提升企业中层执行力的途径

提升企业中层执行力的途径（精选13篇）

1.提升企业中层执行力的途径 篇一

浅论转型期国有企业中层管理者执行力的持续提升

【摘要】 本文针对国有企事业单位执行力普遍弱化现象，对照前卫执行组织理论，结合转型期国企的运行实践，聚焦战术层面的中层管理者行为，深入研究其执行力弱化成因，大胆提出各种对策付诸运营并得到实证性的良效，为现阶段国企全面改革提供一点借鉴。

【关键词】 中层管理者 管理缺位 执行力

在国有企业，中层管理者是决战的中坚力量，抓好中层的执行力是组织战略目标实现的关键。作为中层，尽管无法改变整个组织的运营机制和用人体制，也没有足够的资源来激励本部属下，更没有高层的强力支持，但部门内部各班组的目标管理、业务流程优化再造和人力资源控制等创新管理方法的尝试，是每个中层必须应尽的义务。否则，组织的战略执行力是无本之源、无根之树。因此如何改变现实中国有企业里中层管理人员战略执能力不足的现状是国企改革的关键。

1.中层管理者执行乏力病因探析

1.1 常熄火的发动机

有人形象地讲，高层决策者是企业执行力的“发动机”，而执行层和中层管理者是企业执行力的加速器，只有决策层、中层管理者以身作则，协调一致，才能保证企业拥有高素质的“执行力”。可惜，由于“方程矩阵”中有多元的不可控因素，国企的“发动机”们经常“熄火”。换句话，就是：执行对人不对事！高管会议下达一个项目任务，中层或班组在执行过程中难免会因事失人，而这“人”又通过各种“天线”找到高层说情，或淡化处理、或灵活执行、或直接下令“刹车”，就这样简单地“熄火”了。

“熄火”现象经常发生，危害非常之大，将提前透支执行层的灵动性和积极性。尽管高层们冠之以管理的艺术性，那只是蹩脚的艺术。

玩弄权术不等于管理艺术，也不是团队协作所期望的精神。所谓的管理艺术性是指在制度流程暂缺的情况下，领导者靠人格魅力、灵感与创新，将零碎分散的部分执行力组合起来，发挥整体系统的执行效能，它是管理科学性的必要补充。当前少数高管过分迷信自己的管理艺术，造成权大于法，而执行层亦步亦趋，在权力晕轮效应下，违心做事。面对这种情景，什么人的面子都没用，最要紧的是制度、流程的严肃性。人都有趋利避害的理性行为模式，执行中只要做到在制度面前人人平等并贯彻始终，才能服众。在制度或运营流程规定到的地方，是不可假管理艺术之名来违反制度的。

所以，执行层应学会既要科学严格管理，又要营造和谐的人际关系，对上司的高压采取灵活的淡化措施；对下属的不规范行为尽量采用人性化手段来教化；对同一命运的执行层，应存大同去小异，但不能丧失个性和原则。在工作中发扬“有人负责我服从，没人负责我负责”的勇敢精神。遵循组织指挥链原则，不盲目越位负责，否则将导致流程的混乱和执行力的弱化。

1.2 人人都不愿提起的观念鸿沟--缺位管理

“管理”的普遍定义是：透过他人的工作，并与他人一起达成设定的经营目标的过程。国企各级管理者只读懂该定义的前一半，顽固地认为：作为高层管理者，做好战略管理、组织好资源规划、搞好政府权力部门和投资者的沟通工作就可以了。如果亲自“下厨”，一则身份掉价，再则会吸干属下的主动性，扼杀属下独立思考的能力。作为中层管理者，给基层定好工作目标和工作计划、给予必要生产资料和考核办法就完事了，剩下的时间开开会议、接待来访者等，执行过程很少关注，认为是基层班组的事，与己无关。因为管理层对业务流程没有具体负责执行的项目主管熟悉。这乍听起来很合理，其实是个严重的观念错误！

国有企事业单位，都存在着这种惊人相似的观念鸿沟--缺位管理，正是这个人人都不愿提起的鸿沟，长期拖垮了强盛的国有企业。执行的三大有效流程及其有机结合的运行，都是需要管理者亲力亲为的系统工程。长期以来，国企各级管理者，只完成其应尽工作的一半。这种对“管理”和“执行”意义的误解一直恶性地蔓延到基层的员工身上，这是一场观念的灾难。君不见暴雨来临工厂排洪沟堵塞，五个正式员工围着看三个民工通沟，指指点点，连递个工具都不干。工厂的“主人们”认为这些脏活是民工干的，正式工只管开关设备，走走瞧瞧，不要让民工偷懒。

2.中层管理人员执行力提升的关键

2.1组织战略指明了企业的发展方向，而运营流程则为执行人员提供了明确的行动方向，如何在瞬息万变的竞争环境中，保持各部门运营计划的良性互动，并与企业战略目标保持高度一致呢？关键就在于企业中层经理人的团队协作精神和成熟运作技巧。他们既是组织战略目标的执行者，又是部门战术运营计划的缔造和指导者，他们与他们的部属一起双向地把组织中长期目标分解为一些阶段性和职能性分目标，发挥集体智慧研讨完成任务的具体工作步骤及措施，进行不同方案决策取舍，并视市场变化而灵动调整。

2.2中层管理者还必须具有危机意识，预警计划成为部门运营流程中不可或缺的组成部分。当外部环境发生重大变化时，跨部门如何互动协作、如何一致对外适时调整，是现代中层经理人必备的概念技能，也是建立人力资源管理制度一体化的真正意义所在。

2.3中层经理人是组织领导人驾驭战略、运营和人员流程三套“马车”并驾齐驱的关键控制点。因为转型期国企的中层经理人是最成熟的群体，是无形的国有资产，他们亲历了国企种种病态运作并试图改变不良现状，但由于部门资源及地位关系，他们妥协了，默默地注视着“泰坦尼克”号的沉没。

“决战在于中层”的理念要落地，功夫全在部门运营计划是否具有灵动性。运营计划主要包括新产品研发计划、市场营销计划、配套促销计划、销售计划、制造计划、生产计划、职能部门运营计划（如培训、招聘、物流、后勤计划等）。

2.4面对严酷的现实，市场无情人有情，国企经理们没时间互相拆台，必须充分沟通，互相依赖，实现跨部门互动的战略管理。

结束语

有的经济学者提出，企业执行力来源于人员管理、组织管理和文化管理。组织管理的核心是任务及责任管理，没有组织保障，文化管理是空中楼阁，是企业领导人的一厢情愿，无法产生执行力。笔者深入实体基层开展了一系列管理实验后，认为以上理论对于“百病缠身”的国企而言，也许属于见仁见智。因为执行力管理本身是门实证性很强的学问，不同企业背景和不同部门状况，执行的三大核心流程的轻重先后就不同，对三大流程互动把握的程度也不一样，实用有效的理论才是最好的。

（作者单位：云南铜业股份有限公司冶炼加工总厂）

2.提升企业中层执行力的途径 篇二

一、企业中层干部在执行过程中存在的问题

(一) 缺乏企业整体观念

目前, 企业中层干部都把利益看得太重要, 从而认不清局势。企业中层干部在执行高层管理人员安排的任务时, 大部分都是以自身利益为出发点, 忽视了企业的整体利益。在执行任务时, 由于企业整体观念的缺失, 中层干部的行为势必会对企业的整体效益产生一定的影响, 使得企业产生经济损失, 这是目前企业中层干部在执行过程中存在的最显著的问题。只关心个人或者小团体的利益, 而无视大团队的整体发展。在高层管理人员发布项目时, 看到有丰厚的奖励就会极力争取, 而毫无利益可言的就会避之不及。这种唯利是图的行为对企业的发展极为不利, 会导致整个企业的风气受到影响, 许多关键性的工作任务得不到落实, 工作效率低、工作完成质量差等[1]。

(二) 执行缺乏灵活性、创新性

要想提高企业中层干部的执行力, 就必须要在执行过程中结合实际情况, 在不违反企业规定的前提下, 灵活地运用现有的企业政策, 落实工作情况。但是目前很多企业中层干部在执行工作任务时, 对企业政策的理解不到位, 在执行过程中没有结合实际情况, 光靠字面上的意思进行理解。在实际运用时, 对所有的问题都是同样处理, 将企业政策生搬硬套, 没有考虑到具体的环境情况对问题的影响。这种生搬硬套的运用方式体现出企业中层人员执行力不高的问题, 也体现出企业中层干部综合素质低下的事实。

(三) 工作执行力度不高

企业中层干部是企业高层领导与基层工作人员之间沟通的桥梁, 他们的工作执行力将直接关系到高层领导所指示工作的落实程度以及基层工作人员的工作积极性。在现实工作当中, 由于企业中层干部的态度不端正, 所以对待任何问题都是敷衍了事, 真正解决问题的还是基层工作人员。正是由于企业中层干部长期的敷衍了事, 使得他们缺乏解决问题的能力, 在真正面对问题时不知如何解决, 没有系统性的概念。就算有部分企业中层干部认识到解决问题的重要性, 并有心参与到问题解决的过程当中, 如果问题解决的难度太高, 他们就会产生逃避的心理, 使得这次参与变得毫无意义。另外, 还有一部分的企业中层干部抱着“不求奖励、只求不犯错误”的心理, 在工作执行当中缺乏激情与动力, 自然无法有效提高执行力[2]。

二、提高企业中层干部执行力的措施

(一) 加强思想教育, 提高思想层次

一个人的思想会直接影响其行为, 所以要想提高企业中层干部的执行力, 就必须要加强思想教育。如果企业中层干部没有从思想层次上认识到自己工作的不足之处, 他们也不会改变当前的工作状态。所以, 需要通过加强思想教育的方式, 为其树立正确的价值观, 明确工作目标, 使其有奋斗的目标, 才能将自己更好地投入到工作当中, 从而提高工作的执行力。因此, 企业应该多多开展有关思想教育的讲座, 主要教育对象为企业中层干部, 使其认识到自身的工作状态对企业的影响, 从而高效率地完成交代的工作, 推动企业又好又快发展。

(二) 培养学习能力, 促进工作创新

目前社会变化很快, 许多新兴产业开始踊跃浮现, 企业之间的竞争压力越来越大, 如果没有极强的学习能力, 很快就会被社会所淘汰。在企业内部, 这套“物竞天择, 适者生存”的自然法则也同样适用, 企业中层干部只有通过培养自己的学习能力, 加强对于新事物的学习, 才能了解当前的市场发展形势, 从中发现企业发展的机遇, 并及时将其把握住, 将企业推向发展的高峰。如果企业中层干部自以为是, 对自身能力太过自信而放弃学习, 止步于当前水平, 那么很快就会被其他更优秀的人才所取代[3]。

(三) 完善考核制度, 加强企业管理

企业要想稳定发展, 科学的管理制度是必不可少的。在制度的管理下, 企业各个阶层的工作人员都可以有序地完成工作, 并保证工作的质量。为提高企业员工的工作积极性, 可以完善考核制度, 对于工作当中表现优秀、工作态度端正、踏实的员工应给予奖励, 并提供更多升迁的机会;而对于工作消极、责任心不强的员工处以惩罚, 严重时可直接做出降级甚至辞退等处理。

结束语

企业中层干部是企业发展的重要力量, 是企业高层领导与基层工作人员之间沟通的桥梁, 所以其在企业中的地位是无可取代的。企业要加强对中层干部的思想教育, 培养其学习能力, 提高中层干部的执行力, 为企业发展打好基础。

参考文献

[1]杨学艺.如何提高大型国营企业中层干部的执行力[J].西南大学学报 (社会科学版) , 2011, 37 (S1) :23-24.

