教育中层干部竞聘笔试

2024-08-11

教育中层干部竞聘笔试（精选5篇）

1.教育中层干部竞聘笔试篇一

中层管理岗位职务竞聘笔试复习大纲

一、基础管理知识

1、您对管理的理解？

答：管理是指在一定的环境下，管理主体为了达到一定的目的，运用一定的职能和方法，对管理客体施加的影响和进行控制的过程。

2、如何有效开展管理活动？（管理的四大职能）

答：计划：是分析情况，确定达到的目标并决定为实现目标需要采取的行动；组织：是为取得最大成功而分配完成工作所需要的资源；领导：激励人员产生高绩效；控制：是监督组织实现目标的过程并在需要时采取更正性行动。

3、管理者必须具备的三类技能是什么？

答：人际沟通技能（处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力）；概念能力（分析能力、综合能力、决断能力）；

技术技能（诊断技术、决策技术、计划技术、组织技术、评价技术等）。

4、如何有效的编制计划？

答：第一步：分析要达到的目标，分解目标的原则（SMART），S：具体的；M：可以量化的；A：执行性强的；R：可实现的；T：有时间期限的。第二步：确定前进的方向和准则，科学性、统筹兼顾、重点原则、弹性原则、综合平衡、群众性、计划修正。第三步：可行性分析及资源配置，并寻求解决的方法（额法、系数、动态、比较法、因果分析、综合平衡）。第四步：程序（目标、执行、跟踪、反馈、改进、强调过程管理）。

5、组成结构的基本形式与优缺点有哪些？

答：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制。

直线制优点：结构简单、权力集中、职责明确、联系简捷、便于统一指挥、提高工作效率。缺点：要求各级负责人具有较全面的业务知识，能亲自处理全部管理业务。

职能制优点：将单位管理工作按职能分工，从而能大大提高管理的专业化程度，减轻各级领导人员的工作负担。缺点：下级负责人除了接受上级负责人的领导以外，还要接受上一级各职能部门的领导，容易形成多头领导，使下级无所适从，不符合统一指挥的原则。

直线职能制优点：能保证集中统一指挥，又能发挥职能机构专业管理的作用。缺点：各级负责人过分强调直线指挥，对职能机构的职权不能重视。

矩阵制优点：（1）它打破了传统的一个管理人员只受一个部门领导的原则，使企业经营中的纵向联系和横向联系很好地结合起来，加强了各职能部门之间的配合，有利于提高工作效率。（2）把不同专业部门的人员组织在一卢，有利于激发人们的积极性和创造性，培养和提高专业人员的技术水平和管理业务水平。（3）将完成某项任务所需的各种专业知识集中起来，有利于加速开发新技术和试制新产品。（4）组织结构具有较好的适应性、稳定性。缺点：由于领导关系上的双重性，往往会发生一些矛盾。

事业部优点：（1）便于组织专业化生产，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。（2）实行“集中决策、分散经营”有利于企业最高管理部门摆脱日常生产经营管理的事务性工作，集中精力做好有关企业大政方针的决策，又有利于调动略事业部的积极性和主动性，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。（3）各事业部单独核算，便于各事业部之间展开竞争，促进发展，也有利于培养和训练高级管理人才。缺点：（1）由于各事业部独立经营，单独核算，自成体系，容易造成人员调换困难，彼此工作不协调，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。（2）增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。

6、如何合理划分员工的岗位职责？

答：①企业组织结构与功能分析

②组织结构中的职能部门

③工作的定位及作用

④工作的概述和内容

⑤工作流程和方法

7、如何进行目标管理（目标管理的过程）

答：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。亦称“成果管理”俗称责任制，是在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理的四个步骤：①建立一套完整的目标（体系）②明确责任③组织实施④检查和评价。目标管理的八大过程：①从战略制定到战略目标的过程②从战略目标到战略计划的过程③从战略计划到目标责任的过程④从目标责任到目标实施的过程⑤从目标实施到目标督导的过程⑥从目标督导到目标实现的过程⑦从目标实现到目标评价的过程⑧从目标评价到目标刷新的过程。

8、如何有效地分解目标？

答：①公司整体目标分解成部门目标②部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。分解目标的条件：科学的战略、文化沟通、企业培训、管理授权。分解目标的原则（SMART）：S：具体的；M：可以量化的；A：执行性强的；R：可实现的；T：有时间期限的。

