纳税先进企业称号、行业纳税状元。2012获得张家界市加速推进新型工业化先进企业，张家界市质量协会常务理事单位，龙精牌国家驰名商标，国家科学技术部颁发的国家重点新产品（微纳活性重质碳酸钙）证书，湖南省科学技术进步奖证书，获得张家界市2012十佳企业CEO，获得张家界市碳酸钙深加工及应用工程技术研究中心资质，成为央视网企业频道碳酸钙品牌直通车合作企业，国家驰名商标。

恒亮依托湖南省委组织部派驻到我公司的2名省级科技特派员和中国矿业大学、湖南大学、湖南师大、苏州中材非金属矿工程设计研究院等科研院所与企业组成了联合科研团队，充分利用当地的优质方解石特色资源，不断研发新技术、新工艺、新产品，变资源优势为当地的产业优势和经济优势，已成功地开发了超细重钙系列、超细浆钙系列、活性纳米碳酸钙系列、牙膏填充料以及食品钙添加剂等新产品十几种。

由于我公司技术力量雄厚，现拥有专利技术28项，其中：发明专利四项、实用新型专利二十四项。15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品；而且为了降低成本更好的服务于客户，公司已启动建设卫星生产线：沅江湿法研磨生产线两条。公司检测设备齐全，检测手段完善，检测人员均经过上级主管部门进行过严格的培训，有力的保障了产品质量的稳步提升。

恒亮生产的产品品质优良，价格合理，在国内市场具有很强的竞争力，产品除销本地市场外，还远销上海、江苏、安徽、山东等地，部分产品出口到日本。企业生产特点：以订单生产为主，60%的产品销往外资企业。

恒亮以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，在“高起点、严要求、强管理，重质量”的模式下，公司的生产能力、质量控制、加工工艺、企业管理在同行业中处于领先水平。

企业秉承“明礼、诚信、开拓、创新”的企业精神，恪守“诚信为先、质量为本”的经营理念，以质量求生存，以科技促发展，不断创新，努力开拓重质碳酸钙市场新领域。

公司生产的“龙精 ”牌重质碳酸钙系列产品是采用天然优质的方解石为原料，通过机械的方法，将其破碎研磨，并进行气流分级设备处理达到一定的细度标准，广泛用于食品添加剂、牙膏、造纸、日用化工、塑料、橡胶、油漆涂料、PVC管材、化妆品、肥料等行业。湿法研磨浆钙产品由于颗粒均匀，粒径小，应用于先进的造纸行业而供不应求。

1、组织的环境 a)产品和服务

公司主要为全社会生产重质碳酸钙系列优质产品，通过“全价值链”服务，持续为造纸、塑料、橡胶、牙膏、食品添加剂等行业提供优质基础原料。

b）组织文化

公司继承和发展了企业文化，建立了企业文化理念体系，始终牢记“服务客户、回报股东、奉献社会、福利员工”的企业宗旨，奉行“诚实守信、创新求变、协作进取、永不满足”的核心价值观，发扬“业兴我荣、业衰我耻、追求卓越、永立潮头”的企业精神，实践“从客户出发，为客户服务”的服务观念，实现“缔造卓越品质、成就百年辉煌；引领时代潮流、打造‘龙精’航母”和“最具行业影响力和行业竞争力、最受客户欢迎、最让股东满意、最使员工安心、最受社会尊重的国内一流现代化企业”的愿景，为实现“托起重质碳酸钙明天的辉煌与希望，为社会文明、国家富强和民族复兴做出贡献”的使命，励精图治，不懈追求。

c）员工基本情况

公司目前拥有各类员工310人，培养造就了一大批优秀人才，包括市场营销10人、项目管理10人、技术研发20人、企业管理10人以及生产技术工人260人，还与中国矿业大学郑水林教授、湖南大学邓剑如教授、湖南师大苏培胜教授签订了长期的产学研技术合同，为公司的长期稳定发展打下了坚实的基础。

d）技术、设备设施

公司秉承“以一流科技，推动企业发展”的科学观念，鼓励创新、重视技术研发、推广和应用。在董事长刘祥的带领下，形成了以开发中心为核心呈树状分布的网络体系，先后完成了4项发明专利和24项实用新型专利。

