关于实习生薪酬的案例

2024-11-28

关于实习生薪酬的案例（10篇）

1.关于实习生薪酬的案例篇一

薪酬激励体系：中小企业的结构薪酬组合模式（案例型）

作者:爱博仁更新时间:2011-03-08 14:02:20 来源:爱博人力资源企业管理咨询中心

文章概况：当下，根据中国人力资源的管理水平现状，大多数企业采用的是以下薪酬激励体系。薪酬序列：职务级别制薪酬结构：基本工资+奖金+福利与津贴薪酬状态：固定+浮动+固定薪酬比例： 30%+55%+15% 薪酬支付：月季月

当下，根据中国人力资源的管理水平现状，大多数企业采用的是以下薪酬激励体系。

薪酬序列：职务级别制

薪酬结构：基本工资+奖金+福利与津贴

薪酬状态：固定+浮动+固定

薪酬比例： 30%+55%+15% 薪酬支付：月季月

这种薪酬标准的最大特点是简单成熟，适用性广。

仔细分析之。这种模式的薪酬体系是依据职务级别进行分配，却存在岗位价值贡献不对应的弱点。此薪酬组合模式有如下特点：

1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，特别是基本工资；

2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称为标准，而不是以员工具体承担的岗位为标准，以至各岗位的薪酬差距拉不开。

3、薪酬的获取主要以工作时间决定，而不是取决于业绩、态度和忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工的激励作用，也使得业绩考核流于形式。

4、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路，以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成的）。

5、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性。

6、在等级级差的设置上，缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调整、新员工定薪等。

通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，反映不同岗位的特色，体现岗位的价值贡献以及与业绩管理相衔接。

分析：

根据对上述薪酬体系的分析，又考虑到公司很快就将推行员工竞聘的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗以及以前没有真正推行过绩效管理，我们建议可以采取下列两种薪酬基本模式。

方案

（一）——结构工资模式

1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）

比例：20%+10%+60%+10% 状态：固定+固定+（固定+变动）+固定

支付：月月月季月

其中，基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。

2、说明：

基础工资——维持员工基本生活的工资。通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。

岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等因素决定的工资，由职位等级决定，是工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，以鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。

业绩工资——是对员工完成业务目标而进行的奖励，可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。

计算公式是：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数。我们知道，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。

各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。这是公司人力资源系统是否健全的标志。

3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。

技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算。

销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。

5、特点：

本组合充分考虑了公司的现状，员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的体现，使得原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，基于公司的管理现状，业绩薪酬部分的执行以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。

岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%-75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。

方案

（二）——绩效工资模式

1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）。

状态：固定+变动+变动+固定

支付：月月季或年月

比例：按不同层级与系列采用不同的比例

2、说明：

岗位工资——对员工技能（原有职称）的考虑，相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。也就是说，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。

业绩工资——与员工为企业所创造的价值相联系，同公司的绩效评估制度密切相关。

奖金——奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。总之，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。

3、不同岗位系列的各部分薪酬所占的比例如下：

注：

①业务单元经理是指公司下属分（子）公司、事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人；研发人员是指中高级核心研究人员。

②本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：

岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利。业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。

技术类：

岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利。项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。

销售类：

岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利。每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。

以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合将做如下调整：

公司高级管理人员（含高级技术人员）实行年薪制，中层管理人员、技术人员实行结构工资制，市场营销人员采用业绩工资制，生产人员采用市场定价方式。

5、特点：

考虑公司的未来发展，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，基本排除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。

另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动的薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金。核心员工与非核心员工由于对公司的价值贡献不同，其价值分配也不同。核心员工对公司的长期发展具有更大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬需要及时兑现，以增强激励性。

岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的80%左右。与上一方案相比，变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显超过固定薪酬部分，更有利于提高公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益同步变动，激励效果较为明显

2.关于实习生薪酬的案例篇二

一、工资薪酬税务筹划技巧分析

(一) 调整月工资与年终奖发放比例进行税务筹划

月工资、年终奖支付的比例不同, 会造成员工个人所得税负有较大差异。特别是在分级累进临界点附近, 税负呈跳跃性增长, 造成收入增长速度小于税负增长速度。年薪的激励效用降低, 因此, 在进行员工工资方案设计时要合理确定每月工资和年终奖支付的比例、金额, 精心筹划, 在薪酬支出总额不变的前提下, 使员工获得最大净收入。

案例1:某股份有限公司实行年薪制, 王经理年薪为30万元。

方案一:年终奖发放比例定为92%时, 则年终奖应缴个人所得税计算如下:300000×92%÷12=23000元, 适用25%的个人所得税税率, 应缴个人所得税=276000×25%-1375=67625元, 每月工资刚好为2000元, 不用纳税。

方案二:如年终奖比例定为20%, 每月工资应纳税所得额=300000× (1-20%) ÷12-2000=18000, 适用20%的个人所得税税率, 应缴个人所得税= (18000×20%-375) ×12=38700元, 年终奖适用税率为15%, 应缴个人所得税=60000×15%-125=8875元, 应缴个人所得税合计:38700+8875=47575元。

两种方案比较, 方案二比方案一节税20050元。

可见, 在年薪总额一定的条件下, 月工资与年终奖的比例不同, 个人所得税税负也不同, 按照上述方法测算当年薪总额为50万元, 月工资与年终奖励比例不同, 个人应缴纳的个人所得税情况见表1。

从表1可以看出, 年薪50万元时, 年终奖发放比例不同 (上表所列举比较) , 导致的个人所得税税负最高为113525元, 最低92125元, 差额为21400元, 税负率相差4.28%。

可见, 年终奖发放时间和与比例上的纳税调整既要考虑每月工资的税率, 又要考虑年终奖的税率, 任何一方税率过高都不能达到节税的目的。即当每月工资对应个人所得税税率与年底奖金对应个人所得税税率存在较大差异时, 应尽量将收入从税率高的一方向税率低的一方转移, 其限额对月工资而言, 就是9级税率对应的级差, 对年底奖金来说, 就是对应税率下奖金的最大值与原有奖金的差额。一般来说, 在月薪高于个税起征点的情况下, 当工资和年终奖的比例调整至两者的个税税率比较接近的情况下节税效应最明显。

(二) 调整年终奖发放时间进行税务筹划

具体如下:

案例2:A公司员工张先生月薪1800元, 2009年12月发放年终奖50000元。

方案一:年终奖一次性发放, 张工程师全年应缴个人所得税=[50000- (2000-1800) ]×15%-125=7345元。

方案二:年终奖平均分配到各月发放, 每月发放4166.67元, 张先生全年应缴个人所得税=[ (1800+4166.67-2000) ×15%-125]×12=5640元。

方案一比方案二多纳税1705元, 税负率高出3.41%。

案例3:同为A公司员工李先生月薪5000元, 2009年12月发放年终奖50000元。

方案一:年终奖一次性发放, 李先生全年应缴个人所得税=[ (5000-2000) ×15%-125]×12+50000×15%-125=11275元。

方案二:年终奖平均分配到各月发放, , 张工程师全年应缴个人所得税=[ (5000+4166.67-2000) ×20%-375]×12=12700.8元。

方案二比方案一多纳税1425.8元, 税负率高出1.3%。

为什么同一种方案却造成案例2和案例3缴纳的个人所得税负担正好相反呢, 原因在于月工资水平的高低, 当月工资水平低于个税起征点时, 应尽量将年终奖金分解至每月发放, 以用足每月2000元的扣减额, 当月工资高于个税起征点时, 则应根据具体情况进行分析。

(三) 合理利用税收临界点进行年薪税务筹划

具体如下:

