卓越绩效模式培训

卓越绩效模式培训（精选10篇）

1.卓越绩效模式培训 篇一

卓越绩效评价要点

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点：







（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息

为基础。

“展开”评价要点：







“学习”评价要点：



（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改

进和创新。

“整合”评价要点：





（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分

析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：







（1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分

项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和

战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2）组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和

经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：





（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准

则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：





（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四

个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对

某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；





（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如

下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间

分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使

用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决

定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个

部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对

过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结

果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过

程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员

可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价

时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：







5.实施改进和创新计划（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：





（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度；

（4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。

3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。

结束语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

2.卓越绩效模式培训 篇二

近年来, 通过设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。在全世界所有国家质量奖中, 最为著名、影响最大的当推日本戴明奖、美国波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖, 绝大多数情况下, 质量奖都是以美国波多里奇国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的, 特别是美国波多里奇国家质量奖的评奖准则被称为“卓越绩效准则”, 它已经成为了经营管理的事实上的国际标准。经学习和借鉴国际成功经验, 2004年8月30日, 我国公布了首个GB/T 19580-2004卓越绩效评价准则, GB/Z 19579—2004卓越绩效评价准则实施指南, 并于2012年进行了改版。

为实现将希望森兰建设成国内领先, 国际知名的跨国电气集团这一宏远理想, 希望森兰总经理何建波先生建设性地提出引入卓越绩效评价准则。2013年, 希望森兰正式导入GB/T 19580-2012卓越绩效评价准则及GB/Z 19579—2012卓越绩效评价准则实施指南, 森兰成为国内变频器行业首批导入卓越绩效模式的企业之一。

3.卓越绩效模式培训 篇三

关键词：卓越绩效模式；持续发展；质量

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2012）06－0097－02

随着经济全球化和信息化时代的到来，市场竞争日趋激烈，产品质量将成为占领市场、实现可持续发展的重要因素。如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜，是摆在广大已获得ISO9001质量体系认证的企业面前的现实问题。

“卓越绩效模式”是美国于1987年创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效，经过近20年的多次修订，始终保持了与先进质量管理理论和实践的同步发展，成为我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

1 卓越绩效模式和ISO9001的区别

从表面上看，卓越绩效模式和ISO9001的主要区别：第一，ISO9001关注产品和服务质量，而卓越绩效模式关注企业运营；第二，ISO9001是符合性标准，而卓越绩效模式是有效性标准，是增强企业的核心能力、提高持续经营能力的重要平台。

通过以上两个区别发现，卓越绩效模式反映了一种管理思想上的深刻变化：ISO9001关注的是管理系统，而卓越绩效模式关注的是高绩效工作。

遵循ISO9001质量管理体系模式，企业建立质量文件体系，将管理系统规定的详细、有序、条理分明。

卓越绩效模式则不同，它强调高绩效工作。什么是高绩效工作，按照卓越绩效模式的术语定义，就是“员工自我管理、自我负责、授权、沟通、合作、决策尽量靠近一线”。也就是说，卓越绩效模式更强调人的主动性，而不是制度和流程的客观性。这和ISO9001是完全不同的。

本公司于2005年通过ISO9000质量认证，经过6年的有效实施和持续改进，目前公司内部管理水平加强，人员素质和企业文化提高；在技术、产品、服务质量不断增强的同时，有效提升了顾客满意率，外部企业形象和市场份额得到提升；同时也积累了不少的经验和教训，从而加大了市场占有率。ISO 9001质量管理体系为公司走向成功的第一步。

然而，随着行业发展日渐成熟，入行企业的技术水平、产品和服务质量趋于同于水平，由此如何能在激烈的市场竞争中立足行业领先者，成为公司经营管理面临的又一严峻考验。

从卓越绩效模式和ISO9001的区别可以看出，卓越绩效模式是ISO9001质量管理更深入的管理模式，反映了当代先进的管理理念和世界级企业成功的经验，是一个引导和帮助企业持续改进、提升综合绩效和竞争能力的系统方法，已成为世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。由此，在多年推行实践ISO9001质量管理的坚实基础下，贯彻卓越绩效模式标准将成为公司持续发展的重要途径。

2 引入“卓越绩效模式”的重要举措

2.1 加强领导重视，提高全员的质量意识

（1）领导对卓越绩效模式的认识对于企业实现卓越绩效起着决定性的作用；领导对卓越绩效模式的决心，也决定了企业系统管理最终能够取得的效果和能够达到的水平。因此，构筑起有效的领导体系成为保障“卓越绩效模式”高效推行的首要条件：①要充分认识到这种先进模式的内涵，客观地面对企业的缺陷和不足，明确企业所遵循的价值观、使命和愿景，确定长短期发展战略目标；②要进行有效的沟通，在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益，通过多种方式向五大相关方进行企业价值观、发展规划、运营目标的宣传和沟通；③创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的管理环境；④营造加强学习型组织的建设，遵守法律法规及道德规范氛围，促进企业可持续发展；⑤勇于承担社会责任，支持公益事业；⑥率先垂范，做卓越绩效价值观的倡导者和推崇者。

（2）全员卓越绩效意识的培育也是企业卓越绩效能够取得良好成绩的重要因素，中层领导要倾力推进，广大员工要积极参与，各个部门要全力以赴。同时，要根据企业的实际情况，选择顾问公司及咨询师，开展教育和培训，提高企业全员的卓越绩效意识，实现稳步推进，要克服功利化、盲目追求获奖的态度，通过具体的努力实现企业的真正卓越。

2.2 找准战略定位，加强战略管理

企业在市场上的位置决定了战略方向，没有战略定位的企业犹如在大海中迷途的航船，最终会被海浪吞噬。一个清晰的、经过充分沟通的战略计划，指出了企业获取成功、完成其使命和愿景所必须采取的方向。一个被全面展开和理解的战略计划会为企业中的每一个人指引方向。

战略是企业生存和发展的谋划，是实现其愿景的行动指南，是实施卓越绩效模式的重点。企业的战略制定的越好，战略执行的越得力，就越有可能成为市场的佼佼者。这样的企业管理称之为卓越的管理。

企业按照“承上启下、准确定位”的思路，抓住外部环境分析、内部能力分析和战略确定三个主要环节，认真组织战略制定工作，做到“三个结合”、“两个广泛”，集中全员智慧，以保证组织战略方向的正确性和战略目标的准确性。

“三个结合”，即结合贯彻上级公司的发展战略，找准企业发展战略目标水平定位；结合贯彻所属地区经济社会发展规划，抓住机会，迎接挑战，找准服务保障能力定位；结合开展同业对标，分析行业整体状况，找准企业整体绩效定位。

“两个广泛”，即广泛收集数据和信息，确保战略制定依靠的准确性和客观性；广泛动员企业员工参与战略管理，把战略制定的过程作为员工参与重大决策、凝聚力量、贡献智慧的过程。

2.3 人力资源管理

人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。

企业的人力资源中蕴含着巨大的潜能，要使其转化为现实的能量，必须把企业的人力资源管理看作一项具有战略意义的管理职能，必须服从并服务于企业的战略目标和行动计划的要求。

从价值链的角度上看，顾客满意在很大程度上取决于员工满意及其工作积极性。因此，企业如何保持良好的工作环境，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性是人力资源管理的关键内容之一。

2.3.1 工作职位的设计和管理

企业对工作职位的设计和管理可以促进企业内部的合作，调动员工的主动性、积极性，努力塑造在完善和发展企业文化前提下的凝聚力；企业对工作职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。

