苏宁电器实习论文

苏宁电器实习论文（共12篇）（共12篇）

1.苏宁电器实习论文 篇一

苏宁电器实习报告

一、实习目的⑴综合运用所学理论知识、方法和技能，开展实际工作，培养和强化社会沟通能力；

⑵配合毕业论文写作，开展调查研究，培养面对现实问题的正确态度和独立地分析解决问题的基本能力；

⑶树立新的发展起点和目标，通过实习，认识社会的需要，发现自身差距，培养锐意创新进取的精神；

⑷培养良好的职业精神，适应毕业后实际工作的要求。

二、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

三、实习过程

去年12月我有幸通过了苏宁电器的面试, 成为了苏宁1200工程九期的新员工，并于今年3月份到南京苏宁雨花培训中心进行为期1个月的入职实习培训。前两周我们是在雨花培训基地里面进行培训。雨花培训基地里面有配送中心、呼叫中心、售后服务中心、数据中心、培训中心、培训公寓、餐厅、小卖部。我们施行全封闭式培训，军事化管理，吃住都在学习。培训期间纪律严格要求，破坏纪律则淘汰出局。培训内容分为三部分。第一阶段是军事训练。军训目的是磨练学员如军人般的钢铁意志和不怕苦不怕累的精神，树立纪律服从观念，帮助学员理解并认同苏宁的企业文化和发展目标。尽力归属感，培养奉献精神。帮助

学员树立团队意识，感受团队力量。建立集团荣誉感。考察学员的投入程度和意志力，了解学员的综合素质。军训纪律要求严格。军训期的两一项任务是进行破冰活动，让大家尽快相互了解，融入一块通过进行各项团队活动增强大家的团队意识。第二阶段是企业文化篇。主要内容是苏宁的发展史，苏宁的营销方案，人力资源方案，苏宁企业文化及其组织架构，员工制度及行为规范。培训目的是让我们能走进苏宁了解苏宁，从思想上能够认可这个企业融入这个企业。第三阶段是岗前知识培训，培训的主要内容是营业员岗位职责和常规工作任务，营业员常规计划及订单列表，店员的服务礼仪，销售八部曲。目的是让我们熟悉岗位工作内容及各种行为规范在走上工作岗位时能尽快熟悉工作为企业创造价值。这也是我们这次培训最直接最现实的培训任务。

培训结束之后公司根据每个人应聘的岗位不同给每个人安排了短暂的轮岗实习。我实习的第一站被安排在了物流基地，物流基地是四大终端之一，南京雨花物流基地是第3代物流基地，主要负责南京及其周边地区店面家电的配送。在物流基地我主要负责的是校对，第一天工作我感到非常兴奋，毕竟这是自己毕业之后将要从事的第一份工作，现在先熟悉工作流程和工作方式是非常必要的，可以为以后的工作打下基础。因为目前的物流基地是半自动化的，主要靠搬运车来搬运摆放家电，因此在这方面省却了很多人力，在每个家电货架上都有一个条形码，我的工作就是跟在带班师傅后面学习操作，用扫描机校对搬运师傅所运送的货物上的条形码是否与该货架上的相对应。在物流基地我实习了一周，在这一周里我不仅要完成师傅给我安排的工作，在忙时也要帮忙其他岗位的工作。

轮岗的第二站是呼叫中心。呼叫中心也是公司的四大终端之一，每个新员工不论是什么岗位的都要先在四大终端实习一段时间。呼叫中心也在雨花培训基地里面，在先前培训期间我们也参观了呼叫中心，对于里面的工作也有了一定的了解，呼叫中心主要是通过热线电话和多媒体渠道，对顾客需求和建议予以及时处理和反馈，树立和提升苏宁良好的服务形象与品牌。受理员最基本的工作内容包括：顾客咨询信息、预约信息、投诉/表扬信息和建议的受理；网上商城业务的受理及处理；延保及配件业务的受理及处理。我们第一天主要是在一旁学习老员工们是怎么工作的。第二天我作为一个受理员也开始了全新的工作，第一次做这种类型的工作可能是经验不足，在回答客户的一些问题的时候回答的不怎么令人

满意，但是我还是非常用心的接听每一通电话。真被我们的培训老师说中了一件事，第一天我还有跟我一起实习的同事工作起来都非常积极，主动连线电话，第二天第三天也都还很有激情，到了第四天我们就开始感觉到有些厌烦，毕竟每天工作就是接电话，跟我们以前在学校里面学的一点关系都没有，久而久之就会产生一种抵触的情绪，这还是公司看我们还是新手的份上没给我们很大的工作量，这也将会是我们毕业以后从学生到职业者转变必须要克服的一个困难。

一个月的实习培训很快结束了，我们在这短暂的一个月里接受了非常大量的知识，这些知识不是一时半会可以消化的，我们还得在以后的工作中慢慢的把这些知识运用到实际工作中去。

四、实习总结

通过这次实习我对工作以及公司有了一个初步的了解，工作不比学校学习，在学校学习主要还是理论学习，属于纸上谈兵，而真正到工作岗位需要的是实际工作能力，我们作为一个即将毕业的大学生，在大学四年里学习了很多的知识，但这些知识都是死的，我们现在要做的就是怎么把这些死的东西用活来。而且，在大学里面我们养成了很多不好的习惯，这些习惯在工作的时候都是应该尽量改掉的。

在这一个月里我学到的不仅仅是额外的专业知识，而且更重要的是做人的道理，到社会上工作、竞争，我们面对的就是每天怎样去“推销”自己，去让更多的企业、老板接受你，认同你！我们不但要有扎实的基础知识，对专业技能了如指掌，而且要善于观察、灵活应对，要多看、多听、多想，学习别人的优点，给自己积累资本。只有把所学和所用结合起来我们才能在今后的职业路上走的更顺畅。

2.苏宁电器实习论文 篇二

回顾2010年, “苏宁电器”也曾有极其迅速的增长。转型发展就一定业绩亏损吗?

一、苏宁云商公司介绍

苏宁云商集团股份有限公司1990年12月26日成立于南京。经过14年的发展, 于2004年7月21日在深圳证券交易所中小板上市, 股票代码002024。截止2004年年末, 苏宁已在全国46个重要城市, 开设84家连锁店, 连锁店经营面积达到37.53万平, 实现主营业务收入9, 107.25百万。2009年, 苏宁收购日本乐购仕和香港镭射电器, 开始拓展国际市场。2011年是苏宁发展最鼎盛的时期, 归属于上市公司股东的净利润达48.2亿, 毛利率高达18.55%。

然而到2012年, 随着电商的迅速扩张, 实体零售商成本的增加, 苏宁净利润出现负增长。同年9月, 苏宁易购宣布收购“红孩子”母婴网和缤购化妆品网, 开始向全品类经营拓展。2013年3月13日, “苏宁电器”正式宣布更名为“苏宁云商”, 宣布开始进行线上线下渠道融合的“店商+电商+零售服务商”模式。

二、家电零售行业的发展现状

2011年以来, 尤其是2012年, 家电零售行业的发展呈现出多项新特点。

(一) 区域竞争升级

2011年以来, 全国性大规模家电零售企业纷纷加大对三四线城市的发展力度。国美电器2010年在三四线城市新增门店达到同年扩张总数的60%。同期, “苏宁电器”也表示预计在未来十年中进入2000个县级城市。在一二线城市门店数量饱和的背景下, 在三四线城市的扩张将成为行业利润的增长点, 同时也会成为竞争最激烈的地区。

