酒店财务风控管理心得

酒店财务风控管理心得（精选7篇）

1.酒店财务风控管理心得 篇一

一、目前所有高校酒店财务管理的现状

自从高校的酒店开办以来, 前来学校参观、学习的人增多, 高校同时也获得一定的收入。但在最近的审计过程中, 发现许多酒店存在管理松散, 缺乏积极性, 财务管理混乱, 经营效益低下等问题。

(一) 财务管理不规范

从集团层面上来看, 高校酒店存在双重管理, 高校是不以营利为目的国有单位, 同时酒店属于企业性质的单位, 虽是企业独立法人, 但基本属于挂靠性质, 向学校上交管理费的性质, 学校主要是学习, 对酒店的管理松散, 基础设施投入不足, 许多酒店如江西财大的酒店, 还是一个招待所, 只接待校内规定的人员, 导致财政收入低, 常年不饱和, 财务经营收益不高, 不利于酒店的发展。另一方面, 学校向酒店收取一定的管理费, 使酒店税前应税利润额较低, 甚至处于亏损状态, 而为了财税检查, 又缴一些所得税。酒店的财务管理不真实, 财务方面不能正确核算成本费用。

(二) 会计核算不规范

企业集团未严格执行“收支两条线”政策, 校办酒店的各种消费支出直接冲抵集团应收的上交款, 按差额上交, 坐支现金严重, 虽是企业法人, 但只是账上处理通过, 部分收入、支出未入账, 甚至有的单位是承包给承包人, 承包人只交利润, 对税务也是由集团统一对外, 酒店账务处在这种空隙之中。这种躲在学校大树下的企业, 一方面容易滋生腐败, 另一方面导致学校的账务失真。学校不是经营酒店的主业, 对账务管理也没细入深管, 所有的资产一律挂学校, 未与酒店进行交接, 酒店与学校之间就是承包费收付关系, 房产税等一概由学校承担。这样导致账务失实, 学校在检查之后一般是单边调账, 导致学校利益受损, 酒店除了承包金之外独立账务核算, 账务出现账不符实的情况, 收入和成本费用核算不真实, 学校的资产长期挂账, 或其它应付款长期挂账, 违反《企业会计制度》规定, 将收入挂应付款, 将收入直接冲抵费用等, 导致会计信息失真。

(三) 未对投资及投资收益进行核算

学校未对酒店资产进行有效的管理。酒店属于学校的资产, 酒店借助于学校的资源, 自收自支, 特别对酒店产权的转让, 废旧的处置, 其它财务处理, 都是自行核算, 所得款项由酒店开支。学校对资产的贬值, 资产的清理管理甚少, 在学校账务上, 长期挂着的资产实际上不一定实际存在。学校对承包费与资产的损耗费之间未测算, 极有可能导致学校不但没收益, 甚至减值, 更谈不上回报。对酒店业是否合法, 合规经营, 政策管理都基本上处于茫然状态。这样缺乏对酒店业的指导, 酒店的经营处于不健康状态。

二、酒店财务管理的方案

(一) 明确投资地位、投资主体、投资法人的责任与义务

为改变现在高校法人只收利润, 不管管理的现状, 首先就明确高校是酒店的投资法人, 明确酒店为其子公司, 对酒店实行投资式授权管理, 即从以三个方面来实施控制。

一是在组织架构上, 财务经理由集团统一委派, 财务人员及财务体系纳入高校集团统一管理, 并实行监事会对酒店的财务的监督与考核, 使高校法人对酒店保持最终控制权。对酒店法人严格按集团选拔方式进行委派, 使酒店的法人受高校直控, 酒店负责人受高校集团的统一管理, 在其财权及收支上受到集团的监控, 财务管理从纵向上与集团管理保持一致。

二是保留决策权、重大财务决策权、收益分配权、考核权, 保证酒店的经营管理受集团控制, 即在重大问题的决策上必须通过高校集团董事会, 如酒店的合并分立、增资减资、资产转让、股权转让、股票发行、重大人事变更及其它重大事项由高校统一决策, 不得擅自决策, 并按集团高校的内部控制方案进行管理。

三是在原则范围内, 由酒店自行经营, 不再承包经营, 实行重大费用审批制度, 既受高校集团的约束, 同时存在一定的灵活性, 在一定范围内由酒店自行审批, 采购和经营方面有一定的自主权。

(二) 转变财务经营模式

以前酒店的财务都是挂靠模式, 虽是法人独立核算, 但与集团财务管理脱节, 导致上缴利润少, 企业资产支出与之不成正比, 成本核算未明确。为了规范财务管理, 酒店必须实行企业式、纵向式的财务管理方案, 具体从以下三个方面控制。

一是对全部资产进行盘点, 高校集团应组织人员对酒店进行清产核资, 并总体评估, 全面了解、掌握酒店资产负债状况, 并界定产权, 明晰哪些资产属于酒店经营中增加的, 哪些资产仍挂靠在集团高校的, 并将高校资产进行剥离, 并按在酒店的比例作为投资入股, 以公允价值方式计入酒店的实收资本, 资产不再挂在高校的账务上, 全部列作长期股权投资, 明确股份。调整酒店账务, 使其更加合理, 符合事实。

二是对酒店财务实行预决算审批制度, 酒店的预算、决算通过集团审批。审批的内容应包括:审批酒店财务的中长期计划及财务管理的目标规划, 审批酒店的年度报告及中期报告, 并将财务规划体现在相关预算中, 酒店应实行预算, 对资产要进行折旧等形式计入费用, 预算利润报集团财务审批, 决算由集团统一审计, 统一分配。核算资产收益率, 将财务状况明晰化交集团审核, 方可进行下一步经营。

三是对资金往来的管理必须以法人之间的借贷方式管理, 不再以划拨和补贴的方式进行管理, 必须参照银行的借款利率进行资金占用费的核算。主要是集团之间资金的拆借、归还, 按期计息。业务往来必须签定酒店的合同, 参照关联方交易实行议价管理。

四是对企业法人的经营签定财务管理责任书, 包括工商、银行、税务由酒店进行交涉, 但涉及税收政策, 税务检查, 工商检查, 由商校的财务总监进行指导监督, 酒店负责财务政策的制定与管理。

五是集团高校应设定一些管理的指标, 对酒店相应的财务指标进行考核, 并重点选取一些指标与收入或财务管理人员的工资挂钩, 并实行绩效管理。特别对各种比率的审查, 如经营效果比率、资产的安全比率、计划目标的完成率、费用的比率, 确保学校资产的保值增值。

(三) 对酒店的管理人及财务管理团队实施激励政策

为了使酒店在集团监控下能提高积极性, 应对酒店的经营者实施激励机制。

一是产权激励, 经营分红的方式。目前, 许多外国的大学已经有许多成功经验, 证明产权激励机制是调动管理人员积极性的最有效的制度, 建立绩效激励制度是学校作为投资主体行使其权利的一种表现, 也是一种义务。在全国如东北大学、上海医科大学、重庆大学都有这种经验, 应在全国酒店应用。这也是对高校集团投入的资产的一种保障。

二是在考核与评价上采用定性与定量相结合的方式进行考核, 定性主要是对经营者及团队的综合素质的考评, 定量对收入等实质量化的指标进行考核, 实施年薪制, 给予经营者以奖金、在职消费的方式进行多渠道激励, 使酒店的经营者对学校集团形成利益共同体, 才会努力经营, 确保目标的实现。

三、小结

综上所述, 高校酒店的财务管理方案主要是集团高校要以监督、约束等控制手段参与酒店的财务管理, 明确产权, 经营分开, 资产分开, 集中调控, 使其财务信息真实、合理、合法, 使集团高校作为法人有其监控权。

摘要：高校可以通过创办酒店等方式增加收入, 改善办学条件。文章指出了高校酒店财务管理存在的问题, 提出了改进高校酒店财务管理的方案。

2.酒店财务风控管理心得 篇二

关键词：酒店财务；管理机制；经济效益；人才；需求

随着我国加入世贸组织，国民经济迎来了前所未有的快速发展的时期。中小企业逐渐的兴起并且凭借经济快速发展的浪潮，快速的成长起来。我国大型的企业更是突破了地区的限制，开始在国际舞台上展开了激烈的竞争。企业的经济活动是以资金贯穿始终的，企业的经济效益主要是通过投入、产出、消费以及收入等综合反映出来的，这些内容的体现都通过财务管理。纵观世界著名企业尤其是国际知名的酒店，无不是建立了一套完善的财务管理机制。实施有效的财务管理和资本的运作，从而大幅度的提高了经济效益。在酒店市场竞争日益激烈的今天更是如此。

一、我国酒店财务管理机制现状分析

在现代酒店发展壮大的过程中，酒店的价值增长主要是源于无形资产的增长，良好的服务和高效的管理模式、优越的地位位置以及良好的商誉都是酒店在竞争中取胜的法宝。我国酒店的现代化起步比较晚，大多是借鉴的西方发达国家的酒店管理经验，使得在资本的合理化运营和财务管理上还存在某些弊端。致使我国的酒店经济效益的提高处于十分缓慢的境地。随着经济全球化和信息技术普及化进程的加快，为现代酒店开创了新的天地。我国的酒店管理上加强了事前财务的控制，财务管理的范围也更加广阔了。我国酒店的财务管理呈现出网络化的趋势，并且不断的克服资本运行和财务管理中的弊端，立足于通用财务管理理论的同时，紧密的结合酒店自身的特点，不断的完善财务管理机制，提高经济效益，促进酒店的可持续发展。

二、我国酒店财务管理机制存在的主要问题

随着全国经济的一体化进程的发展，我国的酒店也随着旅游业的发展迎来快速发展的机会。财务管理水平有了很大的提高，正逐步的和世界接轨。但是目前我国在酒店财务管理机制方面还存在以下几个主要问题：

1.专业人才短缺现象严重。放眼世界上但凡成功的企业，他们除了拥有卓越的生产、服务管理能力外，还具有自己专业的由财务管理专家和资本运作高手组成的强大团队。在我国的酒店管理中专业的会计师人数较少，各大高校金融专业、经济专业和财务管理专业的优秀毕业生在酒店财务管理工作的从业率较低。因此在酒店财务的预算、审计、成本的控制等方面由于专业人才的缺乏而让一些非经济学专业的工作人员进行管理，造成了酒店资金运用不合理，账目混乱，营业收入不断下降的现象，致使财务管理的实力大大的降低。

2.缺乏成熟的管理模式，账目混乱。我国现行的酒店财务的管理模式主要是各个部门各自汇总自己部门的账目。然后把核算好的账目清单在交由财务总监汇总，对于各部门的财务会计活动，各种支出的决策和财务报告都是由各部门自行完成。财务总监起不到对各部门的财务监督和有效管理作用。而各部门之间相对比较独立，因此所有部门的账务集合在一起研究整个公司的营业额，比较混乱，无法从整个公司的角度出发对所有账目进行汇总。

3.缺乏科学合理的财务统计。随着计算机技术和互联网技术的发展，在我国越来越多的酒店采用现代化的通讯工具，电脑已经代替了手工记账。但是有很多酒店的财务系统大多互不联网，而且手工操作的成分比较大，效率比较低，精确度不高。电脑的使用处于较低的水平。而且，我国酒店缺乏合理的财务统计，绝大部分的酒店只是把每天的支出、收入进行统计，却没有对酒店支出的每一项进行成本的核算，至于相应的审计工作，也是形同虚设。

4.财务管理的预算不明确。在我国很多的酒店都认为预算只是为了控制后续的支出。在现代化酒店管理的新观念中，预算是酒店为了获得资源的最佳利用效率而事先制定计划，便于后期对酒店的开支以及资源的使用进行管理。目前我国的酒店预算管理还不够完善，预算形同虚设，和酒店的实际收支情况相差甚远。有些酒店的预算只是单纯的做做样子，没有实际的指导意义，最终导致了我国酒店的预算没有发挥真正的作用。

三、完善酒店财务管理机制，提高酒店的经济效益

1.注重专业会计和财务管理人员的培养。大型的酒店应该加强和我国高校的联合办学，培养符合酒店经营发展的人才；提高会计和财务管理工作者的地位和薪资待遇，强化酒店业财务总监的地位，吸引更多的高校经济、金融，财务管理的专业人才投入酒店工作。对于酒店的财务管理人员，公司应该在承担费用的前提下，派遣其到国外知名学府或是酒店进修或是和其他大型酒店进行经验交流，主要的目的就是培养出的酒店管理的专业人才。