[2]沙渺, 曹玉.提升高校中层干部执行力的路径思考[J].合肥师范学院学报, 2012, 30 (05) :48-50.

3.中层干部素质是执行力提升的关键 篇三

关键词：中层干部 执行力 提升

一、执行力的概念和执行不力的主要表现

执行力就是在既定的战略目标前提下，有效利用各种资源，充分发挥主观能动性，保质保量达成目标的能力。执行力可以分为个人执行力和团队执行力，对个人而言就是办事能力，对团队而言就是战斗力。执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。执行力不但因人而异，而且还会因时而变。个人执行力主要取决于个人的态度和能力，团队执行力不仅取决于团队中的个人执行力，更主要的是取决于整个团队的凝聚力和优化组合度。

“三分战略，七分执行”一个好的执行部门可以弥补决策的不足，完美的决策必须在执行中才能体现优秀。执行力不强通常主要表现在以下三个“度”上：

1.高度

组织的决策方案在执行的过程当中，重视不够、要求不严，标准逐渐降低，甚至各取所需、完全走样，越到最后离既定的标准越远。

2.速度

组织计划在执行过程当中，轻重缓急不分，时间观念不强，出现推诿扯皮，直接影响了计划的执行速度。

3.力度

组织制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，甚至不了了之，没有成效。

二、执行力提升的关键是中层干部素质

在任何一个组织中看决策能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。尤其是中层干部，作为高层决策的执行者和基层工作的领导者，在组织执行过程中起着至关重要的作用。

1.决策过程的参谋者

一个科学决策的出台，都是基于对客观事物和存在问题认真分析、研究的基础上作出的。作为中层干部，是否了解基层情况、是否掌握真实资料，能否及时反映真实情况，积极为领导出谋划策，为高层决策提供充分的第一手材料，会直接影响决策的科学性和合理性。

2.领受任务的执行者

决策一经做出，领受落实任务的首先是中层干部。此时，作为领受任务的中层干部能否深刻理解决策的真实意图和意义、是否明白决策的目标和要求就显得尤为重要。在一知半解的情况下就开始带领下属埋头苦干，力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃，直接导致决策不能够正确落实或者适得其反。

3.落实任务的领导者

中层干部在正确领受任务之后，能否及时有效地传达落实，能否把任务的目标要求、关键问题明白无误地告知下属，是否能够与下属达成共识、充分发挥主观能动性，是否能够适时对下属指导、督促，纠正执行过程中的偏差，加快决策的落实，这就直接决定着决策的落实效果。

由此可见，一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与中层干部的态度、思路、方法和素质有着直接的关系。所以，一个组织中的中层干部素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上直接决定着整个组织的执行力和战斗力。

三、中层干部执行力不强的主要因素

影响中层干部执行力的因素有很多，但在工作实践中，常见的有以下几个方面的原因：

1.学习不够，能力不强

作为一名中层干部需要具有一定的领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新能力等，但少数中层干部由于个人学习不够、经验不足，致使个人基本能力不能够很好地满足中层岗位的需要，从而造成执行力不强。

2.晋升无望，缺乏动力

有些中层干部由于年龄等客观条件限制，感觉到没有职务进一步晋升的希望，个人前途缺乏目标，导致工作上失去激情和动力，遇到工作和困难能推则推、能拖则拖，从而导致执行力大大减弱。

3.薪酬绩效相互脱离

如果工资奖金不能体现工作能力、工作性质、工作付出和工作绩效，干得太多反而可能招致非议和指责，就很容易造成有些中层干部不想也不敢积极承担任务、多付出、多奉献，这也会直接影响执行力。这类问题在机关事业单位存在比较普遍。

4.患得患失，怕担责任

不少中层干部不敢大胆、创新工作，担心大胆创新，出了差错，承担责任，怕影响个人前途、引发职工不满，因而不管决策是否符合实际，领导要求怎么做就怎么做，反正是领导要求做的，即使出了错也是领导的错，从而导致执行力不强、工作创新不够。

5.相互协作不够紧密

中层干部年龄、性格、工作方式方法各异，工作中难免会出现一些摩擦和误会，这也可能致使中层干部之间相互支持配合不够，甚至是袖手旁观、故意刁难，即使配合也不出真心、动真劲，导致工作达不到应有的效果和力度。

6.管理制度不够健全

组织对中层干部的考核、监督、惩处机制不够健全，不能够使优秀的干部得到应有的褒奖与肯定，从而影响优秀干部的工作积极性；不能够及时有效地发现个别中层干部存在的问题和不足，不能够使作风浮夸、工作不力的干部受到应有的惩戒，这也都会严重影响中层干部的执行力。

虽然影响中层干部执行力的因素有很多，但归根结底还是中层干部的素质问题。

四、教育、制度、监督并重，提升中层干部素质，增强执行力

1.多措并举，在“育”上下功夫

学习、教育、培养是干部素质提高的重要途径，这就需要决策层有计划、有步骤地对中层干部实施有效的教育培养，全面提升中层干部素质，增强执行力。一是集中培训和自学提高相结合。对于中层干部应该具备的共性的基本知识、领导艺术、管理方法、团队精神等，可以通过领导、专家集中讲授、作报告、开展拓展训练等形式进行培训提高。同时，也可以配发实用有效的书籍、资料，并严格检查考核，督促干部自学提高。二是外派学习和内部交流相结合。对中层干部，特别是重点岗位、重点培养、专业较强的中层干部要结合实际，有计划地选派到各级党校、高校和业务培训机构、兄弟单位进行学习、培训、提高。同时要通过学习成果汇报、讲党课、作报告、业务讲座等形式开展内部交流，以内部交流促学习提高。三是外派锻炼和内部轮岗相结合。对于在同一岗位或同一部门任职满一定年限的中层干部，实行内部轮岗交流或外派实践锻炼，让他们经历更多的岗位，在不同工作环境中得到磨练，这样既能开阔视野，增长才干，又能较好地激发干部新的工作热情和潜能，克服人的“岗位惰性”，促进干部实践能力全面提高。endprint

2.创新办法，在“选”上做文章

任用和提拔中层干部，作为一种对干部奖励和肯定的手段，既能在干部队伍中起激励和榜样的作用，也是干部成长成熟的必然需要。首先，积极探索和创新选人用人方式。进一步完善“双向选择，竞争上岗”“三票制”（群众推荐票、素质测评票、表决任用票）等竞争性选拔制度，为优秀、成熟的中层干部脱颖而出创造机会、搭建平台。其次，不断开拓选人视野，扩大选人范围。按照“五重五不简单”（重群众公认，但不简单以推荐票取人；重干部“四化”“德才”，但不简单以求全年龄和文凭取人；重干部政绩，但不简单以一时一事的数字取人；重公开选拔，但不简单以笔试和面试取人；重干部资历，但不简单以任职年限取人）的要求，本着公开、平等、竞争、择优原则，注重考选和组织推荐相结合，注重民主测评和平时考察相结合，注重德才表现和群众反映相结合，注重优势特长和岗位实际相结合，坚持“干什么，考什么”的原则，科学设置考试内容，提高考察分值权重，使实干者不吃亏，使成熟者有出路。第三，敢于重用实干型、创新型人才。要善于发掘默默奉献、踏实工作的老实人，敢于起用锐意创新、拼搏钻研的能干人，做到唯贤是举，知人善任，为组织发展构建一支能力突出、德才兼备、敢于创新、勇于实践的中层干部队伍，为单位发展储备优质的后备力量。

3.建章立制，在“管”上谋提升

建立和完善干部管理制度，是建设高素质干部队伍、培养造就优秀中层干部的治本之策。第一，建立学习考评制度。把中层干部的学习情况纳入年度考评内容，使考评内容由原来的“德能勤绩廉”扩展为“德能勤绩廉学”。同时把学习成效与工资、奖金、职务晋升等联系起来，引导干部积极学习新知识、掌握新本领，不断提高自身素质。第二，建立激励帮扶制度。精神激励：领导要对表现优秀的中层干部，及时进行褒奖与肯定，提高中层干部的工作满意度和成就感，从而激发其工作热情与活力。薪酬激励：根据目标管理考核标准，将中层干部的工作绩效与薪酬相联系，以适当的经济利益激发中层干部的工作积极性。谈心交流：要建立单位主要负责同志定期与中层干部谈心交流制度，定期沟通思想，解惑释疑，肯定成绩，指出不足，指明努力的方向。关爱帮扶：对于家庭有困难的中层干部，要及时提供必要的帮助和关心，使其真正感受到组织的关怀和温暖，增强其为单位勤奋工作、多做贡献的自觉性。第三，建立监督惩处制度。要建立健全中层干部的监督、惩处机制，加强对中层干部日常工作的监督检查，掌握中层干部工作动态，尤其是对重点岗位的中层干部要予以重点监督，及时发现并指正存在的问题，使个别问题干部及时有效地受到应有的惩戒，督促中层干部扎实高效地开展工作。第四，建立优胜劣汰制度。完善目标管理考核机制，提高干部评价的客观性和公正性，要创新选任办法，适时让那些年龄偏大、积极性不高、工作能力不强的中层干部逐步退出岗位，让更优秀、更适合的人才走上中层岗位，对于特别优秀的中层干部适时提拔到更高的领导岗位，促进中层干部合理流动、优胜劣汰，不断优化中层干部队伍结构、激发中层干部工作积极性和创造力，有效增强组织的执行力和战斗力。

4.提升企业中层执行力的途径 篇四

所谓执行力就是把战略意图、预定目标、计划方案变成现实操作的能力。它不是单一的素质而是多种能力的结合与表现,它体现为一种总揽部门的全局、深谋远虑的洞察力;一种不拘一格的突破性思维方式;一种调兵遣将的指挥调控能力;一种“设定目标,坚定不移”的态度;一种雷厉风行、快速行动的管理风格;一种勇挑重担、敢于创新的工作作风。一所学校要想生存、发展离不开学校的中层领导，应该注重他们执行力的培植。有人打过比喻：如果学校是一个人，那么校长就是脑袋，他代表思想；而中层干部则是手和脚，他们是校长办学思想坚定而不可取代的执行者。由此可见，学校工作的执行力主要来自中层领导干部。他们是联系校长与教师的纽带和桥梁，是执行正确决策的带头人和“检查官”，是增强工作执行力的关键所在。因而提升中层的执行力十分重要。

一、中层领导应具有哪些执行力

中层领导必须清醒的认识到，学校工作必须是由不同的岗位来完成的，你不可能事必躬亲，你必须通过别人来完成，好比打仗，你的位置是前沿指挥所。还要清醒地认识到越位的弊端，在我们学校，机构设置，部门分工，岗位职责都是非常清楚的，越位的后果是对自己岗位职责的缺失。举例来说，学生干部能做的事，班主任不要做，班主任会做的事，主任不要代劳，分管主任会做的事，校级领导不要包揽，因为你向下越位，很可能你的职责没履行，反倒让下一级失去了培养能力的机会。但是不向下越位，不等于说撒手不管，作为中层领导关键还在布置与检查落实上，在调动广大教职工进行高效工作上。一个执行力强的中层领导他总是善于思考、主次分明、指挥有方、协调有度，我认为应该具有以下八种执行力。

1、领悟能力：学校工作是常规工作，学校的决策也是公开透明的，但是我们在做任何一件事之前，都要弄清楚它的目的意义，便于我们制定工作方案，首先是方向正确，其次是措施有力，这就需要“悟性”。千万不要一知半解