9、如何进行科学决策（依据、原则）？

答：决策的依据：①事实依据②价值依据③环境、条件依据。决策的原则：①情况明了的原则②系统思考的原则③科学可行的原则④民主集中制的原则。

10、如何进行合面质量管理（特点、要求）？

答：全面质量管理（TQM）是指一个组织的质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

要求：提高产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工士气和增强质量意识，必进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故。

11、团队绩效管理循环过程

答：团队绩效管理循环由绩效契约签订，环境资源分析，绩效评估，结果应用四个环节组成，其中绩效评估是绩效管理的核心环节。

12、PDCA、5W2H、5S的含义？

答：PDCA是合面质量管理的一套科学的办事程序，也称戴明循环，P（计划）D（执行）C（检查）A（处理）。5W2H ：是怎样分析我们面对的问题又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。Why 为什么？为什么要这么做？What是什么？目的是什么？Where 何处？在哪里做？从哪里入手？When何时？什么时间完成？ Who 谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？How怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ How much多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？ 5S：整理、整顿、清洁、清扫、素养。

13、鱼骨图应用？

答：鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明出来，是一种能透过现象看本质，发现问题“根本原因”的方法。①查找要解决的问题②把问题写在鱼骨的头上③召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题④把相同的问题分组在鱼骨上标出⑤根据不同问题征求大家意见，总结出正确原因⑥拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题⑦针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连问五个问题）⑧当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

14、如何区分效率、效果、效益？

答：效率、效果和效益都是企业追求的目标，三者既有联系又有区别，效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产生，通常指正确的做事，不浪费资源。效果是一项活动的成效与结果，是人们通过某种行为、力量、方式或因素而产生出的合乎目的性结果，效果通常指做正确的事情。效益是指某一特定系统运转后所产生的实际效果和利益。

二、团队管理与领导技能

1、如何合理配备部门内部人员（配备的原则）

答：Ａ一个上级原则：杜绝多头指挥，防止混乱，推诿扯皮；Ｂ责权一致原则；Ｃ有利于生产指挥、科学管理、生产组织、提高生产效率；Ｄ精简、高效、减少后勤服务和辅助人员。

2、如何培育部门内部人员？（培育的方法）

答：Ａ岗位专业知识培训；Ｂ相关专业技能知识培训；Ｃ素质培训（观念、态度、方法等）；Ｄ培训、评估、考核。

3、领导与管理的区别与联系

答：①领导是一个影响的过程，它是一种影响个体和群体去实现目标的能力。管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转、有四大职能：计划、组织、指导、控制。

②本质区别：管理：要他做，通过强制手段。领导：他要做，通过影响别人。

③管理者领导者

注重做事强调做人

依靠控制培养信任

运用制度依靠价值观和理念

要求服从标准鼓励优化流程

着眼于短期放眼于长期

关注效率要求效果

问如何与何时问什么和为什么

4、管理者如何向下授权（授权原则）

答：授权原则：①合理授权的原则②可控授权的原则③逐级授权的原则④权责明确的原则⑤适度授权的原则。

授权做法：①择人授权②当众授权③授权有根据④授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回。

5、造成内通不畅的原因有哪些？如何进行有效的沟通？

答：原因：①人们内心存在沟通障碍，如：严重的等级观念、怕惹人非义、自卑心理、性格孤僻等②表达有问题，倾听领会的能力不行、解决的方法不当。

如何沟通：①平等待人，表达情感②出以公证，激励员工③双向沟通，控制员工行为④以理服人⑤因地制宜。

6、冲突产生的原因？如何有效处理冲突？

答：原因：①任务相互依赖②目标不相容。

冲突管理：减少意见相左，协调出共识能力。①回避、冷处理②强制、支配③迁就、忍让④折中、妥协⑤合作、协同。

7、如何进行部门间有效的合作？

答：①明确部门职责，从制度管理层面打下基础；②用流程而不只是用垂直式行政管理手段去协调解决部门间的相互关系；③培养良好的团队合作精神和企业文化，即高度协同。

8、如何扮演好正职（副职）角色？

答：①定好位②理解③沟通④协调。

9、如何提高部门执行力？

答：①领导率先执行、带头执行②明确目标③快速执行④赏罚分明。

10、如何调动职工的工作积极性（激励的方法）

答：①为下属提供满意的工作岗位②保证公平的前提下提高英薪酬水平③为员工制订职业生涯规划④授予员工恰当的权力⑤给予员工培训的机会并造就人才⑥鼓励竞争⑦不断改善工作环境和安全条件。