2.根据酒店实际，建立成熟的财务管理模式。我国的酒店业相对于世界上的发达国家而言起步较晚，对于资本运作还不够成熟。我国很多酒店的资金来源大多是靠投资者的投资，资金的来源过于单一。对于酒店来说是一个资金流动性较大的行业，因此建立一个成熟的财务管理模式是十分必要的。在我国的社会主义市场经济条件下，酒店企业要根据酒店的实际，建立切实可行的财务管理模式。酒店的各个部门实现联网，在进行各自部门的财务汇总以后，财务总监要对各部门资金的运转、经营的决策实施监督和综合评估，做好每一个季度酒店的预算和成本控制，建立完善的财务管理机制，提高酒店的经济效益。

3.建立适合账目管理的现代酒店管理体制。鉴于酒店业自身的特点，要做好我国酒店的成本控制和收入稽核的财务管理组织机构，对于成本的核算不能“跟着感觉走”。要建立成本核算单，尽管这是一项十分繁琐的工作，因为每一份菜肴的所有用料，配料的分量、单价都必须核算并且记录在案。此外把采购部降为财务部的直属部门，财务部不定期的派遣专人对市场进行调查，约束采购部的行为。有利于财务部了解价格行情，及时的监控降低成本，避免部门分散，从而加强管理。

财务管理是现代酒店的管理模式的核心所在。我国的酒店要想走向世界，参与国际竞争，并且在激烈的竞争中取胜，就要借鉴国外先进的酒店财务管理模式，并且根据我国酒店的实际情况，不断的深化改革，建立适合我国酒店发展的新型财务管理机制。控制成本、节约消费、提高经济效益。（作者单位：重庆金科大酒店）

参考文献：

[1]周小芳，傅云新.酒店管理实例于问答[M].广东经济出版社，2003.

[2]刘继红.酒店行业财务管理之我见[J].财務与管理，2004.

3.酒店财务管理 篇三

一、整体管理思路

1、实行全面预算管理，将所有的收入、成本、费用划分到相关部门和责任人，并且定期进行考核评估。

2、全面成本控制管理，成本控制是酒店管理的重中之重，建立以总经理为首，部门负责人为主，财务成本控制师为辅的成本控制体系，保证酒店成本费用处于同行业较低水平。

3、资产管理责任到人，总经理为资产管理的第一责任人，部门负责人为实物的管理人，对所辖区域的财产物资全面负责。

4、全面质量管理，提升酒店的服务品质，学习酒店六常法和7S管理将后台各工作区域进行规范，做到服务流程标准化，重点接待个性化。

5、消防安全和生产安全永远放在所有管理工作的第一位。

二、销售推广原则

1、以优质服务创品牌、树形象为目标，餐饮推出本地高档品质的特色产品，康体和客房项目推出健康环保产品等。

2、重要客源市场选择：当地政府机关、行政事业单位、企业单位以及那些先富足起来的人群。

3、做好各类节假日营销、宴会营销、会议营销等。

4、推行全员销售方案，所有员工都是销售员，酒店销售人人有责，人人有奖。

三、收入管控原则

1、采用权责发生制确认酒店收入，当日所有的客人消费要计入当日营业收入。

2、客人消费时，各部门必须及时进行登记或开单，所有的开单必须交收银员复核，复核过的收银单据必须录入管理系统，出品单位凭收银员复核过单据才能出品，如果使用点菜宝，所有的点单必须先点入管理系统后才能出品。

3、所有人员必须遵守酒店签单折扣权限的规定，收银员有权将超出折扣权限的金额记入签单人的私人账。

4、所有签单挂账单位必须与酒店签订签单挂账协议，通过信用额度审批后方可签单挂账，如果是酒店有效授权人的担保消费，也必须控制在规定担保额度之内。

5、凡是出品或服务质量引起的退单必须进行事后分析，让相关责任人认识到错误。

6、各营业部门必须制订有效的措施防止客人跑单逃账，客人结算时各部门必须要对收银单进行核对。

7、收银相关票证按照谁使用谁负责，谁管理谁负责的原则，各部门对所有票证必须遵循领用登记、使用连号、作废保留、用完销号的管理制度。

8、收银款项当班结束后必须交财务，出纳每日收款必须送存银行，并且在日报内反映。现金和备用金每周盘点，保证使用安全。

四、成本管控原则

1、按照成本与收入配比的原则进行成本核算，每日对各部门使用的材料进行账务处理，月底通过对各部门的盘点，用以存计耗的方式将成本核准。

2、控制成本发生的各环节，包括采购、验收、领用、保管、加工、销售等。2.1采购控制

2.1.1采购计划的控制。各部门必须遵循先做计划申请，后购买使用的原则。2.1.2采购价格控制。所有的定点采购必须经过采购员、使用部门、成本控制师共同询价定价后才能报总经理审批执行。采购员零星采购，成本控制师要不定期到市场进行抽检以发现问题。

2.2验收控制：所有采购物资必须经过专职收货员与使用部门专业人员共同验收后才能进入使用或销售环节。专职收货员主要把握数量和价格关，使用部门专业人员主要把握规格和质量关。

2.3领用控制：物品领用严格遵循谁申购谁领用，谁需要谁领用的原则，以杜绝各部门无计划使用物品，造成其他部门物品短缺。

2.4保管控制：所有仓库必须按照酒店六常法和7S法进行管理。2.5加工控制：

2.5.1实行成本巡查制度，及时发现各部门加工使用销售环节过程中的浪费现象。

2.5.2制定成本控制指标，考核各部门成本控制责任人。

2.6销售控制：销售环节做到后台为前台服务，前后台紧密配合，形成热销产品、明星产品，对积压商品进行积极推销，降低采购成本和储存成本。

五、费用管控原则

1、当月发生的费用按照实际发生金额计入当月损益。

2、所有费用责任到部门，由各部门制定具体的控制措施来实现，做到该开销的少开销，可开销可不开销的尽量不开销。如：

2.1人力资源费用的控制，主要由行政人事部和各部门通过充分挖掘员工潜力，合理分工，科学定员定编，控制用工数量来实现，做到精简高效，将工资总额控制在合理水平。

2.2能源消耗的控制，主要由工程部和各部门制定灯光管理制度、空调使用规定、电梯使用规定、厨房燃气节约办法、用水管理制度、锅炉使用规定等进行控制。

2.3设备运行控制，主要由工程部进行“预防性维护保养”体系来实现。2.4办公费用的控制，由行政人事部按照定额管理制度来实现。2.5经营用品的控制，由各部门按照使用计划和标准进行控制。

六、资产管控原则

1、固定资产按照会计折旧年限进行核算，低值易耗品开业前批量采购按照三年摊销，开业后的采购一次性进入费用。

2、资产采用二级台账进行核算和管理，财务建立资产总账，部门建立二级台账和班组台账，所有资产的添置、调拨、报损、外借必须按照财产物资管理制度来执行。

3、各部门必须每月对本部门财产物资进行盘点清查，反映资产的异动情况，财务部每半年对各部门财产物资进行一次全面清查，并将盈亏责任到人。

七、总结

酒店行业已经进入微利时代，谁的增收节支工作做得好，谁就能在市场竞争中取得优势。所以我们必须以财务管控为基础，以全面质量管理为基础，以服务品质创品牌为基础，走精简高效之路，从根本上提升酒店的盈利能力和竞争能力，使酒店立于不败之地

21世纪是市场化、全球化、信息化的时代，知识经济的逐渐兴起和商业竞争的日益激烈在给我国企业带来机遇的同时，也带来了挑战。因此，提高酒店经营管理水平和酒店财务管理水平，从而增强酒店的核心竞争力，显得尤为重要。

1、财务能力。

这是一种战略管理能力，饭店从财务系统设计到资本运作过程均需要充分考虑内外部环境因素的影响；饭店轻易不要进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，因为只有建立在现有优势基础上的战略才会引导饭店获取或保持持久的战略优势。基于核心竞争力的酒店财务管理认为，与外部的合作伙伴分担风险，饭店可以变得更有柔性，更能适应变化的外部竞争环境。如：纵向发展，可以与旅行社合作，横向发展可以加入某一个饭店集团。因此，饭店财务部门应在核心能力及饭店战略分析的基础上，提供决策参考。

2、及时反馈能力。

酒店财务管理作为一种价值管理，客观存在着灵活性和综合性的特点。服务于饭店核心竞争力的建设，它必须具有迅速反映、及时反馈的能力，其中要特别注重对核心竞争力的相关要素的财务敏感度、财务杠杆效应的分析与研究。

3、服务能力。

服务于饭店核心技术的能力是饭店核心竞争力发展的重要前提。财务管理工作要加强对创新活动阶段的预算控制、资金支持、员工激励和财务资源规划，实行有效的财务调控和风险监控。要充分认识到，饭店产品创新的关键在于创造价值。创新并不意味着饭店一定要做国内、国外第一流的东西，它能产生一种核心的竞争能力，使饭店在竞争中扮演一种重要角色，处于一种有利的地位。

4、成本管理能力。

成本管理能力是形成饭店核心能力的关键。有效地开展这项工作，主要包括以下几项内容：（1）应用现代成本管理技术与方法，加强作业成本与战略成本管理在饭店生产经营环节中的运用。（2）基于成本与功能的优化，充分体现生产经营的核心能力，如成本整合效应。（3）确立成本控制目标，应充分考虑其与饭店经营活动、管理措施与战略选择的相互关系。即成本控制的目标定位应当考虑以下几个问题：一是配合饭店取得竞争优势；二是在既定的饭店战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使饭店最大限度地获取利润；三是在资源限制的条件，通过成本控制提高资源的利用效率；四是降低成本。

5、销售管理能力。

销售管理能力是饭店营销管理能力的货币体现，是形成饭店核心营销能力的保证。主要做法是：①将饭店营销部门作为利润中心进行管理，加强责任指标的考核与评价；②将价值链与营销环节的贡献联系起来加以分析；③从战略角度考察饭店现有的营销模式，评价营销对饭店创新能力（如市场创新能力、顾客价值实现能力等指标）的贡献。

6、财务组织能力。

构建饭店的核心组织管理能力必须建立在高效的财务组织管理能力的基础之上，优化财务资源配置是提高财务核心竞争力的重要条件，也是饭店核心竞争力的内在要求。其具体内容包括：（1）参与更大范围的财务指导与控制；（2）实施财务重整和优化，如开展ERP等；（3）网络业务的财务调控与管理；（4）创建学习型组织，实施饭店组织能力的综合评价等。

从酒店管理团队驻扎到酒店开业，开业筹备期呈“短、平、快”趋势。如果把开业筹备期一系列重头戏比喻为一场战役，那么管理团队拥有的准星（开业指南或软件）起码是透视、清晰、准确，而不会脱靶；管理团队拥有的武器（个人能力）起码是AK47，而不是半自动步枪；管理团队拥有的子弹（个人知识）起码是经过更新的理念，而不用哑弹。

笔者通过亲身体验及与30多位外管酒店管理者交流，纵观酒店开业筹备期，作为业主对管理团队的专业能力除了搭脉探底，也掺杂着疑问，作为管理团队还面临着开业筹备期技能和技巧上的缺陷。本文主要针对外管酒店面临的一些问题，探讨外管酒店财务管理思路与实战技巧。

一、化解业主方与管理方在财务管理上冲突

业主方与管理方关系验证一句话：“相爱没有那么容易，每个人都有他的脾气”。

1、是双方企业文化、不同行业的管理思路差异。尤其在财务管理方面要避免以行业“财务模式”为主导和与管理公司的 “自我意识”为中心去思维，需学会换位思考，把双方的财务管理理念融会贯通。

2、是双方追求的具体利益点不同。每年请第三方熟悉酒店行业的专业审计核定酒店GOP就显得十分重要。

3、酒店的财务管理是企业的灵魂。让管理方“管理”酒店财务，业主与管理者之间势必会出现不同观点的碰撞、甚至是一段时间的“斗争”，然后又会逐渐的获得相互了解、理解和适应，很多时候都只是互相迁就和妥协。