案例4:某公司2009年度总经理的年终一次性奖金25000元, 副总经理的全年奖金为24000元 (每月基本工资超过2000元扣除基数) 。总经理年终奖应缴个人所得税适用税率15% (25000÷12=2083.33元) , 应缴个人所得税=25000×15%-125=3625元, 总经理税后奖金=25000-3625=21375元。副总经理缴税适用税率10% (24000÷12=2000元) , 应缴个人所得税=24000×10%-25=2375元, 副总经理税后奖金=24000-2375=21625元。税前比较:总经理比副总经理多1000元。税后比较:总经理反而比副总经理少250元。

出现这种情况的原因就是因为存在年终奖金政策的“无效区间”或称为“不合理区间”、“陷阱区间”, 在这些区间中, 年终奖收入增长速度低于税负增长速度。案例4中, 副总经理年终奖金在确定税率时, 2000元刚好是适用税率15%的临界值, 而总经理2083.33元虽然超过2000元没多少, 却应按15%的税率计征, 从而使得总经理比副总经理多纳税1250元。根据上例建立一个简单的模型, 假设超过24000元的奖金为A, 员工月工资超过基本扣除数2000元, 年终奖24000元临界点的税后净收入为21625元。

则有:21625≥A- (A×15%-125) 解得A≤25294元

即年终奖金在240001~25294元区间的税后收入小于年终奖金为24000元的税收收入, 通过测算, 国税发[2005]9号文件中存在8个无效纳税区间, 分别对应10%~45%的8档税率, 见表2。

这些无效纳税区间有两个特点:一是相对无效区间减去1元的年终奖金额而言, 随着税前收入增加税后收入不升反降或保持不变。如年终奖为6100元时, 相应的个税为585元, 税后收入为5515元;而年终奖为6000元时, 应缴的个税为300元, 税后收入为5700元。可以看出:税前收入增加100元, 税后收入减少185元。无效纳税区间另一个特点是, 每个区间的起点都是税率变化相应点。其中较常见的无效区间为表2中前五个。

因此, 发放年终奖时, 一方面要避开无效区间, 另一方面应尽量选无效区间的起点减去1后的余额 (临界点值) 作为税前年终奖最佳金额, 如选6000元、24000元、60000元、240000元等, 因为按照这些金额适用税率将较低, 才能获得最高的税后收益。

(四) 薪酬福利化筹划技巧

由于目前我国对个人工资薪金所得征税时, 按照固定的费用扣除标准做相应扣除, 不考虑个人的实际支出水平, 这就使利用非货币支付办法达到节税的目的成为可能。在既定工薪总额的前提下, 为员工支付一些服务的费用, 并把支付的这部分费用从应付给员工的货币工资中扣除, 减少员工货币工资, 企业就可以把这些作为福利费、教育经费、工会经费支出, 而这些在计算企业所得税的时候都是可以分别按照计税工资总额的相应比例在税前扣除的, 这样即减少了企业所得税应纳税所得额负担, 又为员工提高了实际可支配收入。

案例5:员工甲是公司从外省引进的高级专业技术人才。甲每月工资为8000元 (全部收入) , 每月固定支出为房租2000元, 交通、通讯费用等500元, 工作餐费用300元。甲每月剩余的可支配收入为=8000-[ (8000-2000) ×20%-375]-2000-500-300=4375元。经过协商, 公司愿意为其提供集体宿舍, 并安排班车, 解决工作午餐, 工资调整为5200元, 调整后甲每月剩余可支配收入=5200-[ (5200-2000) ×15%-125]=4845元。前后比较, 节税5640元。一般来说, 企业可供选择的免税福利有:提供免费的工作餐, 且必须是不可转售的餐券;提供上下班交通工具或车辆;提供含家具在内的宿舍或住宅;提供补充的养老保险或企业年金;或多缴纳住房公积金 (当地政策许可的上限以下) ;提供根据劳动合同或协议确定的公用福利设施如水、电、煤气、电话、通讯、宽带网络等;提供员工继续教育经费或其他培训机会;提供员工子女教育基金或奖学金。不具备提供上述福利能力的中小企业可以根据企业的实际情况, 给予员工在教育、交通、通讯、子女医疗等方面一定的报销幅度, 也可以达到员工薪酬福利化, 但各项福利列支应为政策准许。

(五) 劳务报酬与薪酬转换筹划技巧

工资、薪金所得适用5%~45%的九级超额累进税率;劳务报酬所得适用20%的比例税率, 而且对一次收入畸高的, 实行加成征收。根据《个人所得税法实施条例》的解释, 劳务报酬实际是相当于适用20%、30%、40%的超额累进税率。由此可见, 相同数额所得视其收入性质不同而适用的税率也是不一样的。在应纳税所得额比较小的时候, 工资、薪金所适用的税率比劳务报酬所得适用的税率低, 因此在可能的时候将劳务报酬所得转化为工资、薪金所得, 必要时甚至可以将其和工资、薪金所得合并纳税。而在有些情况下, 将工资薪金所得转化为劳务报酬所得更有利于节税。

案例6:协和医院欲聘用一名主任医师, 双方商定每月的报酬为30000元。

方案一:如双方签订存在雇佣关系的劳动合同。每月30000元按工资、薪金所得项目征税。应纳税额= (30000-2000) ×25%-1375=5625元。

方案二:不存在雇佣关系的劳动合同。美元30000元安劳务报酬所得纳税。应纳税额=30000× (1-20%) ×30%-2000=5200元

如何界定“雇佣关系”与“非雇佣关系”呢?从形式上来说, 确立雇佣关系必须通过单位与个人签订劳动合同。判别是否具有“雇佣关系”与“非雇佣关系”更多地采用形式判别法。如果企业与受雇临时人员签订了劳动合同, 则被定为法律意义上的“临时人员”, 否则将视为非企业临时人员。在运用上述方法节税时, 一定要征得员工的同意, 同时要考虑到企业的实际情况, 只有在劳动关系介于两者之间, 且双方都同意, 并且不会有其他劳动纠纷的情况下才可以采用, 否则会产生逃避纳税的嫌疑风险, 或导致其他的劳动纠纷。

二、工资薪酬税务筹划应注意的问题

(一) 注意合法性问题

依法纳税是每个公民应尽的义务, 纳税也是光荣的神圣的使命。纳税要注意的首要前提就是合法, 避税必须在法律许可的范围之内进行。企业的人力资源和财务工作者必须对国家相关法律法规有充分的了解, 并且和当地税务机关保持密切联系, 有关的避税处理需要备案的必须到税务机关登记备案, 否则, 犯了逃避纳税罪, 反而得不偿失。

(二) 整体考虑避税效果

本文的方法多从经济效果上考虑避税, 也就是节税, 但是, 员工的工作积极性不是仅仅依靠避税就能长久保持的, 激励制度必须和企业的实际情况、员工的心理需求相配套, 才能长久地保持员工的工作激情。因此, 不能单一为了节税目的而改变薪酬发放方式, 要通盘考虑, 只有在不改变员工工作积极性的前提下才可以考虑避税操作, 否则拣了芝麻, 丢了西瓜, 不利于员工激励。

(三) 加强与员工沟通

避税操作要征得员工本人的同意, 当员工主观上没有避税需要时, 不建议避税, 否则, 好心办了坏事, 效果适得其反。

参考文献

3.关于完善企业薪酬制度的思考篇三

摘要：薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题。从薪酬设计和激励方案等方面入手，阐述了合理有效的薪酬制度一定会提高企业员工的积极性,使企业具有持续发展的竞争力。本文结合职工薪酬、企业年金基金、股份支付三项会计准则对企业如何建立高效、规范的薪酬制度进行了探讨。

