沼气项目总包管理制度

沼气项目总包管理制度（精选9篇）

1.沼气项目总包管理制度 篇一

国际总包项目现场管理的难点及应对的论文

北京国电华北电力工程有限公司在尼日利亚承建的KDA(卡诺K、杜赛D、阿扎瑞A)输电线路总承包工程于2007年3月16日通过了业主的竣工验收，同年5月1 8日签署临时移交证书，20XX年3月16日业主签署最终移交证书。

KDA在整个工程建设期间未发生重大安全事故，工程验收、测试、通电合闸一次成功，工程进度按承诺工期完成，工程质量和组织管理获得业主好评;工程进度款、变更索赔款和竣工付款及时收回。

回想这几年工程实施的经历，我们深深地体会到国际工程在国外现场管理工作十分重要又相当特殊，直接关系到项目能否圆满完成。下面，结合工程实际谈谈对国际总承包项目现场管理的认识和体会。

一、国际工程现场的特殊环境

(一)艰难的工作环境

中国企业在国外实施项目面临的困难较大，主要表现在以下几个方面：

首先，技术标准接轨是比较突出的问题。尼日利亚是英联邦国家，合同技术规范是BS体系下的国际标准并聘请欧洲咨询管理项目;业主咨询强调遵循合同技术规范，任何不符合之处均要单独报批，如果采用中国标准则必须提交相关的英文版中国规范并解释与BS的差异。

第二，KDA工程是中国电力在尼日利亚的第一个项目，当地电力领域以前是西门子、ABB、日本丸红等国际知名公司的天下。由于对中国公司不了解，业主、咨询的不信任态度延长了设计审批的磨合过程。

第三，尼日利亚本身资源匮乏、工业基础薄弱、劳动力素质差、官员办事效率低，由于外部条件的可控性差，工作目标往往无法按预定计划实现，加大了工作难度。

第四，项目部在现场面临大量的管理工作。如：基地建设、当地雇员招聘、管理制度完善、安全措施制定、建立内外沟通协调程序、进度和质量计划调整、勘设，采购/施工的组织实施、签证准证、车辆和物资购买、工程保险。许多工作存在着大量的不可控因素，必须不断进行分析、研究、比较和优选，需要耗费更多的时间和精力。

(二)艰苦的生活环境

非洲地区的生活环境较差：天气燥热、沙尘弥漫、蚊虫肆虐、水电缺乏、物品短缺，疟疾、霍乱和伤寒等流行病横行，再加上交通事故高发、部族宗教冲突频繁以及抢劫绑架等因素，直接影响国外人员的生活质量、身体健康和人身安全。

(三)脆弱的心理环境

国外现场与公司总部相距遥远且当地通讯不畅，燥热的天气、艰苦的生活工作环境以及长期远离亲人的痛苦会使人烦躁不安，中非文化差异较大，使中国人难以与一般的当地人建立互信和谐关系;当地治安恶化、绑架事件频发，易引起焦虑和不安。出国人员的工作生活联系紧密，缺少缓冲环节，增加了管理的复杂性。

二、国外现场管理需关注的几个问题

面对国外工程现场的特殊环境，应采取有针对性的管理措施确保工程顺利实施。主要应做好如下六个方面的工作。

(一)建立生活工作平台

在国外做工程必须先建立生活平台，解决好住、食、行和安全保障等问题，才能确保工程各项工作的正常展开。首先要建立生活基地，制定基地管理和安全管理等各项管理制度，做好水、电、食品、空调、电视、车辆、通讯、医疗、娱乐和安全保障工作;要尽快与大使馆、当地政府、警察、移民、税务、审计等机构建立联系以便必要时寻求帮助。工作平台是在筹建项目基地时随生活平台一同建立起来的。主要包括：配置必要的办公设备，建立办公、财务、例会、信息、文件等各项制度，明确工作分工和流程。

(二)加强沟通协调

国际工程现场项目部直接面对业主、咨询，直接负责采购和施工的组织实施，又远离国内总部，沟通协调非常重要。在项目初始阶段，项目经理就必须对沟通进行系统的`策划，制定有效协调程序。

一是项目初期针对圈定的项目范围列出与项目有关的所有机构和干系人，根据干系人的层次和特点对沟通工作进行整体规划，确定沟通的方式和策略。

二是明确业主、咨询工程师和承包商三方的工作范围和责任，确定技术审批、变更、索赔、制造检验、试验、船运、进度质量审查、竣工验收、付款批准等重大问题的处理程序，建立代表人的通讯簿和联系制度。此外，还需定期举行季度会、月会、周会及专题会议讨论解决业主、咨询和承包商共同关心的问题。

三是项目部对于分包商特别是施工分包商的沟通主要通过协调会、工程联系单、通知单、报表、会议纪要和检查记录等方式进行。

四是项目部与总部的沟通主要通过邮件、电话和传真进行，重大问题通过专题报告请示和协商。

五是项目部内部的沟通主要采用工作例会、专题协调会、技术讨论会和内部交流等方式。

上述沟通过程所形成的所有文件，包括致函、报批文件、会议纪要、进度报告、往来邮件和内部传递文件等都必须按文件管理规定进行编目、登记并存档。

(三)做好工程组织实施

一是组织好勘测设计、沿线清障、基础试验、清关运输、施工管理;二是在项目的各个阶段做好合同管理和进度、质量、费用及风险的控制;三是与业主咨询配合做好文件报批、付款催收、过程检查、竣工验收、移交。 上述工作最关键的环节是技术审批、清关运输、施工管理和付款催收四个环节。

工程技术审批是影响国际总包项目进度和费用的主要制约因素，标准和设计习惯等差异因素往往造成沟通困难、审批过程延长、图纸和技术文件反复修改，致使工程进度延误、设计资源过度投入。这就要求设计人员要转变观念，严格按照合同规定的技术标准进行设计，对需要沟通的技术问题要事前吃透。项目部做好与业主咨询沟通协调的组织工作，缩短磨合过程、尽快达成共识。

在清关运输方面，由于设备材料发运工作在国外受准入制度、单据确认、港口规定、业主关系和清关公司信义等因素影响较大，必须事先做好深入细致的调查研究、做好全方位各环节的工作，才能确保设备材料到港后能够及时、顺利、无损地清关并运到现场。

对于EPC总承包项目，施工环节对工程的成败同样起着决定性的作用，如果总承包商在施工管理方面缺乏经验和有效的控制手段，工程执行和进度质量不可避免地要受到制约。作为总承包商，应密切关注施工进程，采取正确的策略和措施，最大限度地发挥分包方的作用。

付款催收是项目实施过程中的主要商务工作，由于当地政府机关部门众多且办事效率低下，签字审批手续异常繁杂，文件不能妥善保管、递交文件丢失现象时有发生，这都加大了工作的难度。因此，商务人员一定要做到耳勤、嘴勤、腿勤，对审批和付款程序了如指掌并对各个环节逐一进行跟踪，才能确保付款工作顺利进行。

(四)寻求公司最大支持 由于现场距离总部遥远，通讯不畅等原因往往影响国外现场与国内的沟通效果。现场项目部应设法利用电话、邮件、月报、通报、分析报告和实施计划等方式，在第一时间内将现场的真实情况和迫切要求直接传递到总部相关的办事机构并反复追踪，最大限度地寻求公司总部的支持和帮助。

国内总部需要将对工程现场的支撑工作进行经常性的规划和梳理，将具体的责任落实到相关的部门和人员，以免因职责不明造成拖延误事。

(五)管理好当地雇员

国际工程需要逐步推行本地化才有可能长期坚持并提高效率。由于生活习惯和文化背景不同，对当地雇员管理有一定的特殊性，应当注意以下环节：

一是当地雇员必需由可靠的人员进行担保并经过至少三个月试用后方可签订正式合同。司机要有正式的驾驶证和三年以上的驾龄并经过考察后方可试用。

二是当地雇员的工作内容必须在合同中明确。工资标准符合尼日利亚的有关法律并参考当地中国公司的惯例，如包括基本工资、交通费、相应的补助费(如加班费)、节假日及税费等。由于尼日利亚的各种节日比较多，需在合同中明确哪些假日是公共休假日。如：一般性的穆斯林假日不允许基督徒休假，门卫不安排统一休假日。

三是当地雇员的日常管理由后勤经理负责，包括工作任务安排、车辆调配和日常性的检查和督导。在当地重要节日(国庆、新年和古尔邦节等)应根据考核给雇员发奖金。

管理人员要尊重当地雇员的宗教和习惯，注意文化和风俗的差异性，避免出现管理秩序的混乱。

四是项目部应为聘用的当地雇员制作ID卡，并给正式签订合同的人员制作统一的工作服。

五是解聘当地雇员需提前一个月通知本人，并先收回工作服和ID卡，然后再结算工资。如果雇员自行离岗，需找担保人协商处理并收回项目部配发的公用物品。

(六)确保团队稳定

建立一支稳定高效的项目团国际经济合作2009年第8期队是项目顺利执行的可靠保证。需要重点关注以下几个方面：

1 项目经理是核心

项目经理的性格、思想境界、工作目标、管理理念和办事作风等因素对团队的影响起关键作用，直接关系到项目团队“品格”的形成。项目经理要在工程管理的实践中不断加强自身修养，具备坚毅果敢的性格、统揽全局的意识、海纳百川的胸怀、清晰顺畅的思路和乐观豁达的态度，才能在艰苦复杂的环境中，带出一支生力军。