(二) 行业范围内销售增长乏力, 成本上升

根据德勤和中国连锁经营协会联合发布的《2012中国零售力量》[1]报告显示, “2011年下半年开始, 特别是2012年以来, 受国内外经济环境变化影响, 连锁零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象, 同时人工和房租等成本继续大幅上涨, 企业利润空间不断被压缩, 多家企业爆出盈利警告, 开店速度明显减缓, 资本市场也频频跳水。而另一方面, 受物价上涨和对经济前景不确定性影响, 消费者消费信心不足, 消费意愿减弱, 表现出各种业态的来客数减少。而与此同时, 网络零售等新兴零售模式的快速发展和扩张, 传统连锁零售企业的经营受到冲击。”

面对发展困境的不仅仅有苏宁, 根据国美电器 (00493.HK) 2012年年报, 截止2012年年底国美电器亏损596.61百万。国美称亏损的主要原因是电子商务业务亏损、租金费用上涨和集团销售收入的下降。

(三) 电子商务的兴起

以京东和淘宝为代表的电子商务企业对传统家电零售企业构成威胁。京东商城自2008年上线以来, 家电零售业务始终保持高速增长, 增速远远超过了的传统家电连锁店。电子商务在房租成本和人力成本上的优势是传统家电行业无法相比的。

与此同时, 传统家电企业也开始逐步拓展线上渠道。苏宁绝不仅仅是唯一的一家。国美在线事实上也已经扩展到拥有家纺寝居、母婴网玩具、食品酒水、美妆个护等多个板块的综合性网上商城。苏宁是众多开始进入线上业务中投入最大、也是发展最迅速的。苏宁易购已经成为销售量仅次于京东商城的B2C网站。

(四) 企业信息化需求增强

对零售企业来讲, 供应链一直是制胜的一大关键因素。沃尔玛公司正是凭借着它高速、领先的供应链发展成为世界500强之首。

从企业、供应商和顾客三者关系角度看, 家电零售企业希望通过信息化系统实现价格的灵敏变动, 并通过现代化应用软件实现高效率的物流, 在减小库存周期的同时减小物流成本;企业也更加注重与供应商之间的信息沟通, 建立及时的信息反馈体系;同时更加关注顾客需求的变化, 制定灵敏的应对策略。[2]

三、苏宁亏损亏在哪里

(一) 收入增长的同时, 成本发生大幅提升

2013年上半年较2012年同期增长17.68%, 这个增幅虽然不及苏宁发展最好的2011年和2010年, 但也明显高于2009年的水平。同期, 营业成本和管理费用增幅分别高达22.68%和22.27%, 销售费用的增长也达11.99%。因而, 成本的迅速增长是导致苏宁亏损的主要原因。同期不同产品的毛利率都有-6%到-2%不等的下降, 这也是造成收入增幅减小的原因, 同时也可以看出, 在线上业务扩张、线上线下融合的过程中, 苏宁较为“激进”的步伐也给公司的经营带来不小的影响。

(二) 苏宁转型供应链投入

为实现线上线下统一采购、统一运营、统一服务的经营平台, 苏宁从组织结构和供应链等方面进行了多项改革。仅2013年上半年实现济南、青岛、厦门和广州四个物流基地的投入使用。同期还有14个物流基地在建、13个城市物流基地完成土地签约。另外, 还有12个小件商品自动分拣仓库的建设正在进行。信息平台的构建全国同时进行的有南京、北京和上海三个项目, 另外还有与美国硅谷研究院合作的商业模式研究项目。可以看出, 相比销售的增长, 投入的成本是巨大的。[3]

(三) 店铺整合

2013年不同于苏宁上市以来的任何一年。单上半年, 大陆地区就关闭或置换了120家门店, 同期新增的门店只有28家。截止2013年6月底, 苏宁在大陆共拥有连锁店1572家。苏宁表示经过公司店面结构的调整优化, 连锁店经营质量得到一定程度的提高, 2013年上半年可比店铺 (2012年1月1日单日及之前开设的店铺) 销售收入同比增加11.03%。虽然可比店铺的销售收入是增加了, 但因为门店数量的减少, 还是不能维持同期销售收入的高增长。

四、总结

在行业规模基本稳定、竞争加剧的背景之下, 家电零售行业势必要进行改革才能重新实现高速的发展。然而“苏宁云商”大刀阔斧的改革步伐有些过于激进。同期的销售增长完全无法满足公司调整的巨大投入。因而导致巨大亏损的发生。

但不可否认的是, “苏宁云商”的发展方向是符合家电零售行业未来走向的。如果苏宁能够在改革中选择正确的策略、不断融和电子商务, 那么在短暂的调整期过后将会迎来新的发展高峰。

参考文献

[1]德勤会计师事务所零售行业研究中心, 中国连锁经营协会.2012中国零售力量, 2012年.

[2]吴兴杰.苏宁:改名背后的业务转型.企业管理, 2013年第五期.

3.苏宁电器：电商大变革 篇三

在中国的零售企业里，智能手机和iPad使用普及率最高的公司，可能就是苏宁了。

苏宁电器董事长张近东接受采访的时候，有时候会无意识地拿起手机，点开一个名叫“苏宁BI”的应用瞟上几眼。无论是当天的线上销量、销量环比、还是每个大区、部门的KPI……至少对于张近东来说，这家公司已经是个跑在数据流上的企业了，他对公司的判断和很多决策就是来源于这些数字。

尽管苏宁是一家传统基因起家的企业，但如今它的后端更像是一家跑在数据流和互联网之上的公司了。而这一次，苏宁在前端正在决心完成更彻底的转变。电子商务模式将不再是试水，而将成为公司最重要的核心模式。

如果翻开旧账，我们会看到张近东这两年其实有着很大的变化：2010年的“两会”上张近东曾公开对媒体表示不看好电子商务。一个“不看好电子商务的人”，如何在两年之间完成了180°的大反转？

“张总在说这个话的时候，我们的易购其实已经在做了。他不会那么早就对外透露我们的战略。”按照苏宁易购执行副总裁李斌的解释，董事长是用了障眼法。苏宁易购经过2009年的内测，在2010年2月已然正式上线。

2012年的1月，苏宁完成了两件事，一是明确和统一了战略和资源；二是组织构架和人才调配。孙为民说，第二季度开始面对市场，200亿的目标开始逐步实现。

线上线下：互搏还是互补？

“线上绝不可能取代线下。这是一个企业发展阶段中，用一种新的技术做互补的系统问题。”采访中记者发现，在这一点上，苏宁自上而下的口径非常一致。

外部的大势张近东很明白，总体市场虽然在扩大，但线上的发展无疑会对线下实体的东西产生冲击。对于几十年的零售业态来说，渠道的替代和分流非常正常。如果不去发展线上，未来的线下会下降得更快。而发展线上的反作用力，会带动线下提升。“任何创新的优势，你如果不用，就不可能保证原来的地位。”

苏宁从卖空调一路走来，传统的线下基因一直是赖以生存的核心优势，这也决定了像张近东这样的企业家根本无法做出所谓的断臂和切割，但在他眼中，苏宁只有一个，这根本就是一个问题一场战争。他不会放弃线下的业务，而是用一种融合的战略让两部分业务形成互补。

在苏宁新10年战略里，线下业务将持续延展，目标3500家实体店。线下以乐购仕为双品牌战略，另在一线、二线城市，打造旗舰店和核心店，以苏宁电器（将要去掉“电器”）、Expo、乐购仕，和线上的苏宁易购协同发展。