2.3.2 员工绩效管理

通过对员工绩效管理系统的建立，能促进企业和员工获得更高的绩效。企业的薪酬和奖励制度要与员工的激励和高绩效的工作相适应；要将决策授权，以使他们更具有主动性；营造安全、文明，有益于员工发展的工作环境。

2.3.3 员工技能的提高

员工的技能与绩效成正比，随着市场经济发展，工作中所需的技能和知识更新的速度也随之加快。企业应当以员工的发展为导向，鼓励和支持员工以多种方式实现与其职务相关的学习和发展，提高员工的技能，从而提高企业绩效。

3 结束语

“卓越绩效模式”强调坚持全面、协调、可持续发展的原则，强调战略和资源，强调企业的社会责任和建立诚信体系等，这一理念正契合了科学发展观的指导思想。进入我国以来，始终与中国企业质量管理的实际情况相结合。企业还需在今后的发展过程中根据自身实际，不断完善和改进，以实现真正意义上的卓越。相信随着越来越多的企业运用卓越绩效管理模式，我国企业的整体质量水平一定能得到显著提升。

参考文献：

［1］肖曼.《卓越绩效评价准则》理解与实施案例［M］.合肥：安徽大学出版社，2007.

（编辑：尤俊丽）

The Introduction of High Performance Mode to Promote the

Sustainable Development of Enterprises

Niu Xingyi

Abstract: If an enterprise wants to be in an invincible position in the market for a long time, its industry－leading and pursuing excellence quality ideas have become the only way to promote enterprise development. The article, from the difference between“high performance mode” and ISO9001, and the important initiatives of introducing “high performance mode” aspects, explains the introduction of high performance mode having ISO9001 quality system certification is an effective way to excellent and sustainable development of enterprises.

Key words: high performance mode; sustainable development; quality

4.卓越绩效模式培训 篇四

追求卓越绩效

延锋伟世通汽车饰件系统有限公司

延锋伟世通汽车饰件系统有限公司是上汽集团股份下属的华域汽车系统股份有限公司和美国伟世通国际控股有限公司共同投资、股比为50%和50%的专业汽车零部件公司。业务领域覆盖汽车内饰、外饰、座椅、安全和电子系统。

公司成立于1994年，投资总额为 2.2亿美元，总部位于上海漕河泾新兴技术开发区。公司立足上海，并在全国各主要汽车生产基地周边建立工厂，为客户提供就近的即时化供货和服务。

公司将“成为世界上最好的汽车零部件供应商”作为愿景，始终以顾客为关注焦点，不断进取，锐意创新，公司业绩连年上升。从合资初期1994年年销售收入2.8亿发展至2011年年销售收入超过353亿、出口达6.7亿美元。五大系统产品市场份额均位列全国三甲。同时公司也得到了客户、政府和社会的肯定，履获客户优秀供应商、上海市及行业协会先进称号。于2002年、2011年先后两度获得了上海市质量金奖。这些成绩的取得，得益于公司在战略、技术、管理等全方面实施卓越模式。

一、清晰的战略是公司迈向卓越的指针

随着各国汽车零部件商纷纷进入中国，零部件业的竞争日趋激烈，这给延锋伟世通的发展带来了机遇和挑战。为适应中国汽车市场的竞争和发展格局，更好的服务顾客，应对市场竞争，促进公司发展，公司合资双方于2001 年4 月正式提出“一个平台”的战略主张，即将延锋伟世通公司作为统一的战略发展平台，一个拳头出击，共同拓展国内外两大市场。公司先后与美国江森、美国百利得、法国Plastic Omnium 公司合资，扩大国际间的合作，在不同产品种类与合作外方实施“一个平台”共同发展的战略。同时，实施两个“三级跳”的战略发展步骤，即做大“三级跳”和做强“三级跳”。做大“三级跳”：2006-2010，主导国内市场，通过出口方式成为有影响力的海外客户供应商；2010-2020，逐步设立和完善海外布局，成为国际零部件供应商之一；2020-：成为国际主要的零部件系统供应商。做强“三级跳”： 2006-2010，在各方面做到国内一流，成本具有竞争力，多项产品做到中国最好，成为客户首选的供应商；2010-2020，建设具有原创技术的世界级技术中心，具备支持全球业务的技术能力和管理能力；2020-：保持在全球同行中的领先地位。通过两个“三级跳”，使公司做强技术，做大市场。至今在全国建立了80余个生产基地，建立起自己的产品设计能力和可移植的整合型内部管理系统。

在发展过程中，清晰而又正确的战略指引着公司不断前进、勇攀高峰。同时，通过实践与经验的积累，公司也总结出了一系列制定清晰而又正确战略的方法和流程。

1、定期更新，保持战略与时俱进

结合产品的开发周期、生产能力建设周期，确定公司战略规划跨度为5 年。每年年初，公司制定并滚动更新未来5 年的发展规划，递交上半年董事会审批；每年下半年，公司结合上半年批准的5 年战略规划、当时的内外部情况分析和预测，确定下一的具体经营目标和工作计划，并在董事会上进行汇报、审批。

2、分析内外部环境，制定公司战略

公司战略的制定是在充分分析企业内外部环境的基础上进行的。针对每一类的内外部环境，公司都确定了相关部门对法律法规研究、国家政策研究、客户需求研究、市场与竞争环境研究、供应链研究、技术发展趋势研究、资源分析、管理能力分析、竞争优势分析和市场份额等信息进行收集和分析。

3、运用SWOT分析，形成战略目标 SO（优势机遇）战略

• 整零协同：通过与OEM 的同步开发，前期介入，获取更多的业务 • 完善布局：把握OEM 的新一轮战略布局，适时跟进，布局二三线城市 • 海外拓展：抓住集团海外拓展的项目机会，跟随自主品牌OEM“走出去” • 内外协同：利用北美与欧洲的资源，全力争取全球平台业务 WO（劣势机遇）战略

• 重要客户的业务拓展与紧密型资本关系建设，融入其核心供应链 • 传统业务和外饰、电子、安全业务的“打包”，推进“塑电一体化”模式 • 业务结构平衡：提升业外客户业务的比重，提升外饰、电子、安全业务比重

ST（优势挑战）战略 • 原创技术的研究；电子化、轻量化、安全环保的趋势

• 联合五大业务资源，提升集成设计开发能力，强化模具设计能力与制造效率

• 各技术中心的能力建设，高新技术企业的复评

• 保持财务的稳健性，抵御短期内市场增速减缓的系统性风险 WT（劣势挑战）战略

• 运营效率的提升：精益投资，寻求降本机会，提高劳动生产率

• 统筹管理：增强总部的服务与管理职能，进一步梳理和优化各业务单元的管控模式，发挥公司整体的协同效应

• 高素质人才的吸引、保留和激励，现有员工的能力提升

二、领先的技术是公司迈向卓越的基石

公司已建立汽车内饰、外饰、座椅、电子及安全系统五大技术中心。具备概念设计-工程设计-制造-供货的全价值链服务能力、系统开发能力；具备全球车型平台开发能力；具备与客户同步开发的能力。