2 核心成员做表率

项目团队人员一般由公司本部员工、临时聘用员工和当地雇员所组成，所谓核心人员是指项目部各主要部门的主管和骨干人员，这些人员绝大多数由公司本部直接派遣，其素质和作风对团队的建设起着十分重要的作用。关键岗位的核心人员必须坚定信念，勇于克服困难，加强团结协作，当好项目经理助手，为团队稳定和谐做出表率。

3 以德为先聘能人

在招聘人员时既要考查能力、更要看中品质，要把是否愿意去非洲长期工作，是否愿意在项目中锻炼提高，是否愿意从最基本的工作干起，是否愿意融入团队和公司文化作为选定人员的重要因素。

4 薪酬绩效应重视

要确保团队人员的稳定，薪酬问题不容忽视。出国补助需要与同一地区中国公司的标准相适应，还需根据对项目的作用、在国外的年限以及汇率变化等因素对不同人员的出国补助区别对待。另外，在奖金分配上应加大项目经理的考核权限，真正做到个人收入与绩效个挂钩，按劳、按贡献分配。

5 信任激励最关键

项目团队成员来自四面八方，个人经历和特点各不相同，每个人都希望在工作中充分发挥才干，获得理解和尊重。要想使团队始终保持旺盛的斗志，项目经理首先要做到知人善任、用人不疑和充分放权。在工作中，项目经理要注意发现和发挥每个团队成员的长处，对于在各个阶段为项目做出贡献的人员，项目部要及时通过多种方式进行激励，鼓舞士气。

6 和谐环境是保障

在国外创建一个和谐工作生活环境是十分必要的，对稳定项目团队起着非常重要的作用。主要体现在：坚持以人为管理原则让团队成员都能感受到理解、尊重和信任;建立顺畅的沟通渠道使工作衔接、信息通达，使团队成为有机的整体;通过不断地培训学习促进团队成员相互取长补短、共同充实提高;建立针对所在国安全状况和工程特点的各项安全措施，最大限度地确保人身安全;安排有序的作息和丰富多彩的文体活动保持团队成员身心健康和工作激情。

在国际工程总承包建设过程中，现场管理是一个不容忽视的重要环节，认识其特性和难点并在项目策划和组织实施的过程中高度关注和及时应对，我们就会顺利地闯过一个个暗礁险滩，最终驶向成功的彼岸。

2.沼气项目总包管理制度 篇二

要想做好海外EPC项目的税务管理,需要关注三个阶段和两条线索。三个阶段是指:合同签订前的税务筹划,合同开工后的管控落实,项目结算后的总结培训和评价;贯穿在这三个阶段的两条线索是国内的税收优惠和国际的税务风险规避。下面按这三个阶段来进行阐述。

一、海外EPC项目合同签订前的税务筹划

海外EPC总包项目的税务管理在初期阶段主要是进行税务筹划,筹划的主体是企业税务管理部门,这一阶段筹划的重点在于了解并利用好国家对“走出去”企业的鼓励优惠政策,同时通过调研考察和磋商,全面了解国外相关税收政策,思考合同如何报价,解决合同的税务条款如何签订以及由什么样的主体来签订合同等问题。

(一)利用好国家对海外EPC项目的鼓励性税收政策

1.在流转税方面,相关税收政策主要集中在免税以及出口退税上。根据“营改增”的相关免税规定,试点地区的单位和个人向境外单位提供的研发服务和设计服务适用增值税零税率。“营改增”试点从2013年8月1日起在全国范围内推开,这意味着所有走出去企业EPC项目的设计部分(E部分)增值税都可以享受零税率的优惠。根据《财政部、国家税务总局关于出口货物劳务增值税和消费税政策的通知》的规定,对于采购部分(P部分),对外承包工程所需要出口的机器设备、原材料、施工机械和中间产品,甚至连生活用品在内,都可以按规定享受退(免)税政策。国家实行全额退税或者提供较高退税率的鼓励性政策,对其可以免征或者退还出口环节增值税和消费税,以降低企业税负,增强“走出去”企业在国际市场上的竞争力。对于建筑安装部分(C部分),根据营业税条例关于境内企业在境外提供建筑劳务可免征营业税的规定,“走出去”企业只要及时办理了减免备案手续,就可以减免这部分的营业税。

2.在税收协定方面,截止2013年4月底,我国已对外正式签署99个避免双重征税协定,其中96个协定已生效,和香港、澳门两个特别行政区签署了税收安排。通过税收协定,企业可以享受到的协定待遇包括:

(1)税收协定优惠待遇:在项目所在国不缴纳所得税或享受减免税。一般情况下,协定优惠于所在国国内税法,依据税收协定的规定,“走出去”企业从项目所在国取得的分红、租金、资金利息、特许权使用费、转让财产所得等,可享受减免全部或者一定幅度的优惠待遇;“走出去”企业在项目所在国从事承包工程活动,营业活动时间未超过有关税收协定规定183天或者仅从事辅助性活动的,可免于在该国征收所得税;在一定条件下,“走出去”企业派遣的项目工作人员在境外工作所获报酬在该国可以免予缴纳个人所得税。

(2)避免双重征税:在境外开展EPC总包项目不管以何种形式的主体来签约,由于跨国所得的必然存在,一定会产生双重征税问题。利用税收协定获得税收抵免,可以有效降低“走出去”企业税收成本。协定一般规定在项目所在国已经纳税的所得,在计算我国境内应纳税款时,应通过抵免、扣除或者免税等方式处理在境外的已纳税款。特别指出的是,如果“走出去”企业在项目所在国享受的减税、免税额等优惠待遇,也可以依据税收饶让的规定,视同已按项目所在国税法纳税,从企业应纳税总额中限额抵免。

(3)避免企业受到歧视待遇和解决跨国涉税纠纷等。比如有些企业在印度实收EPC项目时,通常企业认为设计及采购合同无需在当地纳税,然而当地的税务局可能有不同观点,由此产生的税务争议可能旷日持久。如果企业认为项目所在国违背了税收协定的无差别待遇原则,对其形成歧视待遇时,就可以利用税收协定向省级国家税务局或地方税务局申请启动相互协商程序,由国家进行双边磋商来维护企业税收权益。

3.在企业所得税方面,参照税收协定和有关法规,“走出去”企业在我国缴纳企业所得税时,可以依法抵免已在境外缴纳的所得税税款。抵免方式有直接抵免和间接抵免两种。需要说明的是,我国对企业境外所得的抵免采用“分国不分项”的办法。即在计算抵免限额时,企业来自不同国家的所得只能单独分别计算,不能合并计算;而在计算所得税抵免限额时,不再区分种类,对同一个国家的全部所得,采取合并计算的方法。

4.在关税和印花税方面,我国政府目前对一些出口商品征收较低税率的关税或者免征关税。对于海外EPC项目中出口的机具、设备以及原材料中,只有少部分未经过加工的钢材缴纳关税,一般经过加工的产品不仅不征收关税,还实行出口退税。当然,相应的产品种类繁多,有的还处在不断的变化中,因此需要企业要实时关注相关产品关税政策及其变化。在印花税方面,如果由境外子公司与业主在境外签订的建筑安装合同,并且也不带入国内使用,则该合同也不需要贴花。

由于EPC项目一般分为OFFSHORE(含E、P部分合同)和ONSHORE(含C部分合同)合同两部分,所以相关的税务管理也分为国内国外两部分来进行,企业需要按照统一筹划、科学合理、相互衔接、因地制宜的原则来进行筹划。国内主要关注国家优惠政策,国外主要考虑国际税收筹划。

(二)海外调研途径及关注内容

对于初次“走出去”的企业,海外EPC项目从编制预算阶段开始,就要进行税务管理方面的调研考察。调研考察的途径主要有:

1.大使馆以及经参处:我国在该国的权威机构,具有政策导向性;

2.项目所在国的中资企业协会和兄弟单位:了解他们的操作模式、前期项目税务管理的经验教训;

3.业主以及项目所在国专业咨询机构:了解当地相关法律法规以及规章制度,业主在项目中打算承担的税负和责任;

4.网络:俗话说“内事不决问百度,外事不决问谷歌”,要善于利用网络进行学习,进行资料的筛选、收集整理和思考加工;目前比较好的网站有商务部、国税总局、各国的经参处等。

调研考察的内容主要有:

①项目所在国与我国以及其他国家之间的税收协定;

②国外项目所在国的税法体系,确定与项目相关的税种,对这些税种的法律进行重点研究,关注税收优惠;

③项目所在国的有关技术及设备引进的法律法规;

④项目所在国的进出口法律法规,以及进口机具材料的税收优惠政策;

⑤项目所在国的公司法,工商管理类法规,海外会计、经济、合同、商务、票据及投资等相关法律法规;

⑥项目所在国外汇管理的法规。

经过学习调研后,企业税务人员就要总结税务要点,协助预算部门编制预算。进行税务条款的筹划,帮助合同的签订。

(三)海外EPC项目合同税务条款的筹划

合同价格的确定和合同的税务条款密不可分。海外EPC项目常见的合同税务条款,一般分为几种情形:

一是业主负责项目所在国全部的税务,总包方仅承担国内的税务。如果是这样,就要在合同中清楚的写明有哪些税种,如何缴纳,以谁的名义缴纳以及缴纳的时间及形式等。如果涉及分包,还要明确分包是否由业主来负责,一般这种情况我方仅承担协助义务。这种情况下可以考虑适当降低合同总价。风险在于很多税种的纳税主体是总包方,如果业主反悔或者耍赖,总包企业就会会非常被动,所以要督促业主方切实执行合同,同时也可以按概率计算这部分的税务成本,必要时可以加成到合同价格中。