公司为了将重质碳酸钙应用到极致，向后引进了15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品。

公司还为了开发更多更先进的产品，耗资50余万元引进了开发新产品必须的实验设备和先进的检测设备。

e）法规和政策环境

在经营生产过程中一贯奉行“诚信为本，用户至上”的商业道德，严格遵守中华人民共和国《会计法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，建立完善的内外审计机制。把诚信守法经营确保产品质量、保障员工职业安全健康、确保公众安全和满足社会环保要求，作为公司经营的重要目标。并制定了相应的指标和程序加以控制，确保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法规和经营道德，保证了持续稳健发展。

2、组织的关系 a）组织机构和治理系统

公司规范了高效的组织架构和治理系统：依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由7人组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事一名。总经理每年2次向董事会述职，每月向董事会汇报公司运作管理情况，高管团队每年2次接受公司内部360度的考核，总经理对高管团队成员提出改进意见。

b）主要客户和市场分析

强大的销售网络，先进的营销模式，完善的服务体系，打造强势恒亮品牌。根据不同应用行业的要求，提供量身订做的产品和高品质的专业服务，有效降低客户的成本，达到最佳性价比。主要客户以本省为依托向华东华北地区延伸，取得了辉煌的成果。碳酸钙粉体在高速发展的造纸、塑料、橡胶及食品等行业中的应用越来越广泛，对粉体的要求也越来越高，因此需要我们不断的创新，以提高我公司碳酸钙粉体在同行业中的霸主地位。

c）供应商和客户及其关系

公司与众多供应商和客户结成稳定、互利、互惠、和谐发展的战略合作伙伴关系。分析客户当前需求及变化趋势，改进产品和服务。对产品价值链中原材料供应商进行整合优化，持续满足客户日益提高的需求和希望，为铸造公司品牌做出了突出贡献。

3.组织面临的挑战（1）竞争环境

a）公司竞争地位及竞争对手

目前我们县有碳酸钙粉体企业六十余家，别看他们规模不大，但是他们费用也小，竞争力仍然不能忽视，我们依然处于霸主地位（规模最大、纳税最多）。

b）关键成功因素及竞争力

从碳酸钙行业的发展趋势分析来看，随着新材料、新工艺、新技术和新设备日新月异的发展，客户的要求也越来越高，对我们上游企业提出了更高的要求。公司认为，我们的竞争优势包括：

（1）品牌知名度高、影响力大、企业信誉度和美誉度搞；

（2）健全的营销网络，灵活的市场营销模式以及快速的反应机制；

（3）建立了碳酸钙研发中心，形成了比竞争对手更高的资源整合能力；（4）在生产经营及售后服务过程中推行“全价值链”服务，实现人、机、料、法、环的管理机制，持续满足客户的需要和期望；

（5）有各名牌大学相关专业知名专家加盟我公司，使我公司的竞争力更强大；

（6）组织学习、创新和技术转化能力强。

因此公司有信心凭借这些优势，继续保持在同行业中的主导地位。c）对比数据来源

公司通过省、市、县质量技术监督局的监督抽查和报告以及其他部门，获得主要公共数据，公司战略委员会负责保证比较和竞争对手数据融入到绩效考核管理过程，比较公司和竞争对手的优劣势，以作出相应改进。

2）战略挑战

公司在未来5-10年面临的主要挑战： 随着客户产品的不断更新，过性化要求日益突出，因此公司正在进行产品的优化和转型，培养吸纳高新技术人才及技术专家和优秀项目经理，强化创新和组织学习，提高全价值链服务能力。

经营环境的快速变化，经营区域的迅速扩张，经营风险不断增大，多元化员工结构日益突出，致使公司发展方向定位，系统化管理和整合经营能力面临更大挑战，目前公司注重企业文化、技术创新和理念体系建立与传递，通过领导远见卓识和战略策划能力，实施常规产品的进一步优化和产品转型的战略转移来确保我公司在竞争激烈的市场中处于领先地位。

3）绩效改进体系

公司在2005年开始接触和研究卓越绩效标准，认识到卓越绩效标准完备的系统性和时代的领先性。2006年公司以卓越绩效标准作为衡量管理水平的重要手段，成立卓越绩效推进委员会，在全公司内实施系统性改进计划，并对照标准组织自评，重点改进，并继续实践卓越绩效管理模式，专注于公司各项业绩的不懈改进。