同时公司不断加强实验室能力建设，2002 年3 月率先在业内通过了中国实验室国家认可委员会(现为中国合格评定国家认可委员会，简称CNAS）的认可，对外可以独立承接各类检测项目。2007 年9 月，公司EMC 实验室通过美国实验室认可协会（A2LA）的认可，成为国内第一家获得美国实验室认可协会A2LA 和AEMCLRP 认证的汽车零部件生产企业。公司实验室具备全套内饰系统(包括电子系统)的设计验证（DV）能力和工艺验证（PV）能力。

公司通过与行业标杆进行比较、提供完善的开发体系来不断提升技术能力，推动产品开发过程的结构化、标准化，进一步融入整车企业先期同步开发，主动集成合作伙伴的全球资源，跻身世界汽车市场的“竞技场”。

1、公司通过各种渠道，与行业标杆进行比较：

通过与国内主流主机厂的共同研究课题，了解主机厂的未来需求，借助主机厂对材料供应商的控制及影响力，加速公司的新材料应用及研发。

通过参与国际主机厂的全球业务争取，用延锋原创技术与竞争对手较量，将原创技术形成从研发到项目应用的转化。

通过对德、日、美同行的开发和制造能力环节考察交流，了解延锋在国际上内饰设计和制造技术所处的地位。细化对标工作到注塑节拍的分解、设计验证的条目、竞争对手产品重量与结构分析等。全方位探寻提高技术的机会，为提高公司可持续的竞争力而制定有依据的战略举措。

通过在伟世通内技术交流与考察，了解不同地域的前期研发课题，在技术平台中充分获取各地域的经验和教训，为加快自身前期技术研发提供丰富的信息参考和试制资源。

2、提供完善的开发体系

无论是前期研究项目的方案制定过程中的概念开发过程（CDP），还是项目研发中的YFVDS 流程，都为公司技术开发提供了完整的体系。为确保已定点项目的按时按质完成，公司建立了定期工程审核等制度。核心工程队伍的定期技术评审，为技术方案的计划、论证、验证及实施过程提供了技术可靠性的有力保障。同时，组织专业人员进行前期研究项目，通过对内饰领域世界前沿技术的跟踪，建立公司原创技术和持续创新技术的革新，使公司技术能力始终处于国内领先，并争取赶超国际同行。这些前期研究项目的开展，通过技术路径图的定期审核来管理和跟踪。从2011 年起，公司学习伟世通创新研究项目流程，运用更规范的、适合前期研究项目的关控评审，来确立项目、评估方案、进行可行性论证，确保从研究到项目运用都有一系列规范而充分的技术论证。

三、全面的绩效监控是公司迈向卓越的明镜

为配合公司战略的实施，2007 年公司引入平衡计分卡工具，并形成了与之相匹配的经营审核机制。目前该工具已经发展成为公司对经营活动进行全面测量、分析、改进不可或缺的战略管理工具。通过运用该工具，提供给管理者广泛、丰富的管理及决策信息，帮助公司各级管理层及时发现经营中的短板，不断改进，挑战自我。公司通过系统地策划来收集数据、设立目标、分析及评价。

1、建立机制，确保数据收集

为确保平衡计分卡系统的有效运用，公司明确了业务质量系统部作为该系统的总体策划和数据收集部门，全面负责从指标体系的策划，到各指标统计口径的统一，以及后续数据收集审核的整个过程。

为了保证数据的一致性和准确性，公司对每一项指标进行定义、注明公式，收集案例，编制教材，落实责任部门。

此外，为了进一步提高数据质量，对各项指标实行了上报部门和审核部门分立的制度，即由各子公司的部门上报原始数据，系统自动计算生成各结果指标，由总部对应的职能部门对不同指标进行审核批准，确保公司内数据的统一性，也帮助各职能部门及时了解各子公司对应条线的运行情况。

2、充分应用对比数据和信息，有效设立绩效目标

每年年底，公司启动平衡计分卡的指标调整和目标确定工作。在目标确定时，综合考虑下一公司战略目标、各子公司去年同期和历史数据比较、行业标杆水平、可获得的竞争对手数据后进行确定。

3、绩效的分析、评价

公司通过定期经营审核的方式，实施对下属公司的绩效监控和分析。公司高层（总经理、副总经理）及相关部门（业务质量系统部、财务部和其他相关部门）根据子公司情况不同进行月度和季度的现场经营审核。该经营审核中，由各子公司对平衡计分卡中的各项指标的目标达成情况、全年预测情况进行汇报分析。除了关注未达成目标的指标的分析和整改外，还特别关注全年滚动预测情况，对于全年预测可能不达标的指标，共同探讨预防和弥补的措施，必要时由总部协调资源，协助各子公司达成目标。

在经营审核会上，除了借助平衡计分卡对各子公司的经营运作情况进行综合、全面、系统地评审，及时发现管理上的短板外，还根据各公司的历史情况和未来规划，设立了专项汇报专题，聚焦这些“短板”的改进，并对此进行持续深入的分析和跟踪，必要时由总部职能部门在整个公司内协调资源，帮助各子公司开展改进工作。

除了经营审核会外，公司还通过执委会、经营委员会、各条线专题审核例会等多种方式，分层次分条线地分析和评价公司各项绩效水平，并及时采取措施，实施持续改进。

四、先进的管理系统是公司迈向卓越的保障

1、不断完善的管理体系，规范员工的行为规范

早在1996年，公司就意识到要提高管理水平就必须采用国际化的管理体系标准来规范公司的管理。因此，从1997年至2001年，我们先后按照国际质量（ISO9000、QS9000、VDA6.1、ISO/TS16949）、环境（ISO14001）和职业健康与安全（OHSAS18001）管理体系标准的要求建立了公司管理体系并通过认证，提高了质量水平，节约了资源耗用，减少了安全事故带来的经济损失，更提高了企业的综合管理水平。2002年也被上海市政府授予质量金奖。2003年，公司管理层又意识到由于三大体系的侧重点不同，难以覆盖到企业经营管理的各个方面，片面强调三大体系难免造成企业对某些职能的忽视，如财务、人力资源开发等方面，难以保证公司的全面发展。在这样的情况下，公司急需建立一套综合的企业业务管理系统，覆盖质量、安全、环境、财务内控等多方面的要求，全方位地提高经营质量。为此，于当年7月建立了公司业务运作系统，该系统以PDCA（计划、实施、检查、行动）循环为指导思想，采用过程方法，兼顾顾客及各相关方的利益。该系统分为：规划监控、产品开发、生产运作和资源管理四大部分，覆盖了公司经营管理的方方面面。2005 年起，公司在传承各项国际标准和外方管理经验的基础上，融合了企业自身发展特点和管理思路，借助推进卓越绩效管理模式，进一步提高了企业综合管理水平，保障了从一地发展到多地域快速发展的企业管理需求。2008 以来7 个项目获得上海市重点产品质量振兴攻关成果奖。汽车饰件产品获得了上海市名牌产品、上海市用户满意企业和用户满意产品的称号；公司先后被评为上海市及全国推行卓越绩效模式先进企业，上海市六西格玛管理优秀推进企业、全国机械工业质量管理小组活动优秀企业、上海市质量管理小组活动优秀企业、上海市文明企业、机械工业现代化管理企业、全国实施用户满意工程先进企业、全国百佳汽车零部件供应商等多种荣誉。

2、先进的信息系统平台，使公司实现信息化管理

根据做大做强的战略，公司重视产品开发环节的信息化应用。2007 年PDM产品Teamcenter 上线，该系统实现了工程BOM 管理、设计数据管理、变更管理、异构CAD 环境下的协同开发、DMU 数字化样机及可视化、工作流管理等功能，大大缩短了数据查询和共享的时间，规范了设计审批流程和工程更改流程，提高了数据的安全性和准确性。

