经营绩效考核

经营绩效考核（精选10篇）

1.经营绩效考核 篇一

高管层绩效管理制度

为了保证公司总体战略规划在高管层得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对公司高管层的考核激励，特制定《高管层绩效考核管理制度》。考核对象为领导班子和公司总经理、副总经理、总经理助理等领导班子成员。

一、考核原则

战略导向原则：根据公司的整体战略对不同规模、不同性质及发展阶段的公司高管层实行有所差异的考核，避免一刀切；

绩效优先原则：对于各位高管的评价主要以工作职责和绩效为评价依据；客观公正原则：基于工作的结果进行考核评价；

结果和过程评价相统一原则：在考核周期内，对于考核内容通过有效的过程监督保证结果的实现；

二、考核周期

班子和高管成员绩效考核，实行季度、考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。季度考核、考核以公历计算，责任期考核期限为3年。

三、考核方式

季度、业绩考核和责任期业绩考核均采取由董事会下达的经营业绩和目标管理的方式进行。

四、考核关系

整体班子和总经理，副总经理，总经理助理的目标、绩效由公司董事会或者授权部门组织测评，确定其考核内容。考核内容及考核结果须报公司董事会办公室审查备案。/

3五、组织管理

公司董事会或授权部门是公司班子和高管考核的管理机构。负责审批公司高管绩效管理制度和修改方案；考核标准及考核程序；负责高管考核申诉的处理等。

公司班子和高管绩效考核由董事会牵头负责，由董事会办公室、审计部、管理部组成非常设机构，直属董事会领导。主要负责组织对高管层的测评和考核工作，对高管成员的管理方式、工作方法提出建议；负责对高管层的考核程序及执行进行监督、检查等。

六、考核目标

考核指标和权重的设置原则；

战略导向性原则：考核指标的设置要有利于于公司整体战略；

共性与个性结合原则：既体现班子和高管成员通用的衡量标准，又根据分管高管的具体情况选取相应的考核指标；

均衡发展原则：考核指标及其权重的设置要有利于引导班子和高管成员在经营发展、风险控制、内部建设等方面的均衡性；

侧重定量原则：指标的设置以定量为主，侧重客观性数据的评价。

一致性原则：考核人和被考核人共同商讨最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，考核人具有最终的决定权；

稳定性原则：考核目标一经设定，原则上不再轻易改变，如企业在外部环境因素发生重大变化申请对目标值做出修改的，修改过程和考核指标确定过程相同。

七、季度、、责任期绩效考核

班子和高管成员季度、、责任期绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。

（一）普通绩效考核：

1、对应于经营业绩维度：一般为考核，主要指标为公司总体目标完

成情况和目标值完成情况；

2、经营能力维度：一般为考核，总经理对公司管理情况和自身工作

进行述职；其他高管成员分别依照本职工作进行述职，述职报告2000

字以内，需涵盖主体工作完成情况，主要指标和任务完成情况及自身

存在的不足；述职报告由董事会责成评委打分；

3、经营者综合素质维度：一般为每季度进行一次民主测评，民主测评对

象为班子总体能力测评和高管成员测评。测评人为：自评人、董事会

成员、公司中层干部（含助理、挂职锻炼人员）、高管成员关联部门的工作人员，总分分别相加除以相应测评人数为最后得分；班子整体

测评人为：自评人、董事会成员、公司中层干部（含助理、挂职锻炼

人员），总分分别相加除以测评人数为最后得分。班子整体测评和高

管测评分值总分各为一百分。

（二）特别绩效考核

对应于公司重点或特别关注的经营事项结果，如重大产品创新、重大项目建设，产品品质建设等。一般采取一事一议的原则

三年内的各项考核数据的平均值为班子和高管考核成绩。

附件1：公司班子测评表略

附件2：公司高管测评表9份略

2.经营绩效考核 篇二

一、研究目的和意义及绩效考核的理论综述

(一) 研究目的和意义

充分剖析公司现有营业部营销人员的绩效考核状况, 以国内外当前主要绩效考核理论为支持, 在此基础上, 针对多种经营公司现有的绩效考核方案进行优化, 探索出更为科学合理的营销人员绩效考核方式。