总经理提出改进方针、批准改进目标和计划，提供资源、评审进展情况、表彰奖励改进成果。战略管理委员会每年根据绩效分析的结果，识别改进领域、确定改进目标，制定改进计划，纳入公司工作计划，并组织实施跨部门的改进项目。各职能部门、分支机构落实公司总体改进计划，实施本单位的改进项目。各项目小组按照改进过程的流程，运用统计技术和方法实施改进。

在未来五年中，公司将在各个生产、经营、管理领域坚定不移的实施改进。改进重点依次是管理创新、改进生产工艺、加速新产品开发、提高服务质量，计划完成食品级氢氧化钙、食品级轻质碳酸钙、食品级氧化钙、色母料、有机碳酸钙系列产品开发任务。

公司把建立学习型组织、有效积累、管理、共享和转化知识，作为企业能否长久保持核心竞争力的关键，在碳酸钙行业较早的启动了产学研模式，引进先进的生产设备，保证了产品质量的稳定性、实用性、安全性，有效的提高了公司的经济效率。同时也营造了知识创新与共享的组织环境，保证知识和信息的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性、保证了组织的知识转化与应用，支持公司战略目标的实现。

张家界恒亮新材料科技有限公司

李建军

6.卓越绩效管理心得体会 篇六

通过参加卓越绩效管理模式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。

《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。

一、强调外部环境对企业生存发展的影响

企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存发展的基础。

二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统

为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。

三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用 准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来，有一个大的发展方向（使命、愿景、价值观）还不够，一定要把远大的目标（想做的），与当前一个阶段的内部能力（能做的），外部环境（可做的）结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标（该做的），并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。

四、．坚持可持续发展、科学发展

准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源；在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。

1、贯彻和实施《卓越绩效评价准则》是一项长期的战略工程，是关系到我们公司持续发展和不断提高的战略性的工作。准则涉及到企业的各个部门、各个工序、各个岗位、各个环节，归纳为全过程、全员，全企业和多方面的“三全一多”的基本要求。同时，也是向员工和社会宣传公司企业文化的过程，在企业内要营造一种学习《卓越绩效评价准则》的环境，要营造一个人人关心、人人参与的氛围。

一个实施卓越绩效评价的企业，所追求的决不仅仅是经济利益，也须认真履行企业的社会责任，为企业自身创造一个良好的社会环境。此外，还须紧紧与企业的发展特色相结合，充分发挥企业的自身优势。

2、在对于企业预期的发展充满了不确定的情况下，就必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略。

3、规范的企业部门结构其目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现。在我们公司，组织结构较为明确，但是个部门的沟通联系还不够迅速及时。有些部门之间的程序过于繁杂，效率迟缓，给其它部门带来一定不便。组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，并且使其高效的运转，使其达到顺畅的发挥企业能力的目的。

4、确保数据信息体系规的范化。从有利于信息化、有利于信息共享、有利于公司的发展出发，按照统一的标准，完善账单、记录、报表，完善内部共享数据数据库，及时更新发布新的信息，对于领导的决策能够快速的传达到各个部门以及执行者手中。完善、推进基础数据信息化管理，推进流程关键点的程控，做到及时、快速、高效。

5、保证运转流程的规范。我们公司规模较大，部门较多，企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接问题，有时很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点，确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。

贯彻《卓越绩效评价准则》是一项长期的、系统的、不断深化的、持续改进的工作。由于我们的水平有限和企业的条件差异性，我们自身还存在着许多有待改进的地方，需要我们在贯彻和实施《卓越绩效评价准则》中循序渐进、不断提高，让公司不断完善，发展、壮大、变强，在同行中独领风骚。

马军

7.企业卓越绩效管理模式 篇七

(一) 卓越绩效模式的时代推广意义

卓越绩效模式主要是从企业的领导, 战略, 顾客与市场, 资源, 过程管理, 测量、分析与改进, 经营结果七个方面, 制定PDCA循环评价的管理模式。其中, 以企业的领导、战略方针目标及以顾客和市场三大核心板块组成了卓越绩效模式的输入指南, 强调高层领导围绕着顾客和市场的中心, 结合企业在特定的企业或者行业环境下, 制定可持续发展的战略, 从而促进企业有正确的战略导向, 能更好地发挥领导的作用, 确立更好的客我关系;由企业的资源 (人力、物力、财力、无形资产等资源) 、过程管理及经营结果组成了卓越绩效模式的结果导出, 强调三大核心板块是怎么调动企业员工工作积极性和激发工作工作热情, 通过企业员工在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范, 高效地实现组织所追求的经营结果, 关注的是组织如何正确地做事, 解决的是效率和效果的问题。该管理体系的建立集成的现代质量管理的理念和方法, 能有效的推动企业管理业绩走向卓越, 同时让企业适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势, 具有重要的意义。