二是业主承担部分责任,总包方除承担国内的税务,还承担项目所在国的部分税务。比如说业主承担项目所在国关税、流转税及其他政府收费,总包方承担收益税,此税种通常包括公司所得税、营业利润税和个人所得税。如果是这样的话,需要在合同中明确税种,具体怎么缴纳以及由谁来缴纳。比如尼日利亚的扣缴税,如果应该由总包方承担但是由业主扣缴,则需要业主在缴纳时以总包方的名义来缴纳。这种税务承担方式下的EPC总包方的税务管理部门需要提前和预算部门合作,要考虑好税负对合同价格的影响,尽量转嫁到业主方,同时要做好onshore和off shore合同的分拆工作。在与分包企业签订分包合同时,也要明确相关税务条款。

三是总包方自己负全部的责任,业主不承担税务责任。这样的话需要充分吃透当地税法,聘请当地的专业人员协助总包方,同时要尽量争取业主的配合。首先看看哪些税种可以免,以什么方式免,全力争取免税优惠;如果不免,分清重点税种进行测算和管理。一般来说,所得税、增值税、个税、扣缴税等是“走出去”企业EPC项目必然的重点。

一般来说,海外EPC项目因为涉及的国家不同,税制差异比较大,税务环境也有很大的不同,最好的办法是在合同中规定由业主负责缴纳项目所在国的应纳税金,而“走出去”企业负责国内的应纳税部分。如合同规定均由总包方纳税,则应该了解清楚税种和税率,与预算部门配合进行测算,必要时聘请当地诚信专业的税务师事务所进行协助,可将税金加成到合同总价中,在投标和签约时都予以充分考虑。

(四)海外EPC项目合同的签订主体的筹划

合同税务条款及总价确定后,要考虑选择最优的签约主体来进行签约。目前海外EPC总包项目常见的签约主体主要由以下几种:一是以母公司/分公司(代表处)名义;二是母公司直投的子公司或者合资公司名义;三是母公司间接控股的子公司或者合资公司名义。各自的优缺点如表1。

综合考虑,本着流转环节少以及简单化的理念,遵循海外税务管理以税务遵从和风险控制为导向的原则,可以把EPC合同分为两个部分进行签约:EP部分主要工作在国内,为OFFSHORE合同,也称为离岸合同,主要的纳税环节在国内,这部分合同由母公司和业主签订;而EPC合同的C部分主要工作在项目所在地,为ONSHROE合同,主要纳税环节在项目所在国,“走出去”企业在“走出去”初期以直接控股子公司和合资公司作为签约主体为较佳选择方案,如果相关海外税务管理经验比较成熟,相关环节税务风险可控,也可以考虑以间接控股子公司或间接控股合资公司为签约主体。当然,在业主同意的情况下,企业可以利用EPC合同的特殊性,在EPC合同中进行合理拆分,在总价不变的情况下,将建筑安装部分的比重适当降低,最好能保证公司在项目所在国实现盈亏平衡或适度盈利。这样可以避免项目所在国税务的不必要的风险。

二、海外EPC项目合同执行阶段的税务管理

(一)EPC合同执行阶段国内的税务管理

1.开具中国税收居民身份证明

为避免双重征税,企业在合同签订后应该及时到企业所在地税务机关申请开具《中国税收居民身份证明》,然后向对方国家(地区)提供,并申请享受税收协定规定的相关待遇。

2.免抵退及减免税优惠备案

对于设计部分的增值税零税率,实行免抵退税办法,并不得开具增值税专用发票。企业在申报办理零税率应税服务免抵退税前,应向主管税务机关办理出口退(免)税认定。对于建筑安装部分(C部分),根据新营业税条例关于境内企业在境外提供建筑劳务可免征营业税的规定,“走出去”企业需要及时办理营业税减免备案手续。

3.出口退税的办理及管理

出口退税对企业的利润及资金流都具有重要的意义,因此必须着重进行管理。首先要进行出口退税登记。根据规定,“走出去”企业应持对外贸易经济合作部或其授权部门签发的批准企业出口经营权的批件、工商营业执照、海关代码证书和税务登记证于批准之日起三十日内向所在地主管退税业务的税务机关填写《出口企业退税登记表》,申请办理退税登记证;然后才可以办理出口退税。

在税务管理过程中,出口退税需要注意以下几方面的管理要点:

(1)单据准备:由于出口退税需要附送的资料非常多,不仅需要增值税专用发票、出口退税进货分批申报单、出口货物报关单、出口收汇已核销证明,而且需要出口外销发票、海外EPC总包项目合同原件及复印件等资料,有时还需要附送出口货物运单和出口保险单,因此需要多部门分工协作来进行。

(2)时限要求:为满足出口退税的时限要求,企业物流部门应及时办妥海关电子口岸信息的申报,确保自货物报关出口之日起45日内拿到报关单。将报关单的电子信息以电子邮件的方式发送给税务管理部门。采购部门应在收到报关单信息后15天内财务部向提交合格的增值税专用发票。

(3)换汇比:物流部门在报关时应保持合理的换汇成本(换汇比),国税认可的换汇成本一般在2～7之间。

(4)增值税票要求:采购部门负责督促供应商严格按照报关单开具增值税专用发票,提交的增值税专用发票应符合相关要求。

(5)其他注意事项:严格控制应予出口退税货物随意作内销处理。对部分航空运输报关出口的货物以及临时采购且需要个人报销的货物可退税部分,应先经财务出口退税人员申报退税后方予以报销,做到出口退税应退尽退。有时可以通过金融手段来促进税务工作,比如通过保理结算来为企业融资,保理商可以尽早为出口企业出具核销联,助企业提前退税。

(二)EPC合同执行阶段海外项目现场的税务管理

在落实办理国内优惠政策的同时,“走出去”企业还要进行海外项目现场的税务管理。需要采取的措施有:强化组织领导,明确分工协作;完善制度建设,推进风险管理;构建引导机制,提高纳税遵从;加强人才培养、完善技术支持;建立公共平台,共享涉税信息。通过上述手段,最终建立高效合理的税务管理体系。

1.完善组织和管理执行体系

理顺税务管理机制、建立并健全税务管理机构。加强海外项目税务管理,首先必须明确界定总部和项目部相关税务管理的职责,尽量缩短过渡期,在明确职责的基础上,制定相关管理制度,同时健全税务管理机构;最后划分税务人员权限、明确税务决策程序等。

海外项目部力争做到税务机构人员结构完整,企业总部要进行税务业务指导,海外项目部税务主管要负责统筹协调,具体税务人员积极主动开展工作。同时要有效借助外部力量,可以找一些信誉高、本土化能力强的当地事务所来协助企业解决问题。

现场税务人员及其派出公司要肩负起全部的税务管理职责。工作职责包括收集所负责国家税务信息,推动所属项目税务模式的落实和执行;跟踪并参与所属项目的税务筹划;组织实施日常税务工作,加强当地税务遵从,控制税务风险。

2.进行宣传培训,建立内部培训体系

海外项目部税务管理人员在出国前,就要建立培训手册,就学习、工作及生活等注意事项进行培训。要先学习、吃透EPC合同的商务条款及相关技术卷。商务卷里面一般包含税收条款,要细细钻研;技术卷可以了解施工过程,对企业开展税务管理很有帮助。

出国后,项目现场的税务人员在工作中,要进行传帮带活动,每个主管人员要抓紧培训下属,给自己留有后备力量,加强税务队伍建设,全面提升整体素质,并使项目所在国的税务管理实行梯队化、体系化管理。

除了财税部门,还需要针对性对特定群体进行宣传培训,比如对签订合同的市场部;项目维护管理的项目管理部、工程管理部以及采购、物流等部门,要针对他们关心的问题或者热点问题,全面系统的进行国内外的税务宣传培训,只有这样,才能让他们多了解税务,理解税务,配合税务。提前沟通参与,也有利于税务的今后工作,扭转被动局面。

3.当地化的税务管理措施

海外EPC项目境外机构在确定境外ONSHORE部分的合格供方时,同等条件下,优先选择当地合格供应商;项目所在地的服务合同(含物资采购和工程分包等)应实行含税价。

为满足当地税务管理和当地准则会计核算的需要,项目所在地的服务合同尽量实行当地付款。按照见票付款的原则,在收到供应商提供的合格票据后方予安排付款,并严格按照当地税收法规规定履行扣缴义务。

聘请工作严谨、细致,恪守职业道德的当地会计人员,进行会计凭证报表的处理。也可以和当地税务师事务所合作,让其协助审核和编制当地税务部门要求报送的各种税务报表,这对总包方处理好税务方面的工作是十分必要的。这样本土化后也很容易通过当地税务部门的审查。

4.合理申报和持续筹划

要做好项目所在国税务基础工作,从税务登记、账簿凭证到相关票据(发票及专用发票)都要严格进行管理。有条件的情况下,建立先进安全的电子申报方法,电子化也有利于降低成本;要做到按时申报、正确申报并按时纳税。企业要关注项目所在国税法动态,尤其是相关的优惠政策,积极进行办理,同时在形式上和实质上达到相关税务要求。

各个国家经济环境不同,税制各异,在海外税务管理中企业要讲究科学方法,抓住关键环节,分清轻重缓急,对与我们合同相关的税种、税率和税收优惠等主要矛盾上集中主要精力进行重兵突破、妥善解决。比如沙特EPC项目企业应主要集中在所得税、关税和社保的缴纳上;尼日利亚项目企业主要应集中在增值税、关税、扣缴税、企业所得税及附加以及个人所得税上。