与此同时，苏宁易购发展的方向很明确，将完成3个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台。

变革的节奏

一个企业最难的不是知道要做什么，而是知道要在什么时间做什么。

“8·15～8·18”的几轮强势价格战对于刚刚下定决心要跳进电商池塘的苏宁来说，这场价格战或许来得正好。在未来几年的时间内，苏宁认为价格战会是个常态。“其实我们在内部都很清楚，我们现在做得不深不透不专不精，但是对苏宁来说，我们现在必须迅速搭建出一个大企业的框架来。”孙为民有点破釜沉舟地说。

在过去实体店的发展中，苏宁一直在用租、建、购、并的方式拓展体量，而现在电商的加速期，尤其在明确“去电器化”的全品类发展战略，通过收购的方式去击穿更多的专业品类，显然是目前看来最有效的方式。史上最著名的案例就是亚马逊对Zappos的收购。

不过，好的并购并不是通过简单的加法就能完成的，一定要做到差异化，形成互补。

快速发力的另一个问题是人才储备不足。2012年3月，苏宁易购搬入总部并建立了4000人的易购管理平台，国内建立8～12个数据研发中心。彼时，集团开始从体系内部大量的调人，以充实易购的队伍。不过据记者了解，今年仅苏宁易购引进大学生的计划突破历史纪录高达2000人，但至今才招不足一半。

4.南京苏宁电器总部实习报告 篇四

一.苏宁电器概况

苏宁电器是一家在全国范围内销售电器的大型连锁零售商,主要销售空调,冰洗,黑电,生活电器,通讯工具,电脑,数码产品等7大类.至2007年苏宁电器已经遍及全国180个城市,700家店面,10万员工,2007年销售额900亿元.目前该公司仍处于多元扩张时期,发展前景较好.实习概况

在为期7天的实习中小组成员(注1)参观了苏宁集团(注2)总部,物流仓库,客服中心,钟山高尔夫球场,苏宁百货,苏宁电器商场,参加了新员工培训等..与苏宁集团人力资源中心副总裁交流,与从西部地区的大学毕业的中高层管理人员进行了座谈.在苏宁电器淮海路店第一线的销售岗位上进行了实习.本调查报告主要所涉及的是通过本次在苏宁电器的就业实习所引发的对于在校大学生如何提高自身素质以适应现代企业人才要求的一些探讨,仅代表作者个人观点.(一)学习方面

把学习方面单独提出是因为大部分企业对于大学生成绩有硬性要求,而且大学生在校期间可以通过自身努力较好的满足这些要求.诸如像苏宁这样处于多元扩张期的企业对于人才的需求量非常大,相应的对于大学生的基本要求是适中的.“能力适度”只要合适岗位就行.对于学习成绩的要求也是适度的:不及格科目不要过多,通过英语4级.但是苏宁人力资源管理中心的副总裁感慨:就是这样的要求也不是所有的应聘者都可以达到.苏宁人力资源管理中心的副总裁认为大学生经过多年苦读进入大学后放松了对自己的要求,父母又无法进行有效的引导和督促,导致许多学生在校期间虚度光阴,没有认真地学习.他希望大学生们在校期间一定要认真读书,取得好成绩,否则是无法进入理想的单位工作.这是一位有着丰富招聘经验,并长期关注大学生发展状况的人士所总结出来的经验教训,希望能够引起大家的思考.他同时指出只要大学生努力学习达到企业的要求是不难的——“今天早起床是为了明天不用早起床”.像苏宁这样的企业在大部分岗位上对于学生所学专业要求不高,专业能够对口最好,着重在于人的能力是否适合该岗位.当然也有少数技术性较强的岗位对于学生专业有硬性规定.如信息平台建设,财务统计等.(顺便说几句,我向苏宁人力资源管理中心的副总裁请教了一下对于数学专业的学生该公司有没有需求,他说数学专业的学生逻辑能力较强,在和别人谈判时不会吃亏,适合做市场营销.每年苏宁都要招二十多个数学专业的学生.他还说数学的理论性较强,千万别把自己学成“书呆子”.)

(二)综合能力

这个部分将就企业对大学生综合能力的要求,综合能力的养成以及东西部大学生综合能力的差异进行展开论述.企业对大学生综合能力的要求

企业在招聘时非常注意应聘者的人品,“人品优先”是企业对于所有员工的最基本要求.另外企业也看重人的表达沟通能力,谈吐是否流利,作风是否踏实,稳健.诸如苏宁这样处于

上升阶段的企业欢迎的是一个能够和企业共同发展,与企业共进退的员工,而不是把企业当作向上走的垫脚石的人.苏宁人才观中还有两句话:“敬业为本,团队第一”,一个大学生如果能以大局为重,能够服从安排是很受欢迎的.这就是为什么企业喜欢招学生干部,学生党员以及奖学金获得者的原因.综合能力的养成上述能力的养成不是一朝一夕可以实现的,是经过学生大学四年甚至从上小学起的积累和沉淀而形成的.苏宁人力资源管理中心的一位高管笑谈有些大学毕业生喜欢钻研市场上某些应聘技巧方面的书,想临时抱佛脚.这是不可能成功的.因为素质的养成是水到渠成的,习惯使然.我们进入大学仅仅一年多,还是有时间去提高自己的综合能力的.对于学习理科的同学要注意把理论与实践相结合,多参加就业实习,“认真学习后要抬头去睁眼看看世界,看看身边的人”,“注意思维的培养”,“不要读死书”.培养协作能力,责任理念,服从观念,有平和的心态,学会宽容和忍让.针对许多大学生眼高手低的现状,苏宁人力资源管理中心的一位高层人士指出大学生应该多到基层打拼,从基础做起,了解一件事情的流程,包括其中的每一个细节,向群众学习,向领导学习,不断地积累.如果自己有十分的能力,要去做十二分的事情,不要怕犯错.苏宁人力资源管理中心的副总裁特别指出了大学生要学会规划人生,学会“经营自己”,对于未来几年有一个打算,竖立目标.同时要认识自我,选择到可以使自己价值最大化的地方发展,并且有针对性地去锻炼自己的能力.东西部大学生综合能力的差异

5.苏宁电器简介 篇五

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。

苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007“中国企业管理杰出贡献奖”、2007“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济人物、第十届全国工商联副主席。

至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。

服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。

二、1200工程

——应届毕业生引进与培养计划

百年苏宁，人才为本。未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七大核心竞争力之一。为满足集团快速发展对人才的需求，本着“自主培养、内部提拔”的用人理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”，在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时成立“1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。

经过六年的培育与发展，“1200工程”已成功举办六期，引进7000多名应届本科及硕士优秀毕业生加盟苏宁。1200工程一期、二期员工已经成长为集团中层管理团队的核心，部分优秀的员工已进入高管梯队；1200三期、四期员工已逐步成为部门负责人或部门骨干；1200五期员工经过一年多的锻炼与培养已全部定岗；1200六期新员工通过集训与轮岗正快速融入。集团董事长张近东先生表示，1200员工是苏宁未来的接班人。“1200工程”已经成为苏宁人才工程的代名词。

