精益生产培训

精益生产培训（精选12篇）

1.精益生产培训 篇一

精益生产管理培训考试题

姓名:部门:分数:

一.填空题(每题5分)

1.精益生产需要解决问题的思路是：

解决问题的思维：精益思想

解决问题的方法：精益管理

解决问题的途径：精益生产

2.为何要实施精益生产

缩短交货时间

减少库存和储备成本

增加现金周转

增加库存周转率

提高生产率

改进质量

减少浪费

3.生产节拍计算: 每天平均作业时间8小时(460分钟)

每天所需数量460件/天

生产节拍 = —————— /件

4.当前企业应具备 自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。

二.问答题(每题10分):

1.精益生产的两大支柱是什么?

答：

1、准时化：在必要的时候，生产必要数量的必要产品

2、自动化：动字带人字旁的自动化，即是“机器被赋予了人的智慧”，起到杜绝过量制造和生产不合格品这种严重浪费的作用。本着“后序即为前序的顾客” 的原则，不允许任何不良品流入后序。因此在异常发生时，机器具有自动检测、自动停机和自动报警的功能，现场人员迅速采取有效措施

2.精益六西格玛(DMAIC)是指什么?

答：精益六西格玛通过消除浪费和缩小变动来改善流程、产品质量和信息流以将价值传递给我们的客户和股东。

3.什么是准时化?

答：在必要的时候，生产必要数量的必要产品，英文全称“JUST IN TIME”, 简称“JIT”。

4.什么是浪费的八大现象?

答：

1、过量生产

2、库存浪费

3、物料搬运浪费

4、检验/校正 / 返工

5、过程不当浪费

6、多余动作浪费

7、等待浪费

8、人员浪费

5.精益生产的目标/出发点?

答：1.降低库存

2.减少在制品天数

3.降低成本

4.按时交付率

5.提高产能.降低废品率

7.减少客户投诉/关注

6.精益生产9大工具是什么?

答：

1、标准化作业Standard Work2、单元化制造Cellular Manufacturing3、5S4、防错Mistake Proofing5、价值流图Value Stream Mapping6、减少换型时间Set Up Reduction7、全面设备维护TPMTotal Productive Maintenance8、拉系统Pull Systems9、减少变异Variation Reduction

7.实施精益生产的关键要素?

答：人的要素：最高领导者的支持&全员参与

实施基础：创建安全有序的工作环境（5S）

组织保障：建立项目推进小组

体系维护：持续改进

意识提高：员工培训

思考题(每题10分):

1.谈谈您对精益生产管理的理解及对目前企业管理的改进建议?

答：精益生产不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求。精益思想可以较大提高生产率，提高幅度依不同的行业从两倍到四倍不等，大大降低了错误、库存量、现场的事故、使用场地、新产品开发的时间、产品的成本。采取及时反馈，促进了整体集中，减少资源的浪费。只需要管理人员学会正确运用这些思想，需要变革的代理人的推动和迎接挑战，全公司员工的参与和改善。现阶段很多企业浪费现象普遍存在，而精益生产的要解决的问题就是减少浪费，降低成本，提高利润。所以企业要推行精益生产首先要减少浪费，应消除以下几方面的浪费：过量生产浪费、库存浪费、物料搬运浪费、检验/校正 / 返工、过程不当浪费、多余动作浪费、等待浪费、人员浪费。这样才能逐步的达到精益生产的目的，提高企业的利润。

2.精益生产培训 篇二

1 锻造

转轴的锻造是将坯料加热到1250℃左右再按照锻造图纸尺寸要求进行锻打的过程。这个过程是特殊过程的一种, 之所以称为特殊过程, 是因为其整个生产过程中存在不易人为控制的影响产品质量的因素, 文章后面我们提及的热处理也是其中之一。

1.1 锻造缺陷及其产生原因

1.1.1 裂纹。

裂纹有很多种, 分为表面横向和纵向裂纹、内部横向和纵向裂纹、表面龟裂、内部微裂纹等。

表面横向裂纹主要是由于原材料质量不好, 钢锭冶金缺陷引起的。内部横向裂纹原因有两种, 一种是坯料加热速度过快形成的加热裂纹, 另一种是拔长低塑性材料时相对送尽量过小造成的。表面纵向裂纹产生原因可能是钢锭的冶金质量差以及墩粗低塑性钢的相对压下量过大所致。内部纵向裂纹产生原因有三个, 一是缩管或二次缩孔, 二是加热未烧透, 中心温度过低, 三是遇到低塑性高合金钢时, 送给量过大或在同一部位反复翻转拔长所致。表面龟裂是由于钢中铜、锡、砷、硫的含量较多或始锻温度过高, 以及开始锤击过重等引起的。内部微裂纹是由中心疏松组织未锻合而引起的, 常与非金属夹杂并存, 也称为杂质性裂纹。

1.1.2

局部粗晶锻件表面或内部的局部区域晶粒粗大。产生原因是加热温度偏高变形不均匀、局部变形程度 (锻造比) 太小所致。

1.1.3

表面折叠、凹坑是由拔长时帖子圆角过小或送进量小于压下量造成的, 也有氧化皮清理不干净, 随坯料一起锻打造成。

1.1.4 重心偏移。

是因为加热温度不均及锻造时下压量不均导致钢锭中心与锻件中心不重合, 影响锻件质量。

1.1.5 过烧。

是锻造加热温度太高, 使奥氏体晶界出现局部熔化或者发生氧化的现象。过烧是严重的加热缺陷, 工件一旦过烧就无法补救, 只能报废。

1.1.6 锻造弯曲。

锻造过程中由锻打频次, 锻打每锤冲击力的均匀性及设备等原因造成整体轴向明显的弯曲, 弯曲量大的甚至会影响后续加工, 这也是在实际生产过程中经常遇到的问题。

1.2 解决方案

1.2.1 使用质量合格的原材料, 并要对其表面缺陷进行认真清除。

1.2.2 制定合理的加热、锻造及锻造后冷却工艺, 选用合适的工具工装, 生产过程中的每个工步都必须严格执行工艺及操作规程。

1.2.3 有内部较大裂纹、白点的锻件以及过烧的坯料只能报废, 对锻件的表面缺陷在能满足后续加工的前提下, 可以进行清除或返修。

1.2.4 锻造弯曲的解决首先必须排除由锤砧平整度、机械钳臂的水平度等设备原因引起的问题;再次在实际锻打过程细化操作, 多转匀打, 及时清除氧化皮等。

2 热处理

热处理是将钢在固态下加热到预定温度, 并在该温度下保持一段时间, 然后以一定速度冷却的一种热加工工艺。其目的是通过改变钢的内部组织结构, 以改善钢的性能。适当热处理可以显著提高钢的综合机械性能, 延长机器零件的使用寿命, 而转轴一般采用调质处理。本节针对电机转轴的热处理工艺-调质进行讨论。

2.1 热处理缺陷

调质也是特殊过程之一, 其对设备、环境、人员技能及经验要求都是较高的。它包含淬火和高温回火, 每个环节都会影响到最终的产品质量。

2.1.1 过热。

过热是工件淬火加热时, 由于温度过高和保温时间过长造成奥氏体晶粒粗大的缺陷。过热在淬火后得到粗大马氏体组织, 易于引起淬火裂纹。因此淬火过热的转轴强度和韧性明显降低, 易于产生脆性断裂。

2.1.2 氧化和脱碳。

淬火加热时, 转轴与周围加热介质相互作用往往会产生氧化和脱碳等缺陷。氧化使工件尺寸减少, 表面光洁度降低, 并严重影响淬火冷却速度, 进而使轴身出现软点或者硬度不足等新的缺陷。工件表面脱碳会降低淬火后钢的表面硬度、耐磨性, 并显著降低其疲劳强度。因此, 淬火加热时, 在获取均匀化奥氏体组织的同时, 必须尽量减少氧化和脱碳现象。

2.1.3 机械性能不达标。

调质后的转轴性能指标达不到标准要求。包括强度指标 (抗拉强度Rm、屈服强度Rel) 、塑性指标 (伸长率A、收缩率Z、冲击功Ak) 。根据实际经验可能有以下几种原因: (1) 试制阶段, 工艺参数的调整; (2) 不同冶炼炉号的原材料含碳量的变动; (3) 冬夏季室温的较大反差引起淬火液冷却曲线的微量变动, 以及淬火冷却液本身长期使用引起的冷却能力的变化; (4) 由于每个人操作经验不同引起的控制预冷时间的变化。以上除原材料及工艺参数因素外, 其他都较难可控, 依靠个人经验成分较大, 正所谓人是质量控制中最不稳定因素。

2.1.4 调质弯曲。

转轴调质弯曲是在热处理过程中不可避免的现象, 当弯曲量超过一定值时, 会影响后续机械加工成型。在实际生产过程中, 调直弯曲引起的缺陷甚至报废现象最为普遍, 所以虽然不可避免, 但还是在现有的条件下尽量减少。