关键词：企业薪酬改革

0 引言

薪酬制度作为人力资源管理政策体系中的重要组成部分，是现代企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业成本与效益核算，而且关乎员工的切身利益，与企业的发展紧密联系。现代企业薪酬制度的要求是市场发展对企业的要求。在市场化不断深入、人才竞争更趋激烈的今天，选择什么样的薪酬制度，能否吸引企业需要的核心人才，对企业的持续发展及竞争力的提升显得尤为重要。

1 企业薪酬体系概述

薪酬可以看作是员工为企业工作而得到的回报，是员工为企业创造剩余价值时所得到的个人劳动的各种形式的价值体现。

薪酬制度体系是企业战略和企业文化的重要组成部分，科学的薪酬体系的建立有利于企业战略的实施和企业理念的扎根生存[1]。薪酬体系的基本结构可以分为直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括像基本报酬工资、激励性报酬奖金等，间接薪酬则有像员工医疗保险、住房公积金、假期、职务消费等。薪酬体系就是指薪酬结构中相互作用、相互补充和相互制约的各要素的有机统一体。

2 目前国有企业收入分配制度存在的主要问题

2.1 国有企业工资水平与市场价位脱节劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51%的企业存在技术人员流失现象，13%的企业存在管理人员流失的现象[2]。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39%。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。

2.2 职位的工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。

2.3 缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，分配激励功能严重不足，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。

2.4 分配方式仍然比较单一，长期激励不足从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现[3]。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

3 企业薪酬制度的选择

3.1 以技术为基础的薪酬以技术为基础的薪酬，又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬，主要适用于技术工人岗位。以技术为基础的薪酬与员工的职能存在较大联系。它的优点之一，就是能够有效地提高人员和工作的流动性。以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定，所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长，所以，为员工提供了较大的增长空间。这使得员工更加重视自身的技术发展，对自己从事的工作更加用心，进而激发整个公司改进技术的潜能，提高经营效率。

采用以技术为基础的薪酬制度的企业管理者需要考虑以下几个因素：一是企业生产或经营的产品是劳动密集型还是资本密集型、劳动密集型产品在这种薪酬制度下会给经营者带来较大风险。二是企业的工作方式是以团队协作为主？还是以个人为主？某些企业的经验表明，以个人为主的工作方式比较适合以技术为基础的薪酬制度。三是企业的工作通常是比较稳定，还是变动较多？如果企业的工作与技术发展联系很大，那么在科学技术飞速发展的背景下，企业员工采用的技术很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定的标准，使管理成本大大上升。四是员工掌握多少技术为最佳？专家认为对于个体员工来说，并不是掌握的技术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的多样性相结合，能够赢得最好的工作效果。而超过了这一数量，即使员工掌握了多种技术，得到的效用也不会大幅度提高，并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所以，决策者应该确定员工的最佳技术水平。

3.2 能力为基础的薪酬随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，各公司发现它们的成功比以前任何时候都更加依赖于其员工的技术、能力和表现。因此，如果将公司中表现突出、对公司的市场竞争能力有决定作用的员工的能力定为标准，然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力，显然能够提升公司的整体竞争能力。而这正是许多企业采用这种薪酬方式的主要动力。有调查显示，与能力有关的薪酬机制正在欧美发达国家受到越来越多的关注。

3.3 以绩效为基础的薪酬以绩效为基础的薪酬是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，不取决于员工的任职资格，依靠员工的努力去获得，薪酬数额依据员工的绩效目标实现情况实现上下浮动。通过减少薪酬结构中的固定部分，加大可变比例。员工根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对企业来说，好处在于减少管理费用和获得更大的成果。对员工来说，好处在于通过努力不断增加自己的现金净收入，具备更强的短期激励效应。高度竞争的市场环境下，企业为建设并维持竞争力必须不断地强调绩效，这使得薪酬管理更注重让薪酬水平与人员创新价值相联系，所以引入并实施全员绩效薪酬在当前现实市场竞争环境中得到了比较广泛的应用。

综上所述，企业薪酬制度改革是企业人力资源管理系统及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其它人力资源管理职能共同构成了企业战略目标实现的平台。面对薪酬制度带给人们的巨大冲击，需要适应员工因从事的工作重要性、复杂性以及工作难度和压力、工作业绩差异导致的薪酬变化，打破过去收益档次相差不多，优秀人才流失的状况。企业的薪酬制度，对内部能做到公平，同时在市场上又具有竞争力，优秀的员就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽，并能够为实现企业的目标而努力工作。目前，企业薪酬制度改革已迫在眉睫，如果不能在短时间内尽快改革、完善，就很难留住人才，也就很难与外企进行人力资本的竞争。因此，在激烈的人力资本竞争中树立优势，重新设计薪酬体系，已经成为目前企业改革中的一项紧迫而重要的工作任务。

参考文献：

[1]刘爱东.全面薪酬体系初探[J].中国人力资源开发.2004.(03).

[2]张帆.财政约束下的企业人力资源管理[J].中国人力资源开发.2003.(11).

4.HR薪酬案例题篇四

市场部李经理95年10月加入飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说非常重要。李经理带领市场部的人为公司立下汗马功劳。

近段时间李经理情绪很不稳定，几次提出辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司到现在5年时间只加了一次薪，现为3000元/月，外加0.2％的业务提成,差旅费实报实销。李经理认为，公司正在创业时期，不顾个人利益得失，先干出成绩来，公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。2010年3月李经理收到一份同行业的聘书：

尊敬的李先生：

我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35％的业务提成，另给10％的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。

商祺！

董事长：梁××

创新有限公司

该公司是同行，竞争对手，在短短的两年时间市场份额占了20％，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。飞马公司的薪资问题由来已久，之前公司员工为了加薪罢工半天。飞马公司的薪资制度的完善已是势在必行。

李总的秘书是两年前招聘的大学生，最近多次和他提到待遇问题，希望公司给她加薪。李总了解后发现，该员工经常在其他部门员工中间发牢骚，说自己和同学们聚会，发现大家的工资都比她高，想起自己在公司工作3年了，工作也很努力，也和上级提过几次待遇问题，但始终没有得到解决，觉得没什么发展前途，这次如果再不加工资就坚决走人。

5.企业薪酬绩效体系建设案例篇五

一、客户背景

浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。

二、客户问题分析诊断

水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：

1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。

2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。

3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。

4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与公司长远发展紧密联系起来。在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确；分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性，造成员工意见大。

5、绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很大的主观性，缺乏公正客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。对销售部门的提成制度设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了相应的激励作用。在考核与评价方面，考核指标没有细化到岗位和个人；考核与薪酬没有挂钩，只是单纯为考核而考核，考核结果没有运用到合适的地方。

6、在培训与发展方面，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职业发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划；专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。

7、在企业文化方面，存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈旧，缺乏团队精神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场意识。

三、解决思路

第一阶段：调研分析阶段

水木知行项目组走访企业各个部门，进行了详细的工作分析，撰写了各岗位的岗位说明书，系统梳理了各岗位的基本信息、岗位设置目的、工作关系、岗位职责、工作权限、工作责任、任职资格、关键绩效指标等信息，为招聘、培训、考核、晋升以及岗位评价等人力资源工作的展开提供了坚实的基础。

水木知行项目组采用问卷填写和深度访谈的形式，对公司基层、中层和高层进行了全方位的沟通了解。并根据项目进行的需要对收集的数据进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项目的顺利开展做好了充分的准备。