根据集团发展战略与人力资源规划，需要更多优秀的1200七期——2009届大学毕业生充实我们的团队。年轻的苏宁愿与同样年轻的你们，携手共进，共同打造国际一流企业！

三、薪酬福利

1、薪酬

（1）基本薪资：公司为员工提供富有竞争力的薪资待遇，包括基本工资与住房补贴等

（2）奖金奖励：为了激励优秀的个人与团队，公司设立了多样化的奖励项目

2、福利

（1）基本福利：国家基本统筹福利

（2）公司福利：免费工作餐、节日礼金礼品、带薪休假、体检„„

1200员工成长路径

新员工——主管——部长——经理

2009——2010——2011——2013

20122014

四、苏宁企业文化

●人才观：人品优先，能力适度 敬业为本，团队第一

●价值观：做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；

树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。

●竞争观：创新标准，超越竞争

●企业精神：执著拼搏，永不言败

●管理理念：制度重于权力同事重于亲朋

●经营理念：整合社会资源，合作共赢；

6.苏宁电器上班时间 篇六

苏宁创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。苏宁云商集团股份有限公司(SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.)原为苏宁电器股份有限公司(SUNING APPLIANCE CO., LTD.)，2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁)，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，20销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球大企业中国零售企业第一。 7月21日，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。。

在企业做大做强的同时，苏宁电器坚持做负责任的企业公民，在吸纳就业、缴纳税收和慈善公益等领域不断回馈与服务社会，并努力通过企业的发展带动行业提升、城市发展与社会繁荣。目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业15万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等领域累计捐赠7亿多元。，苏宁创立“1+1阳光行―苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建500支志愿者分队，年平均活动人数已达到12万人次。

苏宁20多年的风雨历程，我们不仅看到一个在完全市场环境里扎实成长民族品牌样本，还可以看到中国商业责任与慈善文化发展清晰脉络。

7.苏宁电器实习论文 篇七

苏宁电器是中国3C (家电、 电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码等八大品类(包括自主品牌),上千个品牌,20多万个规格型号。

通过采取连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略,截至2009年底,苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有近千家连锁店,员工12万名。

苏宁电器连锁集团股份有限公司的前身是江苏苏宁交家电有限公司,于1990年12月26日诞生于南京宁海路,最初专营空调。1999年底,苏宁电器新街口店开业,标志着其开始全面进军综合电器零售领域。如今,苏宁电器已成为中国家电连锁企业的代表。

与传统商品流通不同,家电物流具有单体体积大、种类多、 型号繁杂、存储配送要求高、 工作强度大等特点。同时,随着价格竞争空间不断缩小,服务已经成为家电连锁企业赢得市场的最重要砝码之一。苏宁电器高层认为,一直以来,家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题的解决不能简单依靠端正服务人员的态度,还必须要有服务的物质条件。不仅如此,良好的物流能力也是更快更好增加门店数量的必要保障。基于这种认识,苏宁电器把密集布点物流基地作为一项重要的发展战略,在自营物流体系建设方面进行了一系列富有开创性的成功尝试。

物流发展三步走

在家电连锁发展初期,进入各个城市的核心商圈开设店铺是家电零售商的共同选择。对此,苏宁电器采取了连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略,改变以往存放现货的做法,建立第一代物流配送中心。顾客购买电器时只需付款开票,随后由苏宁电器统一安排送货上门。到2005年,苏宁电器在全国共建立物流配送中心50个,完成了在一级城市的布局,并进入了部分二、三级城市,初步形成全国性的连锁网络。

随着家电连锁行业的快速发展,家电零售的利润空间不断受到挤压,苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。在考察发达国家先进经验的基础上,公司提出了建设第二代家电物流模式的想法,其特点包括:信息化购物、科技化管理、数字化配送等。 该模式下的物流基地兼具城市配送和区域调拨功能,采用了高位货架、电动托盘车、液压搬运车、进货液压平台、夹抱车等先进的机械工具,并采用了集成在SAP信息管理系统平台上的库存管理系统 (WMS)进行管理, 而配送也将统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆。

2 0 0 5年3月,苏宁电器提出“5315”服务平台建设工程,计划3～5年内在全国建设500个服务网点、 30个客服中心、15个物流基地。服务网点与连锁店形成一定的配比关系, 服务网点专注于网点开办、维修检测设备、作业工具、安装维修配件材料以及服务人员培训等方面。 在省会级城市设立的30个客服中心,重点以CRM管理系统为核心,建设呼叫中心、VIP会员管理、短信平台、监控系统、网上销售等信息平台。在物流基地建设方面,计划在全国15个大区级城市建立物流配送平台,升级仓储管理(WMS)和运输管理(TMS)两大系统。目前, 杭州、北京和南京的第二代物流基地已经建成启用。

据苏宁电器集团物流基地发展中心总监王长林先生介绍,与第一代物流配送中心相比, 第二代物流基地的库存周转率提高了30%,资金占用率降低了20%～30%,总体运营成本节约了一半,具体现在:

1.采用多层货架仓库,使相同仓储面积的库存量比传统库存方式提高一倍;

2.引入自动作业设备使装卸货效率提高3倍左右;

3.标准化操作将使商品损坏机率削减90%;

4.WMS系统对机械操作的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零,并且提高了库存准确率和仓储利用率,降低了作业成本;

5.信息系统支撑下的配送车辆管理使反应能力和送货能力大大提高,与此同时物流工作人员数量减少2/3以上。

季节性差异、节假日需求、销售网络庞大等特点对家电连锁经营的物流体系提出了高投入的要求。王长林指出,通常物流配送成本由仓储、人工以及车辆折旧、路桥费、油费等费用组成,其中,运输的总体费用占物流成本的30%。为了进一步保持竞争优势,并显著降低物流运输费用,2007年,苏宁电器提出建设第三代物流基地的计划,引入运输管理系统 (TMS),针对订单的零售配送和长途配送,优化路线排程计划,有效减少配送里程和工作时间,彻底转变人工排程的传统作业方式。据测算,该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20%～30%。同时,采用托盘化存储的商品全部整齐码放在仓库里,每一件货品从入库到出库,全部实现了条码化管理,确保产品从厂商到消费者的全过程都有据可查。2007年7月, 作为苏宁电器第三代物流基地的代表,南京雨花物流基地投入使用。

当前物流体系及其特点

据了解,苏宁电器的物流系统建设以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标,在全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络,城市间最大配送距离达到1100公里;在各地建立城市配送中心、配送点,零售最大配送距离达到180公里。依托区域配送中心、城市配送中心和城市配送点三级物流网络形成了长途配送到市、 短途配送到店、零售配送到户的三级体系,日最大配送能力15万台/套。

目前,苏宁电器在全国拥有3大物流基地、 52个区域配送中心、29个城市配送中心、162个城市配送点。243个物流配送终端建立了收、 发、存、运、送的供应链管理信息系统,所有物流信息通过系统在连锁店、仓库、配送点之间准确、高速地传输,实现商品销售后快速配送到区域内任何地点,实现了高效率、低成本下的物流运作。

在苏宁电器的物流体系中,WMS和TMS两个管理系统的应用十分关键。其中,WMS的功能主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等,能够很好地管理巨量仓位的作业,并有效支持不同用户的各项信息需求, 更加合理地平衡工作负载,从货位优化、减少包装损坏、减少商品认别错误、提高库存准确性等细节入手,提高有限仓储空间的利用率, 降低作业成本,在入库处理、库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。 TMS则主要针对订单的零售配送和长途配送, 优化路线排程计划,在显著减少配送里程和工作时间等方面发挥巨大作用。