就埋头苦干，到头来落得前功尽弃。想好了做一件事，胜过草率地做十件事。

2、计划能力：一项分管的工作要做得有头绪，有重点，必须计划行事。计划的制定要有轻重缓急，要列出行事历，分工明确，职责清楚。立足今天，着眼未来，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至下学年的计划，越是有前瞻性，工作就越顺手，学校管理有很强的规律，许多活动都是可以预设效果的。做计划要掌握关键性问题，决不能因琐碎的事而影响主要工作，要清楚做好20%的主要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥能力：计划周密，需要有效有力地执行，因此，统一下属的工作方向，适度的指挥是必要的。指挥一项工作，要考虑量的大小，专业的对应性，和谐的人际关系，指挥的激励性语言。好的指挥可以提升下属的责任感和成就感，自己也乐得轻松。

4、控制能力：控制就是对执行制度进行考核，确保各项工作的落实。首先，要不怕得罪人，因为常常在工作中怕得罪的恰恰是少数人，怕得罪少数人实际上得罪了多数人，这是一种不公平，是对制度的不恭。在师生管理中，有时需要及时控制，比如消极舆论。比如会议纪律、教学秩序、学生活动、流弊积习。因为负面的东西有时可能直接影响到学校形象，影响到学校发展。

5、协调能力：如上所述，应该说一项工作从领悟到计划，从指挥到控制，不会有问题了。但在实际工作中，中层领导必须花一定的时间协调方方面面的工作。比如大到部室年级组新学期工作任务和人员的分配，比如一个重大活动需要各部门的同心联动，小到教师与教师之间，教师与家长之间，教师与学生之间的人际关系，都是需要协调的。良好的协调能力可以产生出良好的生产力，实现双赢和多赢的局面，皆大欢喜。

6、授权能力：权利对中层领导来说就是“事力”，就是一种责任。我们在工作中自己在成熟，也要给下属机会，共同成长，给“权”就是给“事”，一个部门的人琢磨事，肯定胜过一个脑袋琢磨事，给“事”也就是给一份“责任”，在管理学中，信任他人不仅可以成就他人，同样可以成就自己，更主要的是分担事务，可以腾出手来抓重点工作。

7、判断能力：工作方案的执行，不可能完全走向预设之路，随着变化了的情况，要准确判断，冷静处理，并将结果及时汇报校长。判断的正确与否，直接影响到处理的结果。因此，常常需要洞察先机，未雨绸缪。哲学家说：事物都是相互联系的，就是说，判断一件事，要有全局思想，能纵横沟通，理清因果关系。从而努力提升自己的领导能力。

8、创新能力：要提高执行力，还要在正确执行决策的创新能力，事事开动脑筋，创新工作方法。善于发现新问题，研究新问题，解决新问题。如果有了创新，将会速度更快，力度更大，效果更好。那就要毫无犹豫地去做，创新是一个永恒的话题

三、怎样提升中层领导执行力

在学校工作中，高效的中层领导执行力，是学校快速发展的重要保障之一，过去的几年，我校处室年级组高效运转，工作思路清晰，部门合作良好，因此学校的正确决策都能落实，社会、家长信誉度越来越高。

要提升中层领导的执行力，我结合自己多年工作的体会认为主要从以下几个方面着眼。

1．提高学习力，提升业务素质。

首先，我们要具有良好的理论修养，加强理论学习，在学习中要注重学以致用，要理论联系实际，要以实际问题为中心，以我们正在做的事情为中心，着力于理论的运用，着眼于实际问题的理论思考，着眼于学校的中心工作。其次，还应当学习和掌握管理学、心理学、教育学等综合性的多学科知识，提高应变能力，每做一项工作要总结得失，养成在工作中不断学习的习惯，驾驭管理。第三，要有从实际出发的思想作风，一切从实际出发，实事求是地观察处理问题，并形成一种自觉的行为、态度和习惯，要不唯上、不唯书、只唯实；第四，要有正确的思维方法，重视调查研究，创造性地开展工作。

2．夯实过程，注重结果，把握关健环节。

中层领导必须做事到位，细节完美，这是办事得力，当好校长助手的有

力证明。同时还应深入教育教学第一线，捕捉优点，寻找不足。要清楚教育工作没有做好就是没有结果，你做工作的态度、职责不等于结果，应该依据校长安排的工作夯实过程管理，把握好目标设定、任务分解、流程设计、查督促四个环节。设定目标要遵循具体清晰，可量化，适度合理，有时间节点等原则。落实分工要明确责任，要亲自负责检查，及时汇总和反馈情况，解决实施过程中存在的问题，促进任务顺利实施。我们要记住，千金重担众人挑，人人责任都明确。我们还要清楚，人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的，如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。

3、做事没有任何借口。

没有任何借口就是校长安排的任务工作要执着到底，绝对服从。我们执行力不佳的主要表现：一是计划，不能将好的思路落实于具体执行时间表上。导致好的思路和策略形成空谈；二是落实，安排工作不到位，目标责任不明确；三是态度，在职责范围内不会自己尽责处理一切问题，事马马虎虎，得过且过，敷衍了事，有不愿得罪人的思想；四是制度，没有检查监督制度或行同虚设。

4、真诚沟通，激发人的潜能。

一项调查表明，学校内存在的问题有70%是由于沟通不力造成的，而这些问题都可以由沟通得到解决。中层领导应该从自己做起，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重，相互激励。各部门之间应各司其职，分工合作，互相沟通，形成合力，并及时、经常性地与校长沟通，赢得支持。与教师沟通，赢得理解。还要始终以积极心态对待工作，不断激发教师的工作热情，提高创造力。

5.提升企业中层执行力的途径 篇五

2012年10月30日上午认真聆听了浙江省师干训中心肖远军老师关于《学校中层干部执行力提升策略》的报告后，回到学校又更进一步学习了相关内容，总结反思过往的工作，深有感触。下面谈一点自己的体会。

学校要发展，既离不开一支高水平的教师队伍，也离不开一支高素质的中层管理干部队伍。得力的中层干部不仅是校长施政的左膀右臂，还是校长决策的参谋智囊。作为学校各项工作的具体管理者，中层干部必须具备以下职业素养。

1、中层干部是领导决策的建议者与参与者，起着参谋助手和策略建议的作用。领导作出正确的决策离不开中层干部提供的正确信息、建议和意见。中层干部与教师、与学生更加接近，对本校情况更加熟悉和了解，能够更加容易发现问题。

2、中层干部是领导和教师的联络者，起着承上启下，上传下达的作用。中层干部就像一座桥梁把领导和教师联结起绍兴市初中政教主任培训第一次作业 1 来，领导所制定的决策、目标和任务一旦确定后，中层领导就要把上级的指示精神迅速传达贯彻到每个教师，不能走样、不打折扣，还要及时将工作情况向领导反馈汇报，使领导了解情况，心中有数。

3、中层干部是是各线工作的策划者和组织者，起着计划、分配、带动、实施的作用。中层干部既要按照上级的要求和领导决策，结合本线的工作实际，制定工作计划、措施，将目标变成具体任务，把任务分配到每个教师，还要亲自带领教师完成各项工作任务。

4、中层干部是各项工作任务执行过程的指挥者，起着协调、监督的作用。在执行过程中，中层干部就像一个指挥员，要统一教师的思想和行动，朝着一个共同的目标前进，要在执行过程中进行协调，解决执行过程中存在和遇到的各种问题，要对执行过程实行全程监督、跟踪、检查，发现问题及时解决。

从中层干部自身讲，提高执行力应从以下几方面着眼：

1、敬业重德是灵魂：要做好中层干部，首先要有良好的个人政治思想素养和业务水准，古人说：“才者，德之资也；

德者，才之帅也”。中层干部要想提高执行力首先做到以修身、正心为本；只有威信高的中层，他的执行力才能高。

2、表率作用是前提。作为一个中层干部，不能只靠说，要靠做，必须身先士卒、百折不挠，以自己的人格魅力树形象，无论是遵章守纪，还是各项任务的完成，都要为教师起到表率作用。

3、主动积极是作风。主动积极、雷厉风行是中层干部的工作作风。中层干部忌讳办事拖拉，“雷声大，雨点小”。不能患得患失，畏难发愁，避重就轻，敷衍塞责。

4、工作到位是准则。要想工作到位，必须做到：头脑到位，多思考工作的方式方法；嘴巴到位，各项工作要随时督促，及时提醒；眼睛到位，及时发现问题，及时解决；耳朵到位，及时了解教师对工作的意见和建议；腿脚到位，经常深入最基层，了解情况。工作到位就是最好的执行力。

5、不讲借口是态度。中层干部应凡事不讲借口，恪守职责，体现一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。

绍兴市初中政教主任培训第一次作业

6、团结合作是保证。中层干部应该互相信任，互相支持，互相配合，相互尊重。各线之间各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，形成合力。

7、真诚相待是基础。全体一线教师是工作的具体实施者。学校的目标、计划，没有一线教师的辛勤工作都只能是纸上谈兵。作为中层干部既要为学校的发展负责，更要为广大教师的发展负责。以真心换真心，才能赢得教师的真正信任。才能有较强的执行力。

8、公平公正是原则。公平公正是激发教师作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待教师工作业绩、表现，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导教师往前跑，通过负面警示，推着教师往前走。工作中要对事不对人，要一视同仁，这样才能激发教师的工作热情和创造力，才能树立正气，才能树立威信。

9、真抓实干是要求。中层干部必须做到想干、肯于、能干、会干；抓工作要做到沉心静气，凝心聚力，真干不是假干，实干不是虚干；干不好不松手，完不成不放手；脚踏实地，埋

头苦干，重实际、说实话、务实事、求实效。

10、总结反省是关键。总结是推动工作前进的重要环节，是寻找工作规律的重要手段，是培养、提高工作能力的重要途径。所以，作为中层要做到经常自我反省，常回头总结，及时分析工作的得失，查找工作的不足，吸取工作中教训以更好地促进工作的开展。

中层干部是学校管理的中坚力量，是校长与教职工联系的桥梁和纽带，既是学校工作“群体智囊团”的成员，也是学校教务、政务和后勤管理等工作的专职负责人。工作中要坚持“三要三不要”。

1、要主动不要主观

在教师绩效考核这项全新工作中，更要争取主动。坚持数据有支撑、分歧有会商、咨询有回复、结果有公示、失误有整改的原则，方案制订坚持民主、考核过程坚持规范，操作合理、评价客观，让广大教职工能得到实实在在的实惠。在继续学习上争取主动，成为知识型、学习型、学者型的干部。在与教职工相处的过程中争取主动，关心教师，了解实情、融入真情、绍兴市初中政教主任培训第一次作业 主动热情。工作中争取主动，做事到位，赢在执行，适时补位，不得错位，及时归位。只有这样，各项工作才能增强主动性、富有针对性和实效性。

2、要补台不要拆台

学校中层干部既是骨干，也是助手，是校长联系教师、管理学校的桥梁和纽带，在校长的决策中起着“拾遗补缺”的作用。中层干部在完成任务时，领导没有想到的要想到，领导交办的要办好，领导出现失误时要主动弥补，把工作上的损失降低到最低限度，决不能站在一边看笑话，甚至说风凉话，隔岸观火，幸灾乐祸。“拆台”看起来是搬起石头砸别人，最后往往是砸了自己的脚。