在日常经营方面，为响应客户计划的变化，并及时传递到整个供应链，公司打造了以ERP（企业资源计划）为核心，以MES（制造执行系统）为补充，以SV 为延展的敏捷供应链管理系统。ERP 系统选择的是QAD，该系统覆盖销售、采购、计划、制造、财务各个领域，MES 系统由延锋伟世通IT 团队自主开发，以QAD 作为基础数据来源，在物料管理、制造过程管理、客户计划管理、供应商进货管理等方面进行补充扩展，使其更符合敏捷供应链及现场管理要求。MES 的实施，特别适合模块化供货模式，库存周转率大幅度提高，基本实现零库存，SV 是供应商可视化系统，通过订单发布、订单跟踪、结算信息发布等功能，增加了供应链透明度和敏捷度。

公司依托于EIP，即微软的sharepoint2010，构建了文档中心、报表中心、流程中心和应用系统中心。通过四个中心建设，使公司非结构化数据在文档中心进行管理，使结构化数据如ERP 和MES 的数据通过数据仓库在报表中心里实现多维度分析，使公司业务运作系统通过流程中心实现，所有的应用系统在应用系统中心里统一入口，统一管理。

5.卓越绩效模式和安琪企业文化体系 篇五

1、实现了员工自我实现和企业战略的统一。“企业为人人人提供发展空间，人人为企业创造竞争优势”、“激情、协和、快速、简单”是安琪酵母的人力资源观。安琪酵母主张员工把个人成长和企业发展结合在一起，并帮助员工做好个人发展的规划，给每一名员工提供发展的舞台，使个人的价值在企业成长中得到充分体现。公司坚持“德才兼备”的选人、育人、用人标准，将文化的融合和专业技能的提升紧密结合，提升员工与企业的契合度。为便于员工之间技术和业务经验的交流，公司成立了20多个项目小组。为便于一线员工向公司高层直接反应工作意见和建议，公司开设了专门的非公开员工投诉平台。公司建立了先进的OA办公系统、视高视频会议系统、SKYPE、员工论坛、众多的QQ群，为员工的交流提供了便利的条件。

2、实现了顾客价值和企业价值的统一。安琪酵母董事长俞学锋认为：追求顾客价值是实现企业价值的根本途径企业是创新的主体，市场是创新的源泉和动力。市场是企业一切经营工作的中心，党建工作、企业经营活动要围绕市场开展。围绕这一理念，安琪集团建立了以市场为中心的经营体系：产品的研发要提升消费者的价值；销售环节充分考虑经销商的利润；依靠应用技术服务为客户提供解决方案；

企业要明确提出、提供非产品的服务；企业内部各岗位均要考虑对市场的影响；企业建立以市场为中心的考核体系。将顾客价值和企业价值高度统一，提升了品牌的形象，丰富了品牌的内涵。

6.卓越绩效模式培训 篇六

在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地？在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。

那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢？经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地：

一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展

目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。

此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。

但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。

二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度

这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。

此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。

但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部门各自为政的现象。最终，看似各领域都比较好，但是缺乏统一的方向，浑身是劲，但没有集中在拳头上。

三、建立卓越绩效评价机制，全面推动公司、部门联动改进，并针对改进效果开展评价

卓越绩效评价机制包括卓越绩效评价的组织保障、流程保障、人员配备、计划制定以及针对卓越绩效评价与改进活动质量的评价与优化。有了机制的保障，那么针对公司级的评价，识别公司级的改进空间，然后针对部门评价，识别部门级的改进空间，并且将两级的改进空间进行联动，例如公司级的改进空间是“品牌管理缺乏系统性”，那么针对部门评价时，就会发现与品牌管理相关的部门在品牌管理方面都会存在改进空间，之后将这几个相关部门同时组织起来，建立品牌管理提升的专项改进项目，使公司级的改进落实到各相关部门，如此即可以提升公司级的弱项同时又可以帮助部门提升工作效果。

在公司、部门联动改进的同时，由于对部门的评价更为具体，除了指出其与公司级改进的内容以外，还会对其具体工作提出改进建议，使部门建立针对部门内容的改进方案，这样则可以开展立体改进，即改善公司短板又促进部门工作能力和绩效的提升。

在改进活动开展的过程中，依据卓越绩效评价机制，对改进活动本身的质量还要进行评价，以不断提升部门的改进能力，保障公司级改进和部门级改进的效果。

7.卓越绩效模式在我院的实践应用 篇七

我国自2001年设立国家质量奖以来,全国未有医疗卫生机构获得过此殊荣;而美国波多里奇奖自2002年始每年均有医疗机构或健康组织获奖。相信随着医院质量管理的提高,卓越绩效评价准则将逐渐地进入广大医院管理工作者的视线,同时也将成为社会评价医院质量管理的重要标准之一。我院利用卓越绩效模式来改善医院的质量和经营,2008年获得了湖南省质量管理奖,现将我院的工作体会总结如下。

1 我院卓越绩效模式的具体实践

1.1 战略方面:通过SWOT分析,整合医疗资源,实施医院集团化管理模式

为制定医院发展的战略目标,2006年我们对医院内部条件和外部环境进行了SWOT分析。通过SWOT分析,明确我院主要的优势(Strength)是地处革命老区,具有良好的品牌效应,有本市区域内最佳的资源配置,人才、技术处在本市领先水平。而尚未打造出省级或国家级的常见病诊疗“拳头”产品,激励各级各类专业技术人才的手段过于单一,是我院存在的劣势与困难(Weaknesses)。

医院发展存在的机遇(Opportunities)较多:国家制定的城镇医疗保险制度的改革和新型农村合作医疗制度,使就医顾客的健康和就医需求日益增长,存在较大开拓和发展市场的空间;国家将重点加大对基层医院的投入,但基层医院从投入到发展成熟,一般需要5年以上时间,在此期间可能造成第二轮“看病难”现象,这是基层医院发展的“窗口期”,也是三级医院发展的一个机遇;随着人民群众生活水平的提高,保健意识的增强,人们对各种高层次的医疗需求增加,健康体检和亚健康干预存在较大市场。

医院当时存在的威胁(Theats):医疗用房紧张,床位使用率接近120%,门诊、辅助科室排队现象突出,等待时间较长。长期超负荷的工作将导致边际成本增加,影响医疗服务质量,并增加医疗安全隐患。

根据SWOT分析,多方论证,我院拥有较强大的内部优势和众多的环境机会,定位于SWOT分析图的坐标轴第Ⅰ象限,通过整合医疗资源,选本栏目由北京三维新动力医疗科技有限公司独家协办择医院集团化管理的模式来实施增长战略,见图1。

2006年始,我院在城南建立了一所新医院,即南院,在城北兼并了一家老医院,即北院(儿童医院),院本部即为中心医院。目前已初步形成了以中心医院为龙头,涵盖南院、北院(儿童医院)两院共三个医疗区的医疗集团,这三个医疗区相互独立。中心医院定位为大综合、专家型医院,承担政府的主要社会责任,也是集团内部经济运营中心;南院以肿瘤、康复、保健、生殖为专科特色,承担部分公益事业;北院定位为儿童专科医院。医院实行集团化管理,按照“一二三”原则进行管理,即一个法人代表、两个中心(以院领导班子为中心、以专科发展为中心)、三个共享(人力、财物、市场共享)。