提高物流管理水平的关键点

(一)入库商品编码管理

到目前为止,苏宁电器经营的商品涉及空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、 数码等八大品类(包括自主品牌),上千个品牌, 20多万个规格型号。为了管理好这些商品,确保各项物流作业准确、迅速地进行,公司对进入物流配送中心的所有商品进行了分类编码。

根据家电商品的特性,苏宁电器的商品编码由12位数字组成,前4位为年份,中间4位为商品品种大类,最后4位是商品品种小类以及厂商编码,以确保商品编码的唯一性,使得各项物流活动的执行更加有针对性。

在具体操作上,当一种新商品进入苏宁电器的销售系统中,入库时系统会先为其分配一个商品编码,再根据具体的商品价格、品牌、 型号等信息将该产品录入苏宁电器的进销存系统中。新商品进入物流中心库房,由入库人员打印出该产品的标签,标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格等。通过商品编码管理进行相关物流作业,尤其是拣选、复核作业操作时,使用手持终端进行数据读取和录入, 在很大程度上降低了差错率,保证了配送商品检验、核对作业的合理化,大幅提高了物流作业效率。

(二)ABC的库位管理

利于拣货作业、提高拣货效率是苏宁电器物流配送中心的重要设计原则。随着经营商品种类的不断增加,以商品大类划分区域进行库存管理的方式开始在库位管理的灵活性、拣货效率等方面暴露出种种弊端。通过对出货资料的调查分析,公司尝试根据各种商品的销售情况进行分类,把销售量占总销售量70%以上的商品定义为A类商品,占20%左右的为B类商品,占10%左右的则为C类商品。并且,从出库的方便程度考虑,在仓库内规划相应的A区、 B区和C区。同时,借助WMS系统,按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位。

物流配送中心作业流程

南京苏宁物流基地位于南京雨花经济技术开发区,集苏宁电器服务总部、物流配送中心、售后服务中心、客服呼叫中心、培训中心及全国性数据中心于一体,占地面积350亩。基地的物流配送中心采用普通货架库与自动化立体仓库相结合的建设方式,仓库面积46800平方米,引入了先进的存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统,可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理,日吞吐能力可达最大入库30000台,最大出库40000台。 仓库四面设有8米宽的月台,进行B2B和B2C的货物交接。

据南京物流配送中心的负责人介绍,该中心的辐射范围包括南京市及其周边150公里以内的扬泰镇地区,物流作业主要包括采购入库、 订单处理、拣货与复核、发货配送等四个环节。

(一)采购入库预约

作为商业流通企业,苏宁电器的采购活动主要是通过内部的供应链管理系统下订单给供应商,由供应商直接将产品送到苏宁电器指定的仓库。为实现到货管理的可控性,供应商首先要通过电话、传真、电子邮件等方式进行到货预约,预约时需提供到货的采购订单、各型号产品的到货数量、车牌号以及预计到货时间;物流配送中心的月台调度组根据预约到货的明细创建内向交货单(ASN),分配月台位和作业时间;完成系统月台调度后,打印系统作业通知单和商品入库条码标签,指导送货员进行入库作业。

(二)月台收货和入库

现场调度员在停车场和月台巡视,使用RF手持终端对车号进行检查;当月台可以停靠时,通过RF发出车辆移动指令,系统通过LED显示屏指示车辆停靠。工作人员在月台上完成收货交接、卸货、开箱验机和粘贴条码标签等工作后,使用叉车将货物成批码放在托盘上入库。

(三)订单处理和拣货

苏宁电器的门店通过传真、电话、网上等方式进行订货,物流中心在收到订单后,将其转录入物流信息系统,生成并打印出内部单据;拣货单上的产品按照库位货架号顺序进行排序,拣货员按照单据上货品的名称、数量等信息到相应的库位拣取;拣货完成后,由复核人员确认单据与实物是否一致,并打印出供门店收货确认的单据随货物封入标准的包装箱内。

(四)发货

在仓库内靠近月台的位置设有出货理货区,地面上放置托盘作为提货位。结合TMS系统,拣货完成后通知相应的驾驶员提货,与以往驾驶员拿着提货单在仓库门口等货的做法相比,时间节约了1.5～2小时。

物流发展规划

物流基地是苏宁电器集团连锁快速发展的后台支撑保障,是商业流通的核心资源与平台。

围绕打造物流这一核心竞争力的战略,苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进的信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。 目前,苏宁电器已在北京、杭州、南京建成了三大物流基地,上海、天津、沈阳、 成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。按照规划,最终苏宁电器在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。 2009年初,苏宁电器董事长张近东在接受媒体采访时表示,加快建设物流中心是苏宁电器为实现百年老店目标奠定的坚实基础。此外,苏宁电器还将在60个物流基地中选取一到二个重要的城市,作为全国的3C类商品的调拨中心, 真正做到集中存储、集中管理、加快周转、降低运营成本。

8.苏宁“去电器化”是条险路 篇八

2011年苏宁电器实现了939亿元的销售收入，收入和利润都达到了20%以上的增长。虽然如此，但从门店增长以及坪效来看，增长并不乐观，2011年公司可比门店营业收入同比增长仅为3.39%，而且增长趋势明显放缓。另一方面，2011年网上交易规模达到7700多亿元，同比增长67.8%，传统零售行业与其相比，真可谓冰火两重天。如此大势下，要实现未来十年苏宁打造6000亿元企业的宏伟愿景，步入电商领域应该是自然的战略选择。

我不怀疑苏宁的战略愿景，但是如何实现未来十年大胆的增长目标，如何寻找合理的战略发展路径，倒是需要苏宁的管理者进行认真思考的内容，而绝非用“沃尔玛+亚马逊”模式这一简单的资本市场概念就可以解释清楚的。

在这样一个战略转型愿景下，苏宁电器凭什么，有没有实现的可能性？

首先看看苏宁可以凭借的优势：其一，全国94个仓库，门店1724家，覆盖全国256个地级以上城市，门店配送点1000个，其终端覆盖规模远远高于传统的电商公司；其二，在过去若干年中投入巨资建设的IT系统，为公司级的整合以及门店级的运营管理提供了坚实的技术基础和技术平台，凭此苏宁曾经实现了快速开店、快速盈利的业界奇迹；其三，市场和品牌优势，尤其是在国美电器出现股东纷争、市场份额快速下滑的阶段，苏宁抓住机遇，塑造了稳健可靠的市场形象；其四，苏宁易购2011年实现了59亿元的销售收入，苏宁借此可以打造从家电到全品类运营的新模式。

但要实现多元化的战略转型，苏宁依然面临着艰难的管理课题。

首先，苏宁提出的线上线下两个平台的模式是否可行？事实上，在转型之初用两个平台的方式进行过渡是合理的，但长远来看，线上线下最终只会是一个平台。因为消费者不管是步入门店还是网上购物，他们希望面对的是同一套销售体系；对苏宁内部来讲，不论在门店管理还是在采购、物流配送方面，也同样会面临一样的问题。两个平台运作一定会加大运营成本，并且在市场接触点上造成不必要的信息混乱，最终破坏客户的消费体验。

事实上，苏宁所津津乐道的沃尔玛模式和亚马逊模式，两家线下和线上的零售系统从来没有开发出两套模式出来。沃尔玛到现在为止也没有成为网络销售的王者，而亚马逊也没有像沃尔玛那样提供巨大的品类覆盖。