第二阶段岗位评估、分析阶段

在工作分析的基础之上，水木知行项目组对各岗位的岗位类别进行了科学的分类，制定了多维度的岗位评价标准，并依据此标准，对各个岗位的价值进行了综合评价。

我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位之间的流程接口，避免了以前存在的许多工作界定不清、出现空档或重复的地方。职能职责分析，为绩效目标的制定与岗位评价提供了很好的基础。

第三阶段薪酬管理体系设计阶段

水木知行项目组在岗位说明书和岗位评价的基础上为公司制定薪酬体系。薪酬管理体系的设计按照3P模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。

1、在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整——为了体现公司营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。

2、表现在不同体系的薪酬增幅控制上——营销体系：保持增幅不变；

3、生产体系：控制在5%增幅；行政职能体系——控制在5%增幅等。

4、同时也进行了体现地区差异的薪酬调整——划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。

第四阶段绩效管理体系设计阶段

由于公司还采取传统的国企绩效考核的方法，在考核内容上依次为德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程粗放，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效提升的推动作用很小。在咨询方案设计时，我们为企业设计了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。

通过对公司情况的前期分析，同时为了有效的激励员工，真正发挥绩效考核的导向作用，在做绩效评估设计的过程中我们采用“平衡记分法”，从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面综合量化考核指标，使考核同公司的战略紧密相连，同时也更全面、系统的反映各人员的综合能力。根据公司的总目标从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面设定各部门指标，然后有效的层层往下分解。结合企业目标和《职务说明书》为各部门设定考核权数。考核结果采用正态分布进行控制。

绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理（计划制定前的沟通辅导和计划完成后的反馈），通过加强过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。

针对职能部门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规——计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。

第五阶段员工培训体系设计阶段

为了使企业在管理方面特别是在人力资源方面得到全面的提升，我们根据实际情况对企业中高层以上管理人员进行了培训，并且依据公司管理现状设计了一套有针对性的培训体系。

选取部分中高层和基层员工填写《培训需求问卷》，同时对中高层进行深度访谈，明确他们的培训需求。根据对调研后数据的统计分析，然后建立培训模型和培训课程设置。为了确保培训的全面性和具有针对性，在设计模型和课程时依据《岗位说明书》中的相关内容进行。

项目小组对人力资源管理的方案进行了详细讲解，对相关的理念、方法和原则进行了解释和普及，并在之后的宣传培训和推广实施过程中加以调整、补充。

我们针对对部门经理还进行了如何制定工作计划的培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员（尤其是销售系统和生产系统的人员）进行了工作计划制定的培训，关键是找到影响计划制定的因素、如何影响、影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。同时还与高层管理者进行了规划制定的研讨。

四、项目主要成果：

《公司管理问卷调查诊断报告》

《公司总部各部门及岗位设置方案》

《公司核心管理流程优化方案》

《公司核心岗位说明书》

《公司岗位评价报告》

《公司薪酬管理制度》

《公司绩效管理制度》

《公司绩效考核管理办法》

《公司部门绩效考核指标库》

《公司核心岗位绩效考核指标库》

五、实施效果和客户评价

6.海底捞薪酬管理案例分析篇六

海底捞奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢得纷至沓来的客户和社会广泛的盛誉。海底捞能获得这么大的成功很大一部分是由于海底捞采用了客户中心战略，以提高客户服务质量，服务效率，服务速度来赢得竞争，海底捞希望企业以及他们公司的员工不仅能很好的满足客户的需要，而且能够帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需要并且设法帮助客户区满足这些需要。海底捞为公司建设了一支高效率、高满意度且具有强烈的服务精神的员工队伍。每天跟顾客直接打交道的是普通员工，要想让顾客满意，就必须使自己的员工满意自己的生活状态，并拥有为顾客服务的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。海底捞视员工为“内部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。

海底捞的口号是“好火锅自己会说话”，除了可口的饭菜，顾客在等餐时不限量的免费饮料小吃提供，修甲擦鞋服务，专门的泊车服务生，周一至周五免费擦车。时刻为顾客着想，在海底捞就餐时还有为顾客提供的发圈，眼镜布，手机塑料套，围裙等等贴心服务。帮助带小孩的顾客照料孩子，使顾客安心就餐。

海底捞在人力资源管理中体现出全面报酬的思想。为员工提供良好的生活和工作环境，让员工在工作中充满激情和自信面对顾客。

1.薪酬和福利，海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最重要的资产——员工。海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上，加上其他福利，就达到了2000元。为员工提供公寓，并有24小时热水供应和空调，上网设施；甚至建立寄宿制学校，员工子女只交书本费；组织员工旅游；海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。海底捞的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感。

2.使员工的工作和生活达到平衡，体现了全面薪酬战略的激励性。海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本不高，但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍，不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情。另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉。感受到公司对自己的重视和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务。

3.员工被赏识和认可。海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的，很多富有创意的服务是由员工想出来的，因为他们里顾客最近。员工提出的新建议，大家讨论后可行的就回去实施。员工的创意得到实施，还能收到一定的费用，并且可以用该员工的名字命名，对其是极大地尊重和鼓励。海底捞的基层服务员享有打折、换菜，甚至免单的权力。不少员工之间有亲属关系，员工在海底捞受到尊重

和认可，员工也认可了海底捞的工作环境与和谐氛围。

4．以顾客和员工为核心的绩效考核制度。顾客满意度和员工满意度是海底捞考核一个店长或区域经理的重要标准。店长有分配奖金的权力，店长需全面考察下属业绩。如果员工没有达到要求会追究店长责任。

5．开发和职业发展机会。海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，员工从服务员，传菜员等最基层岗位做起，公司为每位员工提供公平公正的发展空间。管理者从基层提拔，他们有切身体会，了解下属的心理需求，发自内心的关爱下属，给予员工生活上的支持和帮助。

海底捞在人工成本大大高出同类企业的同时，依旧能保持自己的竞争力。海底捞的优质服务能够让顾客带动身边的人，一起去光顾。顾客愿意上门，自然能够增加营业额，提高利润。

把力气花在点子上。海底捞的人工成本又是同类企业的两倍，人力资源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。

以资本吸引劳动力，高资本可以吸引稳定的劳动群体，减少员工流动，增强归属感。

实现资源的优化配置，例如材料的采购，物流方面等方面进行整合实现最大化的节省成本。

高水平的薪资，很明显提高了在同行的竞争力，员工满意的同时，一定会为企业尽心回报，所以，提高满意度就是提高企业收入。

依靠鲜明的服务特色，海底捞每到一个新的地区，总能很快打开市场。海底捞从来不做广告，一般也很少接受媒体采访，是通过口碑宣传。好火锅自己会说话。

微笑服务，是每个服务类企业都必须的。但能像海底捞那样，让服务员的微笑都发自内心，自然、真诚而不矫揉，也着实难得。

7.关于并购重组的薪酬体系优化分析篇七

关键词：并购重组；薪酬整合；体系优化

中图分类号： F046.4 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-39-2

0 引言

在国企改革和供给侧改革带动下，产业布局调整进度加快，并购重组成为央企改革的主要路径之一，今年以来，有中国中材集团和中建材集团重组，中远集团、中国海运集团重组整合成立中国远洋海运集团，中国国旅集团与港中旅集团重组，中国中纺集团整体并入中粮集团等。并购重组后需要稳步调整内部薪酬制度改革，如何做好薪酬体系优化是整合的关键问题。

1 国企并购重组薪酬整合面临的挑战

1.1 薪酬管理体系存在差异

薪酬管理的差异实质上是薪酬文化差异的产物。薪酬体系是多纬度的，包括支付的依据，支付的方式，业绩整合层次，风险性，业绩时间纬度等等。并购公司双方原有的薪酬体系存在差异，在并购后究竟是继续沿用其中一家的薪酬体系还是推翻原有的薪酬体系建立新的体系是并购企业薪酬整合的关键问题之一。