本文主要以研究多种经营公司营业部为基础, 在充分剖析公司现有营业部营销人员绩效考核状况, 以国内外当前主要绩效考核理论为指导, 在此基础上针对多种经营公司营业部提出绩效考核备选方案。

(二) 绩效考核概述

1. 绩效考核的含义。

对绩效考核学界没有统一的定义, 但管理学者们从不同的角度和侧重点做了不同的描述, 认为绩效考核就是“为了客观判定员工的能力、工作状况和适应性, 对员工的个性、资质、习惯和态度, 以及对组织的相应价值进行有组织的、实事求是的评价, 包括评价的程序、规范、方法的总和。

2. 绩效考核在人力资源管理中的作用。

绩效考核是整个人力资源开发和管理的一个总结, 与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用为: (1) 任用的依据; (2) 调配和职务升降的依据; (3) 培训的依据; (4) 报酬的依据。 (5) 激励的手段。

二、多种经营公司营销人员绩效考核的现状及问题分析

多种经营公司是目前山西省内20家集煤炭、配件、车辆综合类公司之一, 注册资金22亿元。2005年4月29日, 多种经营公司全面扩展业务, 营业网点覆盖了多个地区, 目前在这一领域的营业部数量上排名第5位。该公司明确提出“既要一个追求规模扩张, 又要追求效益的战略”, 也预示着公司转型的开始。多种经营公司业务转型的原则之一, 是将营业部的视线瞄准各项业务, 尤其是面对零售客户业务的营销平台, 实现“以客户为中心”的理念转变, 整合和优化公司内部资源, 突出专业化。

三、多种经营公司营销人员绩效考核方案改进设计

(一) 多种经营公司营销人员绩效考核方案设计思路

公司现行营销人员的绩效考核的问题就是只拿业绩说话, 没有其他考核的实质性指标, 没有沟通、没有管理, 没有考虑员工的成长与企业长期发展之间的关系, 从企业实施的效果来看也是失败的。

通过建立多种经营公司营销人员绩效考核组织制度, 对多种经营公司营销人员的绩效考核形成长效机制。多种经营公司营销人员绩效考核分别由:月度考核、季度考核和年度考核组成。通过绩效考核长短结合, 实现对多种经营公司营销人员绩效考核的有效性和科学性。

(二) 建立多种经营公司营销人员绩效考核的组织制度

多种经营公司营销人员绩效考核方案的运行需要一个明确的组织支持, 明确参与考核的相关人员、相关人员的权利和义务, 这样才能保证多种经营公司营销人员绩效考核方案有效实施。首先, 建立绩效考核小组;其次, 绩效考核小组组成和职责;最后, 绩效考核小组成员的职责。

(三) 营销人员绩效考核实施的流程

绩效考核为分配任务和执行任务的人员提供了一种周期性的沟通机会, 绩效考核过程中讨论个人对他人的期望, 以及如何达到这种期望的问题。

对营销人员绩效考核的实施流程具体为:人力资源部门根据绩效评估指标收集业务完成信息, 将资料汇集;接着将考核表发给考核者, 即由营销总监对营销人员进行考评, 确定考核分数, 填写考核表, 由营销总监对营销人员进行下一期工作指导;考核表完成后送至人力资源部门, 人力资源部门对考核结果进行整理, 并作为奖励、提薪和晋升的依据。

(四) 营销人员绩效考核结果的应用

绩效考核在人力资源管理当中有着十分重要的作用, 通过对员工进行绩效考核, 为员工的工资调整、奖金发放提供了依据;为员工的职位调整提供了依据;为上下级之间提供了一个正式沟通的机会;让员工了解企业对自己的真实评价, 也知道了企业对自己的期望, 使公司和员工双方都了解了今后调整的方向。

今后公司应继续深入研究企业文化建设, 内训机制完善, 相应的薪酬体系合理有效, 以此不断完善、保持多种经营公司获得持续优势。

参考文献

[1]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003:42-47.