所以要能让业主信任你，认可你，加强素质、能力的培养就显得十分重要；其次，通过各种途径，妥善处理与业主的意见分歧，掌握一般问题尊重业主，从业主利益考虑；重大问题有利有节，以数据案例为证，让业主感受到管理团队的专业和精业。

（一）、理顺业主方与管理方各自财务管理主体

掌控好业主的资本运作与酒店经营运作的分界线，在管理权限划分上，体现出既分工又合作的氛围，管理好各自的资金运作、核算对象、费用类别与考核体系。如果业主的资金和相应的会计实务混合在经营财务核算中，便难以分清各自监督与控制职责，其结果对酒店经营成果GOP的认可上，会产生冲突，引伸出一系列问题。(详见“探讨业主方与管理方在财务管理上冲突”)

（二）、国际统一会计制度与我国新会计准则相结合

对此需要与业主沟通和解释的：国际统一会计制度应用；酒店开办费的核定范围、营运物品配置数量与摊销；固定资产管理及核算等。本文主要探讨这四点：

1、国际统一会计制度应用

主要表现为利润表结构存在较大的差异，a.收入与费用、可分摊费用与不可分摊费用归集方法的差异；b.仅作为内部营运报表使用。

举例：客房部不核算成本；客房部小酒吧收入归餐饮部；能源费用统一归集到工程部核算。

优点：采用酒店业熟悉的概念和术语，可统一口径纵览比较不同酒店的业绩提供方便，可针对性地优化经营指标，寻找出GOP的开源节流点。

2、酒店开办费的核定范围（省略）

3、营运物品的配置数量与摊销

当新开业酒店第一年出现亏损时，业主会对不合理采购导致客房布件和餐饮瓷器等库存，进入开办费提出异议，如何解决这一问题呢？

建议对开办费进行分类，将真正用于开业的营运物品计入开办费，而将暂时不用或以后年度使用的营运物品计入存货中对应科目，在实际使用时再计入成本费用。如此，既尊重了业主的意见，又符合财务核算配比的原则。面临的问题是如何确定酒店营运物品的配置数量呢？ 举例：某五星级酒店部分营运物品配置标准 开办费的范围：

酒店客房布件均以按60%出租率1：4测算（在用、在途、在洗及备用各一套）；

客房一次性用品按60%出租率测算，由于部分消耗品不会一次性用完，则再以80%的利用率予以剔除；

餐厅物品数量以酒店餐位为计算依据，其中各餐厅的台布按中晚餐1-1.5的翻台率测算，口布按1：2比例测算，会议室呢台布和布台布按1：2比例配置。非开办费的范围：

调料、干货、饮料、酒类、冻品按20天的用量测算，小酒吧按房间数配备（包括备量）。

探讨：如何按不同档次、规模、地域的酒店，制定出营运物品的配置标准

技巧：运用酒店开业筹备期软件

途径：以点带面采集汇总不同地区，不同星级酒店在开业筹备期各类营运物品的最高、最低和平均配置，最终形成酒店管理公司具有指导性，使业主认可的范本。

结果：可使外管酒店项目体现出统一性，规范性，让业主体验到高速、有效、有序的管理能力。

4、固定资产管理及核算

酒店固定资产的管理是新开业酒店最容易被忽视的一项工作，也是一件不容易做好的工作。.首先，管理公司因其不是投资者，其经营和管理的重心落在GOP（经营利润）之前。

其次，当业主未及时提供固定资产清单时，会使这项工作或缺失管理，或流于形式。

酒店的固定资产核算：主要由业主财务负责，经营财务协助。其关键点在于“进、出、用”三大环节，这就要求酒店经营财务从固定资产最初“进”那一刻要协助管理。

技巧：运用酒店开业筹备期软件。(详见“如何管理好酒店的资产”)

二、酒店财务管理的思路与技巧

在酒店开业前，首先，应明确你的财务管理目标是什么？为完成此目标，你将建立那些财务管理系统，想解决什么问题，最终通过那些技巧来达到你预期的目标呢？

（一）、酒店财务管理的目标 目标：酒店盈利最大化。

理念：从传统的财务核算观念转换为管理会计观念。

1、在时间概念上，反映未来。

举例：酒店预算、滚动预测。

技巧：应用酒店预算模块、未来十年预测模块。(详见“你能一小时完成酒店经营预算吗？”)

2、在报告内容上，反映酒店任何局部的情况，提供某些事项的决策信息。举例：营业部门的边际收益和盈利持久稳定性分析、酒店GOP敏感性分析。通过分解酒店变动与固定费用，运用本量利分析，更能掌控其收入、成本费用、GOP之间的内在变化规律。

技巧：运用拆分酒店变动与固定费用模块、酒店GOP敏感性分析模块。

3、在行为性质上，酒店财务管理应旨在成为酒店管理的“指南”或 “方案”，而并非是一份 “报告”。

(详见“浅谈酒店财务管理的目标”)

（二）、想解决什么样的问题

从财务核算到数据差异分析，从因素归集到原因综合，最后是结论意见到对策措施，针对性地瞄准酒店的薄弱环节，抓住关键突破点，寻找开源节流的泉眼，为酒店各职能部门提供明确的管理方向和工作目标。

（三）、要建立那些财务管理系统

1、建立一套酒店决策分析系统

酒店的收益管理、餐饮成本率、八大费用指标、GOP盈利目标等，它牵涉到饭店的经营管理能力和水平。财务部门应对各项方案提供可行性效益分析，让酒店选择最优方案，保证经营目标的实现。

技巧：（1）、酒店收益管理模块（出租率与房价影响因素）

（2）、餐饮成本分析模块（客流量与人均消费因素；原料价格、用量标准、出净率因素）

（3）、酒店各部门边际收益分析模块（本量利影响因素）

（4）、酒店保本点分析模块（经营结构及经营目标）

（5）、GOP敏感性分析模块（开源与节流方案选择）

（6）、酒店未来十年内的经营预测（给予业主和管理者远景规划及信心）

2、建立一套金蝶会计核算、西软PMS前台操作系统

金蝶：（1）、按统一的财会术语定义对酒店经营业务进行核算；

（2）、2007年，金蝶K3系统在10.3版本的基础上，开发生成USALI报表系统（通称B报表），酒店年度预算表式、内容与定义与金蝶财务报表相匹配，便于酒店对预算的执行进行控制和分析。

（3）、为酒店定制的供应链、成本核算模块并与公司采购中心相驳接。

西软：（财务部分）：（1）、前台收银（账务处理，外币兑换）

（2）、财务审核（消费帐管理、应收帐管理、稽核、报表）

3、建立一套资金调度管理系统

财务部门设总出纳，有计划的调度资金，认真做好流动资金的统筹安排和平衡调节，加速流动资金周转，以保证完成流动资金定额和流动资金计划。

如：储备资金归口采购供应部门管理；

在用餐具归口餐饮部门管理；

在用棉织归口洗衣房管理等。从资金的数量上与时间上保证饭店经营业务的合理需要，经常分析资金在经营服务各个环节各个阶段上的占用情况，找出呆滞、积压和浪费等不合理的占用因素，加速资金周转，提高资金的利用效果。

技巧：应用开业筹备期模块，可以有效掌控在用、在库状况及酒店未来的现金流状态。

4、建立一套酒店财务核算系统

项 目 财务特征 现金 应收帐款 存货 固定资产 负债 G O P 现金流管理策略

开业期 开办费用高 急缺 少 少 投入 高 亏损或微利 统筹安排

发展期

高负债、低收益 缺乏 增加 增加 稳定 中上 盈利增加 获取财务资源

稳定期

中负债、中收益 充分 稳定 稳定 稳定 中 盈利稳定 现金流效率

（1）、管理制度建设

（2）、会计报表编制

（3）、货币资金

（4）、应收预付

（5）、采购与付款

(6)、存货(7)、固定资产(8)、销售和收款(9)、成本费用(10)、流动负债

5、建立一套收入、成本、费用预算指标归口分级管理的系统

（1）、开业期间各部门营运物品采购预算(2)、开业期间各部门费用开支预算(3)、开业典礼费用开支预算(4)、开业年度经营预算

如：收入指标由销售部负责管理；

餐饮成本率指标由总厨师长负责管理；

工资总额由劳资部门管理；

客房宾客用品消耗由客房部门负责管理；

能源费用由工程部门管理等。

技巧：应用开业筹备期模块、预算模块。(详见“你能一小时完成酒店经营预算吗？”)

6、建立一套固定资产的归口分级管理系统

建立在套固定资产的归口分级管理系统，把固定资产日常管理的权限与责任落实到有关部门和使用单位。

如：将机器设备归口给工程部门管理；

客房家具、电器归口给客房部门管理； 餐厅桌椅归口给餐饮部门管理等。

在此基础上，按照固定资产的使用地点，由各门负责进一步落实到班组各个人，协助各归口分管部门做好固定资产的各项基础工作，组织财产清查，确保业主资产的完整性。

技巧：应用开业筹备期模块。可以有效的掌控酒店固定资产的分布和数量状况。(详见“如何管理好酒店的资产”)

7、建立一套采购供应管理系统

建立一套适合本酒店和市场情况库存模型，既要保证饭店经营所需要的材料物资按时供应，以避免增加库存费用和积压流动资金。

技巧：应用开业筹备期模块、酒店供应链和成本核算模块。

在酒店开业筹备期缺乏人手，缺乏财务软件的情况下，启用开业筹备期模块、酒店供应链和成本核算模块，对上述3至7部分的管理，可以起到事半功倍的效果。尤其在经营期通过影响成本率的多因素分析，更能发挥监督和控制成本的作用。8、建立一套信用控制管理系统

信用控制管理主要是限额控制，即根据酒店信贷政策规定的住客欠帐限额来管理和控制应收帐款得余额。

按酒店所处位置、自身条件、营业推广对象，制定最能适合自己发展的信贷内部控制政策。酒店信贷内部控制政策应包含如下内容：

（1）、确立需要预支保证金和不需要预支保证金的客人范围；

（2）、确定预交保证金数额计算方法；

（3）、确定各类客人的信贷限额；如：常住客人、散客以及当地的机构、旅行社等允许其欠款的最高限额；

（4）、确定各类信贷办理手续；

（5）、确定追帐的方法和手段；

（6）、确定坏帐的确认和处理程序；

（7）、应收账款回收率与销售业绩挂钩。

酒店在促销同时要加强对信贷应收帐款的管理和控制。避免客户因倒闭、破产、失踪或其他原因，使酒店信贷帐款不能如数收回，给酒店造成损失。

9、建立一套税收筹划管理系统

目前我国的税收制度还存在合理避税的空间, 如能谙熟财经法规、长于纳税筹划，那么就可以为酒店合理减低税负。

在开业筹备期除了企业所得税、城市房地产税有策划空间外，对地方政府为促进就业，扶持第三产业的发展而出台的优惠政策，也应特别予以关注。

技巧：酒店开办费的纳税筹划模块。(详见“探讨酒店开办费纳税筹划的技巧”)10、建立一套酒店内控管理系统

内部控制缺陷（1）

财务报告编制与披露控制流程

（2）

预算管理控制流程

设计缺陷：不完整，无法满足要求。（3）

资金管理控制流程

（4）

销售与收款管理控制流程

运行缺陷：未执行，无授权或能力。（5）

支出管理控制流程（6）

固定资产管理控制流程

（7）

无形资产管理控制流程

（8）

存货及成本管理控制流程

（9）

工程项目管理控制流程

（10）

长期股权投资管理控制流程

（11）

税务管理控制流程

（12）

档案管理控制流程

三、结

语

思路清晰远比卖力苦干重要；

选对方向远比努力做事重要；

拥有能力比拥有知识重要；

拥有人才比拥有资产重要；

做对的事情比把事情做对重要。

三、案例分析

我们通过模块按10年期比较开办费按直接费用化与列入长期待摊费用二者的纳税差异：

1、先亏后赢比较差异法：

推动滑杆至目标值，模块按酒店开业后利润增长幅度、开办费金额、弥补亏损的年限，自动得出结论：采用分三年长期待摊法可节税110万。

2、连续盈利比较差异法：

结论：采用分三年长期待摊法可节税67万。

3、享用优惠政策法：

当获悉业主在当地的某公司可享有免部分所得税优惠政策时，经过用模块重新计算后，建议成立酒店分公司，挂靠在某公司下，酒店名称作为分公司副冠名，则可为业主提供更大的减低税负的空间。