2.2 解决方案

2.2.1 轻微的过热可以通过延长回火时间补救, 严重的过热则需进行一次细化晶粒退火, 然后再重新淬火。

2.2.2 定期检查设备、校核仪器仪表, 保证淬火液温度符合要求, 尤其是要保证冷却系统的循环冷却能力, 这在连续工作的情况下较易出现循环能力不足, 引起淬火不完全。

2.2.3 严格按照工艺文件执行操作, 尤其要保证充足的回火保温时间以降低残余应力变形。对于加工余量较小, 表面氧化脱碳又要求严格的产品可考虑使用真空炉加热。

2.2.4 性能指标中如果只是塑性 (伸长率A、收缩率Z、冲击功Ak) 不足, 可通过适当提升回火温度进行重回火处理, 如果是强度 (抗拉强度Rm、屈服强度Rel) 不足, 只能返工, 重新进行调质, 调质次数不得超过三次。

2.2.5 降低调质弯曲可通过提高淬火液循环冷却能力。近年越来越多的热处理企业开始采用吊盘型装, 就是将每根轴通过轴端的一个吊装孔按一定数量和排列吊挂在盘型吊具上, 这样既能节省大量的吊具费用, 降低能耗, 又可以使转轴在调质工艺过程中充分且均匀淬火和回火, 大幅提升产品性能质量, 降低弯曲度。

3 机械加工

金属切削过程实质上就是产生切屑和形成已加工表面的过程。最具代表性的切削加工是车削、铣削、磨削及钻削, 转轴类大多以车削、磨屑为主, 下面文章主要介绍在加工中常见的以车削、磨屑为主的缺陷。

3.1 机加缺陷

3.1.1 表面粗糙、毛刺多, 光洁度达不到要求。多与刀刃磨损, 切削热, 进给速度过快或积屑瘤及系统振动大有关。零件表面粗糙, 会造成接触刚性低、耐磨性差, 疲劳强度与耐腐蚀性下降, 配合性质改变。

3.1.2 尺寸超差, 尤其是在精车成型和精磨成型阶段, 虽然现在大多成型工序都已实现数控操作, 很少存在人为因素引起的不合格现象, 但在实际生产中, 也常会遇到由于机床故障、中心架偏差、刀片磨损、砂轮角度控制不准等原因造成的尺寸微量超差, 这些问题不易发现, 较难受人为控制, 会引起批量质量问题, 严重影响质量等级评定。

3.1.3 不同轴:当工件加工柱面时, 由于工艺要求两次装夹后, 同轴线的柱面不同部分或不同柱面加工完后的不同轴现象, 主要是二次装夹时未找正回转轴中心。

3.1.4 加工长轴圆柱度超差。在实际生产中尤其是加工稍长轴的过程发现, 加工出来的工件会出现一定的锥度, 加工的余量越大, 锥度越明显, 往往会使工件的圆柱度超差, 通过分析得知, 产生这一现象的原因是机床主轴与机床尾座的刚度不同造成的, 尾座的刚度比较弱, 在加工的过程中, 刀具距离尾座越近工件向后退让的距离越大, 导致工件的尾端尺寸增大, 造成工件的圆柱度误差。

3.2 解决方案

3.2.1 控制机械加工的主轴转速, 使用较高或者较低的转速, 避开产生积屑瘤的速度范围。

3.2.2 适当加大刀具前角, 减小进给量、提高刀具表面刀磨质量、选用润滑性良好的切削液。

3.2.3 定期检查设备和工装, 校对基准, 在生产过程中, 做到检查每根转轴的每个工序所涉及的每个尺寸, 加强和细化自检互检终检工作, 发现误差及时纠正, 使不合格现象能在本单位甚至本工序得到及时发现和纠正。

3.2.4 在精加过程中做好顶尖孔和夹位的修正, 保证基准精度。这是后续精车成型和精磨成型的基础。

3.2.5 长轴圆柱度超差可以通过多次走刀, 减少精加工余量的办法解决;也可以通过安装中心架来提高工件的刚度解决, 但这两种方法在实际批量生产中都会降低生产效率。为了不影响机床的生产效率, 作者利用了数控机床本身的特点, 提出了更加有效的解决办法。具体做法是:先试切几个轴, 然后测出所加工圆柱面的两端直径差, 再把加工程序改成与试件锥度相反的加工锥面的程序就可解决问题。

4 其他因素

(1) 产品在生产的各工序之间流转, 不可避免地出现一些磕碰伤、压痕等缺陷。这些缺陷虽然微小, 而且大多不影响使用, 但从对产品质量负责, 从对公司品牌形象影响的角度考虑, 再微小的缺陷也是不被允许的。这些缺陷可通过工艺流程的合理安排, 尽量减少产品的流转次数, 各类工装做好防磕碰处理, 流转过程中尽量轻拿轻放等预防性措施。对已经出现的小磕碰伤可人工打磨擦拭干净。

(2) 标识也是转轴质量的一个非常重要的环节, 在不断深化的精益生产过程中, 标识的流转打印都显得越来越重要, 它是每根转轴的身份证, 具有唯一性, 可识别性, 可追溯性。根据实际经验, 要实现每根轴一个标识卡, 成品转轴实现轴端钢印标识, 标识卡等控制文件保存十年以上等, 以此实现产品质量可控可追溯的目的。

(3) 如今的各大生产企业为了降低生产成本, 减少不必要的库存浪费, 都会采用拉动式生产管理。这种管理方式要求按订单生产, 在实际生产中, 往往由于订单数量增多、生产周期的缩短, 导致对转轴这种生产中包含了多种特殊过程的产品没有充足自然时效时间, 影响内部应力的释放。在实际生产中也多次发现转子已经装配好后出现弯曲的现象, 影响整个电机的装配质量。这与生产周期的缩短是有冲突之处的。所以我们必须保证生产周期的合理性, 不然只能增加去应力回火工序, 通过人工时效减少内应力以降低弯曲, 这也势必会造成生产成本的增加。

5 结束语

转轴的生产在技术和工艺越来越成熟的今天, 对细节的把控显得越来越重要。2014年在对我公司生产的某内燃机车和某动车电机用的两种转轴的生产统计发现, 全年造成的各类缺陷遍布锻造机加热处理等各个工序。其中原因包括材料缺陷、工艺试制时的调整、人为因素、设备及工具工装等问题。除去原材料缺陷, 大多因素都是可控可避免的。所以转轴的精益生产不只是依靠先进的设计理念和生产技术, 不只是提升工艺水平和设备能力等, 还要有更创新的管理理念和持续的改进机制, 要有每个人对工作执着的信念和对自身素养不断的追求。在我们主要靠人生产的现阶段, 离像德国那样的高自动化生产还有很长的一段路要走。

摘要：电机转轴的精益生产, 对从坯料到成品中各个工序进行了专业和实际操作经验等方面的分析, 提出各个工序中会出现的问题及解决办法, 文章所涉及的相关专业领域包括锻造, 机械加工、热处理等, 所涉范围之广, 篇幅所限, 仅针对电机转轴在以上三个行业生产过程中所遇到的问题、原因分析以及解决方法进行探讨。

关键词：转轴,精益生产,机械加工,锻造,热处理,电机制造

参考文献

[1]锻造学[Z].

[2]金属热处理[Z].

3.创造精益生产流程 篇三

关键词：精益生产；标准作业；生产流程

一、引言

随着中国经济的发展越来越迅速，人民的生活水平也随着不断提高，公众对产品的需求也越来越趋向于个性化和多样化，对产品质量的要求也越来越高。企业要想在新的市场经济环境下得以生存，获得长久的发展并获得可观的利润，就必须采用新的，更加科学的管理方法，不断减少生产线上的浪费，来缩短产品的生产周期，努力降低成本，进而提高企业的利润。精益生产管理体系是当今世界公认的最先进的生产管理理论，它的推广和应用对改变我国制造企业的落后局面，增强企业竞争实力具有重大意义。

二、重视员工的岗前培训

（一）岗前培训的作用。员工是精益生产实施中最重要的一块基石[1]。良好的岗前培训是一个企业创造精益流程的最起始的也是最关键的一步，员工职业道德素质、操作技能、基层管理能力不仅关系到产品的质量和技术含量，更对企业的创新和战略发展起着决定性的作用[2]。一位员工进入一家企业要做的第一件事就是要进行岗前培训，良好的岗前培训可以使员工快速的熟悉企业文化，学习企业车间的生产流程以及各工序的操作内容，是员工上岗前最重要的保障。

常见的员工培训方法如下：

1、 跟随优秀员工学习法。这是传统的制造型企业典型的培训员工的方法，企业将新聘用进来的员工交给一些有经验的老员工来带领，熟悉并学习生产线上所需要的技能。这种方法有种两方面缺陷：首先，有经验的优秀员工对企业来说确实是一个好员工，但是对新员工来说却未必会是一个好的师傅，换话句话说就是会干的师傅不一定会教；除此之外，经过这种培训方法上岗的员工缺乏一个系统的培训，新员工很难能够发现每道工序的关键步骤。