3、要团结不要团伙

团结是做好各项工作的根本保证。而团伙是为了要实现小团体的利益，勾心斗角，争名夺利，势必造成一所学校一盘散沙，一事无成。因此，每一位学校中层干部都应当从大局出发，以团结为重，找准位置，摆正关系，大事讲原则，小事讲风格。真正成为一名优秀的中层干部。

通过这次学习，自己的理论知识得到了提升，下一阶段的目标更加清晰，工作的方法和效果一定会有所提升。

6.关于提升企业执行力的思考 篇六

执行力是企业组织制定和个人贯彻落实企业决策或制度的力度。好的执行力是企业在当前激励、复杂的市场竞争中生存和发展的一个重要基础。比尔?盖茨曾坦言：微软在未来10 年内，所面临的挑战就是执行力。执行力的重要性可见一斑。

一、影响执行力的原因分析

从执行力的定义来看，可以将执行力分为两个层面，一个是企业即企业管理层，一个是个人也就是员工层面。企业层面的执行力，是指企业管理层在企业决策的具体实施过程中，组织管理是否到位，制度或者方案是否合乎企业的实际、量身定制。员工层面的执行力，是指员工对企业管理层下达的指示的执行效果，它受员工态度和能力的双重影响。这两个层面的执行力，相互促进，相互制约，缺一不可。

对企业管理层而言，决策阶段，如未充分考虑企业的实际情况，错估了企业现有的软硬件条件和员工能力，或忽视了企业的人员结构等因素，就会导致决策无法顺畅的执行，甚至是成为一纸空文；在决策的推行阶段，未建立有效的考核机制，有布置没检查，或检查工作时前紧后松，没有常抓不懈，又或对制度执行过程重视不够等，容易导致制度不能有效落实，或无法形成长效，长此以往还可能导致员工逐渐变得懒散，纪律涣散，致使员工层面的执行力下降。

对企业的员工层面而言，事业心不强，缺乏责任感，对企业没有归属感，对工作没有兴趣或认同感等而产生的工作态度问题，是导致员工层面执行力差的主要原因；员工的实际工作能力也是制约员工执行力的一个方面，但这一方面在大多数企业中体现的并不明显，而且它也受企业培训和员工自主学习主动性的影响较大，后面将不作为单独因素进行分析。

二、提升企业执行力的途径

要提升企业执行力就要从企业和员工两个层面同时入手，双管齐下，从企业层面上不断提高决策的科学性，制定出适合企业发展、可操作性强、员工容易接受和执行的制度（或管理策略）；从员工层面上，通过规范奖惩制度、强化民主管理、营造良好的企业文化等一切手段，激发员工的工作积极性，发挥员工的主观能动性。

第一，建立健全制度保障。

企业的管理制度是保障执行力的基础。如同军队一般，“没有规矩无以成方圆”，拥有一整套行之有效的“行为规范”――企业管理制度，才能保证企业有序运转，员工听从指挥，企业的执行力方得以体现。

制度也有好坏之分，只有适合企业实际的好制度，才能为企业的执行力提供保障。好的制度应包含几个要素，一是，它一定是充分结合了企业实际的。“结合实际”并不是指简单的能够解决企业当前发展的一些问题而已，而是要综合的考虑到企业的长远发展目标和企业的历史沿革，尤其是我国一些有特殊历史背景的国企“结合实际”更是尤为重要。一些国企在改革过程中急于求成，盲目的引入一些“先进的”管理模式，“简单、粗暴”的改革往往给企业带来了巨大的运营风险，而且影响到了企业和谐，致使员工队伍不稳定，工作中出现抵触情绪，企业发展反而受到阻碍。二是，它一定是能满足企业员工的主体利益的。制度执行的主体是人，制度要体现“以人为本”的原则，才能具备推行的基础。三是，它一定是要有可操作性。无论制度内容多么动人，如果执行过程过于繁琐也是很难为员工所接受的，制度只会是一纸空文，简单、明确才是制度的王道。

有针对性的建立健全管理制度，为决策、考核、奖惩、人事任用、培训、民主管理等管理行为提供支撑，从而为提升执行力打下基础。

第二，增加决策科学性。

增加决策的科学性是从企业层面提高执行力的重要手段。重大决策或者制度制定阶段，应该充分征求制度执行主体的意见，综合评估软硬件条件、实际能力、配套制度是否完善等因素，慎重决策，增加制度的针对性和可操作性。在执行阶段，权责（分工）明确，落实分解细化到人，考核指标应尽可能量化而且容易衡量。建立动态更新沟通机制，对于制度执行过程中不合理的地方进行及时的反馈和修订，使制度能得到不断的完善，提高适应性，为决策调整提供依据。

科学的决策将使员工对管理层的指令（或者新制度的发布）更容易接受和执行，减少员工在执行过程中的无用功，提高员工执行效率，从而提升执行力。

第三，加强民主管理。

民主管理是员工参与企业运营、管理的重要手段，可以实现群策群力，在提高决策科学性的同时，通过让员工参与企业发展决策，帮助唤起员工的主人翁意识，增强归属感、认同感，激发员工的主管能动性和工作积极性，从而提升执行力。我国企业因企业性质和发展阶段的不同，民主管理的深入程度也有所差异，但普遍不够深入，主要原因是保障制度不健全，制度落实不到位。大部分国企都以工会组织作为民主管理的主要机构，但我国工会性质不同于西方国家，受行政方面牵制较多，工会组织主导的民主管理大多只能参与到员工的健康、福利等方面的决策，很少能真正在企业发展方向等重大决策中发挥显著作用。此外，由于企业对民主管理重视程度不够，基层员工能真正了解并参与到民主管理中的少之又少。因此，通过加强民主管理，来促进执行力的提升对于我国大多数企业是有很大可进步空间的。

第四，营造企业文化。

好的企业文化可以增强员工对企业的认同感，提高员工工作积极性，是提升员工执行力的有效手段。但在我国大部分企业中，企业文化营造被弱化了，尤其是在国有企业中，很难找到真正能够体现“企业思想”和员工主流意志的文化，这可能有三方面原因，一是企业管理层未能真正意识到文化建设的重要性，投入不够；二是管理层不清楚该如何建设良好的企业文化；三是受体制的制约，难以形成主流文化。

企业文化是不用也不能刻意建设的，它是在特殊企业环境下自然形成的，根据企业性质和经营目标的不同，企业文化也会有所不同。想有一个好的、对企业发展有利的企业文化，企业层面需要做的是建立制度保障，让“企业的思想”能够在员工的日常生活中得以体现，员工的主流意志能够在企业的日常运作中得以体现，二者不断融合，再加以正确的引导，让员工的主流意识与企业的发展相契合，那么好的文化自然应运而生。比如，现在一些电子商务企业，通过适当的激励机制鼓励员工使用自己的产品，添加“企业的思想”到员工的生活中，而员工的意识可以借助多种平台（微信、MSN……）直接、有效的反映到企业的高层，从而可以影响到企业的决策和运营，这样的企业往往都有着不错的企业文化，同时都有着很好的执行力，自然它们大都是成功的。

三、结束语

管理体制、决策、民主管理以及企业文化等各种措施不是孤立存在，管理体制是基础和保障，科学决策需要依托民主管理，而民主管理则需要科学的决策来推动，而企业文化是对各种管理行为和员工意志的综合体现，只有将各种措施相互联系，全方面考虑、综合性提高，才能持续、有效的提升执行力，才能为企业的生存与发展提供保障。

7.小学“中层”执行力的弱化与提升 篇七

一、“中层”执行力弱化的原因分析

1. 业务与事务失重

中层干部往往都是学校业务的标兵, 但做了学校“中层”后, 就被学校的琐碎事务所困扰, 动辄开会, 聆听上级的指示, 接受校长乃至上级部门的各项检查和验收。他们从事着学校“鸡毛蒜皮”的小事, 被校长“呼来喊去”, 常常是上着课就被校长突然叫去“临危受命”, 接受上级领导的突击性检查。再加上本身的备课、上课、批改作业和学生管理等, 最终做了“事务”, 丢了“业务”。“中层”的业务停滞不前, 自身产生疑虑, 在教师面前因少了榜样的影响, 也就降低了执行效能。

2.“上压”与“下挤”并举

在做“中层”以前, 他们大都是学校的中坚力量, 领导对他们放心, 他们也因工作有成就感而感到舒心。但当了“中层”后, 他们的时间没有自己支配的自由, 相当一部分时间不属于自己, 而属于领导了。学校里的大事小事都会让他们去做, 成了学校的“打杂工”。没有当领导之前, 他们和同事们有说有笑, 相互聊得很开心, 但一旦当上“中层”后, 就好像与教师产生了距离感, 而且随着时间的推移, 这样的距离越来越大。每当校领导批评教师, 教师们就会认为是“中层”在告密。因此, “中层”们感到很孤独, 自然工作执行力得不到提高。

3. 职位和权利失意

中层干部无财权, 上有校长, 下有教师, 关系处理不好, 既得不到上级信任, 又得不到下级拥护, 成了一块“夹心饼干”。在不少学校, 校长的管理往往是“一竿子插到底”, 中层管理者成了一个花架子, 一些本应该履行职责的中层管理者“有职无权”。职位与权利的不对称, 让“中层”们茫然而不知所措, 造成“中层”工作积极性不高, 责任心不强, 智慧和才能得不到发挥, 工作执行力也就大打折扣。

4. 产出和获得失衡

中层管理者都想让自己的投入能得到合理回报, 不管是物质上的, 还是精神上的。但是有一些“中层”这样想、认真干了, 干出成绩也是领导的, 干好不如不干。再加上部门与部门之间、岗位与岗位之间具有不可比性, 因此, 也就在“中层”中建立不起来系统的管理激励体系, 这给“中层”工作的评定带来了困惑。另外, 有些中层干部看到不如自己的人都已经被提拔, 特别是看到一些年龄比自己小、各方面业绩并不比自己强, 或对工作和业务并不熟悉的人担任了高一级别职务, 心理就有些不平衡, 有时还产生一些嫉妒心理。有些长期担任“中层”而未能被提拔, 产生抱怨心理, 升职渠道不畅通, 使得他们产生职业倦怠。这种“产出”与“获得”不成比例, 对提高“中层”的执行力也是影响很大的。

二、“中层”执行力的提升措施

学校中层管理者这种“职业生态”的困扰给学校发展带来了负面的效应, 他们认为职业到头, 没有奔头, 情绪浮躁, 百事索然无味。作为校长, 应帮助他们走出“职场生态”的困惑, 重新点燃中层管理者的信心, 以此提高他们的执行力。

1. 敢于授权, 勇于负责

一名好校长往往把管理重点放在中层干部队伍上, 因为“中层”是学校决策的执行者。在学校管理中, 如果没有中层干部的协调配合, 校长要实现“校园和谐和优质教育的目标”, 无疑是十分困难的。因此, 校长必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。凡是中层干部职权范围的事, 放手让他们独立思考, 自主解决, 不必事必躬亲。如果校长过多地干涉, 必然会产生消极后果, 长此以往, “中层”的办事依赖性增强, 责任心和事业心淡化, 工作积极性、主动性、创造性衰竭, 在教职工中也就会失去感召力和凝聚力。当然, 授权中还要善于“控权”, 监督权力的行使, 推动工作积极主动地沿着健康的轨道运行。对“中层”工作中出现的问题与失误, 要大度宽容, 不要斤斤计较, 创造条件让“中层”灵活开展工作。这样, “中层”有了安全感和归属感, 才能调动其做事的热情。