按此方案，酒店在开业前拿到了酒店分公司的营业执照，除了让酒店享受到优惠政策外，也提前抵扣应纳税所得额1500万（开办费），使母公司的现金流更趋于平稳。

四、结 语

综上所述，在开办费纳税筹划上要根据酒店行业的特征，既先亏后赢，重点在于运用酒店获利与未弥补资源的配比关系，掌控五年亏损弥补年限来适当延长长期待摊费用摊销年限，你可别让合理的避税资源与效益流失哦。

外管酒店财务管理思路与实战技巧第二部分（陈增辉）=====掌控酒店财务管理的递进层次

伴随着酒店不同发展阶段的成长（筹备期、试营业期、开业期、成长期、成熟期、稳定期），酒店的财务管理也有其自身的成长过程，需要关注和解决不同的问题，我们可以把它分为以下几个递进的层次。

酒店处于筹备期阶段

按国际酒店业统一会计制度以会计实务为主线进行培训，穿插规范科目设置、核算归属、单据凭证审核、对内对外财务报表，并且建立和培训对应的操作流程（P&P）与各项财务管理条例和控制措施。

此阶段财务管理的主要方向：

第一条线：会计实务培训；第二条线：建立一套收入、成本、费用预算指标归口分级管理的系统；第三条线：固定资产与运营物品的归口分级管理系统（固定资产与运营物品管理不善或流于形式，会导致增大酒店资产损失与危害程度的风险）；第四条线：建立一套金蝶会计核算、西软PMS前台操作系统；第五条线：开业筹备期的采购预算与费用预算；第六条线：开业筹备期税收筹划。

酒店处于试营业阶段

这个阶段是各部门协同作战的磨合期，也是大量问题产生急需及时解决处理的艰难阶段。由于各部门各岗位对PMS业务操作不规范、会计人员实战经验有限、审核环节不到位、核算归属和记账准确性和规范性差，难以准确反映酒店整体经营状况。

此阶段财务管理的主要方向：

第一条线：完善酒店财务核算系统；第二条线：完善酒店业务的操作流程（P&P）和制度管理；第三条线：请实务经验丰富的会计人员针对性培训。（没做“好“的原因在于一些人不清楚为什么这样做？需财务人员理论联系实际去讲解，前一环节和后一环节的联系，操作者只有明白为什么，该怎样做，才能做得规范。）

酒店处于开业阶段

酒店开业后初涉市场，总收入和客房出租率在开业3个月内会呈逐月上升趋势。伴随着酒店发展，财务风险也增大，这个阶段容易出现的问题是：对可能出现的财务风险还缺乏了解；控制点和控制手段不恰当；侧重对会计核算系统完善，忽视业务系统与财务控制的衔接，（如：酒店食品、酒水成本率的事前、事中的控制）；库存量、费用、信用额度控制管理不当，会导致现金流量呈现出阶段性的困难。可形象比喻为：像一快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况就容易出问题。为此，迫切需要建立一个有效的财务管理与控制体系。

此阶段财务管理的主要方向：

第一条线：加强和完善酒店财务核算系统；第二条线：建立一套资金调度管理系统；第三条线：建立一套采购供应管理系统 ；第四条线：建立一套信用控制管理系统 ；第五条线：建立和完善酒店内控管理系统。

酒店处于成长阶段

开业后第二年，酒店进入成长期，通过营销战略的全面落实，扩大市场占有率，取得可持续发展的竞争优势。此时现金流入量逐步增大，保障酒店现金流能自给自足。

但不同区域的酒店面临的市场竞争及内部管理环境各有差异，信息比较庞杂。为此，急需财务参于事前规划和控制，建立一套酒店决策分析系统。通过收益管理、运营效率、决策方案来提高酒店的GOP。

此阶段财务管理的主要方向：

第一条线：酒店收益管理模块（出租率与房价影响因素）；第二条线：餐饮成本分析模块（客流量与人均消费因素、原料价格、用量标准、出净率因素）；第三条线：酒店各部门边际收益分析模块（本量利影响因素）；第四条线：酒店保本点分析模块（产品结构及营收目标）；第五条线：GOP敏感性分析模块（开源与节流方案选择）；第六条线：酒店未来十年内的经营预测模块（给予业主和管理者远景规划及信心）等技巧。

酒店处于成熟阶段

开业后第三至五年，此时的酒店业主具有较复杂的资本结构、法人结构，营运资本量大，有税务谈判的筹码。

此阶段财务管理的主要方向： 酒店经营财务需配合业主财务通过税务优化、营运资本的管理，为业主合理减低税负，避免不必要资金闲置，减少酒店隐形损失。酒店处于稳定阶段

酒店开业十年后，市场增长虽然缓慢,但酒店占有率相对较高、有较稳定的市场份额, 现金流量进入良性循环阶段此时现金流量为正,且能保持较高的稳定性。除了能满足酒店正常经营需要外,有剩余资金,。酒店业主可运用资本手段进行一定规模的扩张，进入多元化的发展。

此阶段财务管理的主要方向：

配合业主通过战略性、财务性融资，采取联营或并购等手段进行扩张，这一阶段的酒店财务重在配合业主进行资本运作，投资融资的运作和管理。

4.商务酒店财务管理制度 篇四

总

则

1、为了规范商务休闲酒店的财务行为，加强财务管理，特制定本制度。

2、本制度适用于商务休闲酒店。

3、酒店的财务行为，应遵守国家的法律法规和本制度，并接受董事会的检查和监督。

4、酒店应当建立健全财务核算体系，完善内部经济责任制，提高经济效益，做好财务管理基础工作。

5、酒店财务部门应当履行财务管理的职责，做好财务计划、控制、监督、预算、分析和考核工作。

财务会计岗位职责

1、财务会计行政上归属酒店总经理领导。

2、严格按《财务管理制度》和《会计制度》要求组织和实施日常会计核算和财务管理，积极参与酒店经营管理工作。

3、按照国家税法规定按期报税，诚信纳税，协调好企税关系。

4、加强酒店财物管理，定期和不定期组织对本店的实物及货币资金进行盘点清查，保证账实相符。

5、坚持原则，严格按规定开支酒店费用，认真审核原始单据，把好费用报销关，有权对不真实、不合法的票据不予报销；对于员工辞职或调动，须见员工离职表中库管员的签字。

6、加强成本管理，严格控制采购成本和生产加工成本，有权对高于定价或不符合规定的物资拒付货款。

7、按规定认真编制和及时向股东各方报送会计报表，并进行财务分析，做到数据真实、计算准确、内容完整、账表相符、说明清楚、分析得当、口径一致。

8、按规定整理、装订、妥善保管会计资料，负责对财会资料和文件进行归档管理，不得外借和泄露酒店商业秘密.9、有权对酒店所有人员违反财经制度的行为进行制止；有权对给酒店造成损失人员应承担的经济责任提出处理意见。

10、每月至少协助总经理召开一次经营状况分析会，有义务向总经理提供相关资料和数据，但财务资料不能提出财务室。

11、妥善保管和按规定使用酒店财务专用章。

12、接受股东及总经理的业务质询、调查、审计、考评等。

出纳员岗位职责

1、严格遵守《财务管理制度》，按规定办理现金收付和保管库存现金。（1）按时到吧台收取营业款，次日上午足额存入开户银行，不得坐支现金。

（2）不得私自挪用公款，不得用白条抵库，做到日清月结，账实相符。若发现现金长余或短缺，应立即查找原因，及时告财务会计进行处理，不得擅自用盘点的长款抵补以前的短款。

（3）负责督促本店人员的费用报销和借款归还，以完结财务还款手续。

（4）负责对吧台备用金进行盘点检查。

（5）接受财务会计定期及不定期现金盘点检查，并填制现金盘点表。

（6）编制现金及银行存款日报表，于次日上午12时前上报财务会计审核确认。

2、按规定准确、及时地办理银行结算业务。

3、登记现金日记账和银行存款日记账。

（1）设置现金日记账和银行存款日记账，根据审核无误的收付款凭证，逐笔逐日及时进行登记；账目必须日清月结，账实相符。

（2）月终与会计现金总账和银行存款总账核对，做到账账相符.（3）每月及时与银行对账单相互核对，并必须经过财务会计审核，双方签字盖章后与当月凭证装订成册。若有差异应及时查明原因，属于记账差错的应及时更正；属于未达账项造成的，应编制银行存款余额调节表进行调节。

4、保管有关印章、空白支票；妥善保管现金及转账支票，并按银行规定正确填写支票，不得签发空白及远期支票；使用时应填制《支票领用存登记表》，接受财务会计月终对空白支票的盘点检查。

（1）妥善保管发票，设置发票领用登记薄，登记吧台所领用发票数，由领用人（收银员）签字。

（2）月终对吧台剩余发票进行盘点，并接受财务会计对发票盘点检查。

（3）对于收银员计算错误、发票使用不规范和虚报发票使用数等违纪行为，应及时向财务会计报告。

（4）必须妥善保管银行印鉴，严格按照规定用途使用。

5、接受财务会计及总经理的业务质询、检查、考评等。

6、按时完成财务会计交办的其它事宜。

库管员岗位职责

1、在总经理、财务会计领导下负责酒店物资的验收、入库、发放、保管、盘点，做到手续清楚、数字准确、保管得当，开单迅速、不出差错。

2、认真登记商品（材料）数量金额明细表，每月结帐应与盘点数相核对，发现差异，应查找原因，及时处理。

3、严格按《库管制度》进行库房管理工作。

（1）坚持“四个禁止”：禁止无关人员入库；禁止为个人存放物品；禁止在库房饮酒、吃零食；禁止危险物品与其他物品混贮。

（2）做好防火、防盗、防腐、防潮、防毒、防虫等“六防”工作。

（3）科学储存保管、控制库存业务；合理制定库存物资补充计划，并填制《物资申购单》，控制最高库存量和最低库存量；随时掌握库存状况，及时提供库房物资进、销、存的数据，充分发挥库房蓄水池作用。

（4）按时向财务室上报《存货进销存明细表》。

4、不得以权谋私，不得向供货商索贿、索物或接受其宴请娱乐等

5、财务会计的业务指导、质询、调查、审计等。

6、做好出入库物资管理工作，开源节流，完善财务手续。

7、完成财务会计临时交办的其他事宜。

收银员岗位职责

1、收银员业务上属于财务部指导，行政上属于前厅领导。

2、按照前厅人员填写的点菜单、加菜单、酒水单上记载的菜品、洒水、香烟等名称、数量、准确输入电脑，及时核对。

3、对结账单记载的金额准确、及时、快速收款，打印发票，并加盖印章。

4、每日根据汇总金额填写交款单，与点菜单、结账单一起于次日交财务室审核。

5、无权私自改单，交款单结帐必须连续编号，报废结算单经相关人员签字确认后也一并交财务室审核；无权单联让相关人员签字改单，只能双联签字改单。

6、对营业额的准确性、安全性负责。妥善保管营业尾款，拒收假币，否则发生短缺责任自负。

7、保守经营秘密，不得随意透露酒店经营秘密，不得随意给顾客多开发票。

8、遵守前厅相关制度，及时发现收集、反馈客人意见。

9、保持吧台及工作区域卫生干净、整洁，与前厅要求一致。

10、及时完成领导安排的其它临时任务。

记单员岗位职责

1、根据记单操作程序填制结算单，菜品、数量、金额应真实准确，金额大小写一致，若有差错责任自负。

2、结算单必须整联复写，不得单联填制。

3、每日将结算单、点菜单于次日上午汇总后一起上交财务室。

4、免单需由经办人签署原因，由总经理签字（免单不得打折）；打折需由有关领导按权限范围签字，具体参照酒店有关管理制度执行；记单员应按规定见既定领导签字后再进行免单或打折处理。