2、在模拟室专门进行流水线作业的学习。这种方法可以使员工得到系统的学习，较全面的掌握在生产线上所需要的技能，但是，这种方法搭建专门的模拟室所需要的投入过大，还需要聘请专门的培训人才，总体成本较高，应用范围及其的狭小。

根据上述的分析可以看出，由于员工缺乏良好的培训，导致员工的素质不高，操作技能不强，产品质量不高，产品缺乏竞争力，最终的结果就是企业利润不高。

（二）精益生产的理念。想让一个企业的精益流程长久的执行下去，精益理念的存在是必须的。作为产品价值的直接来源——产线上的员工，精益理念在他们思想中存在与否才是决定企业的精益流程能否坚持实施下去的关键。为此，企业必须采取一定的措施来强化精益理念在员工思想中所占的比例。例如，可以给每一提供出有效改善意见的员工给予一定的奖励，用奖励的方式来不断强化员工的不断改进的精益意识。

三、创造初步稳定的流程

一般来说，要创造精益的流程，第一步必须是使流程达到一定的稳定性，初步的稳定性的标准是以相同的时间、人员设备、高水平的可信赖度（实际水平因流程与情况而定，合理水平是80%以上的可信赖度）生产出数量相同的产品。在创造初步的稳定阶段可以使用的策略主要可以是：

第一，消除大的浪费；第二，把非创造价值的活动合并起来，使其明显可见，以作为下功夫的对象；第三，提高设备的可利用率；第四，消除或降低变动性。

可使用的主要精益工具：一是站在圈里：一定要在工作现场进行长时间的观察以识别主要的浪费情形。二是标准作业：将作业标准化是最容易找出浪费一种方法。三是5S：5S不仅仅是保持现场的整齐与干净，更大的作用是要形成有纪律的工作习惯。

除上述之外的工具外，还有许多其他的精益工具，可根据实际情况而选择使用的方法，最终的目的是要先创造一个稳定的流程，为接下来的改进提供一个良好的条件。

四、创造链接流程

若产品能够无间断的流经生产线上的每个作业步骤，那么，在工位与工位之间的等待时间必然会减至最少，这样就可以使企业得到最高产能，除此之外，无间断流程还能缩短企业资金的回转周期，进而促成企业产品质量的提高。

要想创造无间断的流程，必须满足以下几个要素：

第一，确保生产线具有一定的稳定能力；第二，为了确保生产线具有一定的稳定的能力，就必须使人员、原材料和设备器材能够稳定的获取；第三，生产线上设备的可靠性，要尽量减少由于设备的故障导致的停工；第四，作业的循环时间必须均衡化，就是要是生产的间隔时间一定。

要想创造无间断的流程，企业的生产方式也要做出相应的改变，具体来说就是将推动式生产方式转变为拉动式生产方式。推动式生产方式与拉动式生产方式最大的区别就是，推动式生产方式是上游的供给商只要生产出来产品，不管下游的顾客（生产线上下工位之间的关系也是供给商与顾客的关系）是否需要，直接运往下游的顾客处使用或者暂存，导致下游顾客处库存成本增加，这是造成库存浪费一个主要原因；拉动式物料配送是根据生产节拍和需求拉动物料配送的[3]，在下游的顾客库存不足以满足一定时间的生产需要时，对上游的供给商发出补货通知来拉动上游供给商得生产，这样可以有效的较少企业的库存数量。

五、建立标准化的流程与程序

首先，我们要认清标准化流程的真正意义，所谓的标准化流程是一种精益生产的工具，之所以要使用这种精益生产的工具，其原因是因为，工作只有进行标准化之后才会使流程中的浪费以及缺陷情形浮现在表面上，便于接下来的改善工作，因此，企业不应该错误的将标准化作为压榨员工的工具。

建立标准化流程的具体策略：

一是制定可以重复的工作方法，使其成为改进的基础；

二是制定明确定义的期望；

三是建立流程，以确保所有工作要素保持协调一致性：人力需求，工作方法，材料，机器设备。

在建立标准化流程过程中可使用的精益工具：

一是标准作业文件：标准作业图，工序能力，工作组合表等；二是视觉控制；三是流程检查表等。

标准化的建立的目的是为了寻找到最佳的工作方法，而不是企业用来整治绩效不佳的员工的作业标准，因此，企业在建立标准化流程的过程中，不应该错误的将标准作业当成作业标准来使用，错误的使用往往会在员工与管理层之间形成一种敌对的关系，会使双方不但不以替顾客制造最佳产品为目的，反而是彼此之间相互勾心斗角。

六、建立暂停机制来解决产线上突发状况

为了应对生产线上随时可能发生半成品次品，以及能快速的防止次品的再次发生，企业需要建立一个能够快速处理生产线突发问题的机制——暂停机制。要建立暂停机制，首先要明白一个道理：生产线上的员工是产品价值的直接来源，在生产线上的运送的各个阶段的产品的是否合格，产品质量如何只有他们才是最清楚的，即生产线上的员工才是最了解产品制造质量的人，因而要暂停生产线的话生产线上的员工才是最有决定权的，而不是不在现场的高层管理人员。同时，要想办法让员工接受生产线的暂停，不能让他们害怕因为暂停所带来的后果而在发现问题不适用暂停机制，让错误延伸到下一个工序甚至是让错误一遍又一遍循环产生导致更大的损失。不要害怕因为暂停生产线所带来的损失，暂时的暂停是为了将来更好而生产。

（作者单位：山东科技大学矿业与安全工程学院）

通讯作者：任大伟

参考文献：

[1] 周武静，徐学军，叶飞.精益生产组成要素之间的关系研究[J].管理学报，2012，8（08）.

[2] 马裕华.制造型企业员工培训存在的问题及对策[J].中外企业家，2014（24）.

4.精益生产实战技法培训 篇四

培训对象：企业高管、各部门经理、主管、工程师、项目负责人及对本课程有兴趣的人士 ∵〖课程背景〗

思路决定出路!用过去的思维方式解决问题只能停留在过去的水平！

当今时代，您的企业是否面临如下难题：

“企业劳动力成本上升怎么办？”

“原材料及成品库存居高不下？”

“赶工加班已经成为家常便饭？”

“过程质量不稳定，波动很大？”

“员工流失率一发而不可收拾？”

面对如上企业运营中存在的种种难题，越来越多的企业将目光投向了精益生产技术，希望借助精益生产技术帮助企业渡过难关。借助精益生产技术能让您的企业里每年发生以下的改变：

流程不良不断降低，质量成本大幅下降;准时交付率显著改善，库存周转不断加快;

每个改善的项目都能用财务数据来衡量, 工厂持续改善体系与企业指标有效的结合;企业员工用共同的语言沟通和解决问题„„

那么这些改变对您的企业来讲意味着什么？

精益生产的持续推行能让这一切变得切实可行！

成功企业业已验证，或许您的客户、竞争对手、供应商已经启动了精益生产，您呢？

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∵〖课程目标〗

本课程重点针对企业中高层领导，讲解当前最高端、最有效的管理方法：精益生产技术。让公司高层对精益生产管理战略的全貌有清晰和系统的认识，为制订公司精益生产策略奠定基础！以达到快速节约企业成本，提升利润的目的！

∵〖课程收益〗

1、对精益生产技术的全貌有清晰和系统的认识，为制订公司精益生产策略奠定基础；

2、理解精益生产基本概念、掌握精益生产管理的方法、特点及能带给公司的变化；

3、对精益生产的成功实施条件有基本认识,清楚知道管理者应扮演的角色及担当的责任；

4、能根据公司长短期目标与战略规划选对项目,确定突破性改善方向；

5、能根据公司策略选准精益生产项目候选人员；

6、理解在中国企业的大背景下如何成功推行精益生产管理；

7、通过企业推行及项目案例分析，学习借鉴别人的成功经验；

1.5天实战培训内容

∵〖课程大纲〗

一、现代企业为什么需要精益生产技术

1、精益生产的产生背景与内涵——制造产品向制造服务转变，传统生产向新生产转变

2、新生产技术三个层面：即观念、技法和实践

3、精益追求反应速度与消除浪费

4、精益生产模式案例分享

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--德国大众汽车组装生产线样板工厂案例分享

二、精益生产技术带给我们传统思维哪些冲击

企业三种经营思想，价格，成本和利润中间，你的企业能主宰那一项？

浪费意识：工厂八大浪费一般藏在哪儿？工厂里存在黑猩猩吗？车轮子为什么不该圆？

效率意识：真效率和假效率，可动率和利用率，个体效率和整体效率，我们应该追求哪个？

库存意识：库存是企业的健康指标，是工厂的生命线，降低库存水平却为什么那么难？

三、现代精益生产技术包含哪些实战适用方法

第一招式 流线化生产助力生产线流线化

流线化生产的意义

流线化生产与批量生产的差异：工厂水平布置与垂直布置的差异

流线化生产的八个条件：让生产线流动起来

流线化生产的步骤：十二步法实现流线化生产

流线化生产的设计原则：U型生产线布置的优点

流线化生产的设计要点： 垂直布置到U型布置再到大通铺布局最后实现一笔画工厂

流线化生产案例讲解：世界500强LCD企业借助双边生产模式实现效率提升80% 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