11、如何发挥部门内的团队精神？

答：理解、协调、沟通、合作形成合力、互帮共同成长。

12、管理者如何组织部门内的创新活动？

答：创新就是新技术、新点子、新想法，是组织生存发展的基本动力，⑴观念创新

①与时俱进、转变创新主体的世界观和价值观②组织学习，改变创新组织中个体和组织整体的思维定势③团队管理、培养协作精神。

⑵战略创新

①重视战略分析②严格战略控制③有效执行战略实施。

⑶组织与管理创新

①把握组织的本质②认识市场的本质③学习现代知识④建设学习型组织。

⑷资源整合创新

①理解资源的内涵②充分运用内外两种资源进行创新。

⑸文化创新四个维度：价值观、制度体系、行为规范、实物载体。

三、拟聘岗位专业管理知识

第一志愿：

须具备的专业管理：略

第二志愿：略

四、对公司文化与管理变革的理解

1、企业文化在企业管理与发展中的功能有哪些？

答：①导向功能

企业文化能够显示企业方向；企业文化能够诱导企业方向，把员工个人行为吸引到企业目标

上来；企业文化能够坚持，坚定企业文化方向。

②激励功能

企业文化给员工提供了一个良好的心理环境，使员工享受到精神的满足和快乐；企业文化给员工提供了一个良好的人际交往环境，使员工获得社交需要和尊重需要的满足，从而会强化其在企业团体中努力工作的动机；企业文化给员工提供了充分发挥自己聪明才智，不断实现自我完善的条件。

③凝聚功能

企业文化为企业凝聚提供了坚实的精神基础；企业文化为有效解决企业内部的矛盾和冲突提供了正确的准则；企业文化增强了企业对员工的吸引力和员工对企业的向心力。④融洽功能

企业文化能够把组织内部的各个不同团体从文化上整合为一个共同体；企业文化能够把带有异质文化倾向的个人同化为本企业文化的人。

⑤规范功能（对员工行为所起的规定，约束作用）

⑥守望功能（防守功能）

⑦辐射功能（影响社会大文化的功能）

2、如何发挥中层干部在传扬公司文化中的作用

答：中层干部首先是企业文化的守护者、传播者、引导者、培训者。

传播者：要示领导者成为员工的示范者，被认同的对象，模仿的榜样，做到表里如一。指导者：建设企业文化、要求领导者成为团体和员工个人的指导者。

3、管理变革的原因与阻力有哪些？

答：①体制机制不适应管理变革②传统习惯和价值观③利益冲突④未来不确定性⑤能力因素。

4、中层干部如何扮演好在企业管理变革中的角色？

答：支持者、执行者、协调者、心理师、培训师。

2.教育中层干部竞聘笔试篇二

然而, 人总归是社会中人, 各有不同的生活轨迹, 各有不同的为人处世哲学。很多时候, 或碍于情面, 或出于私心, 在一些事情的处理上, 总让人觉得不那么如意。校长总是希望学校里的中层领导干部们积极工作, 主动分忧, 而中层干部未必与校长想的一样。笔者曾亲历这样一件事情, 似乎在很多学校里都如出一辙。某学校办公室里, 校长正在给学校中层干部开会, 布置紧急任务。“A主任, 你负责校园文化这一块。”“B主任, 这份文件中提到的‘维稳’‘信息’, 都与安全有关, 还由你负责。”“C主任……”“D主任……”校长有条不紊地安排着临时工作, 很快会议结束。可是, A主任和B主任没有离开校长办公室。A主任首先开口:“校长, 这段时间我一直在整理教学档案, 手头还有其他工作, 我还得上课, 我也顾不过来呀!”没等校长说话, B主任接着说:“校长, 开学到现在, 我的身体一直不舒服, 前段时间大家都很忙, 我就没说, 这两天我准备去医院检查……”校长听出了两位主任对今天分配的任务很不情愿, 但还是耐心地做了解释。无奈, 两位主任说啥也不愿意接受这份凭空多出来的“活儿”。校长只好答应A主任, 从现在开始, 专心做今天分配的工作, 其他工作暂时由别人来做。同时, 校长也答应B主任先去看病, 至于今天分配给她的工作, 再重新分配。随后, 校长找到了刚刚调来本校工作的C主任, 先简要跟她说了B主任的情况, 并决定将安全工作交由她负责。C主任一听, 就十分委屈地说:“校长, 安全责任太重大了, 我承担不起呀!更何况……”最后, 校长只好苦笑着说:“那好吧, 我做!”过了三天, 主管副校长来找校长了, 进门就说:“校长, 你去看看吧, 这几天, 咱们这项工作一点进展都没有, 不是今天这个有事, 就是明天那个晚来会儿……”其实, 对这一情况校长非常清楚。校长看着副校长焦急的面孔, 若有所思地说:“从今天开始, 不用他们做这项工作了, 我派其他老师去做。”事情讲到这里, 或许有一丝遗憾, 一缕无奈, 但是, 站在这些中层领导干部的角度想一想, 他们也不无道理, 也未必有错, 只是思想里缺少了那么一股干劲, 一种精神。