集团化管理运作三年来,南院、北院已初具规模,北院现有病床400张,南院现有病床720张。实行医院集团化管理模式使我院得以飞速发展,具体体会有如下优点:(1)一定程度上解决了人民群众看病就医困难问题,较大程度改善了就医条件;(2)充分释放了卫生资源的巨大潜能,增强了医院抗风险的能力,确保医院在紧急情况下,能够有效调度。如在2008年初抗冰救灾中,我院紧急调度300多名专家,涉及到了50多个科室,人员调动的频繁和高效率与集团化管理的优势是分不开的;(3)集团化建设促进了专科发展,各医疗区和谐发展,避免了医疗资源和市场的无序竞争;(4)集团化管理为大批医疗技术专业人才和管理人才提供了事业平台。形成了干部能上能下、待遇可升可降、优秀人才脱颖而出的内部运行机制。

1.2 过程管理方面:运用先进的管理工具改善医疗质量

一个组织的竞争优势源于卓越的价值创造[3]。医疗服务过程如检查、诊断、药物治疗、手术治疗、护理就是医院价值创造过程。医院由粗放型发展向质量效益型发展离不开过程管理,即提高医疗服务质量。我院在提高医疗质量方面主要有以下创新措施:

1.2.1 强化关键环节的质量控制。

坚持“以病人为中心”,制定和完善了300多个工作流程、40多个应急预案。医院开展了“健康教育路径”、“患者出院回访”、“把服务带给患者”等主题活动,并制作了《患者就诊指南》和《医疗服务告知手册》,使就诊和告知一目了然。设置了导医导诊服务站,专人护送行动不便的患者。

加强“三个重点”管理,即(1)重点人群管理。将年龄70岁以上或1岁以下、重要脏器功能异常、严重胸廓头颈部脊柱畸形的患者及各种四类手术纳入高危手术范围。违反高危患者管理规定者,予以重罚。(2)重点时段管理。每天早上7点、下午5点,由一名医务科负责人组织医院总值班查房,检查各科的危重患者管理情况,检查内容包括上级医生检诊、医患沟通、科间合作等,节假日不间断。(3)重点环节管理。包括高危手术患者安全、急诊绿色通道畅通、急危重医学科建设等重点环节管理,确保每个环节管理到位。

建立完善科室和个人的质量缺陷档案,对医疗缺陷签发“不合格报告单”。加强科主任管理,建立科主任月考核本;科主任实行年薪制,按科室管理综合绩效(平衡计分卡)对其考核。建立四级质控网络,即个人、科室、科间、院级四级质控网络。提高病历内涵质量,以死亡病历质量管理为切入点,加强病历质量的管理。

加强人才队伍建设,坚持事业留人、待遇留人和情感留人。对高级专业技术职务实行评聘分开;医院实施“十百”医学人才建设工程,通过评审产生了第一批72名学科带头人培养对象,定期督查和考核;对高级技术职称人员建立特殊职业年金;积极引进高学历人才。

实行护理垂直管理体系。护理人力资源统一由护理部垂直管理,护理部还进行弹性层护士贮备,在全院范围内实行弹性派班;病房护理管理实行护士长、护理组长、组员的三级管理制;护士绩效工资的系数向晚夜班、护理专家倾斜;开展星级服务;夜间设立护士长总值班;建立了良好的护士行为评价体系。

科室推行预算管理。预算管理实施方法为:(1)按照科室分类(成熟科室、发展科室、成长科室)对科室收入、工作量进行预算;(2)对科室人员经费进行预算;(3)对科室直接成本进行预算;(4)预算管理考核,根据考核决定科室开支总量和人员薪酬总量。预算管理不与经济创收挂钩,有效地遏制了医疗费用的增长;同时将科主任收入与科室医疗质量挂钩,督促科主任把主要精力放到科室管理上,实现了科室和医院的科学发展。

1.2.2 采用各种先进的管理方法。

卓越绩效模式对质量的评价是诊断性、成熟度评价,而非符合性评价。我院结合医院的实际情况,根据管理内容的目标要求,选用各种先进的管理方法。

我院2004年通过了ISO9000质量认证。对医疗服务过程管理中的各个环节和医疗质量的各个部分(基础质量、环节质量、终末质量)严格按照ISO9000族标准、《医院管理评价指南(2008年版)》进行管理,使医疗质量管理体系运行标准化、规范化。对医疗技术的质量管理根据各专业“临床实践指南”、临床路径管理、单病种质量管理,使之达到规范化目标。

医疗技术创新方面通过开展新技术项目、标杆管理、取得省级重点专科等标准和方法达到创新目的;医院行政区、医疗区引入了5S管理、可视化管理;服务质量则通过精益六西格玛管理进行流程改善。

1.3 经营结果:以病人为中心促使社会效益和经济效益不断提高

医院作为非营利性组织,与营利性企业不同。营利性企业以利润最大化为绩效目标,而医院的绩效目标为社会效益、工作效率(工作数量、工作质量)、经济运行状态(资产负债率、固定资产增长率、成本核算等)[4]。我院通过实行集团化管理模式和努力提高医疗质量,医院不断发展壮大,医疗质量持续提高,并取得了良好的工作效率和经济运行指标。2009年医院门诊量154.6万人次,出院人次6.6万,平均住院日10.9天,药品比例40.01%;医院实行预算管理,财务运营良好,能根据公益要求的管理指标调整收支结构,推动医院的战略实现[5]。

为体现医院的社会效益和公益性,我院一是在医疗服务中以患者作为优化流程的导向,为患者(顾客)提供主动、热情、超值性服务;对部分单病种手术进行了临床路径改革,实行全程限价,切实降低患者费用,提高患者的满意度、忠诚度。二是积极开展社会公益活动,如“光明天使行动”、“双百康复行动”,对弱势群体进行医疗救助。三是以超强的应急能力体现社会责任感。2008年1月25日~2月6日,我国南方遭遇历史罕见的冰雪灾害,郴州全城停电、停水,变成一座“信息孤岛”。在全城停水停电的12天中,我院启动各项应急预案,各项医疗救治工作“正常”运行:120紧急救援中心总出车1142趟次,全院完成门诊25254人次,完成出院患者2225人次,完成手术402台次。平均每天在院患者1320人,最高日达1580人;产科(开放床位49张)平均每天在院患者83人,共接生“冰雪宝宝”222名;为患者垫付医疗费用400余万元,平安、顺利地应对了这场冰雪灾害带来的突发事件,我院成了全市人民的“生命绿洲”。在雪灾面前我院体现了强烈的社会责任感和超强的应急能力。

我院的改革发展也得到了社会和政府的认可,在2006年全市行风评议中获市卫生系统最高分,2009年全市市直单位行风评议得分居全市第二;2008年1月,被国家人事部、卫生部、国家中医药管理局授予“全国卫生系统先进集体”的光荣称号;2008年4月,被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”单位。2008年5月,被卫生部授予2005~2007年医院管理年活动优秀单位。2008年荣获湖南省质量管理奖。2009年获卫生部病历质量评比三等奖。院长陈亚光荣获全国优秀医院院长称号。各级媒体对我院抗击冰雪灾害工作的事迹进行了全方位的报道。

2 体会和建议

《卓越绩效评价准则》G B/T19580-2004由中华人民共和国国家质量监督检疫总局和中国国家标准化管理委员会于2004年8月30日发布,并于2005年1月1日实施,作为国家质量奖的评价依据,适用于追求卓越绩效的各类组织。