5.进行监控及评价系统

企业既要充分利用审计、税务稽查等外部形式对企业合规的促进作用,同时要进行风险识别工作,提前做好规避风险的准备。

企业要制定统一的税务管理标准,通过监督评估来进行税务管理体系的完善。运用人机结合、等级排序等科学的评估方法来进行评估,评估时要全面周详、科学计算,不仅要系统化、制度化,还要经常化、模式化。最终达到监督评价、管理提升的目的。

三、项目结算后的税务管理

项目结算后,对于国内部分,和项目相关的税务单据要进行存档整理等管理工作,主要是对中国税收居民身份证明、各种减免税备案表、出口退税单据等进行整理归档。例如,根据《国家税务总局关于出口货物退(免)税实行有关单证备案管理制度(暂行)的通知》的规定,出口退税相关的单据保管期限为五年。

对于国外部分,走出去企业要根据企业发展战略,项目子公司、合资公司的税务状况以及税务当地化的实际情况,来确定是否要将项目公司注销。如果需要注销,需要核对债权债务关系,税务票证要进行核销,缴清应纳税款,进行税务清理。如果需要存续,则需要对当地的财务税务档案进行归档整理。

同时,要对项目所在地的税收法规进行翻译整理,集思广益,形成税务文字档案材料,上报总部归类存档。最终在总结中能形成相关财务税务管理规章制度。以便有新合同时能更好的操作。

3.EPC总包模式下的工程项目审计 篇三

【关键词】EPC总包；工程项目；审计

就目前的实际情况来看，越来越多的工程项目开始不断的涌现出来，随着而来的便是各种工程承包模式的广泛应用。EPC总包模式作为一种的重要的合同承包形式，也得到了较为广泛的应用。审计可以对于工程项目相关的资料进行客观科学的分析，并作出合理的评估和分析。因此，EPC总包模式下的工程项目审计问题也成为不少企业在进行各种工程项目时考虑的重要问题。

一、EPC总包模式

1.EPC总包模式。EPC总包指的是业主将工程相关的事务委托给承包公司，并签订承包合同。然后，按照约定的具体内容，承包公司对工程项目的整个过程或者部分阶段，例如采购和施工等予以承全面负责。

2.EPC总包模式的特点。（1）频率和时间问题。EPC总包模式下，整个工程项目会被分割，划分为若干个阶段或期间，于是，在审计频率方面相对较高。而且，EPC总包模式下，审计工作会在工程建设之中积极的介入。

（2）审计方式。EPC总包模式下，采取的审计方式是就地审计。也就是说，在EPC总包模式下，审计工作人员需要在工程项目的现场按照一定的先后顺序开展审计工作。

（3）审计内容。EPC总包模式下的审计工作包含了多方面的内容，例如对工程的各个环节和相关资料的动态审计。以及各种工程项目的实际进度以及工程的施工质量，还有最终建设结果是否与合同中的相应规定一致等。

二、EPC总包模式下的工程项目审计

1.预算收入。在对个工程项目进行预算收入审计的时候，审计部门要指派专业的预算统计工作人员，按照具体的计价方法，并综合考虑工程项目的实际情况，例如工程的实际施工进度等，认真核实工程项目的预算收入。而且，对与不同的预算收入，要采取不同的方式予以处理。例如，如果预算收入是可以顺利确认的，工作人员便可以要求项目部对产值进行及时的计报，并将具体的预算收入作为总收入的一部分予以适当的处理。如果预算收入无法得到顺利的确认，工作人员便需要及时的对出现的原因进行分析，并结合实际情况和各种资料，例如相应的会议记录等，对预算收入的具体实现程度进行科学的判断。另外，为了保证确认客观合理，审计人员还要积极的深入到施工现场，实地勘察工程项目的实际完成情况。

2.成本审计。EPC总包模式下工程项目审计的成本审计包括两方面的内容，一是直接成本的审计，二是间接成本的审计。

（1）直接成本审计。在工程项目中，直接成本包含了多方面的内容，例如材料费和人工费，以及机械使用费等。

（2）材料费的审计。对工程项目的材料费用进行审计的时候，要把工作重点放主要材料上，以最大程度减少审计成本。具体的审计方法为：先将预算的材料总用量和实际的耗用量进行比较，分析是否可以在保证工程项目施工质量的情况下，尽量的利用严格现场管理的方式来减少材料的实际使用量。然后，将审查材料的采购报价和市场上的价格信息进行对比，以判断采购价格的合理性。另外，对于工程项目中用到的各种非主要的材料，还要注意明确其是否是工程项目所必需的，报价是否合理等。同时，还要注意对各种废旧材料进行审查，判断其是否可以回收再利用，以最大程度减少材料成本。

（3）人工费用审计。在工程项目中会产生大量的人工费用，例如生产性人工费和辅助用工人工费等。其中，在审计生产性人工费用的时候，要着重审查实际工程项目中用到的人工数是否符合预算量，具体签发是否符合规范，以及单价是否和合同一致等。在审计辅助用工的时候，要注意对辅助用工的必需性进行审查，以尽可能的减少辅助用工量。

（4）机械使用费。审计机械使用费需要对工程项目所用到的各种机械的选配和使用问题进行审计，并建立完善的设备档案，严格控制机械使用费用的支出。实际施工过程中，可能会因为施工的具体需要，需要租用一些外部机械设备。于是，在具体审计的时候，还要注意审查是租赁合同和具体的合同价格。并注意审查付款流程是否是符合合同的具体约定等。

2.间接成本的审计。（1）工程质量成本。审计工程质量成本要注意审查工程是否按照合同规定的质量目标来具体施工，是否出现质量问题而造成返工或罚款，是否出现成本不合理增加的现象等。

（2）工期成本。工期成本审计要对工程实际施工过程是否出现工期拖延损失等进行审计，如果不是我方造成的，要确定是否办理了有效的工期拖延签证等。

（3）安全成本。安全成本审计要审查工程项目中的安全措施是否到位，相关费用是否专款专用，以及是否存在安全问题导致的成本损失等。

（4）不可预见成本。各种工程项目的实际施工生产过程中，可能会出现各种不可预见的情况，造成不可预见的成本，例如施工扰民费用等。在进行审查的时候，便需要对费用发生的原因进行严格的审查。一旦出现问题，要及时进行上报。

三、总结

EPC总包模式是一种新型的工程承包模式，虽然EPC总包模式在我国的应用时间还不长，但积极顺应了市场竞争的需要，且应用效果显著，值得大力推广。但是，在具体应用过程中我们也发现，EPC总包模式仍然存在一定的问题。因此，在今后的应用过程中，我们要注意按照实际情况，进一步对其进行完善，以不断提高其应对能力，实现对各种工程项目的有效审计和控制，从而最大程度保证各种工程项目的经济效益。

参考文献：

[1]姜力.内部审计视角下的EPC总包项目采购成本控制[J].中国内部审计，2013，15（08）：92-93

4.沼气项目总包管理制度 篇四

【发布文号】鄂政办发〔2007〕56号 【发布日期】2007-06-08 【生效日期】2007-06-08 【失效日期】 【所属类别】政策参考 【文件来源】湖北省

湖北省农村沼气项目管理办法

(鄂政办发〔2007〕56号)

各市、州、县人民政府，省政府各部门：

《湖北省农村沼气项目管理办法》已经省人民政府同意，现印发给你们，请遵照执行。

湖北省人民政府办公厅

二○○七年六月八日

湖北省农村沼气项目管理办法

第一章 总则

第一条第一条 为加强“十一五”期间农村户用沼气（以下简称农村沼气）建设项目的管理，规范项目建设行为，根据有关法律法规及《湖北省“十一五”社会主义新农村建设实施纲要》等精神，结合我省农村沼气建设的特点和实际，制定本办法。

第二条第二条 本办法适用于省农业厅、省发改委、省财政厅、省扶贫办安排专项资金建设的农村沼气项目管理。

第三条第三条 农村沼气建设坚持统筹规划、统一管理的原则。各部门投入的资金渠道不变，财务管理不乱，统一集中使用，实行分类管理。

第四条第四条 农村沼气建设坚持改善生态、促进发展的原则。应围绕改善生态环境和农村生产生活条件，优化农村能源结构，促进农业增效、农民增收和生态良性循环，推进社会主义新农村建设。

第五条第五条 农村沼气建设坚持集中连片、突出重点的原则。优先考虑西部地区、江汉平原及长江沿线的血吸虫疫区、贫困地区、退耕还林及水资源保护区，整村、整乡推进。贫困地区重点安排在实施整村推进的贫困村。

第六条第六条 农村沼气建设坚持政府引导、农民自愿的原则。农村沼气是一项公益性事业，既需要国家在政策、资金和服务等方面的扶持，又要充分考虑农民的投入能力，尊重农民的意愿，不搞强迫命令和“一刀切”。

第七条第七条 农村沼气建设坚持国家有关技术标准和安全生产的原则。实行统一布局、统一规划、统一设计，大力推行标准化生产、专业化施工、市场化运作、社会化服务。

第二章 管理机构与职责

第八条第八条 省农业厅负责项目的组织实施和建设管理、沼气工职业技术技能鉴定、组织开展项目建设和工程质量的检查与监督、建立项目管理信息系统；省发改委负责沼气项目投资计划的审核及监督检查；省扶贫办负责财政扶贫资金农村能源项目的审核及监督检查；省财政厅负责项目资金的拨付与资金使用情况的监督管理工作；省审计厅要加强对项目资金使用的跟踪审计。