学校中层领导干部是学校管理的中坚力量, 大都在学校各管理部门, 负责具体的管理工作。但他们同时又是教师, 要承担一定量的教学任务, 可以说, 他们的日常工作琐碎、烦杂。而从他们自身来说, 又不免有些优越感, 毕竟他们不是一般的老师。对于校长而言, 这些中层干部都是做具体工作的, 只要学校有任务, 他们就应该承担。我们换个角度再看一看, 学校里似乎弥漫着一种做人的思维, 而不是做事的思维。无论中层干部还是教师, 都在揣着自己的小心眼, 揣摩校长的心理, 工作不积极, 不主动, 或者可以直接说是懒惰, 做起事来总是拈轻怕重。学校里动脑筋、想问题、思考事的, 恐怕只有校长一个人的脑袋。那么, 在学校管理中, 如何让领导干部队伍协调一致, 上下一心, 劲儿往一处使, 心往一处想?如何调动中层干部的工作热情, 提高管理层的凝聚力和战斗力呢?

一、用心———徐出一缕春风

冷眼看目前学校的领导集体, 大都是校长说, 中层做, 彼此之间缺乏沟通与交流。久而久之, 不仅弱化了团队意识, 也使其中的一些人滋生了懒惰心理。还有就是受社会大环境的消极影响, 更多地考虑个人的利益和前途, 推诿、扯皮、踢皮球。作为学校管理核心人物的校长, 势必要“明察秋毫”。校长每天都要跟中层干部打交道:安排工作、布置任务、开展活动……如何巧妙地赢得全体领导干部理解、赞同、拥护自己的观点、想法、安排, 并能够主动、自觉、心甘情愿地执行, 是一门学问。一句话, 只有真心, 才能赢得真心;只要用心, 就能收获真心。也就是说, 校长要将“以人为本”化为真心的行动。在学校中, 行政权力不是唯一的权力, 拥有权利, 也不等于就有权威。学校的办学理念不是只贴到墙上就能起作用, 要想将“理念”深入学校管理层中每一个成员的内心, 需要校长时时讲, 常常讲, 并使之成为大家的理念。

二、用智———赋予平凡以快乐

就中层领导干部而言, 毋庸置疑, 每个人都希望自己在教师面前有威信, 在校长面前有位置。这一群体要比一般教师更多地希望个体价值被关注、被认可, 自己内心的真实感受被理解、被尊重。在这里, “以人为本”就不是生硬的制度, 简单的命令。大家都知道, 中层教育干部相对于普通教师而言, 工作负担更重些, 工作压力更大些, 职业倦怠感更强些, 这种负面的心境和情绪会带来很多危害。因此, 作为学校管理者, 要学会用智慧引导中层干部调整心态, 从达人中达己, 从而优化工作效能。同样是检查教师教案, 有人是例行公事, 周而复始, 而有人就会变检查为交流, 将一个人面对教案, 变为全体教师共同面对每一个人的教案, 使教师在欣赏学习的同时, 发现自己的不足, 从而促进内省。作为学校管理者, 要善于思考, 学会用智慧激发中层干部的创造潜能, 让机械、乏味和枯燥的工作散发智慧的光芒。换言之, “以人为本”不是束缚, 而是期待, 是关怀, 是平凡中的快乐。