(二) 卓越绩效模式在烟草商业企业导入的必要性

现阶段我国烟草行业商业企业多数停留在ISO9000质量管理体系或者“三标合一”管理模式, 而这些国际化的质量标准, 虽让企业的产品 (服务) 得到了很大的提升, 但随着管理技术的演变和内外竞争加剧, ISO9000质量管理体系已不能完全解决企业管理需要。尤其是受国家政策影响的极大的烟草行业, 将面临着巨大的内、外部的严峻考验。为确保行业商业企业的存续发展, 成为卓越的成功企业, 烟草行业急需更加的适合质量管理模式。与现阶段的其他质量管理体系相比, 卓越绩效模式在烟草行业商业企业应用的必要性:

(1) 更加强调可持续发展, 注重战略方针的制定。卓越绩效中强调领导的作用和战略方针目标的建立, 在制定战略时还需要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑, 必须在长短期目标和方向中加以实施, 通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认, 并为此提供相应的资源保证。作为国家垄断的特殊行业, 烟草商业必须密切联系实际, 紧跟时代潮流, 建立切实可行的战略方针体系。战略方针体系的建立既要符合瞬息万变的时代形势, 也要符合国情, 确保企业的可持续发展。

(2) 更加强调全面质量管理, 注重结果导向。卓越绩效模式不再简单的注重产品 (服务) 的质量问题, 将其拓展到追求经营质量和管理质量更高的层次上, 引入了TQM (全面质量管理) 的概念, 即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合, 旨在引导企业追求组织的卓越。突出了从关注产品和服务质量到关注企业经营管理质量的转变, 更加强调企业现实效率最大化和顾客的价值最大化的质量管理结果目标。而烟草商业企业面临的制度改革的威胁, 在产品 (服务) 保证的前提下, 还需要进一步的提升企业经营 (如资产贡献率、盈利率等结果指标) 水平, 强调企业全面质量的提升, 确保企业的平稳发展。

(3) 更加强调系统整合, 注重统一协调。卓越绩效不是一个考核方式也不是一种目标, 而是一种系统性的企业管理追求卓越的评价方法。企业通过建立系统、协调一致的经营过程创造顾客价值、企业价值。烟草行业成立短短30年, 飞速发展, 在管理中难免出现管理不够系统和协调, 而卓越绩效更加注重全过程的系统思考, 要求企业充分整合企业资源, 做出系统性的思考, 最大限度的发挥资源的作用, 促进企业质量的全面提升。

(4) 更加强调顾客为中心, 注重战略合作。“卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点, 并且进一步扩大了“顾客”的含义, 引申出战略伙伴、内部员工等人员为顾客的概念, 充分反映了当今全球化市场的必然要求。强调在市场经济下要充分考虑顾客的需求和导向作用, 让企业员工深入理解长期合作、战略合作的理念, 进一步巩固以“顾客为中心”主动服务意识。作为服务性行业的烟草商业企业, 面向社会会遇到很多“顾客”, 更需要树立“顾客为中心”的观念, 进一步培育顾客与市场, 用心服务, 增强主人翁意识, 不断提升顾客的感知价值。

(5) 更加强调文化引导, 注重树立核心价值观。无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨, 还是系统思考和整合, 都涉及企业经营的价值观, 而价值观的形成需要文化的引导, 卓越绩效中更加强调以文聚力, 文化引领的作用, 建立了十一个核心价值观。烟草行业商业企业已建立以“两个至上”为中心的文化体系, 为进一步提升企业的员工归属感和自豪感, 以及社会感知满意度, 商业企业还需要更系统的建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。

(6) 更加强调社会责任, 注重践行社会公民义务。《卓越绩效评价准则》特别引入了社会责任板块, 强调企业在遵纪守法的基础上, 还应具有较强的社会责任心, 企业遵守职业道德, 保护公共健康、安全和环境, 节约资源和预防污染, 并能合理的、最大限度的履行自身的社会责任, 建立长效机制, 帮助企业践行社会义务, 树立良好的社会形象。烟草商业企业一直以来都致力于公益事业的工作, 但由于受到相关法律的限制, 在公益宣传中存在一定的弊端和阶段性, 而卓越绩效模式的社会责任引导会更好的帮助商业企业建立更加完善的、长期的社会公益服务机制, 帮助达到社会效益最大化。同时, 企业在提供产品 (服务) 时也应该积极践行社会公民义务, 减少污染和浪费。