第九条第九条 市（州）农业部门会同发改、财政、扶贫部门对本行政区域申报的农村沼气项目进行审核评估，负责项目建设的监督与跟踪管理，提供区域性政策指导、特色化技术设计和职业技能培训等服务。

第十条第十条 县（市、区）农村能源部门负责沼气项目的组织实施和建设管理工作，上报项目建设进度，汇报工作进展情况，管理和使用项目建设资金；财政部门负责项目建设资金的拨付与监督管理；发改、扶贫部门负责投资计划的审核和监督检查。

第三章 建设内容与补助标准

第十一条第十一条 农村沼气建设内容以“一建三改”为基本单元，沼气池建设与改圈、改厕和改厨同步设计、同步施工。

第十二条第十二条 “一建三改”补助对象为项目区建池农户，中央和省级农村沼气项目的统一补助标准为每户1000元，市（州）按每户补助33元、县（市、区）按每户补助167元的标准落实配套资金。

第十三条第十三条 因地制宜地推广以沼气为重点的生态家园建设模式，指导建池农户开展沼气综合利用，发挥最大的综合效益。

第四章 申报与审批

第十四条第十四条 农村沼气项目建设程序包括：县（市、区）农村能源部门提出项目建议书、编制项目实施方案、建设实施、竣工验收。

第十五条第十五条 申报农村沼气建设项目的县（市、区）要具备以下条件：

（一）县（市、区）人民政府具有相应的建设资金和工作经费投入能力；

（二）项目区农民有养殖习惯，拟建项目农户主动申请，并有完成项目建设的资金自筹能力，项目区已有详细建设规划；

（三）具备与建设规模相匹配的技术力量；

（四）整村推进，项目村适宜建池农户要一次性普及到位，同一村不得重复承担国家和省级沼气项目建设任务。

第十六条第十六条 县（市、区）农村能源部门负责编制本地区农村沼气项目建议书。材料包括：

（一）农村沼气项目建设计划；

（二）县（市、区）财政部门出具的配套资金承诺文件；

（三）上项目建设情况总结，包括工程进度、效益、配套资金到位情况和中央、省级补助资金的使用情况。

第十七条第十七条 项目建议书应组织专业人员编写，对拟报项目必须进行实地调查研究，申报建设计划要落实到县、乡、村、农户。

第十八条第十八条 各县（市、区）编制的项目建议书由市（州）农业部门会同发改、财政、扶贫部门审核后，联合上报省农业厅、省发改委、省财政厅和省扶贫办。

第十九条第十九条 省农业厅汇总各市（州）上报的项目建议计划后，编制投资计划安排方案，送省发改委、省财政厅、省扶贫办审核，经省人民政府批准后，由省农业厅会同省发改委、省财政厅、省扶贫办联合下达。

第二十条第二十条 凡批准立项的建设项目，由省人民政府与市（州）人民政府签订项目建设责任状。

第二十一条第二十一条 项目计划下达后，原则上不得调整。如确需调整，必须由市（州）农业部门会同发改、财政和扶贫部门审核后提出申请，报省农业厅，由省农业厅会同省发改委、省财政厅、省扶贫办提出意见报省人民政府批准。

第五章 组织实施

第二十二条第二十二条 根据省下达的投资计划，以县（市、区）为单位编制项目实施方案，报省农业厅、省发改委、省财政厅、省扶贫办备案。

第二十三条第二十三条 项目实施方案要将项目计划落实到村到户，并将投资规模、资金来源、建设任务、物资分配、完成时间、建后管理措施等内容在当地村务公开栏公开。

第二十四条第二十四条 农村沼气项目的建设与管理要建立行政领导负责制。各市、州、县人民政府主要领导为第一责任人，分管领导为第二责任人，能源部门主要负责人为项目法定代表人。要明确分工，一级对一级负责，层层落实责任。

第二十五条第二十五条 农村沼气项目的建设与管理实行项目法人责任制。项目法人对本县（市、区）项目申报、建设实施、资金管理及建成后的运行管理等全过程负责。对于项目管理制度不健全、财务管理混乱、建设质量存在严重问题的，要追究项目法定代表人的责任。

第二十六条第二十六条 农村沼气建设项目必须执行国家或行业标准，严格按照技术标准和技术规程要求组织施工。

第二十七条第二十七条 县（市、区）农村能源部门要加强工程建设的监督管理，组织专业人员驻村入户，监督工程建设质量，监督中标单位按照合同要求供应设备、做好售后服务。

第二十八条第二十八条 建立项目用户档案卡，对每个项目的实施过程进行全程跟踪管理。档案卡一式2份，分别由建池农户和县（市、区）农村能源部门保存。

第二十九条第二十九条 加强项目信息化管理。省农村能源办负责项目信息的收集、整理和发布，县（市、区）农村能源部门每月向省农村能源办报告项目进展和已完成项目户的档案资料，由省农村能源办在湖北农业信息网公布。

第三十条第三十条 建设项目的施工、技术服务等都要依法签订合同。各类合同都要有明确的质量要求、履约担保和违约处罚条款，明确双方的权利和义务。

第三十一条第三十一条 各级农村能源部门要充分利用阳光工程培训基地，根据建设任务，加强技术培训，实行职业准入制度，坚持持证上岗。省农村能源办负责办理国家职业资格证书；县（市、区）农村能源部门要制定技术人员管理办法，签订聘用协议；施工队要包建设、包质量、包建后服务。

第六章 资金管理

第三十二条第三十二条 农村沼气项目资金包括中央国债配套资金、省财政预算安排的专项资金、省级预算内基本建设资金、省扶贫资金，全部直达项目县（市、区）财政部门。县（市、区）财政部门按项目建设进度和国库集中支付原则及时拨付建设资金。

第三十三条第三十三条 农村沼气项目资金实行专人专账管理，确保项目资金专款专用，严禁截留和挤占挪用。

第三十四条第三十四条 各地要根据本地农村沼气建设规划，安排农村能源部门的工作经费，保证工作需要。

第七章 服务与采购

第三十五条第三十五条 建立省、市、县、乡、村五级专业化、社会化服务网络，确保农村沼气长久发挥效益。

第三十六条第三十六条 沼气灶具及配件的采购，依照国债项目的采购办法，在农业部中标厂家中由省农村能源办统一组织采购，建设单位与中标厂家签定采购合同，其价格不得超过同类产品的市场价格。财务（财政）部门根据采购合同和建设单位的验收清单办理资金结算。

第三十七条第三十七条 水泥等建材由项目县（市、区）就近询价采购，建设单位与供应商签订采购合同，根据采购合同和项目村的验收清单，建设单位与当地财政部门办理资金结算业务。任何单位和个人不得强制农户自筹资金参加集中采购。

第八章 项目验收

第三十八条第三十八条 项目建设竣工后，建设单位应在规定期限内对项目实施情况进行初步验收，整理相关资料，做好项目竣工财务决算，并由当地审计部门出具审计报告，做好省验收前的各项准备工作。

第三十九条第三十九条 各建设单位在进行初步验收的基础上，向市（州）农业部门提出验收申请，经市（州）农业部门会同发改、财政、扶贫部门复核后向省农业厅提出验收申请。省农业厅会同省发改委、省财政厅、省扶贫办、省血防办组织有关专家对沼气项目进行竣工验收。验收以县（市、区）为单位，严格按照下达的建设计划、建设标准、技术规范、施工合同等进行，并形成验收报告，报省人民政府备案。

第四十条第四十条 项目建设过程中，省农业厅设立举报电话，公开接受社会各界对项目建设的监督，及时查处各种违规问题。

第四十一条第四十一条 对项目管理和组织实施成效突出的县（市、区），在下一投资中予以倾斜。对存在问题的县（市、区）限期整改，并追究有关人员的责任。

第九章 附则

第四十二条第四十二条 本办法自发布之日起实施。

5.总包对分包管理制度 篇五

一、总

则

1．为了使在本项目承担施工任务的分包单位的各项管理工作满足我公司担任总包角色的项目管理要求，确保施工管理的各项工作有序，按标准在受控状态下进行，实现我项目的管理目标，特制定本管理办法。

2．本管理办法适用于进入我们项目管理现场内的任何一家分包单位。

二、进场须知

1.所有分包单位必须持有我项目经理部所签发的入场许可证，方可进场。

2.办理入场许可证的条件：

2.1持有本项目的施工合同及安全协议书。2.2提供以下资料： 办理入场许可证提交资料

1、企业资质证书及营业执照

2、参与本工程的组织机构表及通信联络表

3、入场人员花名册

4、负责本项目施工的特种工人《特种作业操作证》复印件

5、进场施工机械一览表

6、进场安全物资一览表

三、组织管理规定 1.在施工中分包商必须按合同及所报施工组织设计要求配备足够的，有经验的管理人员及施工工人，提交组织机构图。

2.分包单位现场负责人必须依据施工合同常驻现场，履行组织管理职责。

3.现场管理必须设置专职技术员、安全员、质量员。

4.从事现场管理工作的管理人员、工长、质量员、安全员等必须在现场组织监督施工，不得随意离开现场。

5.分包单位的任何人员必须尊重总包、业主和监理单位人员，不得无理顶撞。

6.分包的人力、物资、机器设备进退场应该提前与总包联系，批准后方可办理进出场手续。

7．对于我项目安排的任何工作指令，无论结果如何必须在2小时之内回复，并补充至月、周、日计划中。

8.无论何种原因现场内发生紧急情况或事故，分包单位现场负责人及其它管理人员必须在现场指挥组织并做好事后的处理，并及时上报项目经理部。

四、现场管理规定

1.所有分包单位进入现场施工人员必须着装整齐，佩戴统一安全帽。

2.施工现场布置、分包单位所建的临时现场料场必须符合我项目总平面布置图及要求，施工前须先得到我项目工程部的批准，按总包要求进行布置，不得私自更改。3.进入施工区域必须戴好安全帽，并符合有关规定，违者罚款50元/人次。