2. 加强指导, 善于协调

校长的地位决定其决策的全局性和战略性, 而“中层”从事的则是局部的。“中层”所处位置的局限性, 往往在决策的理解上会出现片面性。因此, 校长必须要加强对中层干部的指导, 谨防“一叶遮目不见泰山”, 把“中层”的思想认识和工作方向统一到学校的决策上来, 提高其执行决策的自觉性。校长要深入到“中层”中去, 帮助其解决工作中遇到的问题, 提高决策的向心力。学校的发展离不开部门间的密切协作, 部门与部门的关系, 大多表现为“中层”与“中层”的关系。部门利益的相对独立, “中层”认识水平与工作能力的参差不齐, 造成“中层”间的分歧与矛盾在所难免。作为校长, 要引导“中层”在利益上求同存异, 局部利益服从整体利益。同时, 坚持公平原则, 以事实为依据, 不厚此薄彼, 做到奖罚分明。此外, 校长还要练就一双慧眼, 把矛盾消灭在萌芽状态。

3. 关心体贴, 适时激励

校长的管理主要表现是对“教干”的管理, 特别是“中层教干”。当校长把“中层”放在第一位时, 他们迸发出的智慧是惊人的。美国著名女企业家玫琳·凯说过:“世界上有两件东西比金钱更为人所需, 那就是认可和赞美。”调整“中层”的工作心态, 激励是校长应有的全新理念。一两句赞美之词对下属来说, 是一种需求、一种渴望, 是激发斗志和勇气的灵丹妙药。一两句话的表扬, “中层”会以优秀的工作业绩来回报。校长应学会每天赞美一分钟, 让爱流淌到每个中层干部的心田。每个“中层”都有自己的纪念日, 诸如生日、晋升的日子, 这对校长来说是增进感情的“加油站”。校长可以通过电话、短信、礼品等方式, 与“中层”拉进距离, 密切友谊。当“中层”感到被尊重、被关注和被理解时, 他们的潜能会得到充分发挥, 工作热情也会洋溢于全身心。

4. 扩大影响, 提高“亮度”

8.提升企业中层执行力的途径 篇八

所谓清单式管理，是指针对某项职能范围内的管理活动，分析流程，建立台账，并对流程内容进行细化量化，形成清单，明确控制要点，检查考核按清单执行。它方便快捷地反映出动态化的痕迹，能追溯到整个管理过程的来龙去脉。因此，清单式管理又称为台账式管理、流程式管理等。清单式管理最初是为了配合《ISO9001中国式质量管理》的实施，由福州日出东方管理咨询有限公司首创而推出的支持性管理工具，由于它突出了全面提醒、细节提醒等特点，简单实用，后来慢慢延伸至整个项目管理，并渗透到企业管理的方方面面，被越来越多的管理层所接受[1]。

清单式管理的特点是：首先，它有着鲜明的导向性和计划性。它以组织整体目标和组织根本任务为依据，以工作单位及其人员的承担职责和实际能力为着眼点，以现实阶段工作预期为出发点，将具体工作清单化，并将清单信息传递给相关单位，督促其按时按量按质完成。其次，它为工作单位的执行提供研究和行动的蓝本。工作单位可以根据接收到的清单，围绕焦点、难点问题，成立研讨小组着手研究，找到项目管理的办法。再次，它可以实现可控制性和可追溯性。组织可以通过了解单位工作项目的进展情况，随时进行调控，并可根据需要，对工作项目的最终结果和其先期过程进行追溯考量，以总结成绩找出不足等。总之，它可以实现管理的动态化，以保证工作过程和结果的效度相对最大化。

二、中小学中层执行力的提升适合采用清单式管理

不管是说学校管理赢在中层执行力，还是说学校管理赢在中层创造力，抑或是说学校管理赢在中层领导力[2]，但笔者以为，在组织结构目前仍以科层化为其主要特征的中小学校，中层的“天职”仍在执行，同时中层执行力的提升，不妨结合学校工作的特点，借力于清单式管理。

1.清单式管理适用于中小学发展的“第一阶段”

从现代教育管理的角度来看，一个好学校的发展需要经过三个阶段：第一阶段是人治阶段，即学校的管理主要依靠好校长的观念、人格与能力；第二阶段是从人治走向法治阶段，学校的管理主要依靠一套完善的管理制度和机制；第三个阶段是完善法制、超越规范阶段，这时的学校管理主要依靠校园文化来引领学校的可持续发展[3]。究其实质，这三个阶段尚可理解为“养育阶段”、“习惯阶段”和“自觉阶段”，即学校管理境界的提升需要“养育习惯以达成行为自觉”。相应而言，校长管理中层境界的提升一般也需经历这样的阶段，这和学校管理的境界提升相辅相成。

中小学中层执行力的“养育”，固然离不开中层的主观能动，但从学校管理的客观角度而言，校长能否把自身的“观念、人格与能力”嫁接于中层，并通过中层对师生施加影响，是中层执行力是否得以“养育”的关键。而这个关键的实现，在中小学发展的“第一阶段”经常遇到以下尴尬：校长利用会议、交流或文字等一般形式，对中层进行口头或书面的灌输，试图对中层作思想、思路、办法、举措等方面的引领，而中层却云里雾里，摸不着头脑，即使有部分中层人员领悟能力较强，对校长的用心有所体悟，但由于中层整体队伍的相对茫然，仍不能以较好的合力对校长的意图贯彻执行，最终使学校管理长期滞留在初期阶段而不能跃进。其中的原因，可能不是校长主观情意上存在问题，而是在客观方式上存在不足。鉴于此，若运用清单式管理方式则可能有所突破。

清单式管理的关键词是“清单”，它是反映工作安排的明细单。当校长意识到自己正在统率的学校尚处在发展的“第一阶段”、其中层队伍尚需强化引导时，不妨在阶段工作（如周工作或月工作）中，以清单的形式，安排布置工作、检查调控工作以至评议推动工作。其优势在于四个方面：1、导向性。工作清单能于点滴或方寸之间折射校长的办学理念和管理理念，让中层在经常性的审察中，发现校长的精神风貌及品质内涵，进而受其影响趋于思变。2、计划性。工作清单能把学校阶段工作在经过校长统筹后予以协调分配，且眉目清楚，条理分明，使中层处室部门既能在职能范围内“各行其事”，又能在学校全局上密切配合，形成支持关系。这种“工作清单计划”，当能在很大程度上克服“空口无凭”式的工作安排弊端，表现出“法定性”、“郑重性”、“规范性”和“强制性”的格调。3、调控性。校长或其委托人可以根据工作清单对中层工作进展情况加以跟踪，对存在的“滞、缓、劣”等现象及时加以提醒或帮助其改进。4、反馈性（追溯性）。校长根据阶段工作清单的兑现情况，对中层的阶段工作进行综合性或总结性考量，定出等次或打出分数，作为学期、学年度（或年度）评选优劣的依据，作为中层干部是否续聘的依据，同时作为以后相关工作力求科学安排的参考。

2.清单式管理同样有利于中小学发展的“二、三阶段”

清单式管理同样有利于学校发展的“二、三阶段”有两个方面的内涵：一是纵向方面的某一学校，其发展已由“第一阶段”向“二、三阶段”迈进，清单式管理仍有其续行的意义；一是横向方面的某些学校，其发展状况可能已经处在“二、三阶段”，也可试行清单式管理。因为工作的导向性、计划性、调控性和反馈性是处在不同层次阶段学校管理的“过程主题”，永远不会淡化，也不会湮灭，而清单式管理恰恰具有相关特质。

处在发展过程中“二、三阶段”的学校，由于其制度和机制已趋于完善，尤其是其文化氛围已变得浓厚（主要是其执行文化已形成气候），中层执行力已由主要靠“外部推动”转向“内部主动”，已由主要靠上层的“具体指导”转向自身的“理性把控”，已由“要我干”转向“我要干”，好像无需带有明显“规范性”、“强制性”、“约束性”的清单式管理予以控制，但学校管理的高层次进展仍然不排斥清单式管理存在的意义。

首先，从校长层面而言，校长的管理理念在主客观因素的左右下带有复杂的流变性。如现代学校民主管理趋势渐进的影响、新课程改革与实践活动的推动、人员绩效管理的不容回避的现状以至校内干部选聘真正由“校长负责”的新动态等等，都在校长的思想、情感、意识、态度上产生着即时反应，这些反应自然会引发校长对于处在校内中坚环节的处室及其人员管理的新思考、新尝试，而这些新内容如反映在清单上，自然可以促成中层对校长新理念的直观和快捷的认识，进而以此为准则，安排好处室工作。

其次，从中层层面而言，一是要不断接纳和了解校长的管理意图，并合乎“规则”地执行；一是要在新内容的安排空间上寻求拓展，增强潜在的创造力和领导力，以跨越和赶超的姿态，争取达成既在校长意图之内，又超出校长所料的理想局面。原因很简单，无论学校处在何种发展阶段，无论校长授予中层何等“自主权”，中小学“校长负责制”的主旋律不可能改变，无论是校长“喜欢”对上负责，还是“愿意”对下负责，校长都是学校的核心负责人，中层只有也只能对校长直接负责，校长的核心作用也才能顺利发挥。由此来说，中层执行校长把关的“清单”，即是对校长负责的表现。

再次，从清单层面而言，处在发展“二、三阶段”的学校自然可以和处在发展“第一阶段”的学校有所不同，相对而言，前者可能更趋向于宏观、粗犷和宽松，后者就应该注意微观、具体和严格。这种不同点不仅是学校发展特定阶段状况的客观要求，恰好也是对清单式管理同样适用于发展处在“二、三阶段”的学校的反向证明。

三、清单式管理怎样运用于提升中小学中层执行力

一个明显的事实是，清单式管理是在借助“清单”这个载体，撬动和提升学校中层执行力。这种清单不只是白纸黑字，而是一种思想和行动的过程。若要达成过程的有效性乃至高效性，把握好以下三个步骤是关键。

1.制定清单，注重引领

学校决策层可在认知本校“执行文化”所处的相对水平（如中层人员的德能素质）的基础上，依据上级及校内阶段整体工作计划，将“月工作”或“周工作”分门别类地列出清单（如政教工作、教务工作、教研工作、总务工作等），明确工作项目、工作目标、工作方法、责任人、完成时间、预期效果、完成情况及原因等，以纸质或电子形式，传达给中层。“清单”制定时，不仅要注意常规工作与临时工作的统合，处室工作与其他工作的配合，工作办法与工作目标的切合，完成时间与预期效果的谐和，更要注意完成过程与主观情意的融合，体现出思想性、时代性、创新性。如某校制定学年度开学“第一周工作清单”，在给相关部门的工作清单中，列出的工作项目为“组织好开学典礼暨教师节庆祝活动”，拟达到的目标为“增进校园活力，调动学生参与活动的主动性和创造性”，建议的方法为“本着隆重热烈、简朴节约的原则，活动由团委会、学生会组织，大会由学生主持，对教师的‘爱心’表达方式由学生确定”，预期效果为“训练学生的组织能力、表达能力和创造能力，让教师在观看中受到感染和鼓舞”。