5、妥善保管好结算单据，遗失按每张100—300元予以处罚。

6、不得以权谋私，伙同他人做出损害酒店利益的事情，一经发现，给予重罚，对情节严重、性质恶劣者给予除名处理。

7、必须亲自在点菜单配菜联上加盖“确认”章，不得由他人代盖，同时核对点菜单配菜联与记账联各项目是否一致。

8、接受财务会计的业务指导、检查、考评。

应收款项管理制度

为了加强酒店往来款项的管理，控制应收款项的占用，减少坏账损失特制定本制度。

一、应收账款

1、应收账款是顾客就餐时以记账签单形式或持记账式优惠券而形成的酒店应收而未收的就餐款项。

2、应收账款的发生应在信用良好的单位和个人。凡是要挂账的单位和个人，酒店应对其信用状况进行认真的调查和正确的估计，因过失造成的应收账款呆账的，要追究当事人的经济责任，对于信誉差的单位和个人，应杜绝赊账行为。

3、应收账款发生后，财务部门应督促经办人与往来单位和个人对账，要进行应收账款的账龄分析，保证应收账款金额准确无误，并及时作好催收工作。酒店的应收账款应自消费日起30日内收回。

4、在呆账发生后，财务会计应写出发生呆账的详细过程及催款情况。

5、酒店一律不提坏账准备，发生的坏账损失经总经理审批，然后交董事长或其授权人审批，酒店财务会计再进行相应的账务处理，计入管理费用。

二、其他应收款

1、其他应收款是酒店除应收账款、预付账款以外的其他各种应收暂付款项，包括：各种赔款、罚款、存出保证金，应向职工收取的各种垫付款项等。

2、酒店发生的其他应收款应及时、准确作账务处理，并注意催收，其他应收款占用时间应自发生之日起30日内收回。涉及应收职工个人的款项不能按时收回的，应从职工当月个人的工资中扣回。

三、内部挂账及免单的处理

1、系统内各单位消费（含挂账），按8.8折(仅指菜品)计价；系统内个人消费（含挂账），按8.5折(仅指菜品)计价。

2、总经理享有免单权，但需注明具体事由。

报销制度

1、报销人员将有关发票粘贴附在“费用报销单”或“货款结算凭据”后，小张票据（如车票）应按面值大小分类呈鱼鳞状附在粘贴联上，大张票据不能胶水粘贴，用大头针或回形针别好为宜。

2、根据原始单据分类按规定如实正确填写“费用报销单”或“货物结算凭据”，由部门负责人审查并签署意见后交财务会计审核其附件及内容的完整性、票据的合法性、填写的规范性等，再交总经理审核并签署报销意见：“同意报销（支付）”、“同意报销（支付）多少元”、“不同意报销（支付）”字样。总经理签字时，不得只签姓名，不签意见。

3、财务会计有权对违规超支费用和不真实的票据不予报销。

4、出纳凭上述签字齐备的“费用报销单”或“货款结算凭据”支付货币资金。

5、总经理报销费用必须经董事长或董事长授权人签字认可，其所报销费用不得让他人代报，否则财务室有权不予报销；部门经理报销费用，必须经总经理签字认可，否则不予报销。若有违反，对报销人、出纳各处以报销金额20%（但不低于100元/人）的罚款，并退回违规所得。

6、报销程序。

经办人填写“费用报销单”或“货款结算凭据”——部门负责人签字——财务会计签字——总经理签字——出纳复核报销。

借款制度

为了加速酒店流动资金周转，保证日常经营的正常开支，规范借款程序，特制定本制度。

1、采购员和吧台收银员实行定额备用金制度，采购员备用金定额为2000元，吧台收银员备用金定额为3000元。

2、借款实行定额控制，前账不清、后账不借的原则。

3、采购人员应根据批准后的申购单采购货物，当货物金额超出其定额备用金时，应正确填写借款单，经财务会计审定、总经理签字批准后在出纳处借支。

4、其他人员因公借款时，应填写借款单，经部门经理签字，财务会计审核，总经理签字批准。

5、因公办事或出差人员凡在财务室有借款的，不得逾期报账或公款私用，事完三天内应清算自已的账务，三天后财务室将催促报销，否则财务室有权在发工资时抵扣借款。

6、酒店原则上不办理员工私人借款，特殊情况可在员工月工资标准内办理，但应控制人数、时间，且部门负责人负连带责任；员工私人借款应在30日内归还。

7、借款程序。

填写借款单——财务会计审核——总经理批准——出纳处领款

支票、发票、印鉴管理制度

一、支票管理

1、酒店必须在当地信誉较好的银行开立账户，办理存款、取款、转账业务。

2、为保证资金的安全，不得在同一银行开立几个账户，同一酒店的两个银行账户之间不得转账结算。

3、不得出租、出借或转让银行账户给其他单位和个人使用。

4、支票由出纳员保管（放入保险柜）。支票使用时须填写“空白支票签发领用登记薄”，填写收款人、日期、用途、金额、支票号码，经批准后加盖印章，领用人签字备查。

5、对于填写错误的支票，必须加盖“作废”戳记，与存根一起装订在当月的凭证内，并在银行存款日记帐中作相应登记。

6、不得签发空白支票和远期支票。

二、发票管理.建立发票领用登记表，领用发票时须由领用人签字。

2.出纳员应随时掌握发票购、用、存情况，避免发票短缺影响正常营业。

三、印鉴管理

1、各种印章必须由各责任人妥善保管，严格按照规定用途使用。（1）财务专用章由财务会计保管。

（2）留存银行私人印鉴章由出纳保管。

2、签发支票或其他业务需盖章时，必须由保管人亲自盖章。印章不得随意借给他人，否则由此引发的问题由保管人员负连带责任。

3、印章交接必须办理书面手续；印章移交给非规定人员，须经董事长审批。

现金管理制度

1、使用现金结算范围。（1）员工工资、津贴。

（2）各种劳保、福利费以及国家规定的个人的其他支出。

（3）向个人收购农副产品和其他物资的价款。

（4）出差人员必须随身携带的差旅费。

（5）结算起点（1000元）以下的零星支出。

不属于上述现金结算范围的款项支付，应当以支票进行结算，特殊情况需经总经理、财务会计批准后另行处理。

2、库存现金限额规定。酒店库存现金不得超过5000元，超过限额的现金应及时存入银行，低于限额时可视情况从银行提取补足，特殊情况上报总经理审批。

3、财务人员从银行提取现金，应当填写“空白支票签发领用登记薄”，并写明用途和金额。

4、符合现金结算范围的，凭发票、工资单、借款单等有效报销凭据或领款凭证，经手人签字，财务会计审核，总经理批准后由出纳支付现金。

5、广告费、货款等收款人为有银行帐户的单位，必须以转帐支票付款，不得以现金或现金支票形式支付。

库管制度

一、库管工作的基本要求

必须真实反映本店经营所需的各种物资的进、销、存情况，为财务提供原始、真实、准确的营业成本资料，必须对库存物资的安全、完整负责。

二、库房的工作环境要求

1、库房物品堆放必须按品种、规格分类存放，整齐有序，贴上标签。各类物品不得杂乱混放。

2、保持库房地面整洁、卫生、干燥，搞好“六防”工作。

3、闲杂人员不得随意进出库房。

三、库管计量、计算工作要求

1、库管员开单或记账时前后使用计量单位必须统一，若出现计量单位混用所造成财务混乱、成本反映不真实等损失，由库管员承担。

如：酒水入库不能按箱、件为单位，应以其完整的最小计量单位“瓶”为入出库计量单位。

2、对菜品计算重量时，必须以市斤或公斤或克为计量单位。如：菜、鱼、肉食、米面、菜籽油等。

3、对每种进出库物资的计算，采用先进先出法，金额要求保留小数点后两位。

四、库管员日常工作规范

1、库管员应与采购员、各挡口厨师长密切配合，保持合理的库存量，严禁缺货现象的出现。

2、库房验收货物时，应与质检员等一起对货物质量和数量进行检查；对于零星采购的物品，要检查是否执行申购手续，未执行申购手续的，库管员有权拒收入库；属特殊情况，口头申购的，应事先通知库管；库管员应严格按《采购验收标准》组织入库物资的验收。

3、库管员有权拒收变质、过期、假货等伪劣物资入库，对于水发货、菜类等可根据实际扣除一定比例的水份杂质。

4、根据验收合格的物品，据实填写“鲜活食品验收单”、“入库单”，经厨师长、库管员或供货商经办人签字生效，此单一式四联，第一联交供货商作为结账凭据，第二联库管员自留登记库管账，第三联按存货类别送成本核算小组,第四联按供货类别汇总送交财务室..5、坚持原则，除小修理材料、零星办公用品外所有存货必须开具入库单或验收单，未经财务主管批准不得擅自寄存物品。

6、所有供货商提供的赠品必须验收入库并开具“入库单”，出库应填制“领料单”。

7、不得虚开、补开、漏开、单联填写入库单，必须整联复写，违者追究库管员经济责任乃至刑事责任。

8、货物入库后，库管应按类别、品质特征、进货批次分类存放，并填制标签。

9、领用物品应由领料经手人填制“领料单 ”，相关部门负责人、库管员及领料人签字后，库管员方可发货，并填制“出库单”，出库单一式四联，一联由领料部门存查，一联库管自留登记库房账，另两联按存货类别汇总于第二天送财务室。

10、库管员所管物资不准擅自借出，违者应承担经济责任，物资调拨须履行相关手续。

11、发出存货实行“推陈出新、先进先出、按规定供应、节约用料”的发料原则，随时对存货进行检查。对贪图方便违反发料原则造成的存货变质、失效、霉烂等损失，库管员应承担相应经济责任。

12、库管员根据正确无误的入、出库单，随时登记库房明细账，做到数字清晰、名称规格齐全、及时结出余额。

13、库房账要求日清月结、内容完整（摘要、品名、数量、单价、金额、规格、结存数、本月合计数、本年累计数、接前页、过次页等）账实相符、账表相符。

14、对滞销或质量不佳、过期的干杂、低值易耗品、物料用品和燃料等，退货时应开具“红字入库单”。

15、每天按时向财务室上报前一日存货进销存情况，每月末应对存货进行现场盘点，并填制盘点表。若存货发生盈亏，应随即查明原因，经批准后作出相应调整。

16、所有发料、进料凭证、供货商所送物品定价通知书等按月进行装订，妥善保管。

17、每日检查存货，并使其符合最高储备量及最低储备量标准，低于最低储备量应及时打申购单，经财务会计，总经理签字后通知供货商送货。

仓库安全管理制度

1、酒店仓库除仓管人员和因业务、工作需要的有关人员外，任何人未经批准，不得进入仓库。

2、因工作需要进入仓库的人员，在进入仓库时，必须先办理人仓登记手续，并要有仓库人员陪同。严禁独自进仓。进仓人员工作完毕后，出仓时应主动请仓管人员检查。

3、仓库内不准会客，不准带人到仓库范围参观。

4、仓库不准代人保管物品，也不得擅自答应未经领导同意的其他单位或部门的物品存仓。

5、任何人员，除验收时所需外，不准试用试看仓库商品物资。

6、仓库范围内不准生火，也不准堆放易燃易爆物品，严禁在仓库内将电线私拉乱接。

7、仓库应定期检查防火设施的使用实效，并做好防火工作。

8、仓库内的物品要分类储放，仓库内保证货架与主通道有一定的距离，货物与墙、灯、房顶之间保持安全距离。

9、仓库内的照明限60瓦以下白炽灯，不准用可燃物做灯罩，不准用碘钨灯、电熨斗、电炉、交流电收音机、电视机等电器设备，化工仓库的照明灯具应设防爆装置，仓库内保持通风。各类物品要有标签并标明品名、规格、性能、进价。

10、仓库的电源开关要设在门口外面，要有防雨、防潮保护，每年对电线进行一次全面检查，发现可能引起打火、短路、发热、绝缘不良等情况，必须及时维修。

11、物品入库时要防止挟带火种，潮湿的物品不准入库。物品入库半小时后，值班人员要巡查一次安全情况。物品堆积时间较长时要翻堆清仓，防止物品炽热产生自燃。

仓库物资管理制度

1、酒楼店仓库的仓管人员应严格检查进仓物料的规格、质量和数量，发现与发票数量不符，以及质量、规格不符合使用部门的要求，应拒绝进仓，并立即向采购人员递交物品验收质量报告。