2.1 医疗卫生领域实行卓越绩效模式的意义

医疗机构可以进行卓越绩效模式管理,进行自我评价和改进,提高工作效率和患者满意度,实现卓越绩效。国家质量奖是在组织自愿申报的基础上,由全国质量奖评审工作委员会依照《卓越绩效评价准则》(GB/T19580-2004)国家标准和《全国质量奖评审管理办法》,组织评审专家组对申报组织进行严格的资格审查、资料评审和现场评审而产生。目前我国获国家质量奖的组织主要为制造业和建筑业,无一家医疗机构。在我国,目前医疗卫生机构实行卓越绩效模式管理的现实意义为:(1)借鉴企业追求卓越的经验,为医院提供一种成功的管理经营模式的总体框架,培养医院卓越领导力,提升医院的核心竞争力;(2)对医院的管理水平进行诊断,并继而改进,这种改进不但给医院带来收益,也给患者带来更大的利益;(3)发掘我国医疗卫生领域的行业标杆,让全社会认可,让全行业分享其成功经验,不断提高各种组织的管理水平和组织绩效。

2.2 卓越绩效模式与ISO9000族标准、JCI医院评审标准的比较

ISO9000族标准主要针对质量管理,主要是从机构、程序、过程、总结四个方面规范质量管理[6],使组织的质量管理标准化。JCI标准以改善全球范围内患者医疗服务的安全与质量为宗旨[7],是全世界公认的医疗服务标准,也是世界卫生组织认可的认证模式。

卓越绩效模式和ISO9000族标准、JCI标准同样重视产品和服务质量、顾客满意度,但卓越绩效模式更加强调质量对组织绩效的增值和贡献,即强调“经营质量”,强调组织的社会责任。ISO9000族认证、JCI评审对质量管理体系属符合性评价,类似于体育达标,电影审查合格,而卓越绩效模式对质量的评价是成熟度评价,类似于运动会拿奖牌、电影得奖[8]。

2.3 对医疗机构实行卓越绩效模式管理的体会和建议

卓越绩效模式准则框架见图2。框架图中有两个三角,领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”,以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中,制定以顾客和市场为中心的战略,为组织谋划长远未来。而“结果三要素”则强调通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范,高效地实现组织所追求的经营结果。

我院通过卓越绩效模式管理,医疗质量、患者满意度和忠诚度得到了不断提高,同时也调动了全体员工的工作积极性,取得了社会效益和经济效益双赢。医院应该根据本院实际,通过该模式管理,采取积极措施,实现新的发展。根据我院实行卓越绩效模式管理的体会,“领导三要素”可以通过卓越绩效模式来实现组织的愿景和目标:医院领导要确立医院正确的发展方向和战略目标,并使战略、组织资源计划(ERP)、执行落实相协调;对顾客和市场需求具有敏锐的洞察力,有卓越的质量管理机构和客户管理系统不断减少缺陷,提高患者满意度和忠诚度;与员工有良好的沟通渠道,使员工有完善的培训系统;组织高层领导的个人行为要体现出对组织价值观的承诺,倡导一种依法执业、遵守道德行为、追求公益性的组织环境。“结果三要素”则适用ISO9000族标准、JCI医院评审标准、《医院管理评价指南(2008年版)》、“临床实践指南”来进行标准化、规范化管理,在此基础之上,医院服务、医疗技术的质量管理还可同时采用卓越绩效模式的标杆管理、六西格玛管理使之改善和提高。

参考文献

[1]中华人民共和国国家质量监督检疫总局,中国国家标准化管理委员会.《卓越绩效评价准则》GB/T19580-2004[S].2004.

[2]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007:53.

[3]马林,何桢.六西格玛管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007:16-17.

[4]卫生部.医院管理评价指南(2008年版)[S].2008.

[5]陈亚光,张英英,唐胜辉,等.公立医院的预算管理思路及其操作[J].中国质量管理,2008,28(6):29-30.

[6]王平.医院医疗质量管理标准规范与医院实施2000版ISO9000族标准操作务实手册[M].吉林:吉林音像出版社,2003:632,779-845.

[7]美国医疗机构评审国际联合委员会.美国医疗机构评审国际联合委员会医院评审标准(第3版)[M].陈同,王羽,周简,等译.北京:中国协和医科大学出版社,2008:31-226.

[8]陈中武.卓越绩效管理模式[M].北京:机械工业出版社,2007:15-16.

8.质量奖的核心是卓越绩效模式 篇八

高规格、严要求、专业化、

重长远

回顾评审过程，刘天峰首先用“高规格、严要求、专业化、重长远”四个词，概括了首届北京市人民政府质量管理奖的总体特点。

与其他城市的评选不同，“北京市质量奖”是经过国务院特别审批的，由王安顺市长亲自担任评委会主任，人大代表参与到评审过程中，地方质监局作为监督员全程督导。

据刘天峰介绍，此次北京市质量奖在评审的过程中有几大特点：其一，评审组不接受企业接待、交通、住宿等，均由北京市质量奖评审委员会统一派车保障；其二，担任这次评审的团队，三分之二以上成员都是全国质量奖评审员，组长也都是全国质量奖资深评审组长，确保了评审工作的专业权威；其三，考虑该项工作的长期性，北京市把这次质量奖评审过程当作一项人才培养工程，加强自己评审员队伍建设，实现了评审员队伍与评审工作的同步成长。

“自身这种‘高规格、严要求、专业化、重长远的评审组织，最大程度上体现了评审的公平、公开、公正，确保了评审结果的说服力。”刘天峰如是说。

正是这种高规格的评审，使得各家企业广泛参与。本次评选，北京市共有60家企业报名参加，呈现出了“多、近、高、全”的特点，不仅是申报企业数量比较多，而且行业比较丰富，囊括了“制造业、建筑业、食品业、商业、服务业、农业、旅游业、养老产业”等；北京汽车、联想科技、三元牛奶、菜百市场”等北京市自己的名牌企业悉数参与，一些企业则是长期导入了卓越绩效模式，甚至荣获过全国质量奖，这种大范围、高品质的申报群体，改变了过去北京是纯“政治中心”的印象，集中反映出近些年首都企业的高速发展水平。

“卓越绩效模式”的特点和魅力

目前，国内各级别的质量奖评选，大部分采用的是“卓越绩效评价准则”，北京市质量奖评选也不例外，为什么一定要采用这个标准呢？

刘天峰解释说，当今世界，正面临着经济全球化、一体化、信息化，给企业带来激烈的竞争，商场如战场，企业如何在竞争中立于不败之地，实现基业长青，这是每位企业家梦寐以求的，而能帮助企业家们实现这个梦想的，是政府质量奖评审准则——卓越绩效模式。

企业在发展的过程中，企业家们有时候会有三大困惑：是否在做正确的事？是否在正确的做事？是否选对正确的人做正确的事？要帮助企业家们顺利解答这三大问题，是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

企业在快速发展的同时，会遇到这样或那样的问题，存在着制约企业发展的瓶颈，就是企业管理的短板。能对企业做全面诊断，让企业看清现状，有效识别企业优劣势，并查缺补漏，做针对性的改善，是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

一个企业之所以成功，必然有其超越竞争对手的关键成功因素，各企业的管理框架以及管理方法，是否经得起检验与评价，最终得到业界及政府的认可，并彰显其社会形象和地位，仍然是政府质量奖评审准则——卓越绩效模式。