其次，苏宁对购物中心业务乐购仕(Laox)和其他旗舰店业务，已构思良久，如何重新进行品牌定位和运营分割？新业务可以根据各地市场发展和客户需求聚焦在另一类人群。比如餐饮、高端卖场、高端零售服务业，从而和已经规划的网上业务有所区分。从业务设计的角度，这样的业务分散可以避免同一目标市场的需求变化和波动带给企业的冲击，从而进行有效的风险分散。

最后，苏宁应该继续强化过去在IT方面的投资，将自身在门店积累的IT优势体现在整个供应链的高效和协同上面，在运营的效率、配送的效率、服务响应方面构建进一步的竞争优势，充分利用即将建成的2000家门店配送点的地域覆盖优势。

苏宁如果可以据此建立一套新的运营模式，并持续构建新的竞争优势，才可能在分散风险的前提下开展多元化业务。但是，如何将战略规划通过组织能力得以最终实现，也将是苏宁管理团队必须打造的另一项关键能力。

[编辑 胡 俊]

9.苏宁电器的策划卖点 篇九

一、产品服务。

至真至诚，阳光服务

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。

二、企业理念

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

10.苏宁电器竞争分析报告 篇十

公司简介： 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

发展现状： 历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自身情况： 自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。

苏宁电器集团以电器连锁为主业，顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、连锁百货、高档酒店等行业发展，形成了商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局。截至2008年底，苏宁电器集团进入全国近300个城市，拥有员工12万，年营业收入1000多亿元。

发展环境： 宏观背景： 金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势；消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整，GDP增长模式转型取得效果后，消费占GDP的比重上升，我国家电市场的消费容量会扩大；经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机；家电下乡的政策为也苏宁家电市场提供了很大的开拓空间。

中国素有人口大国之称，目前人口已经达15亿左右，庞大的人口基数为苏宁的营销提供了广阔的市场；随着中国步入老龄化社会，人口年龄层次逐渐变化，这要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。

对手分析： 目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上，在销售模式及服务模式上的竞争也呈现愈演愈烈的趋势。从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。

自身分析： 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重；苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，增加了苏宁的知名度；苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势；苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、售后、客服三大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务；苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物，根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务；苏宁整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

优势： 苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业领先位置上，这一品牌已深入人心；苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长；苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段；苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张；苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高；近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系；扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障； 苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

与国美对比，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性，苏宁的发展相对国美来讲更稳定一些的。二是市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来。三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。

劣势： 未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。

苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少；企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏，目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺； 苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现：规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势，使其形成两倍于苏宁的规模优势；网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心；资金实力上，国美具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力；企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。机遇：

中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境的日趋完善和家居条件的改善，使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起家电销售业的黄金增长期；交通支持下的物流水平、IT技术、信息技术的高速发展为该行业的整体成本降低，市场开拓，服务完善带来了无穷的机遇；消费者个性化需求的日益显著，而销售企业则更能掌握消费者各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要；供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显；目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

威胁： 电器行业中的企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于0；国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁；新的营销和销售服务方式如电子商务的蓬勃发展；国外产品凭借其技术优势在这俩年中大举进攻中国试产，在彩电这一块，08年10月索尼、三星、夏普、LG占据了70%的市场份额，国有品牌面临着紧急和严峻的场面；随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

存在的问题： 未来苏宁的问题主要有几方面：增长速度问题、和国美的竞争问题、网络购物如京东商城的崛起所带来的挑战、管理层配置资金的能力问题、和国际零售巨头差距问题。

应对策略： 秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的企业价值观，苏宁电器吸纳了大批社会有志之士加盟，与苏宁的文化、团队相亲相融，矢志不移、持之以恒，共同打造中国最优秀的连锁服务品牌！苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展，在全国形成一个连锁化的大网络；做好农村这个广大的市场；提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开；低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线；与生产商合作研发更高技术的产品控制扩张的规模。

11.苏宁电器实习论文 篇十一

一般而言，企业发展都会面临起步期、发展期、跨越式发展期及变革期等几个阶段，在高速发展阶段后，企业要么增长乏力面临发展瓶颈，要么已经占据领先地位面临行业天花板，兼顾考虑到外部市场大势及竞争环境的变化，变革就成为企业不得不考虑的关键词。

有戴尔、苹果等转型成功的案例在先，加上苏宁持续在供应链、电子商务等方面的高调投入，苏宁电器董事长张近东的“去电器化”言论其实并不显得突然。但在研究苏宁转型的挑战与关键点之前，还有两个问题需要明确：1.苏宁的转型是否必须？从其财报数据可以看出，苏宁电器平均单店销售额和可比店面销售收入下滑趋势明显，宏观经济的影响、利好政策的逐步退出及来自电子商务等新兴业态的竞争等带来的不乐观预期，苏宁的转型更多是顺势而为的举动。

2.如何解读苏宁的 “我们觉得要成为沃尔玛+亚马逊”？从对张近东一贯风格的解读，再结合苏宁近期的一系列大动作及其十年战略规划来看，苏宁的“沃尔玛+亚马逊”绝不仅仅是“超市+百货”的品类扩充的表象那么简单，更应该是沃尔玛和亚马逊核心能力的结合——精准顾客需求管理、细致客户体验管理、完善供应商与合作伙伴管理、高效企业内与企业间物流配送系统及基于Internet／Intranet的供应链交互信息管理等，这才是苏宁意欲成为的“沃尔玛+亚马逊”，一个真正强大的苏宁。

但有这两个前提并不意味着当前“苏宁电器”已经做好了转变为“苏宁”的准备。转型所必然面临的新模式、新思维对原有体系的挑战和考验、企业资源与能力的整合与协同，还有新领域内基础运营能力的构建等都是苏宁会面临的挑战。但结合最近热议的凡客的案例，笔者认为，以下两个问题是苏宁务必考虑清楚的关键点。

1.对品类扩充节奏及路径的考虑

其一，放慢节奏。品类扩充的诱惑是极大的，更高的品类毛利率、提高客单价并分摊物流成本与新客成本等，往往吸引企业盲目拉长战线。但机遇的同时往往孕育着更大的风险，基础供应链管理能力、客户忠诚度、专业领域的专业团队等是否能跟上，是否存在转型的“先天不足”等都是必须同步考虑的。因此，控制节奏并清晰定义发展路径，综合考虑再选择试点城市（如南京大本营）、试点渠道（如电子商务渠道苏宁易购）、试点品类（如商场百货类）、试点用户群（如年龄女性）等，然后再全面铺开，并在试点过程中逐步补充基础运营能力、构建差异化核心竞争力是降低风险的有效举措。

其二，用好苏宁易购。苏宁易购对于苏宁转型的重要性是不言而喻的。电子商务的价值更多在于增量，增量的用户、增量的品类、增量的渠道市场等。而苏宁易购的增量对于苏宁而言又分为两种：苏宁易购本身的业绩以及苏宁易购对于线下业务的巨大撬动力。张近东表示，苏宁进入全领域销售还得依赖电子商务。在前路难题重重、目前基础不够的情况下，苏宁易购充当开路先锋与试验田是更为稳妥的做法，而这其中的重中之重，就是如何用好苏宁易购——显然，待提升的空间还很大，例如备受诟病的易购的前台客户体验。