第二招式 安定化生产实现生产过程安定化

人员的安定： 生产线标准化的三个操作要领，多能工培养的五个步骤

设备的安定： 实现人机和谐的七个阶段，设备综合效率OEE的计算与评价

品质的安定： 品质的意识，海恩法则的思考，KANO模型的应用

物料的安定： 经济批量不经济，快速切换实现小批量生产方式的经济转型

管理的安定： 对日常管理病开药方的5S运动，让问题看得出来的目视化与定置管理

国内知名制造企业快速切换案例分享，国外知名服务企业可视化与定置管理案例实践

第三招式 均衡化生产实现生产过程平稳化

什么是均衡化生产：均衡生产追求企业生产节拍的稳定

均衡化生产的技巧：指定座生产方式与跨越式生产方式

混流生产是均衡化生产的最高境界：如何应对订单波动，掌握生产主动权

混合模型顺序：Heijunka控制技术

国内著名汽车工厂混流生产案例分享

第四招式 准时化生产打造超市化生产模式

JIT交货与JIT生产：VMI-HUB不是我们追求零库存模式，我们追求JIT生产

推系统与拉系统——长流程生产线如何实现前推后拉方式，避免拉系统变成垃圾系统

KANBAN管理——如何借助看板管理方式实现平衡生产和准时交货

四、您的企业应当如何实施精益生产？

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/ 如何建立精益生产推进组织

精益生产的推行流程与步骤

变革管理与精益生产

精益生产成功实施的要素

如何建立精益生产企业文化

五、精益生产推进案例分享

国内500强名企精益生产实施案例分享

国内某大型央企集团精益生产实施案例分享

国内某著名金融服务业精益生产实施案例分享

0.5天标杆学习

广州丰田汽车有限公司

见识世界级企业的精益生产模式；

Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用； 完全平准化混流的拉动式高柔性生产线； 世界顶尖的目视化管理；

以人为本的工作环境,三位一体的品质体系； 精益生产流水线，现场操作实战；

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台

http://qy.thea.cn/

从精益生产剖析工厂制造成本；

见识丰田如何实施精益生产，亲眼见证只需一分钟时间就能组装好一部汽车。

∵〖讲师介绍〗

Bruce Tang 唐老师

清华大学IE工程硕士

国内顶级咨询机构精益精益生产资深顾问及合伙人

精益六西格玛黑带大师

曾经担任某世界500强企业持续改进委员会主任委员，专案经理；已经在精益生产领域专注学习和工作十八年，实际培训和指导百余家工厂，对精益生产技术培训、工厂精益生产体系推进和项目辅导有着丰富的实践经验和管理心得，目前培训各类学员超过5000余人，培训和辅导的精益生产项目超过100个。唐老师主导设计的某世界500强集团LCD组装生产线双边测试作业方法提升生产效率达到80％，并已先后申请中国、美国和台湾的专利；为国内某标杆银行研究出的排队预等待法节约等待时间达到30%，成为精益生产理论在服务业中运用的经典之作。

部分服务企业

电子通信行业： 中国移动、北京移动、广东移动、富士康科技集团、比亚迪、桑菲电子、长城电源、必佳集团、新科电子、美的电器等；

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

机械行业： 大连机床集团、徐工集团、三一重工、吉利汽车、沃尔奔达、旭威电池、普城工艺等；

家电行业： 海尔集团、海信集团、美的空调、亚伦国际集团、永泰电器、欧派厨具、永亨织带、迪森家用锅炉等；

金融行业： 中国工商银行、中国平安保险集团、招商银行、浦发银行、中国民生银行、兴业银行、广发银行等；

钢铁化工行业：宝钢集团、中国铝业、中国化工集团、湘钢集团、中国蓝星集团等； 食品包装行业：云南风糖集团、多纳利包装、恒路物流等。

5.精益生产培训心得体会 篇五

20XX年12月20日，我参加了宝鼎重工领导力提升研修班的学习，课程的题目是“精益生产现场管理之6S实战”。张毅教授运用了大量日本丰田汽车公司的案例讲述了精益生产管理的发展史，同时表达了精益生产管理对一个企业发展的重要意义。以下结合课程的内容，联系自己所在部门的工作，谈谈存在的浪费现象，并分析具体的改进措施。

我所在部门为技术部，主要从事日常的产品工艺编制，技术图纸的发放及归档。因生产需要，图纸一般一式两份，一份发放至生产部门用于生产，另一份用于留底归档，方便下次重复使用。技术工艺在编制完成后，一般先打印两份，由部门内部人员进行校对、审核图纸的正确性，一旦发现图纸有错误，就进行更改后再次打印两份，原先的工艺图纸只能作废或当草稿纸使用。如此一来，对纸张的消耗造成了不小的浪费，虽然说纸张不是一件太贵的物品，但是积少成多，一年下来，造成纸张浪费的钱也不会是一笔小数目。举一反三的说，其他部门的打印量也很大，像错误打印的情况也会时常发生，这就需要想办法杜绝这一浪费现象的发生或者尽量少发生。

看到这一现象的发生就需要找办法改进，提出改进措施。就自己部门上述问题而言，首先开始阶段，我们可以尝试先打印一份图纸进行校对、审核，如果图纸错误，就再打印一份，这样做至少可以减少一半的浪费现象。其次，我们可以尝试进行电子版校对、审核，即不打印工艺图纸，将编制好的工艺文件通过共享文件在计算机上进行校对、审核，一旦有错误信息立即反馈给编制人员，进行及时更正，无错误信息后，打印纸质版工艺文件两份。通过以上举措，达到彻底杜绝这一浪费现象的发生。

6.精益生产培训的心得体会 篇六

此次班组精益课程授课形式新奇、生动、有趣，理论和实践相结合。在认真听老师讲解的同时，我们也联系自己岗位所遇到的实际问题与老师做进一步的交流。通过实践应用三表一票、山积表等测量方法，使我们拥有了分析问题和解决问题的能力。

我们学习精益生产管理模式不能照搬照做，不能套公式，而要根据我们的实际情况，运用精益生产管理精神塑造自身。通过我们不断的改善，最终形成适合我们自己的文化理念。

在以往的工作中，我们常常可以见到生产计划的不合理和生产过多、过早的产品，导致生产现场混乱、生产的合格品和不良品混杂、不同规格的产品混杂、原料在制品到处搬运等等。这些都在无形之中造成了很大的浪费。我们只要按照精益生产的理念进行持续改善，不断改进，定会取得更大的时效。

在精益管理培训以后，大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。精益管理不同于绩效管理、目标管理、精细管理等其它的管理理论和方式，它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的精益。

通过学习，我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的浪费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。

7.精益生产之快速换模 篇七

假如你现在准备在一家推行精益生产的工厂或企业实施持续流生产, 所有流程之间实际上已不存在库存。如果一台机器出现故障, 就会导致整个组装线的瘫痪。尤其是以设备为主的生产工厂, 这种影响会更严重。此时反对精益改革的人就会站出来说:“看看, 跟你们说过这样做是行不通的。现在我们没法保证组装线正常运行, 工厂要关门了。”

这时我们要好好想想, 设备维护, 作为精益改革的一部分, 作为快速换模的前期准备工作及过程的重要保障, 有两个问题需要着手立即解决: (1) 应立即对出现故障的机器进行维修; (2) 制定一个全面的生产维修 (TPM) 计划, 包括定期进行预防性维修, 对设备进行现场管理, 把将计划外的停产时间降至最低。如何有效做到设备现场的良好管理及维护, 需要从以下几方面着手:

(一) 对设备现场进行专责管理

首先, 把设备管理的技术指标纳入工厂厂长 (经理) 任期目标考核, 把分解指标、具体措施落实到人, 与绩效考核挂钩, 纳入工厂文明竞赛综合考核。同时, 进一步明确各级领导对设备现场管理的职责, 健全组织领导体系。要求各厂生产副厂长、车间生产副主任对设备的正确使用、维护保养 (包括润滑和卫生) 负领导责任;设备副厂长、车间设备副主任对设备的管理、检修、消除设备隐患及防止跑冒滴漏负领导责任;各厂厂长、车间主任对设备管理的各个环节负总的协调、领导责任。对操作人员明确设备操作、维护和设备巡检、交接责任;对维修人员明确巡检、定检 (重点、关键设备) 责任。

其次, 成立现场包机小组, 对现场重点设备、关键机组实行特护管理。包机组一般由操作工、换模工、电工、仪表工组成, 每个成员都有明确的工作内容和包机责任, 如操作工巡检的路线、时间、部位、方法、记录要求, 设备润滑, 设备状态监测情况记录, 卫生区域及标准等。对包机目标实行定量考核, 如设备完好率、泄漏率、故障停机率等。