三、用情———焕发生命光彩

在每个人的心里, 都有着一种根深蒂固的需要, 那就是被认可, 被肯定, 中层干部亦然, 他们尤其渴望工作方式的自由和自我价值的实现。因此, 当新的工作任务等待分配和完成时, 不妨先创设一种既能为人接受, 又能向新态度转变的情境, 变被动接受为主动思考, 积极参与。学校不是某一个人的, 是大家的。在学校管理中, 适当地角色互换和角色扮演能产生综合的心理效应, 有利于转变中层教育干部的态度。如果给每个人赋予鲜活的角色, 就可能使人迅速在角色里体验到自身的价值, 从而使原有态度中的情感成分发生变化。有时候, 管理者也可以不急于布置工作, 而是通过特定情境创设, 使中层干部受到潜移默化地影响, 从而自觉改变原有的态度。用情, 可以避免粗暴、直接的强制, 而代之以间接、温和的暗示, 更容易被接受。

3.中层干部竞聘书篇三

各位领导、各位同事：

你们好！

今天再一次站在公司中层干部竞聘这个舞台上，我深感荣幸谢谢大家。参加此次竞聘前，我度德量力，思虑再三，自信符合此次竞聘*部门副主任的要求，因此递交这份竞聘书。我希望借这次竞聘来锻炼自己、展示自己、提高自己。竞聘对我来说是一种压力，同时也是一种动力，因为我知道要体现人生的价值，就必须接受挑战，必须练就真正的本领，接受组织的挑选。

先做一下自我介绍，我叫***，今年**岁，大学本科学历毕业于*大学*专业，中共党员。从*年*月参加工作到现在，我在咱们单位工作已经*年头了这些年大家朝夕相处的工作生活中，相信大家也会对我有一个认识，*年*月-*年*月我在甲部门工作，*年*月至今在乙部门工作，这几年的工作使我从一个懵懂无知的大学毕业生，成长为一个工作中独当一面的技术骨干，这中间与领导的关怀，同志的帮助和自己的努力是分不开的。下面我谈下我个人的优势：首先，作为一个中共党员，我们的广播事业是在党领导下开展工作的是以为人民服务为宗旨的，维护党和国家的利益是我的终生信条，我热爱这份工作愿意为之付出，也会继续发挥党员先锋模范作用开展好工作。

我还有一个特点就是踏实肯干，*年来的工作学习积累沉淀，使我的业务能力得到扎实的锻炼，领导交办的任务都能出色完成，近年来在历届台领导的关怀，在领导的正确带领下，部门领导正确的管理得当的检修方案，以及各部门通力配合，全体同仁不断进取不懈努力，我们的成绩不断进步，获得多项奖励。

我的性格随和、开朗我善于也乐于与人交往沟通，跟同志们交往相处得也很融洽，这有助于搞好同志们之间团结协作，有利于更好地开展工作，也利于跟各部门和协互助，共同开展好工作。这次中层干部竞争上岗，是我公司新形势的需要，是选拔任用中层干部的一条途径，能充分调动各方面的积极性，激发干部职工的事业心、责任感，为我台事业发展注入新的活力，如果有幸成功的话，我将努力做好以下工作：

1、坚决拥护党领导电台事业。

2、加大制度建设工作的力度，开展部门技术改造与科技创新工作。

3、找准位置坐好助手，处理好分管工作。

4、加强自身建设，不断提高自己以及部门同志业务水平不断推动机房事业向前发展。

5、建立一个沟通联络的平台，树立机房团队精神，提高整体凝聚力。

各位领导、各位同事，我深知，*部门副主任职位担子的厚重，责任之大，要求之高。但是，我坚信，只要心里始终装着事业，不懈努力，尽职尽责，做好助手，就一定会使部门管理工作迈上新台阶，事业发展更顺利。最后我祝愿我们公司在***同志的领导下，越来越强大，越来越繁荣，越来越和谐，让我们携起手来共创美好未来！

4.中层干部竞聘上岗制度篇四

为全面推进学校内部管理体制改革，不断完善与学校发展相适应的用人制度，建立起一支精干、高效的学校干部队伍，促进学校全面发展，根据坛教人字【2010】18号“关于进一步规范中小学中层干部管理的意见”文件精神，结合我校的实际情况，经研究决定在全校实施中层干部竞聘上岗工作。现提出如下实施方案：

一、指导思想

以邓小平理论和科学发展观思想为指针，通过实施中层干部竞聘上岗工作，进一步完善，调整中层管理机构，拓宽选人用人渠道，形成有利于优秀人才脱颖而出的用人机制，增强学校的生机和活力，激发中层干部爱岗敬业、恪尽职守、开拓进取精神，切实做好学校各项管理工作。