4.不在现场吸烟。5.现场内严禁随地大小便。

7.爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施。8.现场的临水、临电设施，分包在使用时要爱护。对临水临电的改动应报总包批准后进行，不得私自改动水管、乱拉电线。违者将处以罚款。

9.现场临时道路由总包进行统一维护，分包在使用中要保护道路，若有损坏，相应分包要立即恢复，总包依情节情况将处以经济处罚。分包在道路上遗撒杂物,分包要及时清理，同时不得将垃圾、杂物遗撒在场外。

五、施工及计划管理规定

1.任何一家外网单位施工前都必须报施工计划于总包项目部，否则不得开工，若强行施工，一切损失自负。

2.所有管线施工都必须按照我项目规定的程序进行。3.由于各分包单位自身原因造成生产要素配备不及时、不足，完不成总包所管辖范围的管线或其他构筑物，即没能按计划工期完成，分包单位将担负影响其他施工单位的索赔及费用。

4.各施工单位在施工管线及检查井或构筑物时，沟槽底部务必夯实。地下管线或构筑物施工完毕后土方回填务必夯实，否则引起其他不良后果或损失自负。因分包单位的施工原因导致我项目必须修改施工方案或采取特殊技术措施的，所增加的费用完全由分包单位支付，所需生产要素分包单位必须及时配置。

5.各分包单位要积极配合我项目其它各分包单位的施工，不得无故刁难。

6.周计划（本周二至下周一）由各分包单位于每周一下午2：00之前上报项目经理部；项目经理部于当日召开生产协调会时确定周计划的审批修改意见并形成文件下发，周二开始按照审批修改意见执行；周一生产会上同时讲评前一周计划实施情况。各家施工单位现场经理及相关工长必须准时参加。

7.月计划由各分包于每月23日报月计划（本月25日至下月24日）到项目经理部。

8.为了迎接各方面的检查，各分包应积极配合项目作好各自工作面的清理工作，及各种安排。

六、函件处理规定

1.分包单位必须重视我项目所发的正式函件及便函，并在规定时间内予以回复，超时未复者，即为确认接收,承担因此造成的后果。

2.分包单位不得拒收、拒签我项目所发的任何函件、整改、通知、施工措施、方案等文件。如有异议，在收到24小时内回函协商解决，否则视为确认接受。项目经理部函件输入渠道由项目资料室统一控制，分包给总包的函件必须由项目资料室签收。

七、安全生产管理

1.为进一步加强分包队伍的安全生产管理，保障分包队伍人员在生产中的安全与健康，杜绝工伤事故的发生。2.项目安全生产检查要贯彻边检查、边整改的精神。对查出的隐患要下隐患整改通知书，尽快进行整改，一时不能整改的要建立登记、整改、检查、消项制度。在隐患没有消除前，必须采取可靠的防护措施。如有危及人身安全的紧急情况和重大隐患，应立即停止作业。

3.分包单位的班前安全教育：由分包单位的班组长进行，并做好班组班前安全活动记录，其班、组长存档备查。

4、没有防护设施和防护设施不全的高处施工作业。

5、无动火证动火者。

6、非特种作业人员从事特种作业，特种作业人员不持证上岗。

7、现场临时用电不符和安全要求。

八、临时用电的管理规定

1.为了贯彻国家安全生产的方针政策和法规，保障施工现场用电安全，防止触电事故发生，促进工程的顺利进行，特制定本规定。

2.在建筑施工中，施工现场临时用电必须通过总包项目部负责人同意方可使用。临时用电应遵守现行的国家标准、规范或规程规定。

3.安装、维修或拆除临时用电设备，必须由专业电工完成

九、成品保护管理规定

1、各分包单位驻现场代表为其所施工区域专业的成品保护直接责任人。

2、各分包在施工注意保护其他单位已完成的工程，如有损坏，自行协商修复或赔偿事宜。如洽谈不妥，可向总包或甲方相关人员出面协调并解决。

6.总包管理办法 篇六

为规范对总、分包单位的管理工作，明确总、分包单位现场应履行的主要职责，特制定总分包单位管理办法，请遵照执行。

总承包单位项目部组织架构与职责

第一条 总承包项目部组织架构及人员配置要求

（一）施工总承包工程和专业承（分）包工程

甘建建[2016]231号

1、建筑面积1万平方米以下的建筑工程或工程合同额5000万元以下的市政工程应配备项目负责人、施工员、质量员、安全员等各1人。

2、建筑面积1万～5万平方米的建筑工程或工程合同额5000万～1亿元的市政工程应配备项目负责人、技术质量负责人、安全生产负责人、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员等各1人。其中技术质量负责人须具有相关专业的工程类中级以上职称。

3、建筑面积5万平方米及以上的建筑工程或工程合同额1亿元及以上的市政工程应配备项目负责人1人、技术质量负责人1人、安全生产负责人1人、施工员2人、质量员2人、安全员2人、资料员1人、材料员1人。其中技术质量负责人须具有相关专业的工程类高级职称。

建筑面积在10万平方米以上建筑工程或工程合同额在1.5亿元以上的市政工程，每增加5万平方米或工程合同额每增加5000万元，施工员、质量员应各增加1人。

（二）项目经理不能兼任；

（三）专业人员的配置符合项目特点；

（四）不能自行更换项目部主要人员，保持工作连续性；

（五）中标单位要提供能体现对项目部管理力度的责任状及检查管理制度；

（六）项目经理、项目总工需通过业主项目部面试，方可上

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岗，且业主有权对不称职的项目部人员（包括项目经理）予以撤换。

第二条 总承包单位主要职责

(一)合同履约职责——将履约及承诺落实到位，并结合总承包单位自身管理要求，制定现场管理细则，形成本项目总承包管理全过程责任体系；

(二)现场组织职责——总承包单位项目部对项目现场按照监理审批的施工组织设计进行全面安排，协调各分包、厂家的工序配合，做好内、外部工序移交工作，提供总承包服务；

(三)现场管理职责——编制包含各分包及厂家内容在内的施工组织设计，负责落实完成项目安全、质量、进度、技术、信息化等方面的目标，形成覆盖全现场的施工组织管理核心，统一接受业主、监理的管理，参加监理例会，以及业主组织召开的各项协调会议；

(四)设计反馈职责——反馈施工合理化建议，反馈专业工序之间综合优化建议；

(五)接受相关政府机构检查——建立机制，积极对应，接受指导，促进工作。

阶段管理

第三条 开工阶段总承包职责

(一)及时提交满足业主工程策划需求，并且经技术负责人

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及监理签认的施工组织设计；

(二)主动与属地管理部门建立联系，形成受检体系，保证施工符合要求；

(三)组建符合合同及项目要求的总承包项目部，并将人员到位情况、组织架构表及联络方式报业主及监理；

(四)在入场前做好备料等工作，按照业主计划时间和品质标准，完成现场围挡、安全防护、临水临电、暂设用房，消防、道路等施工准备；

(五)提交满足合同要求的总控制进度计划，做好各专项施工方案准备，明确各项管理目标，配合业主、监理、设计单位切实做好图纸审核交底工作。

第四条 施工阶段总承包职责(一)工序实施

做好各工序启动前的准备工作，施工前务必进行安全、技术交底，严格执行工序样板先行制度，杜绝未经业主、监理验收合格便全面实施的行为发生；严格执行业主方工程检查管理办法，做好日常自检自改工作；

(二)施工人员组织

按照施工组织计划按时按量组织施工人员的进场登记、安全教育、技术交底、生产布置、生活安排直至退场。期内，要做好所在地证件的办理，节假日、麦收期间劳动力稳定工作以及农民工的工资保证工作；

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(三)施工机械组织

按照施工组织计划按时按量按规格协调各方施工机械的进场、安全验收、安全技术交底、生产布置、定期检查直至退场。期内，要做好现场各方的统一调度使用，使现场形成总承包管理的高效施工机械体系；

(四)施工材料组织

按照施工组织计划按时按量协调各方材料进场存放及保护条件，设置封样室，做好材料封样工作；应与业主、监理做好进场材料的验收、复试工作，做好相关台账记录；

(五)重视纠偏管理

当安全、质量等出现问题时一定要纠偏，杜绝带病工作，严禁触犯质量红线行为发生；对工期出现的滞后要及时调整并采取措施在合理期限内追回。

第五条 竣工、移交阶段总承包职责

(一)进入竣工阶段之前，将现场各项条件的具备情况全面分析，当有问题时应提前分析原因，制定措施，及时向监理、业主汇报；

(二)配合业主牵头组织落实大市政的接入工作；(三)在正式验收前，按照同等标准，分系统、分区域做好自检自验，严格执行业主方联合分户验收管理制度，确保交付评估到达业主要求；