第三, 设备现场管理实行专业服务承诺制, 要求专业人员“四到现场”, 即设备管理到现场、设备检查到现场、设备工作协调到现场、设备问题处理到现场, 使现场专业服务横向到边、纵向到底。比如, 美的洗碗机针对生产现场移载机故障率高的问题, 对移载机实行现场24小时专业承诺服务, 使移载机的故障频率由过去的每月30次左右降到每月10次以下, 确保了移载机的完好率和利用率。

(二) 对设备现场进行规范管理

就拿我们服务过的美的热水器来说吧。在美的热水器的内胆及钣金车间, 通过建立健全各项设备管理制度, 对设备现场管理行为进行系统、全面的规范, 使设备现场管理做到了有章可循、有据可查。同时根据我们长期的设备管理经验, 指导其对设备现场管理工作进行了统一规范。要求操作人员对现场设备做到“四懂、三会、三好”, 即懂结构、懂性能、懂原理、懂用途;会操作、会维护保养、会排除故障;用好、管好、修好。对设备现场维护要求做到“三勤一定”, 即勤检查、勤擦扫、勤保养、定时准确记录。要求严格执行“清洁、润滑、紧固、调整、防腐”设备维护十字操作法。对设备现场巡检要遵循“听、摸、闻、比、看”五字现场巡检法。设备运行必须做到“四不准” (不准超温、不准超压、不准超速、不准超负荷) 和“四不漏” (不漏水、不漏气、不漏油、不漏液) 。确保设备现场“一平、二净、三见、四无、五不缺”, 即场地平整, 门窗玻璃净、四周墙壁净, 沟见底、轴见光、设备见本色, 无垃圾、无杂草、无废料、无闲散器材, 保温油漆不缺、螺栓手轮不缺、门窗玻璃不缺、灯泡灯罩不缺、地沟盖板不缺。

(三) 对设备现场进行动态管理

为了不影响正常生产, 在我们服务的部分工厂或企业, 对现场运行设备的维护和检修, 基本实现了动态管理和预知性维修。每月对关键设备运行状况进行定期现场监测, 判断、确定设备技术状况, 分析设备故障和缺陷性质, 并及时反馈信息, 作出监测报表。如美的洗碗机配件工厂, 通过开展设备综合诊断, 及时发现设备缺陷6起。其中对1#全自动内胆成型机减速箱监测出的少油故障, 由于发现和处理及时, 避免了一起重大设备损坏事故。配件工厂烘烤线的烘烤设备, 由于使用时间长、温度高、配件损耗快、故障频率高, 该车间维修人员经常深入设备现场, 积极采集设备状态信号, 对烘烤机状况进行认真分析, 及时采取措施将冷却设备作了优化, 将内胆烘烤周期作适当压缩, 延长了设备检修周期。

(四) 对设备现场进行完好管理

针对设备老化、装置陈旧等问题, 在我们服务过的部分工厂或企业大力开展群众性创完好设备、创完好岗位、创完好装置、创红旗机台和技术管理竞赛活动。

一是明确设备现场完好标准。要求现场所有设备完好, 各项运行参数在允许范围内, 主体完整, 附件齐全, 不见脏、乱、缺、锈、漏;现场设备、管线、阀门、电气线路表盘等安装合理, 横平竖直, 成行成线;要求认真执行设备管理专责制及设备维护保养等规章制度;设备润滑要做到“五定”和“三级”过滤、润滑容器完整清洁;维修工具、安全设施、消防器具齐备完整, 灵活好用, 摆放整齐;要求现场四壁、顶棚、地面、仪表盘前后清洁, 门窗玻璃明亮无缺;沟见底、轴见光、设备见本色, 物品放置有序;要求设备运行记录、交接班日志、各种规章制度齐全, 记录准确, 字体工整、无涂改, 保管妥善。

二是把竞争、激励、约束机制引入设备现场管理领域。在设备系统开展机泵、电气、压力容器、仪表等8个单项的现场管理“争先创优”竞赛, 评选优秀“三手两员一者”, 即优秀设备检修能手、优秀设备维护保养能手、优秀节能能手、优秀设备员和优秀设备管理者。评选活动做到抽查与考核相结合、精神奖励与物质奖励相结合。

三是利用工厂岗位责任制大检查活动, 大力开展设备现场大检查。工厂每年除进行两次全厂性的设备现场大检查外, 还需坚持季度专项现场检查。针对设备现场存在的问题, 及时制定整改措施, 并限期整改。通过对设备现场的检查、整改、治理, 积极开展“完好岗位”“完好设备”的评选活动, 对获得“完好”称号的授予荣誉牌, 并给予一定的物质和精神奖励。对“完好岗位”“完好设备”的命名, 坚持“成熟一个、命名一个、创建一个、巩固一个”的原则, 不搞终身制。每次设备现场大检查, 都要对已命名的“完好岗位”“完好设备”进行复查和重新验收, 对完好水平下降的岗位、设备取消荣誉牌。

二、优化换模流程, 减少换模时间

如前所述, 良好的设备维护, 快速更换零部件是保持持续流生产的关键所在。在生产过程中涉及到产品转型时, 我们又怎样做到持续流呢?这时快速地更换产品生产过程中使用的模具则成了重中之重了。大家都知道, 不论在日常生活或工作中, 我们想快速地做好某件事情, 要怎么做呢?要有计划地去做, 第一步做什么, 第二步做什么, 这就是一个简单的流程;要想达到事先计划的结果 (又快又好) , 这就需要我们在做的过程中时时关注我们每做一步的进度, 这样才能最终达到良好的结果。在生产过程中, 要保证持续流, 就要缩短模具的更换时间, 怎么才能做到这一点呢?

首先我们要弄清楚换模的基本流程 (因产品而异) 。在一些工厂或企业, 他们在生产过程中更换模具时没有一个完整的流程支撑, 任意性很大;这就需要我们根据其车间实际情况建立一个基本的流程。就拿美的洗碗机内胆冲压来举例说明吧。以下是我们指导其制定的一个初步换模流程:

从以上的流程, 给了我们一个方向性的换模指引。众多设备使用密集性企业, 他们大多认为, 我们一直是这样在做, 设备上也贴有类似的换模流程及操作指引, 真正深入到实际的操作现场, 结果会是怎样?这就需要我们从流程的每一步、每一个动作作精细量化的分析。

发出换模通知:就是在上一个产品即将生产完毕前向换模组发出的提前准备换模的信号。这个通知的时间、地点、内容、方式等需要一个明确的说法。然而不同企业、不同的管理, 这个通知的结果可是五花八门。我们就来理理这个通知的流程吧。在什么时间、什么地点、由谁向谁发出换模通知?是口头通知还是书面通知?接到通知的小组或是相关人又需要做哪些动作等, 这就需要有一个精细量化的流程、数据来作支持。很多企业认为这样的流程没有什么必要, 不就是要换模吗?随便叫人通知一下换模工来换就行了嘛!那我们就来看看这个没有必要、随便通知将给持续生产, 给企业带来一个什么的后果。如上述的美的洗碗机, 他们在我们辅导之前对发出换模通知是这样做的:在某机台生产完上一个产品停机后, 由操作工跑去找车间换模工或班组长, 告诉他们我的机台没有产品做了, 需要换模。通常这个时间按能顺利找到人计算, 约需要5分钟时间;班组长收到某机台没产品做了需要换模这信息后用对讲机通知换模工及叉车司机到现场换模。如果是换模工先收到操作工的通知, 换模工则要用对讲机向当班组长或班长确认没东西做的机台要换什么的产品模具。这样的信息传递过程, 按正常情况计算约3分钟。让我们共同来看以下详细的换模流程及时间分析 (见表1) :

拿取模为例作说明:叉车司机收到换模通知后, 通常会半小时或更长时间才能来到现场, 原因很简单, 他很忙, 公司叉车不够, 又要上货, 又要拉料, 还要叉废料, 忙得焦头烂额!要换模, 排队等着吧。往往这个等待时间按通常每天换模的现状平均计算, 每换一次模要花去16分钟左右;而往往叉车到现场后, 在移走模具之前却要做些额外的动作。清理现场已生产好的半成品, 还要将下一产品所需物料叉到机台边, 接下来才是去完成取模的其他动作。这个过程所需约13分钟时间。在上图取模的分析图表里, 我们可以清晰地看到搬运时间和寻找等待的时间约各占取模时间的50%, 这说明什么?我们要学会遇到问题多问几个为什么, 学会用5W法去分析和解决问题。在此, 我以上述搬运时间用5W法作举例分析:

问题:搬运时间为15.9分, 占总换模时间28%

(1) 为什么存在长时间的搬运?因为要把旧模具送上模具架, 再从模具架叉上模具送到工位旁, 并且还要把事先摆在机台旁的物料挪开, 让叉车进去叉模, 而后又将物料归位;