1.2 “以岗付薪”的理念并未贯彻到位

第一，员工的工作安排、绩效考核等并未按照规范的岗位进行核定和管理，进而员工的薪酬核定和调整也无法按照规范的岗位价值来管理；第二，管理人员的薪酬仍沿袭了依据头衔核定的方法，没有体现“岗位”的概念。

1.3 薪酬公平性面临挑战

薪酬管理的三个公平性问题，内部公平、外部公平和自我公平。当两个不同企业合并后，两个企业的员工原有的内部公平和自我公平遭到破坏，公平感势必缺失。

薪酬结构和薪酬管理方式与市场差距较大，薪酬体系基本是设定了基本工资和奖金的比例，根据不同的岗位层次，奖金基数是基本工资的1倍到2倍。而市场上的通行做法是在薪酬总额中，奖金占比10%-50%左右，也就是市场上奖金的比例较低，固定工资的比例较高。

1.4 企业支付能力差异

由于并购方和被并购方的薪酬支付能力必然存在差别，在并购后，两个公司变为一个公司，若薪酬制度仍沿用原来的制度必然会造成员工心理失衡。同一个公司，同样岗位的员工若薪酬水平不一样，将会导致员工不满。

1.5 不同并购类型影响薪酬策略

互补型并购，比如一个做销售、一个做技术，双方的薪资结构不需要太多改变，主导并购的公司在薪酬整合策略时，需要考虑同行业薪酬水平，结合企业自身的实际情况，确定薪酬标准。同质化并购，比如两位业务相近的企业，由于市场的需要或政策重组进行强强联合，整合过程中常常伴随人员的调整，需要考虑两个企业的战略定位、所处行业、价值链等因素制定薪酬整合策略。

综上，企业在并购中之所以要调整薪酬策略、进行薪酬整合，是由战略定位、薪酬文化的差异，薪酬体制的差异，企业支付能力差异等多方面的原因综合作用而造成的。

2 薪酬整合的原则

①“以人为本”的原则。高度重视员工在企业并购重组中的作用，高度重视员工心理感受与企业发展之间的影响关系。②战略导向原则。将薪酬作为实现企业并购重组重要手段，以战略目标为指导，设计企业的薪酬体系。③尊重历史理清差距的原则。并购之后的重组是非常重要的环节，对待历史要有科学严谨的态度，对待差距要有客觀准确的判断。④弱化行政头衔，强化业绩导向，区分了不同层级岗位之间的收入差距，强化了关键管理人员的激励力度。⑤考虑到自身国有企业的性质和历史沿袭，在建立市场化薪酬制度的同时，必须兼顾企业实际，有所取舍，突出重点。可以淡化或简化的，包括市场薪酬水平、定薪或调薪的参考要素等。而突出的重点包括岗位的概念、胜任度的概念、人员发展等。

3 薪酬整合关键因素

到底什么样的收入分配制度是合理的分配制度？到底什么样的薪酬体系是适合并购重组？到底什么样的薪酬制度是能够促进企业不断发展？这是需要在推动业务发展的同时也在不断思考的问题。薪酬体系的设计对于并购双方员工相当敏感的，应该在总体发展的指导下，充分考虑这种差异，需要从多角度考虑。

3.1 市场化运作模式

为适应企业市场化的运作模式，各项内部管理机制，包括收入分配机制必须向市场化过渡并与市场接轨。这种接轨并不是单纯的收入水平的接轨，而是全方位的接轨，既包括收入水平，但更多的是管理理念、管理方法、管理制度等。

3.2 强化岗位管理

进一步强化岗位管理，使以前以人定薪、以职务定薪的方式逐步向以岗定薪过渡。但同时，纯粹的以岗定薪方式在国有企业，甚至大部分企业都很难实现，这是由于其人事制度、用工制度并不能完全市场化，人员仍以体内循环为主。因此，必须兼顾人员的发展，让薪酬体系成为促进人员发展的一部分。

3.3 薪酬市场竞争力

并购整合阶段的薪酬模式、薪酬定位及调整幅度是否具有外部市场竞争力，公司必须充分考虑行业特点、所在地区的生活成本指数、支付能力等因素。如果定位水平大幅低于当地平均水平，员工满意度会降低，无法留住核心员工，更难以吸引人才加盟，反之会加大公司人力资源成本。

3.4 薪酬内部公平

重组整合后的新岗位、职数、职责、权利是重点要考虑的方面，充分客观评判各岗位的重要性及各岗位员工的价值。特别是对各岗位核心人才的取舍、留弃，要充分考虑该岗位人才的市场稀缺性和可替代。既要保持各岗位的相对公平，又要防止平均主义，既要突出差异，也要兼顾对不同岗位的绩优者的激励。

3.5 薪酬的激励性和支付承受力

薪酬体系的构建要为发展预留空间，一方面，预留薪酬调整空间，防止过早出现天花板问题，另一方面，预判薪酬激励实施所带来的薪酬水平的提高，确保公司业绩能够支撑工资总额。

3.6 薪酬体系优化

薪酬整合策略会出现三种情况：一是，当并购双方企业实力悬殊，强势企业吞并弱势企业，通常会采用强势方的薪酬体系；二是，当并购双方企业实力比较均衡时，合并成为第三个企业时，可能会采用一种新的统一的薪酬体系；三是，当出现蛇吞象，相对弱势的企业并购相对强势企业的业务时，可能会出现并行的薪酬体系。

在设计和推行新的薪酬体系中，主要经历了六个步骤，即：工作分析、岗位评价、市场薪酬调研、制定薪酬策略、设计薪酬方案、人员套改实施。

步骤一，岗位分析。岗位分析是以岗定薪的基础。通过培训、宣讲和访谈等方式，调动广大管理人员和员工的积极性，梳理现有的和合理的岗位设置，明确岗位的职责和任职条件，建立岗位序列管理机制，并形成了岗位说明书等文本材料。

步骤二，岗位评价。岗位评价工作是推行“以岗定薪”理念的重要环节，因为这一工作将岗位进行了区分，既解决了纵向上岗位的差异衡量问题，也解决了同一层级内岗位的差异衡量问题，意味着下一步将“人”进行了区分，

步骤三，市场薪酬调研。为与市场接轨，就必须对市场进行充分的了解。了解市场包括对市场薪酬管理方式、运作机制、管理制度的了解。在制定薪酬水平上也需要对市场的薪酬水平进行调研，了解市场情况。

步骤四，制定薪酬策略。在做实岗位、了解外部情況之后，就需要结合自身情况制定适合的薪酬策略。薪酬策略的制定是建立在客观、有效的数量化分析基础上，结合自身情况研究、论证出来的结果。

步骤五，设计薪酬方案。在充分研究、论证并制定了薪酬策略之后，设计薪酬方案就变得相对简单了，因为这个过程主要是一些技术性的内容。方案中要体现为未来的薪酬调整提供了空间。

步骤六，人员套改实施。薪酬方案的实施意味着将全部现有人员套入新的职级、新的薪酬标准、新的头衔称谓等等，涉及每个人的切身利益。而现有人员情况复杂，收入标准各异，如何合理而又被广大员工理解和接受的方式将人员套入就变得异常复杂。

薪酬管理遵循“以岗定薪、按绩取酬、促进能力发展”，其中，以岗定薪是薪酬制度的重点和基础，也是改变企业以往不合理定薪的关键；按绩取酬是激励员工不断取得出色业绩的重要手段，也是与企业经营相关联的重要途径；促进能力发展是促进内部人事制度优化的方法，也是不断提升人员能力和素质的重要方式；逐步与市场接轨既是薪酬制度改革的方向，也是稳步推进改革的策略。

薪酬体系建立后，必须配以合理的收入分配管理机制，包括调薪机制、成本控制机制等。同时，薪酬制度的改革，必须辅以相配套的各项人力资源制度的改革和完善，包括绩效考核机制、人员任用机制、人才发展机制等。

参考文献

[1] 董敬富，牛毅.不同并购阶段的人力资源整合问题研究[J].商场现代化，2006（1Z）：231-232.