2、经办理验收手续进仓的物料，必须填制“商品、物料进仓验收单”，仓库据以记账。物料经验收合格、办理进仓手续后，所发生的一切短缺、变质、霉烂、变形等问题，均由仓库负责处理。

3、各部门领用物料，必须填制“领料单”或“内部调拨凭单”，经使用部门经理签名，再交仓库签字方可领料。

4、仓管人员必须严格按先办出仓手续后发货的程序发货。严禁白条发货，严禁先出货后补手续。

5、仓库应对各项物料设立“物料购、领、存货卡”，凡购入、领用物料，应立即作相应的记载，以及时反映物资的增减变化情况，做到账、物、卡三相符。

6、仓库人员应定期盘点库存物资，发现升溢或损缺，应办理物资盘盈、盘亏报告手续，填制“商品物料盘盈盘亏报告表”，经财务部会计和总经理批准，据以列帐，并报财务部会计和总经理各一份。

7、为配合采购人员编好采购计划，及时反映库存物资数额，以节约使用资金，仓管人员应每月终编制“库存物资余额表”，于次月3日前送交总经理、财务部一份。

8、各项材料、物资均应制订最低储备量和最高储备量的定额，由仓管根据库存情况及时向采购人员提出请购计划，采购人员根据请购数量进行订货，以控制库存数量。

9、仓管因未能及时提出请购而造成供应短缺，责任由仓管部承担。如仓库按最低存量提出请购，而采购人员不能按时到货，责任则由采购人员承担。

盘点制度

为了加强酒店的财物管理，确保财物盘点的正确性，准确核算营业成本，特制定本制度。

一、盘点范围及要求

1、盘点范围包括：现金、存货、固定资产。

2、各项财务账册应于盘点前登记完毕。对盘点期间已收到而尚未办妥入账手续的物资，应另行分别存放并予以标示。

二、存货盘点

1、存货盘点包括原材料、燃料、物料用品、低值易耗品、库存商品。

2、盘点方式：采用每月盘点和年终盘点。

3、盘点人员：

（1）盘点人：由库管或实物负责人担任，负责点计数量。

（2）监点人：由各部负责人、财务会计担任，负责盘点监督。盘点人员盘点当日一律停止休假，并按时到达盘点地点。

4、所有盘点都以静态盘点为原则，因此盘点开始后应停止财物的进出及移动。

5、所有盘点数据必须以实际清点、称重或换算的确实资料为据，不得以估计定数据，不得伪造数据记录。

6、盘点完毕，盘点人员应填制“盘点表”，各责任人签字，一式两联，第一联由财务部门留存，供核算盘点盈亏金额；第二联留存各部门备查。

7、鲜货及蔬菜采用“实地盘存制”确定成本，其他存货采用“永续盘存制”确定成本。

三、现金盘点

1、现金盘点：包括现金、银行存款、支票等。

2、盘点方式：采用定期（每月28日和年终盘点）和不定期抽查。

3、盘点人员：出纳（盘点人）、会计（会点人）。

4、现金盘点的时间，应于盘点当日上午发生收支前，或当日下午结账后进行。

5、盘点前应将现金柜封锁，并于核对账册后开启，由会点人和盘点人共同盘点。

6、会点人依实际盘点数详实填写“现金盘点表”一式三联，经双方签字认可后，第一联出纳留存，第二联会计留存，第三联交办公室留存。

四、账实不符的处理

1、账载数额如有漏账、记错、算错、未结账或账面记载不清者，记帐人员应进行更正，情况严重者，报总经理、董事长处理。

2、账载数字如有涂改未盖章又无凭证可查、难以查核或有虚构数字者一律报总经理、董事长处理。

3、财物管理人员有下列情况，应报总经理处理。

（1）对所保管的财物有盗卖，掉换或化公为私等营私舞弊行为；

（2）对所管的财物未经批准而擅自转移、私借或损坏不报告行为；

（3）未尽保管责任或由于过失致使财物被盗，损失或盘亏。

附采购及供货管理制度

一、采购程序

1、各部门需要零星物品购置时，应由该部门组长填写申购单 →库管签字→部门负责人签字→总经理签字→采购实施购买。

2、采购人员购货时，须对多家（三家以上）进行价格、质量比较；供货商定向送货的不得高于既定价格标准。

二、采购方式的确定

1、对于用量大、消耗快、周转频繁的原材料，应该选择供货商送货的方式。

2、对于使用频率低，不容易集中采购的零星物品及餐中断档急需物品可由采购人员采购。

3、采购方式上采用“定点、定价、定时”采购原则。

4、对于一些特殊的原材料可由外地发货，按计划定期申购。

三、供货商进场程序

1、供货商的寻找原则上由采购主管负责，办公室经理、财务会计协助；

2、供货商进场首先与办公室经理接洽，办公室经理在财务会计的协助下（财务会计全程参与），谈妥相关合同细节（以酒店合同范本为标准合同格式），经总经理审查批准后，由总经理出面代表酒店与供货商签定合作协议。

3、办公室经理以书面形式通知财务会计、库管及相关使用部门负责人，并将已签定的合同（协议）送交财务部一份备档，另一份留存备查。

四、供货商处罚程序

1、凡供货商违反相关合作条款（送货不及时、原材料质量问题、拒绝送货、配合工作不到），由办公室经理、行政总厨、财务会计、库管告知总经理；

2、办公室了解事情原委后，由办公室经理作出处罚决定，开出罚单；

3、办公室所开罚单交总经理审批；

4、办公室将对供货商的罚单交财务部执行，财务部在结算供货商款项时按罚单标准予以扣除。

五、供货定价制度

（一）原材料市场价格调查

1、酒店每月组织供货市场调查不得少于两次，且应填写市场价格调查表，写明市调时间及地点，各参加人员在市调表上签字。财务会负责调价表格打印、价格记录工作并负责调价表保管。

2、市场调查由办公室经理、行政总厨、财务会计组成，具体由财务会计召集。

3、市场调查时间定于每月

日、日，如恰逢周末，应作适当顺延。

（二）定价程序

1、每次市场价格调查后，应及时制定当期的供货商品执行价格，先由办公室经理、行政总厨、财务会计、采购主管初定，再交总经理审定后，最后交董事会审批。董事会审批后将执行价格以书面形式交财务部执行。

2、原材料采购定价标准

处在批发价和零售价之间（即高于批发价低于零售价）。

3、价格调整： 因市场变化情况特殊，供货商提出价格调整要求，首先由供货商报办公室经理，办公室经理了解相关市场情况后与财务会计商量定出调价草案，再报总经理审批。

（三）供货商的更换与续用

在合作过程中如发现供货商有不履行合同的行为，且经沟通后无效，由办公室经理、财务会计组成审查小组，集体讨论决定是否更换、续用，然后报总经理最后裁夺。

六、货款的支付

1、货款的支付应尽量不通过采购，若因特殊情况必须经过采购时，须由采购填写借款单，并由总经理批准后方可借款，借款后应在3（次）日内报销冲帐；

2、供货商的货款支付，由财务会计向总经理报付款计划，并在付款前填写《请款单》经总经理签字批准，方可付款；

5.酒店财务管理与流程 篇五

在一个企业里财务管理很重要，是确保企业正常运营的基础，是增加经济效益的重中之重。 一、 酒店的财务流程：

一个企业的财务收支两条线：即前台流入，后台支出。前台流入：包括前台收款---餐饮收款---娱乐等外包租金。后台支出：主要指财务后台。

A：前台：前台入住：宾客入住酒店，先在前台登记入住，交付预收款，每间房收取押金标准：房价的加300元，可以在房间消费酒水及开通电话费。如果要求统一结帐，收费标准：房价的3倍。收费形式：现金，信用卡。并给宾客开统一结帐卡单。提醒宾客在酒店的各个消费区域要出示此卡。并在消费单上签字。

B：餐饮部：在酒店开设的餐厅设置收款台，(包括：酒吧、咖啡厅、中餐、西餐、自助餐等等)设收款员数名。如果住店宾客在餐厅用餐要求开房费统一发票，当宾客用完餐后，餐厅收款员应要求宾客出示统一签单卡，并在餐单上签字认可，餐厅工作人员应及时将餐单送到前台入在宾客所在的房间帐上。或在电脑系统入房帐。

C：娱乐场所，商超等：一般情况下这些场所都是外包单位，酒店收取租金及水，电，燃气。但是有一点要注意，住店宾

客有可能要求开取统一的房费发票。这种情况下除了按在餐厅结帐时的程序外，财务部门在与外包单位结算时要加收5.5%--20%税金不等。

D:财务部:包括：前台应收帐款组，餐饮成本核算，库房管理员及采购员管理，会计组。会计组：包括出纳，明细帐会计，审核会计，总帐会计，财务经理，财务总监。应收帐款组：设一个总收款员，负责将一线的各个收款点的钱款收好后，于次日直接存入酒店的开户银行。并将一天的收入做好记帐凭证，于当天下班前交到后台财务部门。应收组还设有多名应收款员及夜审员，负责将酒店的旅行团，会议，年会等等一些团队的收入做帐，并及时催收款项。

餐饮成本核算工作程序：主要是三级帐。库房帐：入库，出库。原材料的价格，供应商的管理，包括月末与供应商对帐，与财务部应付帐款对帐。它的存在起到一个呈上启下的中间作用。必须把当天的出入库单椐录入电脑做帐，下班前把平整传到财务部门。月末与财务对帐，根据结帐协议，与供应商结帐。

库房管理员：每日的出入库手续，准斤准两，协同原材料的使用部门，把好数量、质量关。

采购员：主要根据申购单据，货比三家，进行寻价采购，月末配合成本会计与供应商对帐结帐。

出纳人员：根据审核批准后的支出凭证，支付现金或支票。

存取支票，登记现金、银行日记帐，月末盘店现金，做出银行未达帐项调节表。

明细帐会计：主要负责应收、应付帐款的登记，并随时监督三级帐与二级帐的对帐。发现问题随时汇报财务经理，及时调帐等。

审核会计：主要负责审核应收帐款，应付帐款的明细，包括货币资金凭证及帐目的核对。

总帐会计：配合财务经理做好财务部门整体的工作及协调。月末，做财务报表，向税务部门报税，熟悉税法及酒店的税种。做好与税务部门的协调工作。 财务经理，财务总监：在后面单独讲述。 二、 报表：

营业日报：宾客在入住时，在前台登记就形成了报表，包括：宾客的性质，是散客，还是团队等等。 请看下列表格：A：全酒店的营业日报及预算表

营业日报

营业收入：包括当天的房费收入、餐费收入、咖啡厅收入等，以现金、信用卡方式结算的，还包括，挂帐的房费，虽然没有现金流入，但是它已经形成了酒店的收入，因此也要记入营业收入中。

营业成本：主要是销售的成本，包括：餐饮的原材料成本，酒水的进价成本等等。

营业费用：主要指直接与一线经营有直接联系的费用，算在营业费用。 管理费用：主要是间接的费用

营业外收入：1、无法查明原因的现金溢余。 2. 处置固定资产净收益。 3. 出售无形资产净收益。

4. 非货币性交易收益，如：年末超出一年以上的应付帐款。 5. 罚款收入等等。 营业外支出：.