2.兑现清单，注重创新

中层当建立落实台账，认真落实清单内容，根据内容性质，至少做到三个递升层次的执行：第一是按照“命令”和“规则”做事（听话照做，完成清单中的简单事务）；第二是按照预定的计划有所作为（按章做事，完成清单中复杂程度一般的事务）；第三是将想法变成现实（规划实现，完成清单中复杂程度较高的事务）。这三个层次的执行是逐步支撑的，只有到了第三个层次，执行的效率才算是真正提升，因为只有第三个层次带有创新性，在设计、策划、走出自我习惯等方面有显著进步[4]。学校工作带有周期性、循环性，极易陷入“惰性”、“惯例”和“低效”的迷谷，如果在兑现清单过程中缺乏新意，敷衍了事，即失去了清单式管理的原初意义，有损学校管理档次的品位进级。相反，如若中层能够围绕清单重点，按照平等、民主、自由的方式研究问题，找到项目完成的新颖高效的办法，则可以助推执行的质量。

3.点评清单，注重提升

学校应在清单列明的时间范围内，先由校内分管领导对所属部门和具体责任人的工作完成情况进行督促检查，后由校长或其委托人进行细查，发现问题及时对上或对下酌情反馈，同时提出纠偏纠错的意见或建议。月工作或周工作结束后，由学校领导组成考核点评小组，对各项工作完成情况进行“追溯式”点评，研究查找问题，总结交流经验，展示特色亮点，并将点评结果与中层日常考核对接，与中层年度考核联系，与中层任职聘任挂钩，借此拉开“干与不干、干好与干坏”的差距，力争通过“清单式管理”模式，充分调动中层“愿意干事、想着干事、乐于干事、善于干事”的积极性，逐步营造“不干事不行，不干好事不行”的理想氛围。

四、结语

学校管理“赢在好校长”、“赢在中层执行力”已获共识，而提升校长领导力和中层执行力的理论研究方兴未艾。笔者以为，在这一强大声场中，注意探寻具体的实践法式，是学校管理实际的急需。“清单式管理”模式作为一种尝试，既是在考验校长之“好”，又是在考验中层之“能”，同时也是对一所学校能否真正做到规范化、精细化、人本化管理的检验。“清单”作为一种形式载体，可以以点带“面”，针对不同职能中层单位而设计的清单，能够组成学校现实工作的立体画面；可以以点成“线”，学校不同时段的清单，能够连缀成学校发展的历史进程。“小清单，大世界”，相信该种法式能在实践中不断进步。

参考文献

[1] 清单式管理[DB/OL]http：//baike.baidu.com/view/6678365.htm.

[2] 张俊平，等.话说“中层执行力”.江苏教育（教育管理版），2009（11）.

[3] 蔡宗奎.一个好校长就是一所好学校吗.中国教育报，2009-12-29（6）.

9.如何提升企业经理人的执行力 篇九

所谓执行力，就是每个环节都一丝不苟地执行。每个环节都要有执行力。

企业的核心竞争力在于执行力。

什么是竞争力？要研究。

企业的核心竞争力是什么？从顾客角度而言，什么产品是没有替代品的？从竞争对手角度而言，什么能力是别人无法模仿的？

企业中存在一种怪圈现象，总裁具有强大的执行力，100分，到下面就逐层递减速，变成95分、80分、72分、68分、53分、43分„，执行力减弱，不断出现偏差。

伊利老总郑俊怀说：好的执行力必须有好的管理团队。

执行力的衡量标准

按质按量完成自己的工作任务。

从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。

-执行偏差没有感觉，也不觉得重要。

-个性上，不追求完美。

-在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。

-对“要求标准”不能也不想支持。

你如何检查部属的执行力？

-谁是总指挥？他是否被授权制度一切？

-事前有没有工作派遣单？将高端愿望解码面每个人应该做的事？

-是否人人紧盯过程且随时调整？

-是否已经养成自动回报的习惯？

-是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？

-是否撤换错误的人选？

执行力的三个核心

－人员流程、战略流程、运营流程

从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序

战略=做正确的事

运营=把事做正确

人员=用正确的人

①战略正确与运营正确只能由人来保证。

②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。

所以，三个核心流程的优先顺序是：人员—战略—运营

《致加西亚的信》

一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。

我们会问

加西亚是谁？

加西亚住在哪里？

我怎么去找加西亚？

如果加西亚不在？

我有没有车费？

我什么时候去？

„ „ „

问题是我们“问得太多，做得太少。”

国内企业家在“人员流程”上的缺失

a)不具备挑选人才的能力

b)缺乏对人才的信任

c)不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。

战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。

许多国人的解码能力为什么不强？

-不会自己发现问题“希望”或“标准”比较如何？

-不会自己思考问题造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？

-不会自己解决问题我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？

以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。

你如何挑选有执行力的人？

优秀企业挑选有执行力的人。有执行力的人有9个特色：（前三项每项20分，后六项每项10分，合计120分，如果有人达到90分，就可以当副总；80分，可以当经理；60分以上可以当一名合格员工；不到40分，应该淘汰）。

有执行力的人的特色

-自动、自发

-注意细节

-为人诚信、负责

-善于分析、判断、应变

-乐于学习、求知

-具有创意

-韧性对工作投入

-人际关系（团队精神）良好

-求胜欲望强烈

决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法

a)策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化

b)员工等待老板自己发现错误。

国内民企或私企领导人决策的通病

-模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。

-对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。

-所有必备的条件与资源，均未一一确定。

-在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。

-最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。

执行力不佳的八个原因

1.管理者没有常抓不懈--虎头蛇尾。

2.管理者出台管理制度时不严谨--朝令夕改。

3.制度本身不合理--缺少针对性、可行性。

4.执行伯过程过于繁琐--囿于条款，不知变通。

5.缺少良好的方法--不会把工作分解汇总。

6.缺少科学的监督考核机制--没人监督，也没有监督方法。

7.只有形式上的培训--忘了改造人的思想与心态。

8.缺少大家认同的企业文化--没有形成凝聚力。

我们更需要一个执行型的企业领导人

他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。

从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。

1.一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。

2.组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。

3.公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。

执行型领导者要做的七件事

1．了解你的企业和员工

-你是否亲自参与企业的运营？

-你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？

-你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？

2．坚持以事实为基础

-你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？

-你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是“作为基准？

3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序

-你是否集中精力在几个重要目标上？

-你是否调整自己的视角，为组织似定几个现实的目标？

-你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？

4．跟进

-你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？

5．对执行者进行奖励

-你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？

-你是否提拔真正有执行力的员工？

6．提高员工的能力和素质

-你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？

-你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？

-你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？

7．了解你自己

-你是否容忍与自己相左的观点？

-你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？

-你是否不够强势，姑息表现很差的员工

“科学的程序“是执行的保障

-目标本身一定要清晰—可度量、可考核、可检查。

-要有明确的起讫时间表（deadline）。

-按轻重缓急排列各项工作优先顺序。

针对管理者提出的建议汇总

1.千万不要官僚，一官僚就拼不过别人。

2.企业的核心竞争力是什么？从顾客角度而言，什么产品是没有替代品的？从竞争对手角度而言，什么能力是别人无法模仿的？

3.100个干部中只有1个扯后腿的人，也要把他拿出领导班子。

4.执行力首要在于员工的士气，建议主管到生产现场等地方关心一下基层员工，感同身受他们的处境。

5.不知道有没有这样的规定（并让相关员工都清楚）：凡是为顾客服务所发生的费用，公司通通认帐，给予报销。

6.一天营业结束后，负责人应询问每个员工都听到顾客说了些什么？

7.要学会把高端愿望解码成可实施的细节。

8.总裁要思考如何叫员工思考，让下属提供多个方法，然后从中选取一个最好的方法。思考能力是要锻炼出来的。

9.可以每个月或者每个季度就各部门的工作流程提出改进意见。

10.副总要与总裁互补。副总的优点正好是总裁的弱点，副总的弱点正好是总裁的优点。

11.主管要问下属三个问题：你喜欢不喜欢现在的工作？如果你不喜欢，那么你能做什么工作？你发挥你的强项了吗？

12.建议把企业的短期、中期和长期发展目标都讲出来，把每个员工在1年后、3年后、5年后、10年后能发展到什么职位等说清楚，这才是林总和员工的共同愿景。如果只是林总的愿景，那很危险。

13.企业的文化是什么？文化应该是高层的期望、员工的思想和实际的表现三个圆圈重合的部分。如果我们没有本事抢别人的客户，那么守住每一个自己的客户。

14.建议作一个不记名的调查：员工热爱自己的工作吗？热爱这个行业吗？

15.建议员工轮调，以了解不同部门。以后升副总必须在三个部门工作过，这才算了解公司。

16.重要的岗位是不能用错人的，一旦错了，要立即撤换。

17.建议要加强员工的艺术修养，这样才能为顾客提供高品位的服务。

18.要求下属5分钟谈目标，20分钟谈如何执行的细节。

19.公司文化=精英团队+执行细节。

20.问题摆在桌面来谈，会议室里怎么谈怎么吵都行，（定下来后）出了门就必须是一种声音。

21.主管发现基层员工有务虚，说话掺水时，要及时指出，要求他不谈虚的。

22.高层领导要做最重要的事情，次重要的事情不要去做。

23.现在要巩固优势，2008年、2010年各行各业都要洗牌，要能在那个时候能够存活下来。

24.干部升职或调动时，要详细写一个备忘录，将知识和经验移交给新的主管。

25.对表现较差的员工，不是马上炒掉，而是询问多少时间可以改进？第一个月怎么改进？第二个月怎么改进？到时考核。

10.如何提升企业执行力 篇十

如何提升企业执行力

企业的执行力涉及企业文化、制度和流程等多个方面，如何才能使企业具有强大的执行力呢？显然，光靠一个雷厉风行的领导，某个环节的完善，以及严格的监督制度是不够的。企业执行力的提升，必须通过全方位、系统化的工作才能实现并长期保持。

1．完善战略流程

战略制定的过程是保证日后战略有效执行的一个重要方面。制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，例如，将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织各层次的员工代表等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持和团队的认同，实际上就完成了“要我做”向“我要做”的转变，即这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。

2．细化营运任务

营运任务的细化是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方向性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。同时，企业的营运目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接受。

3．明晰管理层责、权、利

当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心业务流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积极负责的员工在执行战略时会感到事半功倍，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里在埋怨企业领导不为他们消除结构性障碍。

在现实生活中，有的企业领导为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，认为严格监督，将会提升执行力，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权。事实上，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。

另外，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位和逆向选择行为。部分管理者为迎合主管领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。

因此，有必要界定所有管理者应尽的责任，形成“以制度管人，而非以人管人”的制度，倡导各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队，提升整体组织的执行力，而不是建立在管理者个人基础上执行力。

4．强化培训系统

企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求员工是全能的，同时也不能希冀能随时能从外部市场找到足够的达到新战略要求的人。这就要求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和技能，并淘汰旧的知识和能力，积累知识资本。这一系统的关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。培训的方式可以是多样化的，如内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部参观学习等等。

5．建立信息沟通系统

11.提升企业中层执行力的途径 篇十一

一、我队执行力现状分析

为了对全队班组的执行力情况有一個全面了解，我们设计并发放了问卷调查表。目的是了解本队制度（流程）运作的客观情况、职工对本队制度执行力的评价，以及相关方面进行改善的需求内容。全队最终收回电子问卷25份。统计结果显示，大部分班组能够按队上要求，按时完成交付任务，且人工和经济成本使用较为合理。但也存在效率低下或效果不佳现象。同时由于油田生产操作单调枯燥，职工素质参差不齐，在现有激励机制促进力度不大的情况下，工作疲于应付，激情不断下降，部分职工的工作意愿和工作能力都有待进一步提升。如果说一名员工是企业中的一个自然细胞，那么一个班组就是一个最基本的细胞合成组织。班组的健康与活力如何，直接关系到企业中一线基层单位的整体管理水平。所以要提升现有生产管理水平，还得从提高生产班组执行力方面苦下功夫花大力气。