(四)编制工程验收计划，配合业主牵头组织进行规划验收、4 / 14

质量验收、消防验收、人防验收、环保节能验收等各项验收，做好相应各种手续的准备及整改工作；

(五)对施工现场进行全面清理及成品保护，并按业主要求完善移交工作。

目标管理 第一节 安全管理

第六条 安全管理中的总承包职责

(一)对所有现场的安全工作负责，统一对应属地管理；严格遵守当地消防、安全相关政府机构的管理要求；

(二)制定现场安全管理办法，建立健全现场的安全管理体系，将各参建单位的安全工作纳入统一管理，并负责将属地管理、业主、监理的安全要求贯彻到各参建单位；

(三)切实做好大型机械设备安装、日常使用及维护，脚手架搭设，基坑支护及监测等重大安全隐患的实施、管控工作；

(四)进场首先进行安全防护，备齐安全用具；

(五)每天施工前，每道工序开始前，首先落实安全工作，经检查合格后方可启动；

(六)动火作业必须办理动火证，设看火人员，配齐灭火设备，易燃易爆物专门存放。

第七条 安全管理中的各阶段要求

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(一)施工准备阶段

1)总承包项目部应根据招标文件中安全文明要求，在施工组织设计中针对现场核查的情况编制专门的安全文明施工措施，报监理、业主评审，审核通过后方可进行施工；

2)在工程开工前，总包单位及分包单位应将相关的安全生产许可证资质及相关特种作业人员的上岗证及时上报监理单位，合格后方可同意工程开工。

(二)施工阶段

1)施工单位在施工前对施工人员依据已经批准的施工组织设计进行交底，组织所需的安全防护材料、设备进场并向监理报验；

2)开展日常检查和定期检查、总结。主要内容有： a)负责组建安全文明施工组织机构与保证体系、安全管理责任制、安全教育与检查制度、专项安全文明施工方案；自查特种作业人员持证上岗情况、机械设备安监是否符合有关法规、规范和标准要求；

b)自查开挖与支护、桩基施工、塔吊及电梯安拆、脚手架、施工临时用电等安全技术措施的落实情况；

c)安监人员应每天巡视检查施工现场，每周至少组织一次对施工现场的全面检查；

d)自查现场及生活区的安全、卫生、消防、保卫等工作； e)定期组织安全文明施工检查活动及召开安全文明施工总结会议，对发现的问题及时协调配合处理；

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f)对现场巡视和检查中发现不符合规定要求的，及时整改或限期整改；

3)应参与监理单位组织的各种安全环保现场检查活动及会议，对业主、监理提出的问题落实整改；

4)总包单位、分包单位在施工期间及时组织对参建各方进行安全教育、安全及文明施工交底。

(三)安全事故处理

当现场出现安全事故时，施工单位应按照国务院《生产安全事故报告和调查处理条例》及地方安监局的有关规定立即采取急救处理措施，并保护好事故现场，及时通知监理、业主单位。

第二节 质量管理

第八条 质量管理中的总承包职责

(一)按照合同约定，在施工组织设计中设立质量目标，编制技术措施，建立健全现场的质量保证体系，对工程整体质量负责；

(二)各工序实行施工样板先行制，经监理通过后，方可全面实施；对于重点工序样板，需经业主通过后，方可实施；

(三)对主体施工、二次结构施工、装饰工程施工等质量通病必须编制有效的防范措施，报监理审批；

(四)通过自检、互检、交接检等手段，切实做好工序移交工作；

(五)应建立内部上岗培训制度；

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(六)负责将属地管理、业主、监理的质量检查要求贯彻到各参建单位；

(七)出现质量问题，必须召开现场分析会；

(八)统一进行成品保护工作，并监督分包对其他单位成品的保护；

第九条 质量管理中的各阶段要求(一)启动工程质量管理工作

对总承包单位项目部控制质量行为的要求与实施：

a)人员架构：项目部应配备一定数量的专业技术人员组成现场施工管理架构，如项目经理、土建工程师、电气工程师、给排水工程师、材料工程师以及各专业管理工程师等，负责工程施工中的质量控制；

b)工作流程：项目部应建立一套清晰明确的工作流程，负责工程施工过程中工程指令的传达与落实，特别是工程质量控制方面的工作，如技术交底、材料检验、工序交接验收、分部分项工程自检、竣工验收自检等；

c)施工配合：项目部应全力配合业主对工程施工顺序及质量的要求，配合施工现场业主、监理单位对工程质量的控制与整改要求；

d)制度服从：项目部应清楚业主制定的各种关于工程质量控制方面的制度并严格服从于执行，特别是审图、技术交底、样板制度、工序移交、材料管控、工程检查、以及联合分户验收等。

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(二)施工前准备阶段

1)项目开工前，配合业主、监理单位做好图纸会审，并形成施工图会审纪要；

2)切实做好与业主有关项目平面控制及高程控制坐标的移交工作，布设平面控制网和高程控制网，向监理单位提交控制网数据，并做好测量控制点的保护工作。

(三)设置封样室

1)材料供应方提供建筑材料样板，总承包单位项目部负责在现场设置封样室；

2)项目部在组织材料设备进场前，按照合同的规定并依照样板采购。材料进场时，配合业主、监理单位对进场的材料进行检验或见证取样方式进行抽检；对未经监理人员和业主验收或验收不合格的材料、构配件、设备，严禁进场；对于进场材料做好进场材料台帐；

3)为提高产品质量，明确使用材料、施工工艺及产品质量标准，对影响结构安全、使用功能、观感质量的重点部位实行样板引路制度。样板工程经监理单位、业主等相关部门联合验收合格后，方可大面积施工。

(四)施工过程质量监控

1)严格执行样板管理制度，按照样板进行工程施工。2)成立质量监督小组，严格执行工程标准做法、工程检查管理办法、红线管控办法等；

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3)对于隐蔽工程，必须经监理单位验收合格后，方可进行下道工序；

4)对施工过程中出现的质量问题、监理单位下达的监理通知，应立即整改或限期内整改完成；

(五)验收阶段

施工过程到工程竣工，总承包单位项目部应配合业主组织完成中间验收、分部验收、专项验收和竣工验收。

第三节 进度管理

第十条 进度管理中的总承包职责

(一)根据业主要求，在施工组织设计中设立总体进度计划，包括里程碑节点、阶段性重点，报监理、业主审批；

(二)建立健全现场的进度保证体系，将各参建单位的进度纳入统一控制体系对业主负责；

(三)及时向业主反馈对设计出图、材料设备选型的时间要求，便于业主协调；

(四)及时应对市场变化，储备资源确保进度按期完成；(五)对劳动力要预先落实，形成多地域劳动力基地；(六)对业主拨付的工程款，应做到专款专用，杜绝中途转移它用；

(七)总承包单位项目部应有专人落实各工序开始前的准备工作，控制不利因素，保证按时启动；

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(八)负责协调各分包的相互配合工作，创造为下道工序服务的和谐氛围；

(九)合理安排进度节奏，避免盲目抢工给安全、质量带来隐患；

(十)为保证工期，可向业主提出合理配合方案。第十一条 进度管理中的各阶段要求(一)计划编制

1)总承包单位项目部在开工前根据合同要求，应编制项目施工总进度计划，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审后报业主审核是否满足施工总控制进度计划；

2)总承包单位项目部根据审批通过的项目施工总进度计划，编制下一月的月度进度计划，报监理单位、业主审批。

(二)计划实施及检查

1)总承包单位项目部按照批准的施工进度计划组织施工； 2)在整个施工过程，项目部应确保施工人员投入和材料供应；

3)施工过程中，如出现进度延误，项目部应分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、人力及物资资源），及时纠偏，拟定补救措施，报监理单位、业主。

第四节 技术管理

第十二条 总承包单位职责

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(一)在投标中，拿出先进、成熟、可靠的施工技术针对体现项目特点、解决难点做出承诺；

(二)通过进场设计交底会，理解设计理念，掌握设计参数，编制有对应措施的施工组织设计；

(三)向业主提出合理化建议，必要时共同研究开发“新技术、新材料、新工艺、新设备”等；

(四)了解同类项目的技术发展动态，对项目进行优化创新。

第五节 环保管理

第十三条 总承包单位职责

(一)接受属地环保管理并负责落实；(二)使用环保型施工机械；(三)使用环保型建筑材料；(四)实行封闭式施工。

第六节 风险管理

第十四条 总承包单位职责

(一)按规定确保农民工工资保证及时发放；(二)严格执行施工组织设计，发现隐患及时整改；(三)接受政府部门、监理管理，落实要求；(四)严格筛选劳务分包、材料商，多备渠道；(五)提高管理素质，合理安排现场施工生产。

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奖 惩

第十五条 总承包单位与各分包单位应严格履行职责，业主方项目管理部根据《工程管理达标考核标准——总承包单位》（见附件），对总承包单位进行全方位考核，分包单位可参照执行。考核时限为总承包单位进场至项目交付日止，每月一次；评分在45分（含）以上的单位，可纳入战略合作伙伴名录；评分在35分（含）至45分的单位，可继续参与集团开发项目；评分低于35分的单位，集团将在一定时期内不予合作。

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7.沼气项目总包管理制度 篇七

1 弱电总包统筹所有子系统的实施

1.1 优点

(1) 由专业项目经理负责对各子系统进行集中管理、对各分包商工程进度有较好的把握及协调作用。确保项目工期紧张、交叉作业频繁等工程的顺利展开及完成。

(2) 目前国内的政府及机关单位工程项目中, 较少聘请专业的项目管理公司, 这种情况下弱电总包就承担了大部分项目管理的责任, 督促各分包商按照项目施工进度、保质保量的完成工作, 并协调各分包商于项目实际中的工程进度、提高效率, 避免因施工进度不同步或设计不符合要求而引致的结构拆除、返工等情况。