(2) 为什么要搬运模具?因为在停机前模具没有准备好;

(3) 为什么没有准备好?因为没有标准的换模程序, 全凭以往经验进行换模;

(4) 为什么没有标准的换模程序?无人关注;

(5) 为什么无人关注?公司管理机制不健全。

解决方案:

(1) 在每台成型机前设置模具暂放区, 在停机前要求准备好模具放在模具暂放区 (物料暂放区设在机台附近) ;

(2) 建立标准的换模程序;

(3) 完善公司管理机制。

从以上分析我们不难看出, 取模前物料准备情况、模具的摆放位置情况、叉车的合理安排等均缺乏计划性, 这就使重复的搬运时间的增加, 寻找等待的时间增加, 而恰恰这两项时间又是整个换模过程里浪费时间最长、占的比例最大的。以上的图表显示, 占了整个换模时间的72%, 这样意味着什么?将直接导致前工段半成品积压, 后序组装线的瘫痪。在以后的生产中我们将需要生产更多的产品来减少长时间换模所造成的影响。这种方法在精益环境下是行不通的, 因为: (1) 库存太多; (2) 一种零部件的补货时间太长。后序的拆模、上模、调试 (试产) 、检验等流程中的步骤、动作可参照上述分析方法作精细量化剖析, 找到快速消除时间浪费的方式方法。

8.精益生产的12条原则 篇八

精益企业研究院（Lean Enterprise Institute,LEI）将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费（非增值活动）的系统方法。它通过基于客户需要的拉动（Just-In-Time,JIT）和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。

近年来，美国的精益航空发展计划（Lean Enterprise Institute,LEI）对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”——不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。LAI进一步指出：“在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。” 精益思想从以前偏重于关注客户的價值发展到关注所有企业利益相关者（股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等）需求的平衡。

精益生产成就丰田

“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式（Toyota’s Production System，TPS）—即后来由美国学者命名的精益生产（Lean Production，LP），持续地高速增长。到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1。到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。

近年来，丰田“风头”愈强。丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5%，创历史最高纪录。而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：2006年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。一汽丰田在2006年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。凯美瑞于2006年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。

时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域，越来越多的企业正在学习并实践着精益生产。据统计，在美国制造业中，有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。不仅如此，精益生产所产生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的重视，早在1993年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。同年，美国启动了LAI，推行精益生产思想和实践；1998年4月，“英国精益航空发展计划”(UK Lean Aerospace Initiative,UK LAI)也马上。结果，F16战机在价格不变的情况下缩短交货周期达42%以上；C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元，降幅达32%。

精益生产的12条原则

精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。

消除八大浪费

浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。

关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

建立无间断流程以快速应变

9.精益生产培训 篇九

我车间根据集团公司及厂部两级工作部署，于2016年3月至4月陆续对全体职工进行了精益管理和6S管理学习培训。

一、培训的主要做法：

车间紧密结合生产现场存在的问题和基层员工的培训需求，采用灵活多样的培训形式。充分利用专题会，班前会、安全会等时机，组织职工采取集中面授、现场演示、讨论会、文件学习等多种方式进行培训。车间主任参加公司了统一组织的学习，作为主要授课人，其它车间骨干做补充。学习资料有PPT课件、文档资料等。

我车间积极跟进精益管理和6S管理工作。制定了一系列的工作方案和措施，形成了相关的文件制度。车间培训结合实际开展针对性培训，学习车间精益生产和6S管理的各项制度规程，使广大职工转变观念，将规程和制度要求切实做到日常的生产过程中，坚持问题导向，认真自查自纠，全面梳理完善，确保严格执行。实现标准化作业，提高效能。

这次培训细化学习了《生产准备车间创建精益车间、精益班组活动方案》、《生产准备车间6S精益生产划分方案》，使广大职工能够理论联系实际，学习6S管理推进标准、内容及实施技巧、实现方法和途径，提高素养，创建清洁工作环境。同时使广大职工明确责任区域、工作职责、工作标准等，从而有效开展工作。另外还学习了《生产准备车间开展“八大浪费”的调研》，系统梳理了浪费现象，并制定了改进措施。使职工有据可依，有效实施精益改进，切实减少浪费，降低成本。

二、培训效果

通过学习，将精益管理和6S管理的理念传达给了每一位职工，提高了大家的理论认知水平。充分调动全员参与活动的积极性，使大家真正掌握精益管理和6S管理的理论和方法，指导行动，并有效落实到实际工作中去。全体总动员，从本职岗位上行动起来，从身边做起。充分发挥广大职工的聪明才智，规范管理、消除浪费、降低成本、提升效能。

这次系统培训取得了较好的效果，达到了培训的目的和要求。为精益管理和6S管理的推进和实施奠定了坚实的基础。

10.精益生产培训 篇十

一、某汽车零部件公司生产现状

某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。其次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。

利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。

通过该公司的调查发现其主要面临以下问题：

1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;

2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;

3、现场管理松散，生产效率低。

该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。

二、该公司精益生产改善方案

借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。

首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。

通过对该公司精益生产的探索和研究，共对该公司的生产管理方式做了如下改善:

1、目视化管理

为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。

①生产单元控制中心

在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。通过控制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。可以对问题立即采取行动。

②工厂控制中心

工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。工厂控制中心包括异常发运、产量、客户投诉、审核结果、持续改进等。在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情况，为制定工作计划提供依据。

③运营控制中心

运营控制中心包括该公司各部门的管理信息，是对各项业务、部门管理状态的展示。同时通过运营中心。管理者可以掌握公司的财务情况，销售情况。④颜色标识标准化管理

通过定义各种颜色的使用范围，给工厂内部的现场管理和标识提供一个统一的标准。颜色使用范围定义如下: 黄色:防错夹具、工装

红色:不合格品存放区域、器具 粉红:特殊操作指导，如质量警报 紫红:在制品存放区域、器具 深绿:员工培训状态

薰衣草色:量具存放区域、器具、校准标签 浅绿:过程点检表

橙色:边界样件存放区域、边界样件 淡蓝:首件存放区域、换型点检表 白底黑字:操作指导书 白底蓝字:质量控制点。

通过目视化管理使车间的现场管理人员和公司管理层清楚他们的职责和工作日标，使他们选徉正确的行动方向、做正确的决定。同时让员工理解工作要点和工作环境的重要性。将生产请况和表现用简单的方式展现出来，暴露出问题，并迅速开始解决问题，减少了反应时。

2、使用看板进行拉动式生产 该公司根据看板的使用要求实施了拉动系统来进行生产。在发泡车间设置了超市，并使用信号看板控制生产。在缝纫车间使用工序内看板。在缝纫和缝制车间、缝制和装配电检车间使用了工序间拉动看板进行拉动式生产。

通过实施拉动式生产，该公司减少了大量在制品库存。节约了下厂的空间面积，减少了生产制造周期。

3、全面生产维护

全面生产维护，其目的是致力于建立一套全员参与体系使生产系统的总体效率最大化。主要特点在“全员”和“维护”。“全员”指全员参与，“维护”体现在预防维护，即发生问题之前进行维护，消除问题隐患。

该公司进行了全面生产维护活动，根据设备的特点和使用频率制定出设备维护计划。维护计划又根据实施的人员和实施的频次进行分级，共分为三级。

一级维护由现场的操作者完成，维护内容最简单，主要在生产起始点和生产结束时进行。维护频次最高。每个班次都需要进行;二级维护由维修部技师和工程师来完成，维修内容相对复杂。维修频次在每个月至少进行一次;

三级维护由维修部门工程师来完成，维护内容最复杂，有时需要更换备件。维护频率为三个月一次。

对生产设备都建立了维护档案，包括各级维护计划，维护保养操作指导，维护保养点检清单等管理文件。通过制定并执行分级维护保养，使生产线设备能够处于最佳运作状态，减少设备的故障次数。

为了达到良好的效果，公司还制定了全面生产维护的培训计划，对参与维护的人员给予充分的培训。在培训活动中经验丰富的技术人员给一线的员工讲解设备工作原理、防错装置、管线气路，同时互相交流经验，提升了全员的维护技能和水平。

为了便于管理，公司成立了全员维护控制中心。控制中心用关键指标来监控维护活动的进展情况，这些指标包括:停机时间及原因分析、维修金额、培训计划执行情况、设备维护保养执行情况等。

4、应用快速换模技术

该公司发泡车间包括3条生产线，共14个发泡箱。发泡模具更换较频繁平均每个发泡箱每天更换1次模具。每次更换模具需要1小时时间，其中包括半小时模具的更换安装，半小时的模具预热。随着产量的上升，产能显得日趋紧张，迫切需要减少模具的换模时间。