二、班组执行力定义诠释及评价标准

为了检验班组执行力是否有所提高，我们认为必须结合采油队特点先对执行力进行定义和规范，并制定相应的评价标准。

（一）班组执行力定义诠释

班组执行力是班组按照自己的行为方式，在充分、有效地利用内、外部资源的条件下，通过自身努力来实现班组目标的能力。结合到采油队，班组执行力通俗的讲就是队上给班组安排工作后，班组完成任务的能力。

（二）班组执行力的评价标准

执行力是一个变量，同一项任务，不同班组，其执行结果不一样。即使是同一个班组，其不同的阶段的执行效果也不一样。执行力不但因班组而异，而且还会因时而变。因此制定一个相对通用的执行力评价标准就尤为重要。

执行力的强弱应该以完成任务为准则，任务完成的好坏可以用效率和效果来评价。因此，我们将执行力的评价标准定位在效率和效果两个方面。

效率是指按时完成任务的能力。重“速度”，反应执行的过程。效果是指按标准完成任务的能力。重“成效”，体现执行的结果。为了便于评判班组执行力情况，所以我们预先制定了效率和效果的评价标准。具体如下：

1、效率的评价标准：

（1）能主动参与制定采油队某项工作的计划、协调各方关系并充分利用资源，提前完成任务。

（2）严格按队上要求执行，能够按时完成任务。

（3）等靠要思想严重，要反复催促下才能按时完成任务。

（4）不求上进，总是不能完成任务。

2、效果的评价标准：

（1）能够充分有效地利用内、外资源，在圆满完成任务的同时，实现提质增效。

（2）按计划完成任务，人工和物资成本使用合理。

（3）虽然完成了任务，但使用人工和物资成本较多。

（4）不仅不能完成任务，还浪费单位成本。

结合4种效率和效果的评价标准后，我们认为一线生产班组提升执行力的着力点应当放在人员上。人员因素对班组执行力提升起着决定性的作用。而影响人的执行力主要有两个因素：意愿和能力。意愿是想干事、主动地去做，能力则是能干事、干成事。而在效率和效果评价标准下，将会产生5种执行效果，即：

1）效率高且效果好;2）有效果但效率低;3）有效率却效果差;4）效率低且效果差）;5）既没效率也没效果。

通过分析不同职工的工作现状，我们课研小组结合实际生产情况，积极进行分析研究，努力找出应对措施，觉得提升职工执行力应从以下三个方面着手，即：

1）提升其工作意愿

2）改进其工作能力

3）综合提升

三、制定一线生产班组中各类职工执行力的提升策略

（一）细化层次，梯度区分

支部结合实际工作执行力情况，把班组职工分为4个类别：有意愿有能力;有能力没意愿;有意愿没能力;没能力没意愿。其中有意愿有能力的这一群人主要集中在年轻的班长、副班长中，他们在生产中积累了较为丰富的实践经验，又有充沛的精力，同时对自我价值的实现、自我能力提升的目标明确。有能力没意愿的这一群人，主要集中在班组中的老班长、老职工和部分班组技师中。这部分群众在多年工作后，积累了丰富的工作经验，但可能安于现状的性格或者自我成长的目标不明确，又或者认为没有得到足够的赏识，所以工作一段时间后，当发现没有更多的发展空间时，他们的工作热情明显下降了，“做一天和尚撞一天钟”混日子的思想也就油然而生。而有意愿没能力的职工主要集中参加工作不久充满朝气的年轻职工中，他们由于刚刚参加工作，求知的欲望、发展的空间都比较大，所以这些人大都会认真对待自己的工作，但因工作时间相对较短，工作经验相对缺乏，所以在工作能力方面相对有所欠缺。没能力没意愿的班组职工则主要集中在年轻职工中，但也有部分老职工，因受自身性格影响或工作后受社会不良习气影响一直不求上进，安于现状，仅将工作作为渡日的方式，既不认真学习工作技能，更没有认真工作的态度。

（二）对应措施，各有侧重

针对班组职工四种工作执行力，我队支部制定了对应的提升工作执行力的策略：

1.对有意愿有能力的职工执行力提升的策略

◇ 给予足够信任，提升成就感;

◇ 平时多沟通多联系，给予高度尊重;

◇ 生活上多关心，让其工作无后顾自忧;

◇ 安排在重要岗位上，重点培养。

李堡集转站原班长顾剑因要照顾家庭，主动要求辞去班长职务。班长职务出现空缺后，为了能讓有意愿有能力的副班长顶替到位，继续将李堡这个样板工程发挥好引领示范作用，队上深入班组了解班长候选人情况，物色综合能力较强的副班长作为班长的接班人。在初步确定副班长郑文作为候选人之后，支部又直接和本人沟通，了解其本人的想法。在明确其愿意勇挑重担后，队上帮助他分析了目前管理中的短板，并提出了解决的建议。在协助其尽快进入班长角色的过程中，给予了足够的信任和关心，让他有足够的信心进入新的管理岗位。班组管理水平有了明显提高，执行力得到了进一步提升。

2.对有能力没意愿职工执行力提升的策略：

◇ 多提醒、多催促、多检查进度;

◇ 遇到问题时要及时给与帮助和指导;

◇ 提前完成任务要及时给与奖励或表扬;

◇ 让其多参与工作讨论，激发工作热情;

◇ 生活上多关心，让其体会到采油队的温暖。

因我队大班只有两个特殊工种，以往为了增强大班的工作战斗力，队上将三名技师留在队部参预管理。但我队点多井偏，且班组离队部都在30公里以上，为了减少工作环节中的等待时间，各个班组自我处理问题的能力不断增强，后来大部分工作班组自己就能解决。大班工作量逐渐下降，技师的工作量也呈现出不饱和状态，他们的工作积极性也随着时间的推移愈加消淡。随着减员增效管理模式的持续推广，我队由两年前的78人降至67人（除去生育、抽调到徐闻和外出学习的人数实际只剩61人）。人员在减少，油区还在不断滚动扩边。至此，导致年初班组职工的工作量不断增

加。另外结合厂劳资科技师必须到现场作指导、搞革新管理要求，我们因地制宜，通过合理调配，将全队四个技师安排到了一线生产班组。由于工作环境的改变，刚开始，部分技师主动参预生产管理的积极性不高，再加上现有班组长的资历普遍没有他们高，对技师工作的安排也缩手缩脚。队上发现这一现象后，多措并举，努力调动他们的积极性。如技师刚到班组时，支部妥善安排他们的食宿，尽量消除他们生活上的不便。但同时在不同场合明确要求，技师到班组后要主动协助班长搞好技术攻关工作，服从班组长的工作安排。为了解决班组长的后顾之忧，队上主要干部到井上跟班劳动时，发现技师没有参加的，会督促他们参预生产管理和生产劳动，安排一些明确的任务。同时增强与技师们的沟通，在征求他们的意见后，把技师放到适当的管理岗位上。在遇到生产中的急难险重，队上还会通过身份提醒，要求党员技师发挥旗帜作用。遇到生产难题时，队上通过与技师们共同商讨，鼓励他们开展创新创效工作，直接参预改善经营管理建议的撰写。高级技师陈国庆在李堡站工作期间，受家庭因素影响，一度工作情绪低落。支部在生活中主动关心，多次找他谈心，化解心中的郁闷、缓解家庭的矛盾。同时对他明确工作目标，让他负责李堡集转站的技术指导工作，并大力支持他开展电加热油井电缆绞车自动盘线装置的技术攻关。支部还发现他乐于参加集体活动，就积极鼓励他参加厂违规违纪制度知识竞赛。通过发挥个人长处，让他的正能量得以释放。他也一改以往萎靡的精神状态。

支部通过多方鞭策、正确引导，挖掘了技师们的聪明才智、工作经验，提升了他们的工作成就感和工作积极性，在完成队上交付工作执行力明显得到提升。

3.对有意愿没能力的员工执行力提升的策略：

◇ 多给予其培训学习的机会;

◇ 挑选合适人选，建立一对一帮促;

◇ 多给其压担子，要容忍其失败;

◇ 注意保护其积极性，不要急于求成。

我队平均年龄35岁，较其它采油队还是相对年经。近几年虽然没有分配新人，但工作5年以下的职工有16个，占到职工总人数的23.9%。这部分职工的工作积极性相对较高。但由于工作时间较短，生产管理经验相对有所欠缺。支部一方面要求负责教培的干部和技师，把培训的重点放在他们身上，另一方面有针对性地开展技能和管理方面的培训。因年轻人求知欲望相对强烈，学习的劲头足，接受能力强，所以在四星评比、厂技术大赛等竞技活动中，队上就尽量多安排他们去参加。针对井站分散的现状，要求技师在现场对自己本班组的职工进行微课堂讲解，第一时间将难题化解在现场和班组。

支部还积极引导他们爱岗敬业，发现有工作能力和综合素质比较好的，及时把他们放到班组的管理岗位上去。李堡站张磊是个退伍军人，到班组上班后工作积极、任劳任怨，还善动脑筋。今年是他工作的第四个年头，队上通过综合评价，安排其担任李堡集转站副班长的职务。通过压担子，他的操作技能和生产管理水平得到了快速成长。在安12站油井不断增加，需要有独力处理能力的班长去肩负管理重任之时，队上又将他放到了那个岗位。国庆期间，他带领班员协助队上值班人员，克服了人员少、工作量大等困难，在作业结束后连夜将停关10年之久的梁10井恢复了生产。

在全队的职工队伍中，有意愿但能力相对欠缺的职工，我们一般都采取积极的态度去帮助其成长。通过帮扶、让其担任管理岗位，我队先后还诞生了象陈万昌、李俊方等管理能手。

4.对没能力没意愿职工执行力提升的策略：

◇ 坚持正面教育引导，做到不离不弃;

◇ 时刻告诫不好好干的后果，对其保留底线;

◇挑选合适人选，建立一对一督促;

◇ 在强化教育的同时要给予关心，增强其在本队的存在感;

◇ 制定改进策略时，要有耐心和恒心。

对没能力没意愿工作的这部分职工，我们主要采取教育引导。通过身边的事例、营造积极向上的井散心齐团队精神、不断完善月月激励工作、积极打造阳光队伍等办法，从正面引导他们爱岗敬业，转变工作态度。并继续做好专业技能和生产管理的培训工作，组织全队职工学习“从严管理年”和“制度执行巩固年”等各项管理规定及职工违纪违规处分条例。结合厂党委要求组织本队开展相关的知识竞赛，同时派遣优秀答辩手参加厂里的知识竞赛。对在正面引导后仍然违纪违规的职工，队上依据其工作的态度及触犯条例的内容，进行适当的处罚，开展举一反三、悬崖勒马的警示教育活动。通过活动，规范了职工行为，严肃了工作纪律，坚持了红线，守住了底线。近几年部分分到我队的女职工，因多为90后，家中条件较好，父母对其较为溺爱。再加上整个社会大环境的影响，导致她们在生产班组工作的时候敷衍了事。如在巡井时不带巡井工具，见到井口脏乱差却不闻不问，给拉油车放油时接地钳胡乱一夹，不负责任地管他有没有发挥作用。针对这些现象，我们考虑他们年龄偏小，远离家人，就尽量为她们提供较多集中的假期。同时协助班组搞好后勤生活，让她们在单位有家的感觉。但对她们在工作中表现出的责任心、工作技能欠缺的现象，先安排专人进行帮教，对其进行宣贯工作要求和工作要领，同时也会在不同场合通过视频曝光、适当的经济处罚，让更多的年轻职工接受教育，督促其改变工作态度和工作能力。