[2]罗伯特?巴克沃 (著) , 陈舟平 (译) .绩效管理——如何考评员工表现[M].北京:中国标准出版社, 2002:13-14.

[3]冉斌.如何进行三层级绩效管理[M].深圳:海天出版社, 2004:27-29.

[4]孙健.360度绩效考评[M].北京:企业管理出版社, 2003:4-7.

[5]张建国, 徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京:北京工业大学出版社, 2003:56-63.

3.经营绩效考核 篇三

关键词：绩效考核模式；企业经营业绩

随着市场经济的迅速发展，尤其随着全球经济一体化和信息科技的高速发展，竞争日趋激烈，很多行业以往的垄断状态都不复存在，企业面临着生存和发展的压力。因此对任何一个企业来讲，只有保持经营业绩的持续增长才能持续发展。如何保持经营业绩的持续稳定增长，成为了企业管理者必须面对的课题。通过技术和产品的创新，通过推行精益管理并进而降低企业运营成本，通过经营管理方式转变等，都能为企业的发展注入活力；其中，绩效考核作为一种战略管理手段越来越被企业管理者者重视。在企业的经营管理活动中发挥着极其重要的作用，是企业保持和增强核心竞争力的最有效手段之一。

一、绩效考核的涵义

对于绩效考核的涵义，学术界的研究观点很多。本文中的绩效考核是指企业为了实现生产经营和提升企业管理水平的目的，特定的考核主体根据企业的制度标准和评价指标，采取测量和实验的方法等方法，对为企业工作的各部门的员工的工作行为和工作结果进行评价和判断的过程。其目的是为了增强企业的综合实力，提高企业的核心竞争力。

二、绩效考核的作用

（一）绩效考核能促进企业战略目标的实现

绩效考核发展至今，已经演变成为一种战略实施工具。根据企业的发展战略确定绩效考核目标，并按照组织架构、业务流程、部门职责将目标层层分解，分层次细化为公司层面的指标、部门层面的指标、员工层面指标，最终落实为每个岗位的职责和每位员工应承担的责任，也即确定了每个部门和每位员工的绩效考核指标；以此为基础，按照一定的周期，对部门和个人的绩效考核指标完成情况进行评估、评价，并进行反馈与面谈，及时修正工作中存在的问题，最后实现企业的战略与个人发展的完美结合，使企业进入良性循环。

（二）绩效考核促进人力资源管理水平的提高

绩效考核是一个闭合的循环管理系统，。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用，是绩效管理产出效益的重要环节。绩效考核给员工提供与管理者沟通的机会，有利于改进组织和个人绩效；绩效考核是薪资或绩效奖金调整、职务调整、员工培训的重要依据，有利支撑人力资源各项工作的开展。

三、绩效考核的基本流程

一般来讲，绩效考核包括制定组织计划，选择绩效指标、实施组织绩效、反馈绩效结果以及改进未来绩效五个环节。这五个环节紧密相连，有效配合，要整体发挥作用才能保证组织绩效目标的实现。实行绩效的过程包括领导者考察部门和员工任务执行过程和执行情况、对员工进行访谈，记录和总结绩效反馈信息，评价结果沟通达成共识绩效、结果应用员工晋升、薪酬调整、职业发展规划、考核和审定员工工作绩效，提出绩效改善措施和意见等等绩效管理的循环计划。