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[3] 崔沪.企业并购中的人力资源整合探讨[J].集团经济研究，2005（20）：186-187.

8.关于实习生薪酬的案例篇八

第一章员工薪酬管理概论

1．IBM公司工资管理的特点和优势体现在哪里？

IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪资充分反映员工的成绩

2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？

企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”

这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。

第二章员工薪酬管理的原则和基本程序

1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？

本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？

数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。

3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？

本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。

无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：

补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。

公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。

激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。

适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。

合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。

平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。

第三章员工薪酬制度设计的原则和方法

这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

这套方案是合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术--3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

第四章员工工资制度

1．运用工资制度的相关知识，分析本案例中介绍的工资制度的优缺点是什么。

优点是条目详尽，工资等级分配清晰。缺点是第二条第三点，扣除工资方面，该公司的做法有悖于《劳动合同法》的相关规定，侵犯了劳动者的最低工资保障权。

2．该案例反映了哪种类型的工资制度？存在哪些问题？针对这些问题应采取什么措施？

结构工资制度。包括了基础薪资、年资、职务薪资（岗位薪资）、岗位绩效薪资、加班津贴、全勤津贴和其他奖励等。

做为Y集团应该把各种工资制度结合起来，把岗位贡献工资制和其他类型的工资制度一起写进来，这些可以通过完善该规定来实现改善。

第五章员工奖金和津贴

1．桑比恩公司如何才能知道员工到底为何跳槽？

桑比恩公司如何才能洞察员工跳槽的原因，大概从以下三方面分析：

第一，短期内最快捷的措施是引入独立第三方，即人力资源咨询公司，来进行更为专业、深入和客观的调查研究。从案例中可以看出CEO海伦和人力资源总监玛丽已经黔驴技穷。尽管她们开展了员工满意度调查，也与离职员工进行了访谈，却仍无法了解员工跳槽的深层原因。鉴于她们很难在短期内有重大突破，只能借助外部专业机构来获取信息。

第二，就中期而言，桑比恩公司可以通过改变沟通方式、提高沟通频率来掌握员工内心的真实想法。案例中，海伦和玛丽对员工主要采取了正式的沟通方式，包括办公室谈话和员工满意度调查两种；另一方面，她们对员工的了解也显得被动而滞后，总是等到员工辞职时才试图进行深入的沟通。正式沟通的最大缺陷是沟通的质量不高，获取的信息流于表面，因为员工在正式沟通

中往往抱有防御心态，因此回避了内心深处的真实想法；同时，较低的沟通频率又使得公司难以在短期内赢得员工的信任，当然也就无法获取敏感而重要的信息。

事实上，在案例中，几名员工在公司餐厅的闲谈中倒是透露了汤姆跳槽的许多重要线索。桑比恩公司领导层如果希望了解员工的真实想法，就必须花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。

第三，长期而言，桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。这

种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。

桑比恩公司创始人皮特创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。

这种企业文化强调的是，通过帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。但是，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低到高分为好几个层次。事业成就感满足的是人自我实现的需要，是最高层次的需求。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。况且，任何一种需要并不因为高一层次需要的满足而消失，各层次的需要会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。

为了增强桑比恩公司对员工的吸引力、提高员工忠诚度，就必须丰富原有的企业文化。比如，将员工的社会生活嵌入公司活动之中，为员工之间（尤其是上下级之间）的非正式沟通和情感交流创造机会，并提供人员、时间和财务上的支持，从而满足员工的社交需要、被尊重的需要等等。这样有助于企业文化中员工与公司的契约纽带从一元增至多元，同时，公司获取员工信息的渠道也就不再单一了。在掌握了员工多方面信息和多元需求的基础上，桑比恩公司就可以根据员工的实际情况，因人制宜地提供帮助。例如，对于像汤姆这样已经成长起来的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位；而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。

总之，促进企业的员工沟通，及时了解员工的思想动态，既是一个技术性问题，也是一个战

略性问题。企业只有在战略、策略和技术的各个层面采取适宜的措施，才能实现企业内部信息的无障碍传递。孙子曰：“知己知彼，百战不殆！”哪个企业能对员工多一分了解，哪个企业就多一分制胜的把握。

第六章员工福利

1．请指出本案例哪些内容属于我国法定员工福利？哪些内容属于企业员工福利？

像养老保险、失业保险、生育保险、带薪年假、婚丧假等属于我国法定员工福利；比如健康

保险、厚生年金保险、雇佣（失业）保险、工伤保险，旅游项目、补充养老金、公积金、生日蛋糕、节假日的津贴、礼物等就属于企业员工福利。

2．本案例有什么特色？我们能够借鉴什么？

日本企业经营者对于遵守法令有着强烈的意识，这些企业经营者的大多数并不把企业看做是

自己的所有物，而是把自己看做犹如接力赛的选手一样，把企业看做社会的一员，重视利益相关者的经营。

合理地规划培训、休假制度以及住房这三大企业福利，可以为许多效益好、人才流动率高的企业，阻止员工跳槽起到极为有效的遏制作用。同时针对我国企业福利措施不足，可以起到很好的借鉴作用。

第七章员工福利管理

1．谷歌公司福利政策改变为何引起如此强烈不满？

取消任何形式的额外福利都可能让员工感觉到被辜负，甚至对公司心生报复之意。一旦你给了员工福利，再把它拿走，就似乎是违反了你和员工之间签订的心理合约。取消员工福利会让员工觉得不公平。因为他们通常认为哪怕再小的福利也是他们所拥有的。所以一旦突然福利被取消势必引起强烈不满。

2．员工福利的制定过程中应注意什么问题？

恰当：企业的福利水平对外要具有竞争性，不落后于同行业或同类型的其他企业；对内则需符合本企业的战略要求、规模和实力；

合理：符合国家的相关法律法规并尊重企业文化；

适用：能够满足企业、员工的需求，是员工真正需要的；

可支付：由于福利能升不能降的特点，需根据企业的经营状况和财务能力使福利制度的各个项目均应在企业可支付的范围内；

“普惠制”：对于基础性的福利项目，企业所有员工都应有权享有，而与能力、职位、绩效无关。（企业同时也设置一些福利，有针对性的对管理人员和核心人才倾斜--不属于员工福利项目）？

3．试分析对于公司的发展，好的福利政策和高薪哪个更重要？

深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。

第八章员工薪酬福利统计及计算工具

1．分析三种计算方法各自的优缺点？

现在比较一下各种计算方法的优缺点：

假设一：假设该员工请了21天假，也没有加班，即该员工实际出勤了2天，那么按照B的方法计算：600－600/20.92＊21＝-2.29元；

分析：可以看出如果按照B的计算方法，该员工虽然上了2天班，但是他的工资却是负数假设二：现在假设该员工该月没有加班，而且只请了一天的假，即实际出勤天数为22天，那么按照C的计算方法：其工资为：600/20.83＊22＝631元＞600元；

分析：如果该员工没有请假，也没有加班，那么他本月的实际工资就应该是600元，如果按照C的计算方法来算，该员工请假了一天，他所得的工资反而还高于全勤的情况；（如果出全勤