2.注意品牌延伸的陷阱

包括对消费者认知的把握及品牌定位。并非“去电器化”就能使苏宁成为一个百货品牌或食品品牌，围绕最终的战略定位与战略目标，如何进行品牌定义的最新诠释与包装，如何进行精准用户定位与传播，都是关系到苏宁转型成败的关键。典型的反面案例还是凡客，凡客的产品线扩充是以消费者需求为目标设立的，但除了存在品类扩充过快等问题外，还有更深层次的原因——作为一个网络品牌，凡客的核心价值诉求并未随着其忠诚用户群需求的提升而提升。对于苏宁而言，同样的问题也存在——“去苏宁买裙子”是否能成为消费者认知？苏宁需要全面理解消费者、提升消费体验并且占领消费者心智。

综上，笔者认为，苏宁的转型是发展的必然，但目前基础缺乏、挑战多多，需明确战略定位与发展节奏，充分利用电子商务渠道，充分理解消费者需求并精准进行品牌延伸定位。

（编辑：王玉spellingqiu@163.com）

并非“去电器化”就能使苏宁成为一个百货品牌或食品品牌，围绕最终的战略定位与战略目标，如何进行品牌定义的最新诠释与包装，如何进行精准用户定位与传播，都关系到苏宁转型成败的关键。

12.苏宁电器实习论文 篇十二

中国证监会于2006 年发布《上市公司股权激励管理办法(试行)》,为上市公司股权激励的实施提供法律依据,中国上市公司的股权激励开始走上规范道路。在实施股权激励的上市公司中,主要以民营企业为主。截至2010 年12 月31 日,进入实施阶段的96 家上市公司中民营公司占比67%。现今我国民营企业取得了长足发展,规模数量不断扩大。民营公司也成为了推动国民经济发展、促进社会稳定的基础力量,为解决就业、稳定社会等做出了不可估量的贡献。但相比国有企业,民营企业难以吸引、留住人才,人员流失严重,核心人才缺乏。股权激励作为一种长期的激励措施,能够使经营者有一种归属感,在一定程度上能有效解决民营上市公司核心人才流失频繁的问题。从股权激励制度本身来看,股权激励是一项可以提高公司绩效,激励人才的创新制度,但这项制度的有效性不仅取决于制度设计本身,也和内外部约束机制的有效性密切相关,激励和约束是相对应的,只有二者相互平衡,股权激励才会真正发挥作用。

二、苏宁电器股权激励方案研究

(一)公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京,是我国家电连锁零售企业的领导者,2004年在深圳中小板上市。公司控股股东及实际控制人为张近东先生。截至2011年年底,苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店,目前员工17万人。在商务部统计的全国前100家连锁企业中,位居前三甲。在2011年中国民营500强评选中,苏宁电器有限公司名列第三。

(二)公司股权激励计划

具体如下:

(1)苏宁电器股票期权计划内容。

激励对象:本次股权激励计划公司向248 位激励对象授予8,469 万份股票期权。

授予数量:《上市公司股权激励管理办法(试行)》规定,上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。

行权价格:上市公司在授予激励对象股票期权时,应当确定行权价格或行权价格的确定方法。行权价格不应低于下列价格较高者:股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价;股权激励计划草案摘要公布前30 个交易日内的公司标的股票平均收盘价。本次苏宁电器授予股票期权的行权价格为14.5元。

股票来源:公司向激励对象定向发行股票。

授予日:股票期权计划授予日为2010 年11 月26 日,有效期为自股票期权授权日起5 年,自授权日至首个可行权日期限为1年。

行权条件:苏宁电器2010 年~2013 年每年度销售收入较2009 年复合增长率不低于20%,且归属于上市公司股东的净利润较2009 年复合增长率不低于25%。归属于上市公司股东的净利润以扣除非经常性损益前后孰低者作为计算依据。

资金来源:激励对象行使股票期权的资金全部以自筹方式解决。公司不为激励对象行使股票期权提供贷款以及其他任何形式的财务资助。

考核依据:公司对于考核对象按照工作业绩与工作态度及能力两个方面进行综合考核。

期权数量及行权价格的调整办法:激励对象行权前发生资本公积转增股本、派发股票红利、股份拆细、缩股、配股、派息等事项,行权价格和行权数量将做相应的调整。

(三)苏宁电器股票期权计划分析

具体有:

(1)苏宁电器股权激励计划的优点。主要有以下几点:

一是激励时机适宜。2010 年是苏宁电器创建20 周年,苏宁电器也正在积极制定面向未来十年的长远发展规划,管理层将股权激励计划作为20 周年工作重要组成部分。在周年庆时期推出股权激励计划,富有纪念意义,对苏宁员工无疑具有极强的激励效果,同时也为未来的发展奠定了坚实的人才基础。此外,苏宁股权激励推出之时正值竞争对手国美陷入股权之争,中国家电行业也一直风波不断,这可能给予苏宁启示,股权激励对于苏宁笼络人才,稳定公司具有重要意义,同时也反映出苏宁欲与国美以业绩竞争的决心。

二是符合长远战略目标。苏宁一贯注重企业的长远发展和战略制订,团队建设和人才培养是苏宁始终保持快速稳健发展的内在动力。公司已经形成了稳定敬业的专业化管理团队和富有凝聚力、创新力的企业文化。为强化自主人才培养、吸引优秀人才,苏宁制定了面向员工长期发展和价值体现的全面的薪酬、福利和激励体系并持续不断地优化完善,股权激励就是其中重要组成部分。未来苏宁电器还将按照既定的激励策略,向年龄达到一定年限、能力达到一定职责承担的更多的中层管理人员、技术骨干、应届毕业生人才梯队以及优秀的连锁店店长陆续推出股权激励计划。公司的快速发展需要人才的支持,通过股权激励这一“金手铐”留住优秀人才,能够促使其为公司长远战略发展而努力。

三是内部人才结构好。苏宁电器高度注重人才梯队建设,秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵,建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程,陆续实施了1200 梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10 多项人才梯队计划,保障了企业持续快速的发展此外,与一般民营家族企业管理模式不同,苏宁采取职业经理人的管理模式,结构较为稳固。苏宁在企业内部建立了系统的选拔、考核、激励机制,招聘大量大学生,倡导员工与企业共同成长、长远发展。这种良好的人才结构体现出股权激励的必要性,股权激励也能为稳定这些员工,完善公司治理发挥积极作用。

四是激励范围广。苏宁电器此次股权激励的一大特点是激励范围广。公司按照岗位与司龄确定在公司或公司下属分、子公司连续工作5 年以上的中高层管理人员、应届大学生梯队计划中的1200 工程一期至三期中已经成为核心经营管理骨干的部分员工,以及核心技术骨干人员共248 名为激励对象。公司5 位核心高管人员共获授期权占总期权计划总量的14.29%。总部、中心部分核心管理人员期权占比为18.42%.、部分地区管理中心总经理期权占比31.88%。其他激励对象占比35.41%。所有持苏宁股份5%以上股东不在激励范围。这体现出激励更倾向于中层而非高层。

五是行权条件严格。公司规定各行权期行权条件为公司2010年~2013 年共4 年的收入和利润年复合增长率分别不低于20%和25%。过去几年苏宁增长迅速,要达到这样的目标增长还是比较困难的。相比其他一些公司低的激励门槛,有如向高管送福利的股权激励来说,这个标准无疑是合理又严格的。具有一定挑战性的行权条件才能真正发挥激励作用,促使员工努力工作,提升业绩。苏宁较高的行权目标显示了管理层对未来净利润翻番的决心,和对未来增长的高度信心。