二、聘用原则

1、按需设岗，岗事适宜原则；

2、任人唯贤、以德为先原则；

3、群众公认、注重实绩原则；

4、公开、平等、竞争、择优原则；

5、民主集中、依法办事原则；

三、中层管理机构设置及干部职数

1．办公室副主任： 2人；

2．教务处副主任：2人；

3．德育处副主任： 2人；

4．总务处副主任：3人；

5．教科室副主任：2人。

四、聘任条件

1.认真贯彻执行党的教育方针政策，有较强的法规意识、组织纪律观念和事业心，有责任感。乐于吃苦，甘于奉献，勤于工作，任劳任怨。

2．现任年级组长、教研组长、中层领导，或曾经有过三年以上的班主任、年级组长、教研组长、中层领导经历，考核等次均在合格及以上。

3．具有一定的领导、组织、协调能力和实际工作经验，认真贯彻上级和学校工作意见，能结合实际创造性地开展工作。

4．清正廉洁，为人师表，作风民主、正派，办事公道，事业心、使命感和全局观念强，善于集中正确意见，善于团结同志一道工作，群众威信高。

5.具有竞聘岗位所需的专业管理知识、政策理论水平和专业业务能力，具备一定的文字和口头表达能力。

6.具有本科以上学历，身体健康，精力充沛。现任中层干部参加竞聘的年龄不超过47周岁。新竞聘的中层干部年龄必须在40周岁以下，并获得金坛市学科带头人及其以上学术荣誉称号。

7.教职工民主测评，同意的票数超过三分之二。

四、聘任选拔程序

1.确定方案。根据教育文件精神，结合学校中层管理岗位的现状，学校研究提出竞聘上岗的工作方案。内容包括组织领导、竞聘职位、竞聘范围、任职条件、方法步骤等。工作方案经学校党政班子集体商量后，按照干部管理权限，报金坛市教育局组织人事科审核，同意后组织实施。

2.建立领导小组。

组长：吕水庚

组员：李俊张和忠潘建明杨国庆孟国伟蒋守成戴玲慧

韩小平蒋兆征江莉雯

3.宣传发动，公布岗位。校长室召开全校教职工大会，公布竞聘岗位、岗位职责、任职条件、工作程序，作专题动员。

4.公开报名。可采取个人自荐、群众举荐（五人以上推荐同一人选）、部门（含群团组织）推荐相结合的方法，鼓励符合条件的人员参与竞争，若报名人数不足职位数，仍择优录用，宁缺毋滥。

5.资格审查。按照竞聘上岗的条件，由竞聘领导小组对报名者进行资格审查，审查结果及时予以公布。

6.本人演讲与民主测评。对符合竞聘条件的人员，须在教职工大会上对自身基本情况、任职优势和今后的工作设想进行演讲，并进行民主测评。

7.组织考核和面试考察。根据本人演讲、民主测评的结果，按每个部门多一位候选人的方法择优确定考核对象并由学校考核领导小组进行综合考察。

8.筛选确定。根据考察结果，领导小组讨论提出拟聘对象并进行公示。

9.聘任备案。竞聘上岗人员，由校长室颁发聘任证书，签订岗位任期目标责任书，并报市教育局备案。

五、职位管理

1.竞聘上岗人员实行任期制。任期一般为三学年，新上岗人员试用期一年经考核称职后正式上岗。聘期内享受中层干部待遇，任期届满后，都必须通过竞争上岗的方式，产生任职人选。

2.现任中层干部聘期至2010年7月31日，在此次中层干部竞聘中，现任中层干部因各种原因落聘的，原职务自然免去。

3.中层干部实行免职制度，聘用的中层干部有下列情形之一的，应当免去现职：

1）学校考核小组对其任期内的工作情况进行定期考核，如工作明显不适应岗位需要，学校考核认定为不称职的。

2）在考核中，教职工民主测评不称职票超过三分之一的；

3）因工作需要，或者其他原因不再担任现职的。

4.学校中层干部必须按规定完成额定工作，认真履行岗位职责。对任期内考核获得合格及以上等次的学校中层，在奖励性绩效工资中设立岗位津贴予以奖励。

5.对任期内考核不合格或学校认定不胜任的中层干部，在免去职务的同时，扣发岗位津贴。

6.中层干部实行任职最高年龄限制制度。中层干部年满50周岁，不再担任学校中层干部职务。

六、实施要求

1.实施中层干部竞聘上岗工作，是规范学校中层干部管理的一项重要举措，也是实现学校“十二五”三年主动发展规划的根本保证，希全体教职工积极参与认真监督，确保这项改革措施的落实到位。