四、如何设计有效的绩效考核模式

对企业来讲，要设计科学有效的绩效考核模式，确保绩效考核落到实处，那么在设计绩效考核模式时，要遵循以下三个原则：

（一）考核模式要公平客观

无论是在考核模式的执行阶段，还是在考核模式的设计阶段，都要确保考核模式的公平客观性。

1.在设计考核模式时，要确保考核模式以客观事实为基础。从确定考核模式推行的目的、考核模式的构成，到考核模式的推行计划，都要尊重客观事实。

2.考核模式要做到结果公开、注重反馈。考核模式的设计过程一般采取自上而下的方法，主管部门设计出的考核模式要广泛征求被考核部门意见，尤其对于绩效考核指标，要根据反馈意见进行修正。考核模式的整个设计及推行过程都需要根据企业的发展、员工的反馈进行持续的改善。

（二）考核模式要具有可行性

很多企业的绩效考核未推行成功，很重要的原因在于考核模式面面俱到，但是核算过程复杂，核算结果多样化，导致为了考核而考核，而最终夭折。

（三）考核模式要具备发展性

考核模式并不是一成不变的，也是根据企业的发展，结合员工素质、基础管理等资源禀赋进行调整。

1.考核模式要着眼目前，兼顾长远。考核模式作为一种管理措施，要注重对企业目标的引导，不论是当期战术性目标，还是长期战略性目标。很多企业设计的绩效考核模式，过分看重短期目标，比如某些处于成长期的企业对成本的控制，从业务招待费、办公费等可控管理费用指标，都实行"一刀切"，结果是挫伤员工的工作积极性，结果可想而知。所以，要综合考虑短期目标和长期目标。

2.考核模式要随企业的发展而调整。企业在创业期、发展期、成熟期、衰退期的不同阶段，所实施的考核模式会存在差异。比如，在创业期的考核模式会侧重于业绩增长和研发投入的引导，在发展期会侧重于业绩增长的引导，在成熟期和衰退期则会侧重费用控制的引导，企业要视企业发展状况调整考核模式。以考核模式的原则为引导，企业在绩效考核模式的设计过程中，要考虑企业发展战略、企业发展阶段、企业管理水平等因素

总之，企业要建立适合自身发展的绩效考核制度，并在发展过程中不断改进，使其能促进企业业绩的不断提升，这样的绩效考核模式才是科学有效的考核模式。

参考文献：

[1]邓子云.论绩效考核系统的设计与实现[J].管理科学文摘，2004.7.

[2]姚磊.我国企业绩效考核的现状及对员工激励的影响[J].2009.4

4.绩效考核专业绩效考核内容 篇四

导读：我根据大家的需要整理了一份关于《绩效考核专业绩效考核内容》的内容，具体内容：绩效考核(performance evaluation)，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中...绩效考核(performance evaluation)，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。以下是我整理的，以供大家参考。

：

员工绩效考核制度

员工绩效考核 为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：

绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10 分)良好(8 分)一般(6 分)较差(4 分)极差(2 分)评估项目 标准与要求 评分 权重 自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5.6S 管理、ISO 执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的。

各位,谁有业务员绩效考核办法?可以发给我吗?谢谢啦-搜。

以下是一个范本旺财理财，你可以参考一下：

业务员考核标准 为增强销售部管理执行力度，引进竞争机制，特实行新的考核标准，具体如下：每月对销售人员进行绩效及综合能力考核。

一、绩效考核如下：

给销售员制定销售任务，每个销售员的销售量为 4 台(车价不低于 8 万元的车型，车价低于 5 万元以下的车型月销售量为 5 台)。销售员完成当月销售任务量后提成正常领取。销售员的销售量在 6 台以上时(含 6 台)除提成外给予奖励。超 1 台车的奖励 50 元，2 台奖励 100 元依次顺序。销售员在完成任务后，其工资基本确保在 700 元。但须说明的是在所销售的车型中至少有两台必须是公司的主要经营品牌如南京菲亚特系列、北京现代系列、上海通用系列。

员工绩效考核制度应该怎么制定?