六是多元化个人业绩考核指标。苏宁对员工业绩考核包括工作业绩与工作态度及能力两个方面。工作业绩指标除了销售和利润增长率、净利润增长率、存货周转率等多种量化指标,也有定性的服务满意度指标。并且苏宁对各类激励对象分别设定考核指标的方式,使指标考核更具有针对性和可行性。公司设定的考核指标符合岗位特点,每类员工都有所不同。例如,公司高管对公司整体的盈利负有责任,即选取销售增长率、净利润增长率指标;对于采销人员,采用销售毛利完成率,销售增长率、毛利润增长率、存货周转率指标;服务部门负责人采用服务满意度指标。公司不仅注重员工的工作业绩,同时兼顾员工软素质,即工作态度与能力,并采用打分制的形式考核。这种全面的考核体系为公平地实施股权激励奠定了基础。

七是具有一定约束条件。员工离职后期权的处理,公司激励计划规定,激励对象自离职之日起所有未行权的股票期权即被取消。激励对象在最后一次行权之日起2 年内离职的,须将其因实施本次股权激励计划所得的全部收益返还公司,经公司董事会薪酬与考核委员会批准不收回收益的激励对象除外。通过这种约束方式能够加大离职员工的机会成本,有效的留住优秀员工。

(2)苏宁电器股权激励计划不足之处。主要包括:

一是面临股票市场风险股票期权的价值在于行权时市场价格与行权价格的差额。若是股票价格跌至行权价格以下,则期权将一文不值,当然也无法起到激励作用。公司行权价格为14.5,略高于方案公布前一个交易日公司标的股票收盘价14.48。在现今股市低迷的情况下,公司存在一定的股价压力,面临股价无法上涨风险。另外股票市场具有不稳定性,资本市场的弱有效性使股价有时也难以反映公司内在真实价值。

二是行权指标偏重财务指标。公司采用销售收入增长率与净利润增长率作为公司实行股票期权的行权指标。这两个指标体现了公司盈利增长的目标。但也有一定局限性,首先,这两个指标是以会计利润为核心,容易被操纵。其次,难以体现公司价值最大化的目标。这两个指标可能促使员工过于关注当期的销售情况,而不是长远目标的实现。此外,这也可能使得员工忽略了对股东价值的创造和企业价值最大化。净资产收益率、每股收益等指标的加入,可以使考核指标更面。

三是个人业绩考核含主观因素。公司对员工个人的业绩考核有工作态度与能力部分,这一方面的考核公司没有给出具体的考核办法,是由薪酬与考核委员会工作组为员工打分,报薪酬与考核委员会最终审核通过,这样存在一定的主观性,薪酬与考核委员会组员直接影响到最后的评分,在公平与客观方面可能有所欠缺。对于员工的工作态度与能力,员工所在部门的领导与同事更为了解,这方面的评价可以采取部门打分和薪酬与考核委员会工作组共同打分的形式,作到客观、公正、合理。

如今,苏宁电器股权激励已进入了可行权期,2010 年公司营业收入与净利润增长都达到了目标,后期行权情况还有待观察。苏宁电器股权激励方案中激励对象的选择、行权标准的设立、业绩考核指标的选取等方面都有值得其他民营上市公司借鉴的地方。此次广泛的股权激励将被视作公司长期重视人才培养并努力将激励效应实现最大化的一种体现。对于提高团队凝聚力,企业竞争力具有重大意义。这次不光对激励名单中的员工有激励作用,同时也给其他员工一种未来的期待,促使其努力工作。

三、苏宁电器股权激励计划启示

(一)激励方式

具体有:

(1)根据公司特点选择激励方式。目前大部分上市公司采用股票期权的激励方式,模式选择较为单一。每种股权激励模式各有其特点和适用范围,公司应该根据自身性质、行业特点、发展阶段、规模、盈利状况和激励目标等审慎选择。比如具有较好成长期的企业比较适合于股票期权这种激励方式,已进入成熟期的公司,限制性股票较为适宜,现金流比较充实的可以选择虚拟股票或股票增值权。此外,还可尝试复合激励模式,如股票期权加限制性股票,虚拟股票加股票增值权,实践中已有广州国光采用股票期权加股票增值权的模式。

(2)根据对象特征选择激励模式。每个激励对象的工作性质、目标需求不一样,激励模式的适用性也存在差异。因此较好的做法是区分不同对象,采用相应的股权激励模式,满足不同激励对象的需求。比如经营者和高级管理人员,业绩股票和股票期权是比较好的激励选择,股权可以激励高管使自身利益与公司利益一致。对于技术人员等重要员工,激励模式可以选用限制性股票和股票增值权,获取一定分红权或增值收益。

(二)激励对象

激励对象的选择应该结合公司激励目的。可以适当扩大激励对象范围,尤其高科技民营上市公司,可以将中层及技术人员纳入激励范围。同时结合员工岗位、能力进行选择,注重选择对公司未来发展有潜在贡献的人员。

(三)绩效考核方法

股权激励的实施以业绩评价结果为基础,科学的绩效考核体系是关键。目前上市公司绩效评价以财务指标为主,存在一定缺陷。有效的激励计划除了使用传统的财务指标,还应包含非财务指标。财务指标除了每股收益、净资产收益率以外,可以适当加入市值指标和EVA经济增加值。市值指标使公司关注公司市场价值的提高,EVA在一定程度上能解决其他指标未能充分考虑股东权益的问题。此外,还可以引用目前较为流行的平衡计分卡评价体系,更全面科学地考察员工素质。平衡记分卡的设计包括:财务、顾客、内部经营流程、学习和成长四个方面。在业绩指标的选取上,可以引入顾客满意度、客户保持率、产品和服务质量、产品研发能力、员工满意度等。

在对个人的绩效考核指标选取上,应充分结合员工岗位与工作特点。对于高管人员,主要考虑的是公司绩效,具体的指标可以为每股收益、净利润等相关指标;对于中层和部门管理层,可以采用部门绩效,比如销售部门,可以以部门或团队的销售收入为基础考核;技术人员,他们的直接业绩往往是新产品或技术的开发,因此可以引入的评价指标是新产品开发率、专利数量等。

在制定绩效考核目标水平时,应结合本公司历史业绩水平、所处行业特点、以及宏观经济态势等确定。除了历史业绩的纵向比较外,选择外部的对比市场或参照公司,进行横向比较。比如参考当年全国同行业平均财务业绩,降低行业波动对企业业绩评估的影响。同时考虑宏观经济形势与股市行情,消除经济环境的影响。最终选取的绩效考核目标应该是员工通过努力可以达到的,既不偏高也不过低,与公司实际情况相符合。

(四)股票来源

如前所述,股票来源问题是股权激励当中一个重要问题,上市公司一般采用定向增发方式。委托信托公司购买股票可以成为一个新的股票来源。具体步骤是:上市公司赠与受益人股权激励计划;上市公司作为委托人,将一笔资金委托给信托公司使用,资金的所有权归上市公司。信托公司必须使用另外一笔等量的资金购买本公司股票并在股权激励计划结束日前出售,其间发生的费用由上市公司承担;信托公司动用自有资金从转让方获得股票并持有,最直接的渠道就是从二级市场上购买股票;受益人等待期满可以行权,从信托公司处获得股票或增值收入;股权激励计划结束,信托公司将所购买的股票出售,获得现金收入,将上市公司所委托的资金返还给上市公司,信托投资公司在此过程中不承担任何风险,只收取一定手续费。另外,采用虚拟股票的上市公司,可以避免股票来源问题。

(五)约束性条款