烟草商业企业在近几十年的发展中取得了长足的进步, 通过质量管理体系的运用, 在业务整合、管理模式创新方面成效显著, 无论从业绩还是管理等方面, 均有值得总结和推广的经验。随着企业发展不断深化, 世界格局不断变革, 企业想要在发展的过程中立于不败之地, 在行业领先, 持续改进, 追求卓越的质量管理理念是推动企业发展的必由这路。而卓越绩效模式为企业提升经营质量提供一个平台, 所以烟草商业企业要以提升企业经营管理水平为目的, 在“三标合一”管理体系的基础上, 运用卓越绩效模式进一步整合资源, 结合自身特点, 逐步成为卓越的企业。

二、基于乐山烟草卓越绩效模式, 分析行业商业企业实施现状

(一) 乐山烟草实施卓越绩效的实施情况

2012年9月, 乐山烟草在整合质量、环境和职业健康安全“三标合一”的一体化的综合管理体系基础上, 通过导入卓越绩效模式, 全方位地整合和提升公司企业文化、战略、顾客与市场、资源、过程, 建立更为有效的测量、分析和改进机制, 形成了乐山烟草卓越绩效自评实施报告, 并获得和保持在四川烟草行业内卓越的经营结果。同时对乐山烟草多年来的管理经营和方法进行总结、提炼, 制定下一步实施计划和规划, 让乐山烟草力争成为四川烟草行业卓越绩效模式典范, 为行业的发展履行自己的社会责任。

(二) 烟草商业企业实施卓越绩效的实施现状

自《卓越绩效评价准则》颁布以来, 我国许多企业已经开始了解和导入卓越绩效模式, 烟草行业内的杭州卷烟厂在2004年就获得全国质量奖, 充分说明了烟草行业的工业和商业都有必要实施卓越绩效模式, 并能获得相应的管理突破。基于乐山烟草实际, 本文逐步分析烟草商业企业虽具有很强的实践经验和市场敏锐性, 重视短期的经营结果和经济利益, 但缺乏先进的理论方法和工具去引导企业持续成功, 在实施卓越绩效模式过程中面对的瓶颈:

(1) 战略方针系统性和前瞻性有待加强。烟草行业商业企业是实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的国家专卖管理体制, 是种政企合一的特殊体制。特殊的体制下, 导致商业企业的战略目标与卓越绩效模式的目标管理还有差异, 缺乏对经营生存环境、战略伙伴、顾客和市场的分析, 使得企业战略方针的系统性和前瞻性不够。

(2) 卓越绩效模式适用性理解运用不够。企业对卓越绩效模式的了解主要是政府、质量协会和咨询机构举办的标准讲座或质量奖评审师的培训。并且时间一般都会较短, 要在短时间内对一个如此庞大的企业经营管理体系有一个深入的理解几乎不可能。所以商业企业在短时间内往往认为烟草行业的特殊性不适应于此质量管理模式。而杭州中烟的获奖却很好诠释了卓越绩效模式在行业实施的必要性和重要性。同时在培训理解过程中的偏差, 导致在实施过程中很难以卓越绩效评价的要求对企业进行诊断、评价和自我改进, 使得企业对此模式运用不足。

(3) 企业文化建设理念还有待加强。大多数企业认为企业使命、愿景、价值观等企业文化是引领企业走向持续成功的关键, 在形式上也进行企业经营理念和价值理念的广泛宣传, 但文化宣传理念上还没有像卓越企业一样有颠覆性的突破, 无论从管理制度、激励政策、率先垂范等管理和实践细节上予以实施, 还是持续改进的企业经营管理的文化氛围, 离实现“以道驭术”、“术以载道”追求卓越的文化理念还有一段距离。