绩效考核制度的设计与运作实务 09:23:22 文章出处：

作者：主讲/楚天 整理/胡晓琼 编者按：

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定标准和指标，采取科学方法，对承担生产经营过程和结果的各级管理阶层及普通员工完成指定工作任务的成绩进行记录，并通过成绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

tumblr 历来，绩效考核都是人力资源管理实务中难度最高，却是最重要的环节。如何制定有效的绩效考核制度，实现绩效考核的理念呢?2010 年 7 月 31 日，中国人才热线邀请国内实战派人力资源管理专家楚天老师做客 HR 经理沙龙，以“绩效考核制度的设计与运作实务”为话题，与参会嘉宾分享企业制定绩效。

现有的关于业务员业绩考核的最常用的考核办法是什么样的?。

最残酷的就是：末位淘汰按季、统计：业绩排名，最后的 3%-5%的人，不论是否达到业绩标准一律淘汰如果你的行业竞争非常激烈，不断在拼业绩增长的可以考虑用这个方法。按新客户开拓数量、销售额、回款额来考核啊销售收入、回款、应收帐款和利润四大方面来考核产品资讯。

能不能把员工绩效考核表和业务员绩效考核制度也发给我一份。

什么是绩效管理?

[求助] 对业务员绩效考核标准及监控工作有效性的各种表格样。

我真的很需要这些管理工具!现在我们公司的薪酬很不合理，造成人才不段的流失，所以要打造一支向心力的团队必然有好的企业文化底蕴加上良好的管理制度才能留住人才。

喻总，我很相信你 这点小事也劳喻总亲自出马? 我来就行了 我真的很需要这些管理工具!现在我们公司的薪酬很不合理，造成人才不段的流失，所以要打造一支向心力的团队必然有好的企业文化。各公司各有招啊。.什么才是标准? [ts]xumuren56 于 12:03 补充以下内容[/ts] 各公司各有招啊。.什么才是标准? 呵呵，请我去讲堂课就解决问题了，或者请我当顾问也行。

业务员绩效考核表和业务员绩效考核制度,大家帮帮忙帮帮忙。

我正在做，做完了一起交流。

能不能把业务员绩效考核制度也发给我一份?包括营销部所有。

首先你要明确两件事情：1、你进行绩效考核的目的是什么?2、你准备用什么工具进行考核?KPI?平衡计分卡?这个网上有公版的 每个企业的不同我帮你找到了一份《绩效管理与绩效考核制度》，包含了业务员的绩效考核制度，非常实用。我是在星期八的职场资料里面找到这份资。

酒类业务员绩效考核办法

员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分)良好(8分)一般(6分)较差(4 分)极差(2 分)评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5.6S 管理、ISO 执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力 工作素质 1.任劳任怨，竭尽所能。那你得咨询下专业做这方面的企业了，我所知道一家爱玖企业顾问做这方面做得非常的不错，你去搜下他们的网站咨询下吧板材。

酒类业务员绩效考核办法

借鉴一下吧，希望对你有帮助 以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益”为目标，体现“多劳多得，按劳分配”的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。

一、月工资考核细则：

业务员月工资 P = 底薪 A + 硬性目标考核 B + 软性目标考核 C 硬性目标考核 B =(本月实际销售额/本月计划销售额)*100% * 本月实际销售额 * 15% 软性目标考核 C 的包括如下内容，根据当月完成情况，每项为 0-5 分，每 1 分折合 4 元考核工资，即 50 分折合 200 元：

1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子元器件邮箱，需一同准

确记录。绩效管理：A+B+C 软硬结合考核业务员 作者操盘的是一家大型酒类企业，是该地区市场的区域领导者，在去年执行 了彻底 的调整及产。

业务人员绩效考核制度相关站点推荐：

5.经营绩效考核 篇五

（1）以业务、业绩为核心和目标，以规范化管理为手段因而指向业绩目标的绩效考核，而非目标与手段不分、甚至因为纠缠于作为手段的规范化管理而忽略和放弃业绩目标的绩效

考核。

（2）以具体的业绩为基础和原材料的绩效考核，而非以抽象、评价式的“绩效”为基础。

（3）以明确管理目标为基础，基于月报表细化发展而得的绩效考核，而非独立于业务运作、在月报表之外“另辟蹊径”另搞一套。

（4）以公司业务为内容，以直线主管为主体，以业务流程为依托，以细化管理为手段和过程，“把考核看成是管理”、“管理就得考核”的绩效考核，而非独立于业务内容之外，以人力资源或行政部门为主体、以领导评价为依托、独立于管理工作之外的绩效考核。