卓越绩效模式为何如此神奇

就其实质而言，卓越绩效模式是全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，不仅在美国、日本等发达国家的各类组织中得到广泛应用，而且也得到了世界很多国家和地区的认可，事实上已经成为了经营质量的国际标准。卓越绩效模式源自美国波多里奇国家质量奖准则，该模式为企业提供了一套综合的、系统的管理模式，是企业管理成熟度的评价标准，激励企业从优秀走向卓越；它为追求持续成功的企业提供了一个沟通的平台，使其能够用同一种语言交流企业经营管理问题，从而明确自己相对于其他企业的竞争地位；它还通过奖项的强大鼓舞，激励人们为了荣誉和成就付出非凡的努力，同时也给予付出正确努力的人们以应有的汇报。事实上，卓越绩效模式是企业强身健体的系统工程，企业运用它可以有效提升核心竞争力，促进企业的经营绩效。

据美国1990?1999年做的一项对比调查：导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。

中国为了更好的参与世界竞争，提升国家的整体竞争力，把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收。2004年8月，国家发布了国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579），并且于2012年进行了修订。卓越绩效模式目前已经成为全国质量奖和各地方政府质量奖的评审标准。

未来的道路还很长远

北京市政府质量奖评审，采用的也是卓越绩效模式，并通过“北京市人民政府质量管理奖”评选与大家见面，但这一管理模式还不为大众所熟知，普及与推广显得任重而道远。

在采访中刘天峰谈到，企业和大众对这一管理模式的不了解、不理解，成为推行推广的最大阻碍。此次评审中，不少企业的材料评审和现场评审还存在着比较大的差异，一些企业先进的管理实践没有写进材料，而材料中重点描述的内容与标准要求格格不入。这都反映出不少企业对卓越绩效标准还不太理解，更不清楚标准背后深层次的内涵。可以说，质量奖的评选过程，也是推广普及卓越绩效模式的过程。

据刘天峰介绍说，在评审的过程中，经常有企业表示，北京市质量奖评审对他们有启发、有震撼、有触动。有启发是评审过程中对标准有了更深层次的理解；有震撼是因为不了解标准，有效的优势做法没有提炼出来；有触动是诊断出了改进项，明确了未来改进的方向。

“改变经营理念，普及科学模式”，这是北京市质量奖评审给首都企业带来的最大收获。在诠释“卓越绩效模式”的内涵时，刘天峰给出了三个方面的比喻。首先，它是盈利能源的动力源，是提升企业盈利能力的模式；其次，是社会生产力健康发展的助燃剂，一家企业有好的做法，第二家要模仿，其他企业要跟随，在质量奖的带动下，整个地区的经济得到了快速的提升；第三，是和谐社会的基石，卓越绩效模式强调的是各相关方实现共赢，均衡发展，社会上所谓的不和谐大多是利益的不平衡，与各方利益平衡了，社会也就和谐了。对于这三个方面，刘天峰这样总结：“卓越绩效模式是管理者管理组织的行为准则，是每一个企业家的圣经。摸索着走，肯定是不行的；改革开放之初，那是社会上没有先例，要从计划经济转变为市场经济，世界上没有，我们只能是摸着石头过河。现在是有好的经验，再摸着石头就有危险了。必须强调：有其理、无其事，那是我们经验不够；有其事、无其理，那是我们认识不足。”

首届“北京市人民政府质量管理奖”圆满结束，质量奖殊荣也已花落各家，但推广先进管理模式，以科学管理提升产品质量，增强企业效益的活动却刚刚开始。

从首次参评的各家企业来看，经营模式特点鲜明，各有所长。学会博采众长，才是王者之道。“北京市人民政府质量管理奖”作为“发现行业标杆、传播先进经验”的重要平台，始终能够坚持“高规格、严要求、专业化、重长远”，真正为京城企业提供可以借鉴的最佳管理实践。

9.从卓越运营到卓越绩效 篇九

为了引导中国企业追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》以及国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，国家相关部门提出了企业卓越绩效这一理念。国家质量监督检疫总局结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源、流程管理，测量、分析与改进以及经营结果等7 个方面规定了组织绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则。

这一举措为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。这一评价体系的制订和实施能够帮助企业提高其整体绩效和能力，为企业的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期成功。

卓越绩效就是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。卓越绩效是一个企业走向成功的必由之路，它强调的是一个企业大质量的概念，而不单纯是狭义的产品质量概念。它涵盖了从领导、战略到具体业务流程等企业的方方面面。但是，在企业有限的资源（人力、资金、时间）的情况下，如何实施卓越绩效呢，经过多年的实践证明，从卓越运营这个层面开始实施，是最终走向卓越绩效的较好途径。

卓越运营（Operational Excellence）是一种减少浪费、改进质量、增加客户满意度从而获得更高收益的企业经营方法。它源于传统制造业，如美国通用电气公司、日本丰田公司等。经过多年的发展，今天的卓越运营已经超越了这个范畴，它已涵盖了从产品研发到物流，甚至到行政职能的领域，并拓展到金融、医疗等非工业领域。

多年全球企业实践证明，那些通过卓越运营来追求成本效益、交付、服务，以及产品质量优势的企业在各自领域的市场竞争中都能够领先一步。而实施卓越运营的具体工具就是精益－六西格玛管理。

美国惠而浦公司在引入总成本生产率之后转向了卓越运营，目的就是持续改进其产品与生产系统的成本结构，它关注的焦点是产品质量、基础设施成本、产品与运营成本、供应链与精益制造。

美国科勒公司也同样取得了卓越运营的成功，他们在公司内部对上千人次进行了独具特色的六西格玛培训，它集成了六西格玛与其他一些精益管理方法，建立了独特的管理系统，并应用到企业的各个核心业务流程。市场占有率和客户满意度的持续提升就是对其实施卓越

运营的最好回报。

中国的格力电器公司投入百万巨奖推行“零缺陷”工程。在全员中灌输零缺陷的质量观念，运用精益－六西格玛的方法与工具，在设计、制造、采购等环节大力推广零缺陷。经过多年的卓越运营发展，目前已成为全球最大的空调制造商，并在国内空调行业成为客户的首选品牌。

中国建设银行在引入美国银行成为其战略合作伙伴之后，不仅引入了资本，更重要的是引入美国银行卓越运营的六西格玛管理方法。例如他们运用六西格玛方法进行营业网点的流程改造，将营业网点由传统的交易核算型向营销服务型转变，取得显著的改善。

如果卓越运营能够在企业内部得以成功实施，企业将发生巨大的变化。但是从企业实践来看，并不是每一家推行卓越运营的公司都能够成功，通过分析那些已经成功实施卓越运营的公司，成功的要素在于以下几个方面：

1、公司高层的坚决支持。企业最高领导层对卓越运营的支持是决定能否成功的关键性因素。霍尼韦尔公司主管六西格玛与运营的副总裁Bill.Ramsey 认为：“公司的领导层必须意识到这套方法论与工具的重要性，它可以帮助我们的客户和股东获得收益。公司所有层级的领导都要对此有统一的认识。”中国建设银行董事长郭树清在推行六西格玛管理方法方面身体力行，多次组织全行一级分行行长和总行部门总经理的六西格玛管理学习班。他认为：“流程再造，质量管理，是一个历程，或者说是没有终点的旅途。银行要不断地发展和进步，实施流程再造、提高质量是永无止境的。重要的是要学会这个思维方式，把握这些工具和手段，不断地发现问题、不断地研究问题、不断地跟踪解决问题，并且控制这个解决问题的过程。对我们已经改进完善得很好的流程也要不断地提出疑问。”