(4) 人力资源管理科学性还有待提高。企业的竞争本质上是人才竞争, 卓越绩效模式非常强调人力资源的建设, 从招聘、培训、用人、考核、成长等形成一套完善的人力资源管理制度, 如何通过对员工工作和职位管理、培训激励和权益等工作, 让员工满意、充分发挥和调动员工的全部潜能, 使之与企业的整体目标保持一致。从实践中看, 大多数企业虽然建立企业员工发展通道和职业生涯规划, 但部分员工对自己在企业的未来发展方向感到迷茫, 在绩效考核方面也存在不够科学的现象, 定性指标多, 定量指标少, 考核结果差异性大。部分企业也没有对员工的满意度进行调查和分析, 员工的不满意程度往往超过企业领导的想像, 不利于调动员工参与企业经营管理的热情。

(5) 支持性目标动态管理还有待提高。部分商业企业重视日常生产经营如产品的销售量、利润率、物流配送率等短期财务指标的监控, 但对非财务性指标如顾客满意度、员工满意度、设备利用率、设备故障率等支持性指标部分没有纳入合理的监控范畴, 动态管理和适宜性的调整也存在科学性不够高的现象, 导致长短期组织的战略指标系统性和科学性还不够高, 并影响组织战略目标的实现。

三、卓越绩效模式在烟草商业企业实施的探索

总结烟草商业企业实施的情况, 准确把握卓越绩效模式“过程+结果”的循环管理模式, 提示了企业追求卓越的因果关系, 即, 组织通过过程运行获取结果, 基于结果的测量、分析和评审, 推动过程的改进和创新。根据烟草商业企业的特点应在实施中做的以下几点:

(1) 健全组织结构, 成立卓越绩效领导小组和推进小组。建立卓越绩效推进委员会 (领导小组) 和常设推进小组。推进小组由商业企业的企业管理部门、人力资源部门等主要负责人组成, 是一个跨部门的组织机构, 并授予直接权利, 负责对卓越绩效模式的推广、实施、监督和评价等日常工作。推进小组的成员在充分理解卓越绩效准则的基础上进行分工与协作, 确保人员的充实, 稳步推进卓越绩效工作。

(2) 强化文化建设, 营造良好的文化、经营、管理氛围。良好的企业文化能有效推动企业中企业管理方法的有效落实, 也能促进企业规章制度的有效执行, 为了更好的在烟草商业企业实施卓越绩效模式, 就必须建立一套具有特色的企业文化和质量文化框架。所以烟草商业企业制定企业文化建设规划和目标时候, 要以科学发展观为指导思想, 结合行业特性以及地方特色, 建立符合现代企业制度要求、分工明确、相互制衡、高效运行的法人治理框架, 构建烟草商业企业“愉快工作、幸福生活”的良好氛围, 并以股东、社会、顾客、员工、战略合作伙伴需求为文化导向建立企业文化, 从而推动企业实现又好又快的经济发展。如:实施卓越绩效期间, 乐山烟草建立“乐山水, 磐石美”的文化体系, 具有了浓郁的地方特色且符合五大相关方的文化需求关注, 营造了良好的企业氛围。

(3) 实施战略管理, 提高战略的科学性和系统性。烟草商业企业因为受国家政策的影响、烟草行业的特殊性的制约以及五大相关方的需求导向, 都与一般意义的企业发展需求有一定的差异, 在卓越的企业在制定战略目标时都要结合企业本身的实际情况及今后经济发展的目标, 才能制定出卓越的战略目标, 才能成为行业领先企业。因此, 烟草商业企业在实施战略管理时, 应系统的思考企业发展方向, 按照PDCA的模式全面开展战略管理, 第一步是战略制定 (PLAN) ;第二步战略部署 (DEPLOY) ;第三步战略控制 (CONTROL) , 最后一步战略调整 (ADJUST) , 最终形成更具有科学性的战略管理PDCA循环, 从而增强烟草商业企业战略分析的科学性、系统性以及针对性。在分析应用对国家政治、经济、文化和技术, 目标市场和顾客, 行业、竞争对手和标杆企业等方面的信息进行分析, 我们可以采取SWOT和PEST分析法来细化分析, 同时, 可以应用EFE矩阵法进一步分析关键外部因素, 进一步识别外部的机会和挑战:运用企业价值链分析法对内部环境进行分析, 对企业的品牌、技术、管理、财力、物力、人力等有形和无形资源进行分析, 再深度运用IFE矩阵分析关键的内部因素, 识别内部的优势和劣势:通过对SWOT分析得出的各战略方案进行论证, 使企业的战略更加具有科学性和系统性, 如, 乐山烟草建立2013年度战略目标, 结合行业特点和五大相关方需求, 制定5个总目标和128个支撑目标的目标方针体系, 纵向分解到部门, 横向细化到岗位, 层级清晰, 协调统一。