产品换型主要包括模具更换和程序更换。模具更换包括将旧模具从模架上卸下，将要使用的模具安装到模架上，连接出料管，预热等步骤。程序更换需要在设备控制面板选择相应的生产程序。具体分析: ①将换模过程进行录像，对各步骤进行观察分析，记录每个过程所用的时间，同时观察并记录操作者在过程每个阶段的行走路线及时间，对数据进行分析。通过分析，区分出外部作业和内部作业。

②对内部作业进行观察，找到可能转变为外部作业的部分。同时使用辅助工具或重组作业流程将部分内部作业转化成外部作业。操作人员必须在设备运行中完成所有的外部作业，一旦设备停下来则应集中全力于内部作业。经过观察，换模后的模具预热部分可以由内部作业转化为外部作业，即在换模之前就将模具进行预热，使模具达到要求的温度，在安装完毕后可以直接进行发泡生产。这样由之前在模架上预热变为线外预热，可以节省预热时间30分钟。

③持续改进，减少外部作业时间和内部作业时间。定期召开专题会议，讨论减少换模时间的方法。

5、现场5S管理的改善

5S管理是精益生产方式的基础，为了加强5S的管理，对该公司加强生产现场清洁、清理的管理，使现场整洁干净、秩序井然。在工具存放处进行定置定位管理，使工具使用情况一目了然。为了使车间工作环境能够彻底改善，在车间增加了绿植，并更换了吸尘设备使工作环境得到改善。

为养成5S的素养，在该公司分层审核中增加了5S检查内容，车间员工每天都会关注5S的审核结果。公司对5S评审结果定期进行评审。

技能。提高了公司的管理水平，提高了生产能力，提高了换模速度和设备利用率，减少了在制品及库存。5S管理提升了现场的管理水平，改善了员工的工作环境，秩序井然的车间提高了员工的生产积极性和工作效率。

11.浅谈精益生产管理 篇十一

关键词：精益生产管理；生产流程；管理对策

目前全球范围内的经济发展势头强劲，旧的企业生产管理模式已经不能满足要求，企业需要想要长久的生存下去，就必须增强自身的竞争力，因此必须及时有效的引进先进的管理模式和方法来指导和管理企业的生产。精益生产就是一种十分有效的途径，其可以有效的指导生产计划、及时的发现问题、最大程度上的杜绝浪费和缺陷产品，其可以实时的根据具体的生产计划需求来指导企业的生产。

市场经济的激烈竞争下，各个企业的目标就是能够获得更大的经济效益，这样也就需要自己生产制造出来的产品应该全部售出，并且市场需要什么样的产品自己企业能够及时的生产出来，那么如何有效的做到库存最小化、成本最低、质量优质、浪费最少呢？这就需要不断的优化和改革自身的生产模式，来满足市场的需求，其中有效的方式就是精益生产的管理方式。在目前的市场竞争中，精益的观念已不仅仅是一个想法，必须要结合自身的实际情况，尽可能的运用到企业生产中、指导自身企业的生产管理。

一、精益生产管理的重要性

（一）融入企业文化

精益的理念是全新的一种思想，和传统的方式有些差异，因此要想真正的将精益生产的管理理念运用到自身的生产中，首先必须自身的员工要认可该种模式，这样就需要不断的将精益的思想融入到自身的企业文化中去，形成一整套的精益生产的完整体系，指导生产，获取更大的经济效益，在与同行业的激烈竞争中立于不败之地。

（二）增强企业竞争

企业不断的发展壮大，在发展的过程中势必会存在一些多余的部门或者人员，利用精益生产的管理模式，可以有效的发现企业壮大过程中出现的众多问题，及时的解决，增强自身的竞争力，比如，在生产的过程中，采用先进的仪器设备或者流水线仪器等，可以极大的减少人工的劳动量，也可以有效的增加产量，无形中也就增加的产品的价值。另外，精益生产不仅能够在提高产品生产效率上发挥巨大作用，同时也可以有效的促进产品的多样性，满足不同用户的实际需求，不断的增强自身企业的竞争力。

二、推进精益生产

（一）调整生产流程以建立精益生产单元

调整生产流程的目的是消除多余过程，使生产流程最合理、简洁，搬运动作和所用人员最少。具体包括：绘制生产流程图；借助生产流程图找出多余的过程，分析是否可以消除，并绘制新的生产流程图；根据新的生产流程图调整生产流程。

（二）采用先进的管理技术来提高效率

提高工作效率关键在于消除生产中时间的浪费，为此应采用先进的管理技术：快速换模技术——为满足用户的个性化需求，一条生产线或一台设备往往需要生产多种产品；消除停机时间——全面生产维修是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修。先进的管理技术能大幅度提高工作效率。

（三）建立高效有强烈信任感的团队

团队工作法是精益生产方式人员组织方面的一个重要特征，灵活地根据工作需要随时组建团队，能充分利用企业的人力资源，最大限度地减少人员的使用。团队工作的基础是：职工素质（高度信任、一专多能）；下放计划功能和控制功能；责任和权利的统一。

三、结论

目前我国经济的迅速发展，各个行业以及行业内部的竞争也越来越激烈，如何在竞争激烈的市场中占据优势，在与同行业的竞争中立于不败之地，将会是各个企业不断研究和突破的问题。精益生产管理的问题研究目前是管理学中比较热门的一项重要课题，目前传统的管理办法已经不能满足要求，因此必须加强企业的精益生产管理，精益生产并不是一时的产物，它会是长期的一种趋势，各个企业由以前的传统企业向精益生产企业的转变也将会是一个持续过程。精益生产就是一种十分有效的途径，其可以有效的指导生产计划、及时的发现问题、最大程度上的杜绝浪费和缺陷产品，其可以实时的根据具体的生产计划需求来指导企业的生产。

本文结合作者常年从事企业生产管理的经验，运用精益生产的有关管理方法，阐述了精益生产管理对企业的发展的重要性和必要性，并针对如何有效的推进企业的精益生产管理给出了相关的应对措施，为以后从事类似企业精益生产管理工作者提供一定的借鉴意义。

参考文献：

[1]李树茂.精益生产方式——提高企业经济效益的重要模式[J].商业研究，2011，（6）：21.

[2]邓修权.齐二石.精益生产方式拉动生产系统设计程序的研究[J].工业工程与管理，2014，（5）：28-32.

[3]陈辉.精益生产方式在现代中小企业生产管理中的应用研究[D].合肥：合肥工业大学，2015：7-14.

[4]胡国强.精益生产方式下企业目标成本的设计[J].财会月刊，2014，（11）：42-43.

[5]徐田波.单件小批量生产企业精益生产体系研究与应用[D].重庆：重庆大学，2013：8-12.

12.精益生产培训 篇十二

关键词：精益生产,现场改善,瓶颈工序,平衡产线

0 引言

从十九世纪二十世纪初, 以有管理学之父之称的泰勒首先引领了工业工程的管理思想的开始, 人们开始逐渐的认识到现场改善的重要性, 其动作分析理论中的"动作经济原则"和"基本动作要素分析"至今仍被广泛运用到需要现场改善的各个领域中。

随之从二战后, 日本的大野耐一和丰田英二创立的全新丰田生产模式 (TPS) , 到1985年美国麻省理工学院创立的"精益生产"理论体系。以及在之后衍生出来的"5S", "6sigma"的管理方式, 到九十年代提出的业务过程再造概念 (BPR) , 二十世纪末的"现场低成本改善永恒论", 现场改善的理念随之越来越追求精益化, 同时也为世界的生产发展提出了更加苛刻的要求。

目前随着世界经济的飞速发展, 作为以生产模式为主的企业逐步面临市场带来的压力。尤其是对于我国的发展状况来说, 自从我国加入WTO后, 面向世界诸多竞争, 企业的发展方向逐步转变为适应个性化、多样化、随机化的趋势, 由以前的生产主导企业到后来的市场主导企业到现在的顾客主导企业, 我国国内的生产模式也不断的在面临新的挑战, 如何在同类的生产企业中脱颖而出, 如何在竞争全球化的现状中生存, 更快速的适应趋势, 适应新的环境都是企业所要解决的问题。

本文通过对企业的现场分析, 将精益生产的理论与现场改善的方式进行紧密的结合, 根据一定的思想归纳, 从而达到说明问题, 改善问题最终达到实现企业生产的低成本、高效率、高质量的目的。

1 精益生产和生产现场改善概述

(一) 精益生产

精益生产 (Lean Production) 是以遵循"消除浪费", "关注流程, 提高总体效益", "建立无间断流程以快速应变", "降低库存", "全过程提高质量", "基于客户需求拉动生产", "标准化与工作创新", "尊重员工, 给员工授权", "团队合作", "尽可能满足顾客需求", "精益供应链", "自我反省, 深入现场"等原则来实现提高生产效率, 增加顾客满意度, 降低企业生产成本的目的。