2.学校中层干部竞聘上岗制度的实施，坚持民主集中制原则，德才兼备、群众公认、注重实绩的原则，宁缺毋滥。党政班子将共同配合，认真细致地抓好各个工作环节，确保这项工作顺利进行。

3.中层干部竞聘工作应该坚持走群众路线，充分发扬民主，坚持任人唯贤，破除论资排辈、求全责备、迁就照顾以及个人感情选人的思想障碍，真正把群众公认，工作实绩明显的优秀教师选拔上来。

4.中层干部竞聘工作将同加强学校后备干部队伍建设紧密结合起来，对发展潜力比较大的干部应在多岗位、多方面加强培养，同时加强对非党干部和女干部的选拔培养工作。

金坛市华罗庚实验学校校长室

5.2009年中层干部竞聘方案篇五

为提高学校的管理水平和办学效益，最大限度地激发学校内部活力，调动广大教职工教育教学的积极性，真正把工作态度好、工作能力强、教学成绩突出、具有较强的事业心、责任感的人员选拔到干部岗位上来，形成能上能下、能进能出、有利于优秀人才脱颖而出的富有生机和活力的选人用人机制，根据高青县教育局高教发【2009】15号《关于2009年深化学校内部管理体制改革的意见》的文件精神。现就学校新一届中层干部竞争聘任工作提出如下实施方案：

一、学校中层干部聘任条件

（一）、热爱党的教育事业，具有较高的师德修养与人格魅力，在教职工中具有较高的威信。

（二）工作认真负责有较好的成绩，有一定的组织管理能力，工作原则性强并具有开拓创新精神和奉献精神。

（三）工作满3年以上教职工，身体状况能够适应本职工作。

二、中层干部的职责要求

1、职数确定

根据高青县教育局高教发【2009】15号《关于2009年深化学校内部管理体制改革的意见》的文件精神，学校内设中层机构原则上按照鲁政办发【1999】46号《山东省全日制中小学、职业中学机构编制管理暂行规定》

第八条“普通中学工作机构一般设办公室、教导处、政教处、总务处；各工作机构可配备主任1人，24各班以上学校可增配副主任1名；”，第十条“其中12个教学班以下的小学只设管理岗位，不设工作机构，不设副校长，可配备教导主任和总务主任各1人。”之精神以及县委组织部、县人事局《关于加强机关事业单位中层干部管理工作的意见》（高组发【2008】37号）和县教育局《关于加强学校干部队伍管理工作的意见》（高教发

【2006】13号），即：各小学设教务、总务管理人员各一人；初中设办公室、教务、政教、总务主任各一名，增设教务、政教、总务副主任各一名。

2、目标职责

中层正职人员教学工作工作量必须不少于普通教师的二分之一，副职不少于教师的四分之三。办公室、教务、政教中层正职必须任主课或兼任班主任，副职必须担任班主任。以上内容应聘人员答辩书中必须做出明确

承诺，否则视为无效答辩。

通过答辩的中层干部，由学校与其签订聘约，同时对中层干部实行过程与终结性评价，将中层干部的考评纳入教职工综合考评中。

三、聘任程序

（1）报名：

参加中层干部竞聘人员自行提出申请，并与7月28日（周二）上午8：30-下午5：00前到木李镇教育办公室报名，过期视为自动放弃资格。

（2）聘任

根据教育办公室的安排，与7月30日上午8：00举行中层干部竞聘答辩会。答辩会由校长主持。会前30分钟先有全体教师选举成立由非竞聘人员教师代表组成的五人评委会。（评委会人员同时负责计分）

答辩会必须至少由本校90%以上的教职工人员参加，依据竞聘人员的答辩材料和平时的工作表现，教职工投票占40%，评委会投票占30%，校长信任票占30%，对竞聘人员考核成绩当场公布。总信任票度达60%以上方可通过，每个岗位投票人只能投一人或弃权。

竞聘过程由教育办公室安排监督员全程监督，以保证此工作的公平、公正、公开顺利进行，竞聘结束后，由学校将竞争答辩结果报教育办公室，由教育办公室行文任命。