四、一线生产班组执行力提升效果及感受

12.如何提高企业中层执行力 篇十二

现在很多的企业存在这样的现象:企业方案在执行过程中标准越来越低, 甚至完全走样;企业的计划在执行过程中经常延误, 有些工作不了了之;企业制定的政策在执行过程中力度越来越小, 虎头蛇尾。这些现象实际上是不注重执行的结果, 造成企业效率低, 严重时甚至还错过很多好的工作时机, 给企业造成不可估量的损失。在当前市场经济条件下, 企业要适应越来越激烈的市场竞争, 必须努力提高企业执行力, 特别是要提高作为企业中坚的中层管理人员的执行力, 以保证企业高效、有效运转, 实现企业健康可持续发展。专家研究结果表明, 大部分管理者都乐于布置任务, 做决定, 但真正有效的管理者却都搜长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力, 就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足, 而一个再完美的决策方案, 也会死在滞后的执行部门手中, 从这个意义上说, 执行力是企业管理成败的关键。本文从分析企业执行力失败的原因入手, 提出了企业提高执行力必须首先提高企业中层执行力的观点。

一、提高分析、解决问题的能力

任何企业都存在着大量的问题, 正是在不断出现问题、不断解决问题的过程中推动了企业的成长。作为企业的管理者, 中层必须对出现的困难有以下基本认识:一是很多问题是制造出来的。昨天的决定、昨天的政策决定了今天的问题, 问题的出现始终处于动态之中。因此, 在制定各项策略的时候, 一定要全面、慎重地考虑其可能产生的后果;二是有问题才需要管理人员, 管理人员的职责就是发现并解决问题;三是不能有“管理越好, 问题越少”的错误认识。实际上, 管理越好问题就越多, 良好的管理使得工作标准化、流程化, 从而会使很多隐藏的问题浮出水面。管理越好、解决问题的人越多、解决问题的速度越快, 这样才能避免将一般问题变成致命问题。中层必须具备这样的观念:发生问题时, 用“三不放过”的精神对待才是最好的解决之道[3]。所谓“三不放过”, 是指发生问题后没有找到责任人不放过, 没有找到原因不放过, 没有整改措施不放过。目前普遍存在一种思想, 只要过得去就行了, 不愿意去面对问题, 只要问题没有暴露出来就好。殊不知, 问题终究是要爆发的, 可小问题已经变成了大问题, 解决问题花费的精力更多、损失也更大, 所以处理问题的最佳时机是在萌芽状态时就消除隐患。中层除了要解决当前问题之外, 还需要分析发掘问题背后的问题, 即本质问题。

二、提高领导能力

中层从部门角度来说是一名领导者, 如何将工作任务高效、高质量完成, 中层就要善于使用众人的智慧, 使各司其职, 各负其责, 此时, 中层作为一名领导者, 首先要以身作则, 说到做到, 正所谓“正人先正己, 做事先做人”, 要勇于替下属承担责任, 而且要事事为先, 严格要求自己, 管理者一旦在员工中树立起威望, 将会上下同心, 大大提高团队的整体战斗力。领导者的素质高低决定着领导的行为方向与有效程度, 影响着组织目标及其实现程度影响着群体建设和组织发展, 影响着团队中个体积极性的充分发挥。因此, 领导者在管理过程中应当注意掌握一定的工作方法与原则, 在工作中尤其要忌标准不高、要求不严, 比如将“差不多、过得去、慢慢来”、“算了、下次注意”、“不过、我以为、试一试”等挂在嘴边, 这是缺乏精益求精精神的体现。

一个企业要想获得持续的竞争力, 就必须打破“差不多”的思想, 学会用精益求精的精神来对待每一天的工作, 要培养精益求精、追求卓越的执行文化。在现有资源的前提下, 努力把事情做到最好是主管们应该追求的标准。在发现问题的时候, 采取原谅第一次的做法, 即“这次算了, 下次注意”。调查发现, 在原谅一次并提醒下次注意的情况下, 90%的人下次依然不会注意。因此必须从一开始就严格按照已经确立的规则办事, 才能杜绝下一次问题的发生。“不过、我以为、试一试”都是推卸责任、不愿承担后果的表现, 要在工作中将这些现象杜绝。形成团队的执行能力是领导者的努力方向。首先领导者要避免把自己变成一个救火者, 把本来应该是下属去做的事情越俎代庖, 自己围着下属转, 应该让下属亲自去解决问题, 领导者扮演的角色应该是下属解决问题过程中的帮助者与建议补充者, 进而提高每一个下属解决问题的能力。如果总是在帮助下属解决问题, 将会导致下属的依赖性增强, 扼杀下属自身的思维开拓。其次要学会有效激励下属, 激励的方法很多, 如:目标激励、形象激励、信任激励、情感激励、机会激励、精神激励、物质激励, 领导者要善于在不同的场合、对不同的对象使用不同的激励方式, 目标激励就是要适时提出工作和事业中的阶段目标, 保持大家的积极性;形象激励就要求领导者要塑造个人的良好形象, 给下属以示范作用, 因为领导者的形象事关下属的信心;信任激励就要求领导者要尊重下属的人格, 鼓励下属的工作;情感激励就要求领导者要心中有下属、理解下属、关心下属的生活, 要相互尊重, 多一些情感投资;机会激励就是给予下属晋升的机会、学习机会等;精神激励就是要及时看到下属的工作进步, 并能及时表扬;采取物质激励时要注意的是做到公平。领导者再是要学会合理有效授权, 对品质好、能力强的下属可以完全授权, 对品质好、能力不强的下属要部分授权, 对品质不好、能力强的下属要部分授权并且及时地跟踪控制, 对品质不好、又没有能力的下属则完全不能授权。

三、提高沟通能力

沟通能力是中层必须具备的能力, 也是保证执行力的关键。沟通分为三个层面, 一是同上级的沟通, 目的是及时向上级汇报工作进展情况, 以保证上级及时掌握任务执行情况, 同时及时从上级获得关于任务执行的指导和帮助;二是与同级的沟通, 一项工作是不可能由一个部门所能独立完成的, 所以及时与同级保持沟通是创造良好的执行环境的关键;三是及时地与下级的沟通, 这是创造良好的工作氛围的需要, 也是上下形成统一认识的需要, 通过与下属的沟通, 能使认同感保持一致, 下属也就更能领会工作意图, 这正是保证执行力的关键所在。这里有一种现象就是因为缺乏沟通造成严重后果的:企业领导因为缺乏对外部环境了解和信息的掌握, 没有对某一问题及时作出决策, 导致意识到问题时却为时晚矣, 错过了良好的时机。我们来看这种后果是怎样因为缺乏沟通造成的, 作为对外的相应部门, 在这样的情形下, 本应该起到两个方面的沟通作用, 一是及时了解外部信息, 及时的同相应的企业外部部门了解掌握第一手资料和信息, 这是一个很重要的沟通过程;二是将获得的较为全面的信息、资料提供给领导作决策用, 这又是一个很重要的沟通过程, 如果缺少了这两个环节, 企业可能错过最佳时机, 给执行设置了障碍。要形成良好、有效的沟通, 还必须要注意几个原则, 否则即使去沟通了, 但达不到沟通目的, 甚至还会起到相反的作用。一是目的性原则, 即沟通时要紧紧围绕中心;二是对等性原则, 也就是领导职务的对等;三是对象性原则, 沟通的语言是非常关键的, 同样的话对不同的人说, 会有不同的反应, 所以, 对不同的人要说不同的话, 要对对方性格等特征进行分析和研究, 只要达到沟通目的就行;四是信息性原则, 就是要保证信息的准确、全面、及时, 否则, 就是错误、过时的沟通。

四、提高把握全局的能力

把握全局就是要有大局观念, 及时向下属传递积极的信息, 要知道该做什么、该如何做。领导者领导一个部门的工作, 要让下属做正确的事情, 就必须有明确的目标, 并且有相应的措施, 特别要避免盲目行动, 让下属跟着一起白白浪费时间、做冤枉的工作, 试想, 一个因为自己的失误而让下属经常白辛苦的领导, 布置的工作下属会积极地去做吗?这样的执行效果会好吗?把握全局就要求领导者要有战略观念, 能从长远性考虑问题、考虑部门的工作, 切不可只顾眼前利益、只考虑把工作简单的完成, 而不考虑是否留下隐患或是错误的引导了下属, 这样必然把下属带到一个思想保守、得过且过的消极面, 是不利于工作的开展和推进的。提高企业中层执行力, 企业在通过各种途径提高中层的综合素质外, 企业同时必须建立竞赛规则, 营造竞争氛围, 让中层参与竞争是激发员工工作热情、工作积极性、创造性和潜能的有效手段之一。企业应在中层团队内部建立竞赛的规则, 营造竞争氛围, 通过精神鼓励和物质奖励相结合的办法, 最大程度地发挥每一名同志的主观能动性。在华为公司, 对待中层干部就有一个“三常”的机制, 即“常换位”、“常排队”、“常开会”, “常换位”就是经常更换中层干部的岗位, 以保证大家的工作激情, “常排队”就是定期对中层的业绩进行考核并按照考核结果依次排队, 以激励好干部、鞭策差干部, “常开会”就是通过会议等形式以使上下价值观、认同感一致。每一个企业都有企业自身的实际情况, 营造良好的企业执行文化的关键就是让好的中层更有激情, 让差的中层能奋起直追、不断进步, 并形成能上能下的竞争机制。

13.中层管理者的执行力分析 篇十三

1.领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你做什么？怎么做？然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果往往是事倍功半，甚至前功尽弃。清楚悟透一件事很重要，胜过草率做十件事，并能够取得事半功倍的效果。

2.计划能力：执行任何任务都要制定计划，包各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己把眼光放在下属各项工作的执行上是否出现偏差、给与及时纠正、指导，不断理清明天、后天、下周、下月的计划，要预先掌握关键性的问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。80%的盈利是从20%的产品中生产，80%的问题是从20%的员工中产生，80%的管理建议是从20%的管理人员中产生，因此，要开好一家餐厅，取决于20%的管理人员和20%的好产品。80%的盈利是从20%的产品中生产，80%的问题是从20%的员工中产生，80%的管理建议是从20%的管理人员中产生，因此，要开好一家餐厅，取决于20%的管理人员和20%的好产品。

3.指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以部署、指挥，荏苒无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向，适当的指挥是有必要的。指挥部属首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感和使命感。所以指挥的最高艺术就是部属能够自我指挥。

4.控制能力：控制就是追踪考核，确保目的达标、计划落实。有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式自我实现。

5.协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上，协调不仅包括上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成，要清楚的协调关系就是实现共赢。

6.授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级管理人不能 像业务员那样事事亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋下属责、权、利，下属才会有做事的责任感，要清楚：一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属就是成就自己。

7.判断能力：判断对于一个管理人员来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症状所在，并提出解决方案，这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

8.创新能力：创新是衡量一个人，一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断的从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程。也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行力的力度更大、速度更快、效果更好，要清楚创新无极限，唯有创新才能生存！一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导里的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底：对上提高执行力、对下就要提高领导力！那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

二.创新：

1、学会用老板的眼光看企业：在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低管理成本，控制运做费用。其实这两件事最终是一件事，收入减去成本，减去费用就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来！

2、从被领导中学习领导：在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中你会经历大大小小许多领导，只要你用新学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学习到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。