2、从战略高度认识卓越运营的重要性。郭树清曾在全行主要干部大会上提出：⑴六西格玛能促进我行管理文化发生革命性的变革；⑵引进六西格玛方法，保证我们的发展战略付诸实施；⑶实现价值最大化有了工具和手段。正是因为从战略的高度看待卓越运营，建行的六西格玛方法才能够推行到公司业务、零售业务、风险管理、审计、产品创新等各个核心业务流程。经过3 年的实施，建行已被认为是亚洲最具投资价值的商业银行。

3、建立全职推进部门。在卓越运营被确认为企业战略后，业务部门必须无条件接受新的管理方法。卓越运营的推进部门需要与业务部门保持密切的沟通。在通用电气，推进部门与业务部门紧密合作，从而将战略目标转化为切实的利润。正是这一点使得业务部门与推荐者的联系更加紧密。美的制冷集团在决定推进精益－六西格玛之后，成立了六西格玛推进办公室，直接向集团CEO 汇报工作。其CEO 在集团大会上宣布“所有阻挡六西格玛的人，都

要被干掉”。

4、由点到面，稳步推进。对于大部分公司而言，管理的变革往往容易引起多数人的质疑。取得点和线的突破也成为是否最终全面成功的关键所在。美的制冷集团首先进行科学的评估，在咨询公司的帮助下，美的主要从2 个角度进行了评估，一个是从品质的角度，对大品保流程（包括研发流程）和实物价值链流程进行分析，另一个角度是从精益出发，对供应链、生产计划、生产制造流程进行分析。通过这些主流程分析，利用相应的品质和精益指标找到流程中的核心问题所在。为科学选择六西格玛项目提供的技术和制度保障。建设银行在营业网点转型项目中，通过两家试点行的流程再造，计划先推广至全行100 个中心城市分行1000家重点网点，再逐步向全行所有营业网点推广。

5、建立持续的教育培训体系。中国海尔集团在决定推进卓越运营后，由集团质量检测公司建立了持续的教育培训体系，先从精益六西格玛绿带培训开始，逐步提升到精益六西格玛黑带；先从各事业部核心技术员工开始，逐步延伸到事业部部门主管以及事业部总经理。中国比亚迪集团在通用的全面方法论培训后，针对各业务部门的特点，又分步、分批持续地进行技术工具培训，如FMEA、C&E、QFD 等，使员工在实际工作中能够灵活运用这些改善工具。霍尼维尔公司为进一步拓展项目实施的范围，利用教育培训体系，为超过20000 名工程师进行了系统的、多层次的培训。

6、定期进行评估，建立推进卓越运营的信心。公司领导层及员工在看到清晰的、让人信服的改进成果后，尤其是有财务成效的数据，就会有信心延伸到更为广泛的业务范畴。美的在第一期中就选择了40 个黑带项目，其中品质项目20 个，精益项目20 个。每一个项目收益基本都在100 万以上，40 个项目总体收益在1.7 亿元以上。通过第一期的项目改善，坚定了高层领导的决心，同时也让一线员工看到日常工作中存在的可改善的巨大空间。在公司内，要通过成功的实施案例以及相应的奖惩机制，让全体员工分享成功，再逐步扩展到其它项目，日积月累的改善项目，已经在无形中改变员工的行为和思考方式。

10.卓越绩效体会 篇十

卓越绩效模式的来源

卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，卓越绩效管理模式产生于美国的“国家质量奖（波多里奇国家质量奖）”，是中外企业成功的经验；因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准）。成为企业竞争优势的标志。

目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。

卓越绩效是什么

卓越绩效是从英文Performance Excellence 翻译过来，“卓越绩效”这种译法是国家标准GB/T19580的规范译法，在早期使用中也有译为“业绩卓越”的，由于中英文含义的差异，某个中文单词往往难以将英文单词的内涵详尽地表达，这个词组也是如此，中文“绩效”是名词，但是“Performance”含有“通过做某事取得某结果”的含义，因此它表达了一个动态的含义：“通过卓越的过程获取卓越的经营业绩”。

在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的明确定义是：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

在顾客需求日益多样化，竞争越来越激烈的经营环境下，组织如何应对各方面挑战，保持持续发展？卓越绩效模式以“平衡、发展”为目的，以“领导、战略”为龙头，强调管理的“系统性”、“一致性”。通过导入卓越绩效，实现组织从传统的“生产－销售”模式向“察知－应对”模式的转变，从纵向的“职能碉堡”方式向横向的“过程导向”的转变，从被动的“指挥与控制”向主动的“以人为本”转变。它分为领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量分析和改进，经营结果七大部分。着七大部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机体系，在管理实践中要以系统的眼光来看待着七大方面。

系统 中，卓越绩效模式提供了企业应对激烈竞争环境所需要的一套方法论，这套系统曾经 在美国，欧洲以致全世界 80 多个国家帮助数十万企业提升了管理水平。

卓越绩效准则过程/结果类目与 11 项核心价值观的关系

波多里奇卓越绩效准则框架提供了一个系统的视觉来看一个组织.顶部是组织 简介-描述了组织所处的环境, 关系和挑战.左边类目 1-领导,2-战略策划,3-关注 顾客为”驱动三角”, 表明了关注顾客,策划战略的领导的重要性;右边 5-以人为 本,6-过程管理,7-结果为”结果三角”, 领导通过组织最宝贵的人力资源, 过程管 理达成组织的结果.类目 4-测量,分析和知识管理为其他 6 个类目提供了绩效管理的 基础。从这个框架中，我们可以看出卓越管理系统有以下几个特点：首先，要搞好 企业的经营，就必须搞清楚企业所处的内外部环境，包括企业所处行业的特点、主要 顾客、主要竞争对手、关键的战略挑战以及战略优势等，这些是经营企业的前提，也 是卓越管理系统的限制条件。其次，也是最重要的就是，卓越管理系统的目的就是要 持续获得卓越的绩效，这些绩效不仅仅限于收入和利润方面，而且，还包括产品和服

务质量、财务与市场结果、顾客满意度、过程结果、员工工作结果和领导结果等 6 个方面。再者，为了获得卓越的绩效，企业必须实施领导、战略策划、注重顾客和市 场、注重员工、过程管理等 5 大过程。最后，卓越管理系统需要建立测量、分析和 知识管理机制，测量和分析整个系统运作的情况，不断改进，从而不断卓越。

卓越绩效模式与 ISO9000 的关系
ISO9001：2000 合格评定 旨在使顾客满意 卓越绩效模式 卓越/成熟度评审，水平对比 使顾客及其他利益相关方综 合满意 证实有能力稳定地提供满足 包含领导、战略等七大类目在

顾客和适用法律法规的产品和质 内的全面、综合的企业经营管理体 量管理体系 强调过程 领导作用在于确定质量方针 系 同时强调过程和结果 领导作用在于明确发展方向 和营造组织文化 审核员 过程管理仅考虑顾客的要求 评审员 过程管理必须兼顾和平衡各 相关方的要求

学习卓越绩效体会
企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽 视的作用。企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。企业从它产生 的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快，企业 管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自 己的管理水平，以满足产品国际化的要求。卓越绩效的学习为组织的自我