（5）以结果为导向，兼顾过程优化的绩效考核，而非纠缠于规范化、因为过程忽略结果的绩效考核。

（6）以事情和工作为焦点、而非以人为参照系的绩效考核。

（7）以过程和结果为焦点、而非以工作能力和工作态度为焦点的绩效考核。

（8）以事实为依据，而非以判断为依据的绩效考核。

（9）以数据为基础，而非以领导评价为基准的绩效考核。

（10）以赛马而非相马为特征的绩效考核。

6.经营绩效考核 篇六

所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核重要性。

一、绩效考核的重要性

众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。

另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。1.绩效考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。2.绩效考核的方法

（1）图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

（2）交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

（3）配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。（4）强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

（5）关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

（6）行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

（7）目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

（8）叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。（9）360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。3.绩效考核的主体

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。4.绩效考核的信度与效度

(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。

影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。

（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。

为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。

绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。

二、绩效沟通让考核摆脱走形式 1.为什么缺乏绩效沟通

绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。

缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。

缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂;许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。

缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。

对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。2.绩效沟通方法的四个阶段

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

(1)目标制定沟通：

沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。

沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。

沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持

目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么?为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。

绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。

目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。

通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。

同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。（2）目标执行的沟通：

沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。

沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。

员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。

目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。（3）绩效反馈沟通：

沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。

沟通内容：本次评估结果说明;员工完成/未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。（4）绩效改进沟通：

制订绩效改良计划。完没有成指标方案，假如是职工学问威力有余的，就需求调度呼应的培训辅导；假如是经历有余的，就需求调度训练时机；假如是职工本身姿态成绩，就需求批判文化，多余时停止惩办和解雇；假如是内部的成绩，就需求完美政策、流水线和机制。审查绩效改良成效。审查职工绩效改良指标能否明白、绩效改良措施能否落实、绩效改良成效能否显然。提出绩效改良指标。进修要有样板，追逐要有指标。一年一蹀躞，三年一阔步，没有让每一度职工落伍。3.员工完成/未完成目标原因分析

对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。

对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。

下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。

目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。

三、绩效考核中对目标管理的误解

管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO)，在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”.但是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。

误解之一：目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为，既然在目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了它的能量。

误解之二：目标管理就是量化任务有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中 的道理。该模型总结了三种人员配置的情况：人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。可见，目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。

误解之三：目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，作为管理者一定要把好目标的“权重关 ”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。

因此，绩效考核对广大职工的评价更公平合理，避免了主观偏见或以点概面，让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励，使广大职工能清楚地知道企业是如何要求自己的,通过评核统计，使公司进一步了解到广大职工需要哪些方面的培训和辅导。

2011级工商企业管理专业

7.经营绩效考核 篇七

绩效考核也可以称之为绩效考评、绩效评价, 是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。考核的目的不仅仅是为了给出一个分数, 更为重要的是通过充分的沟通, 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。由于评估方法不精确, 评价者存在认知偏差等原因, 导致绩效考核的效果经常受到人们的质疑。在评判绩效考核有效性时, 学者们往往侧重于从操作方法上对绩效考核进行分类。但是基于这些分类的研究只能用于比较不同考核方法的适用性, 而无法评判整个绩效考核体系的有效性。在我国, 虽然绩效考核已被各种组织广泛使用, 但相关的理论研究还相当落后。国内大部分研究还只是停留在对绩效考核工具性问题的探讨上, 对不同绩效考核可能引发的员工反应关注不够。因此根据绩效考核最终目的, 把绩效考核分为四种类型, 分别为:对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 然后分别具体分析讨论员工对四种类型绩效考核反应的差异性影响, 最后对文章做出总结。