1. 固定资产改良支出超过可收回金额部分。 2. 未摊完的固定资产装修费用。 3. 固定资产盘亏。 4. 处置固定资产净损失。 5. 出售无形资产净损失。 6. 罚款支出。 7. 债务重组损失。 8. 应收债权融资损失。 9. 捐赠支出

10. 存货非常损失 11. 固定资产减值准备 12. 在建工程减值准备 13. 无形资产减值准备 14. 赔偿支出。

15. 返还租赁资产净残值损失等等。

以前年度调整：一般的在次年的所得税纳税调整的数据，全部在此项中体现。 营业利润： 利润总额： B：餐饮收入日报：

营 业 日 报

03月01日

C：月报，季度报表(利润表，资产负债表)。年报。比较复杂，包括财务报表，财政报表，街道统计报表，国税所得税年度纳税调整表等等一

系列表格。总的数据离不开企业的会计师事务所的审计报告及税审报告。 D：最后，还有街道统计报表。包括：人事方面的：104表法人单位劳动情况表。财务方面的：205表：非工业主要能源和水消费表，202-4表：

住宿和餐饮业经营情况表。202-6表：住宿和餐饮业分地区经营情况表， 203-2表：住宿和餐饮业财务状况表。

三、 成本核算及采购管理：

谈到成本核算就离不开采购，下面我们就从采购谈起。采购的归属是属于财务部。

餐饮，客房 工程维修材料 办公用品 首先一个企业要有一套采购申购程序。首先是需求部门填写申购单，经主管经理审批后，转到采购部门，采购员货比三家后，上报至少三个价格，这其中要分出自购的、送货的价格，由审批总经理审批后，方可购买。货品购入后要先办理入库手续，并由使用部门一起验货领取出库。一个酒店一般都有几个固定的供应商，如：餐饮的酒水，调料，蔬菜，冰鲜品等。一般的流程为： 1、 确定供应商。

2、 供应商要报三证复印件(营业执照，卫生许可证，税务

登记证)及特殊产品的检验证明等等。

3、 每月初要有报价单，水果，海鲜要求每星期上报价格表。 4、 采购员根据报价单进行询价，水果，海鲜类要求采购员

每周去批发市场一次询价后进行对比。其他类的价格，有的企业是随时随即的调研，有的企业是安装市场开创价格信息机，根据信息机的价格，加价10%-30%的不等。还要与结帐帐期相联系，再决定加价的比例。 5、 餐具的采购：一般情况下，要由财务部制定出一个餐具

库存量表，(常用餐具)，再制定出一个破损率，按上月(或上一年度)的营业收入的千分之三(3‰)，来考核各个部门的破损情况。酒店的总购入要按照预算表来执行。

6、 工程材料的采购：主要是工程部门做出工程维修预算，

上报总经理后，由采购员与工程部经理或主管一同进行市场调查询价。按预算表来执行。特殊情况，由总经理直接审批。

7、 餐饮的成本核算：过去每出一道菜都要财务部门制定出

成本来。如：宫暴鸡丁：主料：鸡腿肉几两，花生米几两，调料等等。通过几年的经验，财务部门制定出一个餐饮内部小部门的毛利率或成本率即可，月末对各个部门进行核算即可。如：厨房毛利率：55%-63%。酒吧：过去55-70%之间。现在许多回头客都自己带白酒，作为企业又不能明确不让自带酒水，白酒：30-33%，红酒，饮料：一般就可以用这种方法控制餐饮的.成本率。餐饮的酒水进价基本上是固定的，原材料的进价应该每月有

报价，经过询价后定出。如果价格有变化，供应商应该有纸制的变价通知单。

四、 管理流程：

总经理---财务部----前台收款员---后台财务---采购---库房

五、 税务筹划：

1、 酒店的税种：包括营业税金：5%。城市建设维护税：

营业税的7%。教育费附加：营业税的3%。

2、 每季度：季度企业所得税：纯利润的25%。

3、 年度：根据会计师事务所(或税务师事务所)出具的审

计报告，做年度所得税纳税调整报告。

4、 个人所得税：5%--20%不等，例：

个税的计算分为两种：含税工资和不含税工资

82年左右成立的企业(合资或外资)一般都是含税工资。后来成立的企业，都是不含税工资。计算公式如下：举例：

5、 除次之外，现在还有年收入超过12万元的所得税申报。

除了每月要申报个税外，还要在年底申报。

第二天讲课内容：

一、 部门财务流程细分：

二、 财务部岗位的设置：

1、 前台收款员

2、 后台财务：出纳员，会计，明细帐会计，总帐会计

3、 库房及采购：库房管理员，采购员。

前台收款员：主要是各个收款台的收款，次日将餐单及款项的明细传到总收款处。

出纳员：负责酒店的所有现金报销，支票支出。

会计：审核前台的凭证。做后台的支出凭证。

明细帐会计：主要负责供应商的应付帐款。

总帐会计：审核后台支出凭证，月末报表。报税的等等。

三、 财务总监的工作流程：

为了从财务比率中得出有价值的结论，财务总监必须做以下的比较：

1、 行业比较：财务总监应将本企业财务比率与同行业 其

他企业相比较，或与行业标准做比较。

2、 趋势分析：企业的比率可做数年的纵向比较，以明确财

务状况和经验能够业绩的发展方向，若有变化，则找出原因，并逐项分析。

3、 财务总监应确定销售额与现金的比例，若周转率较高，

那么在没有得到以合理利率的融资时，现金的短缺可能带来财务的困难，周转率低，表明有闲置的多余的现金。同时要区分两类：A：经营需要的现金。B：资本支出需要的现金。

4、 应收帐款：要考虑应收帐款周转率和平均回收期。应收

帐款的变现风险可凭应收帐款余额的性质来评估。高风

险的应收帐款有：来自于经酒店财务管理与流程济不稳定的国家的款项。附带抵消条件的应收帐款，来自面临严重财务困难的企业的应收帐款。另外，依赖于几个客户的企业比那些有大量客户的企业风险要大。来自消费者的应收帐款要安全些。这是从理论上讲。从实际出发，酒店一般与旅行社签定合同，定期结帐。还有一些网络协议定的合同，也是遵循合同来结帐。散客方面不是问题，肯定当时结帐。可能有一些固定的公司，长期与酒店签定住店或餐饮合同，按合同结帐。帐期有月付、季度付、还有年付。财务部门根据销售部与合作的旅行社或公司签定的合同结帐。下面有一个比率叫应收帐款比率。包括：应收帐款周转率和平均回收期。

应收帐款周转率表示：某一时期内应收帐款回收的次数。它等于净销售额除以平均应收帐款。

公式：应收帐款回收次数=净销售额/平均应收帐款平均应收帐款=年初+年末/2

周转率高，应收帐款就收回的快，不过还要考虑过高的周转率可能表明紧缩的信贷政策，由于企业不敢向高风险的客户销售，从而丧失了获得利润的可能行。个人认为，这个指标只是在年末做财务分析报告说明时，可以用上，我们老总们，只是作为一般的了解。

还有一个指标：平均回收期=365/应收帐款周转率。

根据经验，一般企业，编制应收帐款帐龄表是有好处的。如：月报可按一月，二月，三月等来划分帐龄分析，并说明原因。年报可按1-2年、2-3年、3年以上做分析。月末或年末，根据销售合同，由财务人员编制应收帐款帐龄表，这样比较实用。根据这个表格，再由催帐人员联系结帐事宜。另外还可以要求销售部门合作一起催帐。

财务总监还可以通过以下两个比率，来起到监督作用。 A：应收帐款与总资产的比率。30%左右

B：应收帐款与销售的比率。等等。

5、 存货：存货周转率=销售成本/平均存货

年平均存货=年初数+年末数/2

存货期限(天数)=365/周转率。

现在酒店一般控制存货，尽量做到0库存。

四、 财务预算：年末要根据经营情况做经营情况表及经营情

况说明，(逐项)并将下一年度的经营指标(集团制定的)下达下去。A;主要由销售部根据市场预测来制定营业指标。B：根据集团下达指标。一般是上一年度营业额的7-8%递增。

各个部门要先将自己的部门的经营预算做出。营业收入，成本、费用、利润。

6.酒店财务管理中的税务筹划 篇六

一、酒店财务管理中税务筹划的应用

酒店财务管理中税务筹划是酒店在遵守国家法律法规和酒店业税收条例、财务制度的前提下, 尽可能地节省酒店在财务管理各个环节中的税收支出。具体可以在筹资、投资、经营和利润分配四个环节进行税务筹划。

其一, 酒店筹资中的税务筹划。酒店筹资方式按资金来源性质可分为权益筹资和债务筹资。这两种筹资渠道都要承担一定的成本, 但由于酒店在筹资过程中受资金供求状况、市场利率、通货膨胀、税收政策等因素的影响, 选择不同的筹资渠道所承担的成本也有所不同, 从而导致酒店为筹资而付出的筹资成本也不同。酒店权益筹资一般包括酒店内部积累和发行股票。酒店内部积累是由酒店税后利润所形成, 积累速度较慢, 不适应酒店规模的迅速扩大, 而且还存在双重征税的问题, 即经过征税的利润再投资获利仍要征税。发行股票没有税前的各种利息支出, 增加了税前利润从而增加所得税税负。而债务筹资包括商业信用、银行借款、发行债券等方式, 这些方式的共同之处就是都要还本付息。按照有关税法规定, 酒店利用债务筹资, 增加债务所发生的利息支出作为财务费用冲减了当期利润, 从而减少了酒店所得税税负。酒店选择筹资方案时要考虑酒店的资本结构, 即权益资本和债务资本的比例。权益资本虽然有限但没有固定利息负担且可以长期使用, 相对比较安全;债务筹资虽然利息计入财务费用在税前扣除, 但是到期必须还本付息, 如果酒店无法按期还本付息, 很有可能带来财务危机。因此酒店应结合自身的实际情况, 权衡考虑, 并选择最适合的资本结构。

其二, 酒店投资中的税务筹划。酒店在进行投资决策中, 必须考虑税制对投资的影响, 应纳税额的高低直接关系到投资收益率。自从我国加入WTO后, 我国酒店业与国际酒店业接轨, 逐步走向集团化。内资酒店集团不断崛起, 而许多国际酒店集团也开始进军中国各大城市。酒店集团这一新型的企业组织形式在财务管理上有其自身特点, 与一般单一酒店相比存在较大差异。因此, 酒店组织形式的选择成为投资决策中税务筹划的重点。从法律上看, 酒店集团本身不是独立法人, 不具有法人地位, 其只是由若干个法人组成的一种经济联合体, 其成员大多是股份有限公司和有限责任公司;从公司之间的控制或从属关系看, 酒店集团可以是母子公司的关系, 也可以是总分公司的关系。当酒店扩大生产经营时, 无论投资同行业还是其他行业, 面临的同一个问题就是设立子公司还是分公司。从税法而言, 子公司和分公司享受的税收优惠待遇是不同的, 子公司是独立法人, 享受较多的税收优惠, 而分公司不具备独立法人身份, 享受税收优惠较少。一般情况下, 在投资初期, 酒店可考虑设立分公司, 因为分公司生产经营处于起步阶段, 很可能发生亏损, 这个阶段发生的亏损可以冲抵母公司的利润, 以达到减少母公司的税负的目的;当分公司开始盈利逐渐成熟时则考虑将其转为子公司。值得注意的是设立分公司与子公司的节税效果并不是绝对的, 酒店在投资决策中还应该考虑到国家税制、自身经营状况和利润分配政策等因素, 只有这样才能正确衡量投资方案的利弊。

其三, 酒店经营中的税务筹划。酒店的经营环节中所产生的成本费用直接影响利润, 通过选择适合酒店的固定资产折旧法和存货计价法可以达到节税的功效。具体包括:

(1) 固定资产折旧法的选择。酒店业是资金密集行业, 固定资产一般占全部资产的70%到85%, 而且固定资产投资回收时间长, 变现能力差的特点决定了固定资产无论在投资决策还是在日常经营管理中都有较大风险, 因此加强对酒店固定资产成本费用管理显得尤为重要。酒店固定资产折旧额在成本费用总额中的比例较高, 折旧计算法直接关系折旧费, 从而影响总成本费用。通过对成本费用的调整, 使其达到一个最佳的成本值。这个成本值可以最大限度的抵消利润, 从而达到减轻或延缓税收负担的目的。按照《旅游饮食服务企业财务制度》规定, 企业固定资产的折旧方法一般采用平均年限法, 交通运输工具可以采用工作量法。经财政部批准的部分设备, 企业可采用双倍余额递减法和年数总和法。一般情况下, 酒店固定资产采用加速折旧法比采用平均年限法更节税, 这与酒店固定资产的特点有密切关系。酒店最主要的经营业务是提供住宿服务。住宿的设备设施都是有形的, 直接为客人使用, 直接影响服务质量的高低, 特别是现代酒店追求豪华舒适, 设备设施除了保持自身特色之外, 还应紧跟流行趋势, 在布局、材质、款式等方面保持新颖, 以便增强市场竞争力。因此, 酒店固定资产具有更新周期短、无形损耗快的特点。加速折旧法减少了固定资产使用前期应交所得税款, 可以保证在酒店固定资产紧迫更新所需的资金或较高的维修费用, 提高了酒店资金使用率。例如, 某饭店平均每年税前利润100000元, 有一台设备原值40000元, 预计净残值率3%, 预计使用5年, 饭店所得税率为25%。在平均年限法、双倍余额递减法、年数总和法下, 饭店应交纳的所得税税额见表1 (其中, 加速折旧法税前利润=平均年限法税前利润额+平均年限法折旧额-加速折旧法折旧额) 。