(4) 强化客户服务, 加强长期合作伙伴的建立。作为服务型行业, 要以顾客为关注焦点。“质量第一, 顾客第一, 服务第一”的经营理念是企业发展的根本, 我们烟草商业企业的专卖、营销、物流三大核心业务乃至面对顾客的工作人员都应该用心服务, 时刻满足顾客需求;至信至诚, 不断超越顾客期望, 为顾客提供更好的客户服务, 使产品不断得到广大顾客的认可与好评, 满足并超越顾客期望, 不断提高产品的市场竞争力。同时, 还应该与其他相关方加强沟通、合作, 建立战略合作伙伴, 构建长期互利共惠的利益共同体。今年乐山烟草全力打造了全省行业模范的“至诚”连锁卷烟直营门市, 树立了企业的良好形象, 也建立和与顾客合作的长期合作关系。

(5) 注重人力资源, 构建和谐、双赢的人文环境。烟草商业企业应根据企业自身发展战略的需要, 按照合理配置, 优化资源, 高效运作的原则, 制定适宜的人力资源长期规划和短期计划, 科学地、合理地配置各种人力资源, 并能按计划逐步组织实施人才管理。我们应该把人力资源作为企业的首要资源进行开发与管理。应准确的编制岗位工作标准, 明确岗位工作职责, 细化岗位工作权利;以岗位工作标准为基础, 结合现行的三标管理体系流程, 梳理岗位KPI指标, 实施目标绩效管理。以绩效评价为基础建立一套更加科学的薪酬体系和激励机制, 并严格观察落实;全面开展员工培训, 提高员工整体素质, 强化奖惩制度落实, 开通员工职业发展通道, 搭建多通道晋升、多通道激励的人才成长机制与发展平台, 实现员工与企业和谐共进、互利共赢的人力资源环境, 推动企业卓越、持续稳定发展。

(6) 履行社会义务, 争做良好社会企业。商业企业虽不涉及到工厂的产品制作, 但物流中心和机关办公都涉及到安全、清洁生产, 节约资源的问题。当前, 商业企业大多数都导入和实施了ISOl4000和OHSASI8000标准, 加强环境管理和职业健康安全管理, 所以, 企业应以技术创新为依托, 积极组织开展各种节约资源、降低消耗、保护环境活动。在深入开展清洁生产工作中, 通过多种途径和方式加大节约资源、环境保护的宣传力度, 全面提高广大员工对开展节能减排、增收节支工作的认识, 加强企业内部审核和自我评价工作, 建立相应的激励机制, 努力提高管理绩效, 不断完善环保和安全基础设施, 为社会创造美好的环境做出应有的贡献。同时, 商业企业作为公益事业的主导力量应制定更加合理的长期社会公益规划, 让公益事业长期化, 常态化, 有效化, 促进树立企业的良好社会形象。

(7) 找准发展标杆, 比学赶超增效率。商业企业近几年开始利用对标管理模式, 引导企业开始灵活运用标杆管理方法。对标管理的指标有一定的局限性, 容易受到非客观因素。所以商业企业要利用好对标管理的指标, 不断延伸对标指标, 全面实施标杆管理, 在行业内外找准竞争对手, 与最佳水平进行比较, 明确自己的水平和位置, 通过找出差距进行改进, 不断提升自身的综合竞争力。

(8) 实施动态管理, 健全绩效管理体系。企业要将绩效考核由行政型到市场化, 经验型到科学化, 由粗放型到精细化。将顾客、产品和服务、供应商、员工、成本、财务等方面考虑到绩效测量中, 通过这些经营绩效数据的趋势和差距分析出原因, 制定出改进措施, 利用PDCA整改模式努力实现企业目标。同时, 还应建立绩效考核评审制度, 要根据内部外部形势的变化, 及时更改、修订、补充绩效考核目标, 使绩效考核更具有科学性和系统性。

8.卓越绩效模式评价指南 篇八

在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断」是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断」。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断」之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理」中的一项评价项目「员工质量教育训练」其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

后记：1、由于卓越绩效模式评价是一个很复杂的活动，限于篇幅，具体评价案例及评价表格就没有放在文章中，有兴趣的读者可以和作者联系来获取更详细的内容。