则只有600元工资）

如果按照B的方法：其工资为：600-600/20.92＊1＝571.32假设三：该员工请了3天假，也没有加班，即实际出勤了20天，按照C计算方法，其工资

为：600/20.92＊20＝573.61，分析：可以看出该员工同样是没有加班，如果采用C种计算方法请了3天假反而还比按照B

种计算方法只请一天假的工资还要高许多；

2．如果固定月薪计算工资时，哪一种算法更加合适？

1、从公式B本来来看：B：（固定月薪－固定月薪/20.92＊缺勤天数）＋固定月薪/20.92/8＊

1.5＊平时加班工时＋固定月薪/20.92/8＊2＊周末加班工时；只要缺勤天数大于等于21天，其工资就会为负数（如果在没有任何加班的情况下）

2、从C公式本身来看：C：固定月薪/20.92＊实际出勤天数＋固定月薪/20.92/8＊1.5＊平时

加班工时＋固定月薪/20.92/8＊2＊周末加班工时；在有请假的情况下只要实际出勤天数大于等于21天，其工资反而会大于固定月薪（如果在没有任何加班的情况下）

3、B/C两种计算方法均有其各自的缺陷，所以本人以为在遇到固定月薪计算工资时最好采用A种计算方法。

第九章特殊员工的薪酬福利管理

1．为什么在1963—1972年中麦当劳公司的薪酬福利进行了多次调整？

为了使快餐店的管理人员获得更出色的业绩，公司尝试了几种不同的报酬系统，但是没有一

个系统能让一线员工和高级管理层完全满意。

2．分析1972年制定的薪酬福利调整方案的优点和不足？

优点：一个针对一线管理人员的一系列薪酬福利方案被制定出来。麦当劳公司一方面平息经理们的不满，另一方面着手协调管理激励问题和公司目标的矛盾。一个分店经理每年的收入包括基本工资和季度奖金。季度奖金取决于他达到一些预先设定的目标的程度，它们包括人工成本、食品和文件成本、QSCV和销售目标。

缺点：经理们认为它过于复杂。而且，又开始有人抱怨这个方案中存在一些不适当的主观判断，并且对销售模式过分依赖。

3．麦当劳1972年制定的年薪酬福利系统消除了过去那些方案的种种缺点，为什么公司高

层领导还要设计4个薪酬福利备选方案？

尽管1972年报酬系统消除了过去那些方案的种种缺点，但经理们认为它过于复杂。而且，又

开始有人抱怨这个方案中存在一些不适当的主观判断，并且对销售模式过分依赖。麦当劳的高级管理人员又重新设计出以下4种备选方案。

第十章薪酬福利管理法规

根据上述案例给定的条件，请计算出：

1．陈某承包经营成果是多少？

2．陈某个人所得税应纳税所得额是多少？

3．陈某应交纳个人所得税是多少？

参考答案：

需要的数据：

陈某对外从事经营，所取得的餐饮收入和歌厅的收入应按规定缴纳营业税。应纳营业税＝280×5%＋120×20%＝38（万元）

国有饭店地处县城，应缴纳5%的城市维护建设税。

应缴纳城市维护建设税＝38×5%＝1.9（万元）

应缴纳教育费附加＝38×3%＝1.14（万元）

陈某承包期内国有饭店的名义对外经营，未更改名称，按规定应缴纳企业所得税。工资费用在企业所得税前可按实际数扣除，扣除数21.6＋0.4×12＝26.4（万元）。企业所得税应纳税所得额＝280＋120－210－26.4－30－38－1.9－1.14＝92.56（万元）应缴纳企业所得税＝92.56×25%＝23.14（万元）

企业所得税应纳税所得额＝280＋120－210－26.4－30－38－1.9－1.14＝92.56（万元）综上：

1、承包经营成果＝92.56－23.14＝69.42（万元）

2、个人所得税应纳税所得额＝69.42－10＋0.4×12－0.2×12＝61.82（万元）

9.关于实习生薪酬的案例篇九

绝大多数的大学生在面试的时候都会被问到这样一个问题——“你期望的薪金是多少？”当然这个问题税后所得。但是目前不是每个企业都是严格按照实际薪酬比例来缴纳保险和公积金的，所以还应事先问清楚缴纳的额度。那具体怎么来定位自己的薪酬呢？首先要考察整体消费水平，有时毕业生获知社会消费水平的信息是片面的，只是将租房、购房、交通等社会消费水平指数简单相加，得出个人工资预期价位的做法并不科学，没有考虑公司所处行业、地区、职位、个人综合素质，所以在没有很详细地了解公司之前，最好不要提出明确的薪酬要求。也就是说，在简历当中，不写薪酬要求，是一种比较保险的办法。

在面试时根据你所掌握公司的情况，综合分析再结合你个人的情况，给出自己的预期薪酬范围。当然，主动谈薪酬是显得有些不太合适，尤其对于一些严格执行薪酬保密制度的公司，但是一般正规的公司都会主动来和应聘者谈薪酬的，如果没有，一般可以在复试的时候委婉地进行技巧询问。

第一步是了解对方可以提供的薪酬幅度是多少，这里的关键是善于发问，让对方多讲，让自己了解足够的信息。当经过几轮面试后，面试官会问应聘者：“你还有什么想了解的问题吗？”应聘者就可问：“像我们这样的大企业都有自己的一套薪酬体系，请问可以简单介绍一下吗？”面试官一般就会简单介绍一下，如果介绍得不是太详细，还可以问：“除了工资之外还有哪些奖金、福利和培训机会？试用期后工资的加幅是多少？”等问题，从对方的回答中，再对照一下市场行情心里就有底了。第二步是根据以上信息，提出自己的期望薪酬。

如果对自己想提的薪资还是把握不准，那也可以把问题抛给对方：“我想请教一个问题，以我现在的经历、学历和您对我面试的了解，在公司的薪酬体系中大约能达到怎么样的水平？”如果对该公司开出的薪资标准不太满意，就可以尝试用探讨式、协商式的口气去争取高一些：比如“结合我的情况，我希望我的薪水比您刚才讲到的高出20%-30%，不知道是否与您的薪酬标准相吻合，您看这个工资是不是可以有一些提高？”这时要看对方的口气是否可以松动，松动的话则可以再举出你值更高价的理由。如果对方的口气坚决，则可以迂回争取试用期的缩短，比如“把3个月的试用期缩短为1个月？”另外很多企业除了正式的工资以外，都会产生一些奖金、福利等额外工资，在这方面应聘者就要大胆争取了。

应聘者还要注意察言观色见好就收，不要过度要求，否则让对方破例后，到时你进来后对方也会以更高的要求来考核你。为了保险起见，应聘者最好让对方在接收函上写明薪酬、试用期限、上班时间等。

10.关于实习生薪酬的案例篇十

关键词：人力资源管理；薪酬制度；绩效评估

中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）11-47-2

0 引言

人力资源管理是现代企业的重要管理内容，也是现代企业管理的重要手段，对于增强企业人力资源水平，提升企业综合竞争力方面都具有积极意义。

薪酬制度与绩效评估是企业人力资源管理的重要环节，是企业发展目标的导向，通过科学的薪酬管理与绩效评估制度，能够促使员工增强责任意识。同时，薪酬制度与绩效管理评估也存在密切的联系，如何通过改善薪酬管理与绩效评估模式，提高企业人力资源管理的有效性，是现阶段企业管理者与人力资源工作人员要研究的一个重要课题，本文主要针对这一问题展开了分析探讨，希望能为相关部门和人员提供借鉴。