通过表1可知, 在平均年限法下, 每年计提的折旧额相等, 因此每一年度的损益基本平衡, 年数总和法的折旧额逐渐递减, 前期多, 后期少, 因此前期利润相对少, 后期利润相对多。双倍余额递减法与年数总和法很相似, 每年折旧额都是递减趋势, 只是双倍余额递减法的递减速度高于年数总和法, 而且最后两年采用平均年限法。如果不考虑其他因素, 加速折旧法滞后了纳税期, 达到了递延纳税的效果, 因此, 酒店优化纳税的折旧方法选择顺序是:双倍余额递减法, 年数总和法, 平均年限法。

(2) 存货计价法的选择。一般酒店设有餐饮部和商品部。为保证生产或销售的经营需要, 这些部门都会有储存货物的需要。有存货就必须占用资金, 发生一定的成本费用。酒店的存货占用资金大, 存货计价的正确与否直接影响会计核算中结转每期销售成本的数额, 进而影响当期的税收负担。根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第七十三条规定:“企业使用或者销售的存货的成本计算方法, 可以在先进先出法、加权平均法、个别计价法中选用一种。计价方法一经选用, 不得随意变更”。个别计价法在实际操作中工作量重且成本高, 对大部分存货品种都不适用。当物价上涨时, 宜采用加权平均法, 因为用此计价方法, 期末存货成本低, 销货成本高, 销货毛利少, 将净利递延至下一年, 起到了缓缴所得税的作用;反之, 当物价下降时, 则采用先进先出法, 因为用此计价法时期末存货成本较低, 销货成本高, 销货毛利少, 也达到了缓缴所得税的效果。无论采用哪种存货计价方法, 一经确定, 不得随意变动, 确实需要改变计价方法的应当在下一纳税年度开始前报主管税务机关批准, 并在会计附注中予以说明。否则, 对应纳税所得额造成影响的, 税务机关有权调整。因此, 酒店在选择存货计价方法时, 应当深思熟虑, 兼顾酒店长短期利益, 在综合考虑酒店实际情况及经济环境的情况下, 选择适当的存货计价方法。

其四, 酒店利润分配中的税务筹划。酒店集团的成员中的组织形式有股份有限公司, 这就涉及到股份制酒店的利润分配政策对纳税的影响。股份制酒店股利分配形式主要包括现金股利和股票股利。无论是现金股利还是股票股利, 股东都应该按照应纳税所得额适用20%的税率缴纳个人所得税。如果将盈利留在酒店内部, 股东可不缴纳个人所得税。因此, 酒店在支付股利时, 可以考虑限制股利的政策, 在经有关部门批准后, 把准备发放的股利改变用途, 将其用在积累盈余上, 使股东从中受益, 少缴纳所得税, 同时酒店增加了营运资金, 扩大了所有者权益的数额, 增加了今后发展的潜力。但是采用此政策时, 应符合国家有关法令规定, 并注意防止由于长期不进行利润分配而损害酒店的信誉, 导致酒店价值的下降, 降低对投资者的吸引力。

二、酒店进行税务筹划应注意的问题

酒店财务人员在进行税务筹划时一定要谨记税务筹划的前提———在合法合理的基础上进行, 否则将要承担法律责任, 给酒店带来额外损失。另外, 酒店处于宏观的市场环境和税收环境中, 酒店财务人员应该时刻注意外部环境的变化, 并分析其对税务筹划的影响, 以及时调整纳税方案。税务筹划不是税负的简单比较, 酒店财务人员在进行税务筹划时还必须考虑财务管理中的重要概念———资金的时间价值。一个能降低当前税负的纳税方案可能会增加未来的税负。因此, 酒店财务人员应将不同纳税方案和同一纳税方案中不同时期的税收负担折成现值进行比较, 加以综合评价, 选择现值较低的纳税方案。

综上所述, 酒店财务管理中的税务筹划是一项系统的财务工作, 既要结合财务管理中的各个环节, 又要考虑国家有关税法等潜在因素。只有这样, 才能实现自觉履行纳税义务和减轻税负的目标。税务筹划是酒店管理走向成熟、理性的标志, 将其融入到酒店经营决策的全程有利于在酒店利益和政府意图中寻求最佳结合点, 优化酒店财务管理目标。

参考文献

[1]宋效中等:《企业税务筹划》, 机械工业出版社2007年版。

[2]常树春:《现代企业税务筹划策略研究》, 《学习与探索》2005年第6期。

[3]张文贤:《饭店避税与节税筹划的理念与策略》, 《饭店现代化》2007年第12期。

7.酒店财务风控管理心得 篇七

关键词：酒店财务；成本控制；方法措施；实践应用

一、 酒店成本控制的概念及内容

酒店成本，是指在酒店的经营活动中，酒店为了向客人提供服务，而产生的各项支出费用的总和。酒店的成本控制，是指在酒店的成本规划、制定、实行、检验过程中，对酒店成本进行规划和控制的过程。酒店成本存在于一切的活动中，对酒店成本进行控制，需要站在宏观的角度，并制定有效的控制策略，才能提升酒店的经济效益。

随着市场经济的进一步深入，国内的竞争形势加剧，在2008年金融危机爆发以后，金融界的影响也涉及到了酒店行业，人们在外出旅行或者出差的过程中，都开始减少花销，控制费用，这些都导致酒店行业的利润开始降低。所以，加强酒店成本管理是非常有必要的，它是提升酒店的经济效益的关键手段。

二、 酒店成本控制现状

现阶段，酒店成本管理中，成本控制内容并不完善。成本管理没有涉及到战略成本控制的意义，只是简单的从资金控制方面来考虑。有的酒店，为了控制成本，而制定了短期的成本控制目标，这些都是不规范的成本管理方法。现阶段的酒店管理成本控制方法并不科学，没有从宏观的角度出发，很多酒店，只是单纯的依靠成本会计的方法来对成本进行控制，不能建立科学的、宏观的、全面真实的成本管理控制体系和方案，导致服务质量降低的同时，却没有获得较好的成本控制效果。

三、 酒店成本控制常见问题

1、 对成本控制不重视

成本控制的最初原因，是由于对成本管理和降低存在思想上的意识，如果不重视成本控制，那么就会导致一系列的成本管理和控制措施就不会被制定。有的酒店的财务总监只是形式上的，有的不属于酒店的管理人员。或者，财务总监不是直接对采购部门负责，这样就使得财务总监的财务管理和控制受到了限制。财务总监不能及时了解市场变化情况，不能做出合理的分析，这样就会造成对成本控制的效果大大降低。

2、 成本控制体系不健全

酒店作为一个大的企业，其经营和运行过程中会涉及到很多方面的问题。物资的采购、使用、运营维护等等过程，都会与成本相关联。现阶段，国内很多由于其规模不大，或者不重视成本控制过程，而导成本控制体系不健全。成本控制体系不健全，会造成在经营和管理的过程中，有些实施过程会产生漏洞，导致成本大量消耗。例如，对于设备维护方面的成本，如果没有成本控制体系的约束，那么就会导致维修过程中，维修成本的大大提升，而维修产生的效果一样。

3、 没有全面的成本预算

有些酒店管理没有实现精细化，采用粗放性质的酒店管理，对于成本的管理和控制没有进行严格落实。没有将成本控制实施结果与财务核算进行考核，导致成本控制效果不明显。有的酒店存在成本预算体系不健全或者根本不制定的现象，这些都是造成成本控制没有得到落实的原因。比如，没有进行餐饮成本预算、采购成本预算、设备消耗成本预算、设备维护成本预算、物资使用成本预算等等，对于利润预算方面的工作也没有开展。

四、 加强成本控制的有效对策

1、 完善工作制度，健全管理标准

对于成本的控制过程，我们需要建立一套完整的工作制度和管理标准。第一、需要制定生产流程，比如厨房的生产流程包括采购、加工、生产等。第二、建立标准。对于相关的生产过程或者是服务水平建立一定的标准，在此标准上进行合理的控制。第三、在制定标准后，对这些标准的实行进行监督和管理。第四、检验监督和管理的有效性和落实情况。对程序进行细化、对责任进行对应化、对重点管理要求进行严格控制化，实现对成本的合理控制。

2、 强化财务管理，制定核算体系

为了控制酒店的财务成本，并了解市场的实际状况，及时对餐饮成本进行调控，在酒店管理过程中，可以将采购部门纳入财务部，并且设立财务总监，由财务总监直接对其进行管辖。财务总监实际参与到酒店的日常管理中，并对酒店内部各部门的关系进行协调和管理，提升成本控制思想，并对酒店的各方面资金使用情况做出整体的控制和规划。并细化下面的核算员和库房管理人员，统一由财务部门进行管理，便于财务部门对成本进行实际的了解，也可以更合理的制定成本管理措施。

3、 实行成本预算，完善成本考核

成本预算是在一切采购和消耗之前，联系实际情况进行以成本控制为目的的成本计算方法。成本预算是成本控制的前提，也是成本控制的关键。在酒店服务业财务管理中，只有结合以往的实际成本消耗情况，并结合现在的经济形势和消费形势，制定出酒店成本的预算指标，并且按照这个指标，对相关工作人员的成绩进行考核，酒店成本控制才能真正的得到落实。成本预算的方法，要符合科学性、真实性、实际性的原则，做出符合实际需求的，但是又能保障降低成本的成本预算值。结合不同时间、不同项目、不同部门，制定不同的成本预算方法，展开有针对性的成本控制措施。并定期关于成本的执行情况，召开成本预算实施效果会议，由质检、财务和劳资这三个部门共同参加，并且找出成本预算和实际使用值产生差异的原因，便于以后对成本控制方法进行及时合理的改进。

4、 落实内部控制，提升监督质量

加强内部的管理和监督制度，强化检查和监督的力度，是实行成本控制的直接办法。监督成本使用过程，能有效降低成本，更好的实行成本控制。主要从四个方面加强监督和管理：采购成本、加工成本、能源消耗成本、日常维护成本。酒店资金使用的第一部分，就是采购成本。酒店采购物资非常频繁，这就需要对酒店的采购成本进行合理控制。根据实际情况，做到货比三家，在采购的过程中，对于采购申请和授权的相关人员进行分离，责任到人，并且将采购过程进行严格的记录。酒店的加工成本是指在酒店的餐饮加工过程中，对其成本进行合理控制，并定期核算和考核，实现成本的有效管理和控制。酒店能耗成本是指酒店运营过程中机器设备使用的水电等成本，对其成本控制，可以设立节能小组，并将能耗的控制责任到人，实行定期考核。日常维护成本是指设备的维修和保养，在使用的过程中，可以采取预防性的维护策略。

五、 总结与分析

一切企业的经济效益由收益与成本的差值来组成，如果收益在相同的情况下，成本越大，那么企业的效益就会越差。所以，在进行酒店管理过程中，财务管理中的成本管理起着关键作用。根据企业的实际情况，制定醋严格的工作制度和管理制度，健全成本管理控制和成本考核系统，加强对内部成本使用的监督力度，将这些成本控制办法综合利用，才能合理有效的管理和控制好酒店的成本。在不影响酒店服务效果的前提下，合理控制好酒店成本，对提升酒店的经济效益是相当重要的，在今后的酒店管理过程中，酒店管理者要从收益和成本的角度进行全面考虑，实现酒店的最大盈利，促进酒店的可持续发展。（作者单位：汕头大学医学院第一附属医院）

参考文献：

[1]孙胜杰、高金堂.浅析酒店财务管理中的成本控制[J].国际商务财会，2010（3）.

[2]苏继红.酒店财务管理中成本控制的相关问题分析[J].财会研究，2013（8）.

[3]徐丽.酒店类企业成本控制问题研究[J].现代商贸工作，2011（2）.

[4]庞莉.基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略[J].中国商贸，2011（24）.