(3) 减少项目实施中甲方管理工作的压力及工作量, 避免甲方管理人员因不熟悉各子系统专业而引起的系统设计缺陷、漏项, 分包商交叉作业时引起冲突等情况。

(4) 弱电总包具有较好的资金保证, 帮助甲方减轻项目实施过程中的资金压力, 同时也简化甲方的财务及合同管理等工作。

(5) 弱电总包具有较好的资质认证, 可与具有技术实力但资质不足的AV集成商联合投标, 强强联手、互惠互利, 为甲方提供更优质及专业的服务。

1.2 缺点

(1) AV项目设计有较多个性化功能及设计细节, 弱电总包需兼顾众多子系统, 往往对用户在AV系统的需求上未能投入充裕时间以充分掌握, 而AV分包商因缺乏与用户直接沟通的渠道, 未能对系统作更深化的设计, 导致日后的使用不便、功能短缺等遗憾。

(2) 在项目投标过程中, 弱电总包经常因竞争激烈而大幅度降低投标价格, 中标后因成本压力而对各标段设备及设计做大幅度调整。其中AV系统便是被大刀阔斧改动的重点对象, 近几年甲方于AV系统的投入占整个弱电项目的比例越来越大, 而AV设备的不同选型于性能指标及成本上可以产生很大的差异, 这种原因促使弱电总包有两种常见的做法:

◆要求AV分包商作大幅度的降价, 压缩分包商的利润空间, 这时分包商因未能获取合理的利润转而降低服务质量、压缩设备及线材辅料等成本, 最终给用户的日后使用带来不便;

◆对设备清单进行大幅度的调整, 选用指标相近但价格较低的产品, 这种改动往往在系统设计上出现性能不匹配、外型不协调等情况, 影响系统运行的整体表现。

2 AV集成商与甲方直接签订分包合同

2.1 优点

(1) 目前国内的政府及机关单位工程项目中, 较少聘请专业及独立的AV系统设计顾问, 大部分情况AV集成商也同时兼任系统设计的角色, 这时候与甲方及用户的直接沟通尤为重要。AV集成商若与甲方直接签订分包合同, 可建立更直接及有效率的沟通渠道, 以充分了解用户的需求而提出更合理的系统设计方案。

(2) 与甲方直接签订分包合同可使甲方对项目实施的过程更有把握, 任何功能实现上的修改及优化都可以获得及时的反应, 为用户量身订做一套最贴近需求的AV系统。

(3) AV集成商直接与甲方签订合同也可以简化付款的流程及保障资金的及时到位, 避免总包商因项目实施过程的资金调配而延误分包款项的拨付, 保障项目实施的进度及设备和人员的及时到位。

(4) AV集成商可更积极的参与到项目实施过程的现场会议、协调会议等, 及时获取各种项目现场的信息, 充分了解项目进度以更好的与其它分包商密切配合, 保证项目的有序进行。

2.2 缺点

(1) 一般系统集成商较缺乏大型项目实施的管理经验, 各种施工程序及文档管理容易出现遗漏及不合乎规范等情况。

(2) 直接签订AV分包也同时为甲方的管理工作带来挑战, 甲方需委任具有丰富经验的项目经理协调各分包商的施工进度, 解决多方同时施工作业的现场冲突, 为现场装潢设计与AV设备安装的接口上提供意见及作出迅速决定。

(3) 目前国内的AV集成商普遍资质不高, 大型项目于招标时对投标方的资质要求较高, 具技术实力的集成商经常因资质不足而被屏蔽在外, 未能参与项目的竞标。

另外, 目前也出现一种有趣的现象, 大型弱电总包陆续开始设立独立的智能系统部门, 专责负责如网络、AV等子系统的安装调试及中控系统的编程等工作, 减少额外AV分包的环节, 弱电总包具备独立完成AV系统集成的能力。

另一方面, 很多AV系统集成公司也不断的扩展业务范围, 增加注册资金以及人员配备, 申请更高的企业资质以满足大型项目的要求, 甚至升级为弱电总包的角色来直接参与项目的实施。

8.沼气项目批复 篇八

你公司报来的拟与瑞士南极碳资产管理股份有限公司进行清洁发展机制项目合作(项目名称：广州珠江啤酒沼气回收利用项目)的申请及相关文件收悉。根据《清洁发展机制项目运行管理办法》的规定，经国家清洁发展机制项目审核理事会审核，现就你公司与瑞士南极碳资产管理股份有限公司进行清洁发展机制项目合作批复如下：

一、该项目符合《清洁发展机制项目运行管理办法》规定的许可条件，符合我国实现可持续发展的战略目标，同意作为清洁发展机制项目。

二、授权你公司作为中方的实施机构开展项目活动。

三、同意你公司向瑞士南极碳资产管理股份有限公司转让该项目产生的温室气体减排量，转让总量不超过17万吨二氧化碳当量，每吨二氧化碳当量转让价格不低于9.1欧元。

9.总包部管理目标及实施措施 篇九

一、管理目标：

1、积极配合做好高新技术产品（服务）的相关工作，使院保持国家高新技术企业认定、高新技术产品（服务）收入占院全年总收入的60%以上；

2、围绕构筑两大支柱产业形成有竞争优势的专有技术，积极配合技术创新的推进工作，完成创新工作中需要的设备、材料采购（外委加工）和外委试验等工作；

3、总承包工程合同履约率100%；

4、总承包工程合格率100%；

5、不断增强顾客满意度，顾客不满意投诉全年不超过1项；

6、全年总承包工程重大质量事故为零；

7、加强顾客满意信息的收集，积极参加工程回访；

8、对承接的总承包项目的质量、职业健康安全、环保进行全面、系统的策划并体现在项目计划中，覆盖率100%，院审通过率100%；

9、在项目完工总结中对总承包项目的质量、职业健康安全、环保进行全面剖析与总结，形成总结与剖析报告，完成率100%；

10、制定总承包项目现场安全、环境保护措施。进一步加强总承包项目的生产安全工作，全年重大人生安全事故和设备安全事故为零；

11、充分关注本部门职工的健康状况，对参与总包现场的部门员工购买人身意外伤害保险；

12、认真实施改善办公场所的环境质量，减少环境污染，美化环境的措施方案，确保不发生环境污染事故；

13、确保本部门办公设备完好，管理台帐清楚、完整；

14、总承包项目归档资料电子文档储存率达到99%，并保证已完成项目在竣工（交工）验收合格后一月内完成储存；

15、确保总承包项目的商业秘密不泄密。确保所使用的法律、法规、规范、标准的实时更新；

16、积极参加注册建造师报考，参加报考人数不少于2人。

二、为了保证管理目标的实现，制定如下措施：

1、积极配合院技术创新的相关工作，完成创新工作中需要的设备、材料采购（外委加工）和外委试验等工作。积极配合做好高新技术产品（服务）的相关工作，使院保持国家高新技术企业认定；

2、加强部门员工的学习教育，增强员工廉洁自律的意识、主人翁意识、全局意识、保密意识、质量意识、安全意识、环保及职业健康意识和责任心，保证职工队伍的稳定；

3、每月进行一次管理体系文件的学习，每季召开一次管理例会，对管理体系的运行情况和项目的运行情况进行分析和总结；

4、召开部门例会，每周对本部门的工作进度和工作质量进行逐一的检查，发现问题，及时协调解决；

5、加强培训工作，有计划有目的地进行培训，通过外派学习培训、内部学习培训和自学等方式，提高部门员工的素质和业务技能。加强员工对总承包管理知识和标准、规范的学习，在工作中严格执行各种法律法规和规范；

6、加强满意度信息的收集，找出存在的不足，针对不足之处改进工作，全面促进工作质量提高；

7、严格执行各级校核审批制度，没有经过校核审批的文件不能出部门，确保工作程序规范化、制度化；

8、设备采购和施工分包严格按国家、地方及集团公司和院有关规定进行采购，选择具备相应资质和能力的合格供方，以实现项目质量、工期、投资和环境、安全、职业健康控制目标；

9、对各总承包项目部进行指导、监督、检查和管理。督促项目部对项目的质量、职业健康安全、环保进行全面、系统的总体策划并编制项目计划，确定项目质量、进度、成本、职业健康安全、环保的控制目标，对项目计划进行审批并检查执行情况；督促项目部对总包项目的危险源、环境因素进行辨识和评价，制定控制措施和管理方案，确定质量安全、环境及职业健康安全目标，进行审批并检查执行情况；

10、检查督促各总包项目部组织人员做好现场施工管理，做到：处理问题及时，监督管理到位，不因管理原因影响工程建设质量、工期、投资控制和出现环境、安全、职业健康问题；

11、工程项目完成后，要求各总包项目部进行项目管理总结，并组织进行经验交流，总结经验教训；

12、关注本部门职工的健康状况，积极配合有关部门，对参与总包现场的部门员工购买人身意外伤害保险；

13、加强部门办公场所环境管理，确定部门安全环保员负责安全环境管理，坚持打扫清洁，在办公室内禁止吸烟，随时检查电源等情况，发现隐患及时整改；

14、建立部门办公设备的台帐、领（借）用记录；

15、动员本部门员工积极参加注册建造师的报考，动员具备职称晋级条件的部门员工进行职称晋级；

16、2011年7月对本部门管理目标的实施情况进行自检并书面报告，对发现的问题及时进行整改；

17、督促项目部认真做好总承包项目相关资料的归档工作，在竣工（交工）验收前进行检查和整改，在竣工（交工）验收合格后一月内完成纸质档案和电子文档的储存。

工程总承包部