1 薪酬制度与绩效评估的关系

对于一个企业来说，通过薪酬系统来激励和提升员工的工作积极性和责任心是最普遍的方法，它能带来最直接有效的效果，一套足够科学的薪酬管理制度能够对员工产生持久的激励作用，对于企业的可持续发展具有基础保障作用。但是仅凭借单一的薪酬管理制度并不能完全达到激励员工的作用，绩效考核评估体系也是必不可少的，并且二者有着密切的联系。一个完善、合理的薪酬体系能够让员工通过努力得到满意的回报，而绩效评估则可以激励员工发挥自身的潜能去获得更大的报酬。

对于企业员工来说，物质利益是其追求的最根本目标，而且在现代社会当中，收入的高低不仅决定着人们物质生活的质量，还在一定程度上反映了人们的社会地位、经济水平等。薪酬制度作为企业人力资源管理的重要工具，直接影响着员工的生活水平以及需求的满足。在进行薪酬计算时，员工的薪酬是以劳动质量和数量来支付的，是员工工作绩效的评价结果，员工为了使自身薪酬不断提升，必然会通过努力提高自己来改善工作质量和效率，尽可能高质、高量的完成工作任务。由此可见，员工在追求物质利益最大化的过程中，其劳动生产率也得到了提升，这就说明薪酬制度具有一定的激励作用，是绩效评估的有效反馈。

如此，薪酬制度与绩效评估是相互促进、协调发展的，企业要想提高员工工作的积极性，从根本上提高生产效率，必须制定科学完善的薪酬管理与绩效评估制度，充分发挥二者的优势，这样不仅会对员工产生激励作用，更能有效推动企业努力提高管理水平，增强自身的吸引力以及员工的凝聚力，进而使企业实现可持续发展。

2 企业薪酬管理与绩效评估工作面临的问题

长期以来，大部分企业的薪酬管理与绩效考核评估工作都是相互独立的，人力资源管理者以及各部门领导没有认识到二者之间的关系。相关管理制度还不够，主要表现在现有薪酬制度缺乏科学性和公平性，绝大多数员工的物质需求得不到满足，容易引发员工情绪上的不满，进而降低工作效率。其次，企业没有根据实际情况制定一套科学完善的绩效考评制度，相关的考评指标体系建设也缺乏科学性，在现有考评制度下得到的结果往往不能为员工所信服。再加上没有建立科学的考评反馈制度，考核结果不能得到有效的应用，对于改善员工的工作现状不能发挥实质性的作用，失去了考核的意义。在这样的情况下，企业必须根据自身的实际情况对现有人力资源管理制度加以改善，构建适合自身发展的薪酬制度与绩效评估体系，从整体上提高企业管理的科学性和有效性。

3 薪酬制度与绩效评估体系的构建

3.1 完善薪酬制度，提高制度的科学性和公平性

为了切实提高企业人力资源管理的效率，使薪酬管理切实发挥激励作用，企业必须建立一套科学、完善且公平的薪酬管理制度。首先企业人力资源部门要做好员工调查工作，根据不同岗位、不同类型员工的实际情况制定科学的薪酬标准，保证每位员工得到的报酬都是合理的和公平的。其次，在现有薪酬制度的基础上完善福利制度，比如为员工缴纳保险、住房公积金等，在节假日为员工发放福利补贴，满足员工基本的物质需求，让员工感受到企业的温暖，进而提高员工对企业的忠诚度和归属感。另外，为了保证薪酬制度的科学性和公平性，人力资源部门要尽可能将薪酬津贴或岗位福利向那些处于艰苦岗位的、工作压力相对较大、工作难度要求较高的员工倾斜；在进行薪酬分配和福利发放时，尽量向高职称、高技术的人员靠拢，不仅满足他们的物质需求，还可以实现精神上的奖励，这样就可以真正实现薪酬制度的激励作用，促使员工更加积极地为企业的发展贡献力量。

3.2 将职工薪酬与绩效相挂钩

为了最大限度的提高企业整体工作效率和经济效益，充分调动职工增收创效的积极性，国有企业有必要制定工效挂钩绩效考核机制，员工的薪酬总额由基本工资和绩效工资共同决定。将职工的薪酬与岗位绩效相挂钩，需要考核人员结合被考核职工实际岗位和具体工作内容的不同设置不同的考核指标，坚持工资分配与工作量、工作质量、劳动效率等要素相关联，严格遵循公正、公平、公开的原则，每月考核一次，根据考核结果对职工的工作进行综合评定，以此来确定职工的实际薪酬。同时，绩效考核结果还将作为职工岗位晋升、奖金分配、评选先进等事项的主要依据。人力资源部门要严格按照相关规定开展工作，对于人为的故意在绩效考核当中做手脚的行为要给以处罚，严重的可以采取扣除全部绩效工资的措施。

3.3 建立科学的绩效评估体系

在建立了完善的薪酬制度的基础上，企业还要构建科学的绩效评估体系，为薪酬制度合理实施提供支持。建立绩效评估体系的首要环节就是制定绩效评估指标，并明确相应的考核标准，尽量从员工的工作能力、态度、业绩等多方面来体现。比如企业可以将绩效考核指标分为两种类型，一是可量化考核的数字类业绩指标，二是反映岗位职责履职情况的职责指标，并根据岗位实际提炼绩效指标、分解指标目标，并制定相应的评价标准。然后由人力资源管理人员根据各部门的实际情况，对这些指标信息进行收集、汇总，形成各部门绩效目标，再按照绩效考核指标对其工作的实际情况进行定期考核。另外，企业人力资源部门要尽可能的对考核指标进行量化和细化处理，对绩效评估进行等级划分，评估的等级要与职工的薪酬福利相对应，并制定配套的奖惩措施，实现薪酬管理与绩效评估的有效结合，进而切实提高企业人力资源管理效率。

3.4 完善绩效评估办法

为了最大限度的提高企业整体工作效率和经济效益，充分调动职工增收创效的积极性，人力资源部门必须根据企业各部门、各岗位人员的实际工作情况制定合理的绩效评估办法，包括工效挂钩考核、目标管理评估、匿名考核、两条线考核、经营业绩考核等多种方法。比如对于业务部门就可以采取经营业绩考核评估办法，对于生产部门则采取工效挂钩与目标管理相结合的考核办法，这样才能提高人力资源绩效评估的科学性和有效性。

3.5 做好沟通反馈工作

一套完善的人力资源绩效评估体系必须包括科学的反馈机制，在开展人力资源管理过程中，相关工作人员要加强与各部门职工的沟通，了解他们对薪酬水平是否满意，对绩效评估结果是否认同。在绩效评估完成之后，相关部门领导不能在简单地告知员工考核结果之后就直接实施奖惩，这样会大大增加员工的抵触情绪，而要加强与员工的沟通交流，管理人员要充分利用评估结果对员工采取有效的激励措施，鼓励其扬长避短，不断提高自身的能力，改善工作绩效，进而提高薪酬水平。

4 结语

总之，薪酬制度与绩效评估都是人力资源管理的重要内容，企业要充分发挥二者的优势，构建科学完善的薪酬管理与绩效评估体系，保障体系的科学性与公平性，从而使薪酬管理与绩效评估的激励作用得到有效的发挥，促进企业人力资源管理的效率得到提升。

参考文献

[1] 赵继勇.XP公司薪酬制度与绩效评估研究[D].陕西师范大学，2013.

[2] 刘喆.企业绩效管理与薪酬管理体系设计[J].苏盐科技，2013（03）：34-35+39.

[3] 郑秀丽.现代企业绩效评估方法研究[J].中国证券期货，2010（09）：116-117.

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