精益生产是以人为本, 以消除浪费为核心, 以零库存、高柔性、零缺陷为目标, 用最经济的方式进行生产和制造。并通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革, 使生产系统能很快适应用户需求不断变化, 并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简, 最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同, 其特色是"多品种"、"小批量"、"低消耗"、"低成本"、"高效率"。精益生产的实施同时可以大幅度的减少在制品的积压, 降低机器等待时间, 挺高生产效率, 因而被誉为继手工业生产方式、大量生产方式之后的第三个里程碑。

(二) 生产现场改善

对于生产现场, 它是生产型企业的重要的一部分。其指实地, 行动发生的场所。而对于现场的改善则是一种直接缩小企业生产成本的最有效, 也是最容易掌控的方法。其意义也就是对工作场所的所有要素进行优化改良, 以提高工作效率以及产品质量。而企业要实现现场的高效率运行, 就必须着重保证现场的管理以及深化。

2 精益生产在生产现场改善中的应用

(一) 基本思想

(1) 改善效率

现场的改善效率手段主要包括劳动生产效率、物流效率、管理效率。通过改进生产工艺, 改善工作地布置, 发挥人的能动作用等对生产系统进行优化。着重于减少生产过程中出现的等待停滞问题, 抓住生产的"瓶颈"来平衡生产线, 保持一定的生产同步。在此基础上也通过合理分配作业人员数量, 避免出现工作量不均, 同时也尽可能提高设备的利用率。

(2) 降低成本

生产成本是由生产的原料、人员的合理利用、管理费用等几个方面组成。通过对现场的掌控、调整, 做到尽量控制发生在生产过程中的缺漏而带来相应的库存成本、采购成本、人力资源成及管理成本等。通过提高原材料的利用率, 降低原材料库存率及半成品的库存, 以及采购原材料过多等一系列的采购成本。通过合理分配作业人员, 培养多技术人才, 充分挖掘每个人的潜能, 从而降低人员成本。通过改善工艺流程, 调整现场布局, 使生产中尽可能少出现因流程不清或因人员的疏忽而造成的管理成本。

(3) 提高质量

分析表明大量的生产产品的质量问题90%都是在生产中发生的。通过对生产流程的全程监控在可以保证质量的基础上加强对生产现场的环境、工艺要求、设备等的合理持续改善, 可以从根本上减少甚至消除产品的质量问题, 始终做到一切以产品质量为中心。而现场改善已成为高质量最有效, 也是最根本的手段之一。

(4) 提高市场竞争力力

在当今以服务为主的企业中, 发展动力源自于对顾客满意度的提高。而基于企业之间外部的服务趋势在当今也是处于同步发展, 不断效仿之中, 所以顾客对于怎样去选择企业的产品归根到最根本还是源自于企业内部的生产管理及环境。从而对于企业之间的竞争也归结到对于怎样控制生产成本, 提高效率, 提高质量中去。

(5) 准确掌控交期

交期对于企业与客户之间的信誉度、合作意向都产生着重要的影响。对于企业掌控交期主要通过两个方面进行:一是通过足够的生产力和相互的紧密沟通加强与合作伙伴的关系;二是通过对现场实时的掌控能力。从以上两个方面可以看出企业对于通过持续改善的方式提高生产率所带来的价值。通过不断改善更新的生产模式, 及时准确的对生产的各个环节下达指令, 把握企业生产的准时性、准确性, 从而确保准确的交货日期。

(二) 基本方法

现场改善的方法中会大量涉及到与"工业工程"和"精益生产"两类的方法体系, 其中分别包括设备布局优化、方法研究与作业测定、生产平衡、"5S"管理、看板管理、持续改进流程等内容。

(1) 设备布局优化

设备布局指在操作现场对多种设施的一种科学布置方法, 其优化主要指将设施更好的成组匹配使用, 使其可以达到能按工艺方法连续进行生产, 使生产过程更加便捷, 操作流程更加顺利, 同时为工作人员提供了舒适的操作环境, 最终达到可以提高生产效率的目的。

(2) 方法研究与作业测定

方法研究即通过程序分析和动作分析追求简洁、高价值、高效率、安全和低成本的目的。对工作流程中出现的不合理、低效率、浪费等缺陷环节, 加以改进, 为操作人员提供舒适的工作环境。作业测定则是与方法研究相结合, 通过运用标准测时法、预定时间标准法 (PTS) 、工作抽样法等技术手段对工人合格作业量进行时间的测定。两者主要是为了通过研究分析, 制作出最佳作业系统、改善系统及制定标准时间。

(3) 生产平衡

生产平衡就是通过对生产现场的研究分析, 用一定的方法测量工作流程中的闲置、高负荷的不均衡生产, 而其影响的因素也有多种, 如操作人员分配不合理、生产节拍紊乱、作业时间、排序等。并通过一定的改进方法使其达到减少在制品的积压、生产浪费、低效率等负面影响, 以下为平衡生产的有关步骤方法:

(1) 确定生产节拍

生产节拍又称线速, 他是控制生产速度的指标。而生产速度的目的则是保证各工序按统一时间生产加工零件, 以达到生产的平衡与同步化。其含义是顾客每隔多少秒有一个产品的需求。而其计算的关键则是确定有效生产时间和一定周期内顾客的平均需求。

需求周期则是建立在一定时间范围内生产数量相对稳定的基础之上的, 并且需要考虑计划内停工与计划外停工的时间影响。

其计算公式为:生产节拍=有效生产时间/顾客需求

(2) 比较生产平衡率

δ:生产平衡率n=作业元素的个数m=各工位人员数

C=生产节拍单位:分ti=各个工序标准作业时间 (i=1, 2…) 单位:分

当生产线的平衡率处于60%~70%这个区间, 则该生产线并没有存在一定的科学管理的意识;当平衡率在70%~85%区间时, 则改生产线的控制基本上采用的是科学管理的原则;当生产线的平衡率超过85%时, 则该生产过程便可认为是最优生产方式下进行的。

(4) "5S"现场管理

(1) 整理 (Sciri)

对现场摆放的物品及在生产现场出现的生产用料、半成品或成品进行有无用的区分, 将需要的物品留下, 其它物品全部清除现场。其目的是为生产提供足够空间以便物流的进行, 并且可以防止物品的误用、错用的发生。

(2) 整顿 (Seiton)

对现场生产中需要物品进行科学合理的整齐摆放, 并加以标识。目的是为消除物品的寻找时间, 做到可以对现场物品摆放一目了然, 减少等待时间。

(3) 清扫 (Seiso)

对现场的设备、工具、物品及地面进行清扫维护。目的是为了保证现场环境对工人工作情绪的影响, 同时保证设备的精度, 消除因杂乱而导致的生产事故的发生。保证现场干净整洁, 运行流畅。

(4) 清洁 (Seiketsu)

是对生产工作人员进行自身的提高。强调好的工作环境, 对设施的维护。目的是营造一个良好的工作环境, 使生产可以有序的进行, 从而迎合"5S"的管理方式。

(5) 素养 (Shitsuke)

对生产工人的自身素质的提高, 使其养成良好习惯, 遵守规章制度。目的是为了培养出一个有素质、有纪律、积极向上的工作团队。

(5) 看板管理

(1) 意义:看板管理是对企业JIT生产方式一个重要的保证, 其对MRP的正常准确运作也起到重要的作用。其适应拉动式的生产方式, 根据客户的需求进行全面的生产信息的归结、显示。其信息包括零件型号、数量, 以保证完胜相关生产。 (2) 目的:保证供货与生产之间的一致性, 使生产可以正常运转, 以保证加工的稳定, 原料的充足, 减少料品积压。 (3) 原则:按看板生产, 减少看板数量。 (4) 优点:可以更好控制生产现场的管理并及时发现问题并解决问题。保证生产质量, 降低了库存。

(6) 持续改进流程

持续改进流程是进行精益生产的最有效方法之一, 其主要是通过以下几点来实施完成的:

(1) 不断发掘企业缺点并及时进行改善, 以减少生产中的浪费, 降低生产成本。

(2) 通过对生产人员的培训, 提高生产人员的自身素质。使其每一个人首先能做到发现自身的不足。 (3) 循序渐进的改进方式以使企业从实践中需找的自身的不足, 防止盲目进行过多, 不当的改善, 以至于适得其反。 (4) 领导的支持与重视, 企业通过领导激励员工, 选择优秀的项目负责人。掌握持续改善的宏观掌控和决策。

3 结论

通过精益思想的现场改善方式, 使生产企业在短时间内减少了在制品、库存成品的积压, 使企业生产建立起一定的优化思想, 并且在此次过中对于生产线的变化, 以及产线中瓶颈工序的产量效率有了明显的提高, 并且实现了以改变重点带动生产整体的效率和产量, 使减少了人力资源成本。利用科学的理论程序分析, 在生产企业中寻找生产过程的瓶颈工序, 通过平衡生产线的方式, 将生产节拍与生产制造流程工艺相结合, 平衡生产线。以点出发, 将精益生产的思想, 融入到了生产现场改善上。通过此方法的实施, 不仅能降低生产中所需要的成本, 更重要的是为企业开辟了一条宝贵的经验之路。

参考文献