2 绩效考核类型分类

自从Meyer等人于1965年首次提出绩效考核的“双重本质”以来, 该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。发展型即帮助员工发展职业, 为员工提供绩效反馈, 找出员工改善业绩、发掘潜力的空间, 并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据;作为员工职业生涯发展规划的依据。评估型即衡量比较员工的优缺点和绩效, 掌握员工的行为和结果, 以决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪及职务调动等奖惩措施。Boswell和Boudreau认为, 组织实施绩效考核时, 往往会同时采用发展和评估两种目的。也就是说, 发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系, 它们不是位于同一个概念的两端, 而是两个独立的维度。现有研究只是对两种考核目的的单独作用进行了研究, 而对现实中两种目的的兼容或重叠现象关注不够。采用坐标系图法, 根据绩效考核的目的——发展型和评估型, 将绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型。如图:

(1) 对比区别型。该类型绩效考核的结果信息主要用于评估员工过去的绩效, 对员工的发展导向关注甚少。属于以事为中心的事后考核, 考核的目标就是考核期内的工作。考核出区别, 确定了等级就算是达到了目的, 至于员工的工作绩效为什么产生差异不在它关注的视角之内。对比区别型绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为, 以衡量员工对绩效指标的完成情况, 或者比较员工之间的优劣, 没能有效地为员工提供绩效反馈, 没有帮助员工找出工作中的问题所在, 也没有为员工的职业发展提供支持。因此, 会使员工感到绩效考核是一种惩罚的工具, 是追究员工责任的过程, 久而久之, 会使员工对绩效考核产生抗拒心理。吴培冠, 陈婷婷认为, 高度评估员工过去行为的绩效对团队绩效和团队满意度有负向作用。该类型下的考核, 希望每个员工把本职工作做好, 满足这一条, 就可以得到较高的考核结果, 进而能够获得晋级、晋升、奖励的机会。反之, 考核结果不好, 那些机会也就会与你失之交臂。这样的考核无疑只是监督和控制员工的一种手段。而对于员工在工作绩效方面为何会产生差异即深层次的内因和外因方面的分析考虑得很少, 更缺乏有针对性地制定员工培训计划。

(2) 合作互利型。合作互利型绩效考核在发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面, 雇主想通过绩效考核制定严格的、科学的衡量标准, 进而给员工施加一定的任务压力, 以提升他们的绩效;另一方面, 雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力, 帮助其寻找发展的弱点, 为员工的长远发展进行投资。此类考核中的组织和成员表现为一种合作双赢的关系。这种绩效考核通过定期的正规反馈, 分析员工工作中的不足, 帮助员工理解今后努力的方向和方法;帮助员工发掘自身的潜力, 以提升其能力, 更好地适应工作、提高业绩。它能使员工更深刻地理解自己的工作, 认清自己职业发展的需要。合作互利型绩效考核使员工对组织产生归属感, 双方都愿意维持长期的合作关系。

(3) 交换互惠型。该类型绩效考核更愿意为员工的未来发展投资, 对员工过去的工作评估较少。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工, 并通过绩效面谈等方式帮助员工分析其自身的优劣, 使员工进一步明确其成长的目标和培训的需求。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系。

(4) 流于形式型。该类型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱, 对企业来说, 绩效考核只是一种形式。年终单位领导及人事部门负责人召集所属各部门负责人开会, 布置年终考核工作, 各部门领导接受任务后, 逐级布置, 接着是各类人员填写不同的考核表, 在一定范围内述职, 根据述职情况评选出优秀人员, 再接着是各部门领导在考核表上写上大致相同的评语, 签字后上报人事部门, 一年一度的考核工作至此结束。该种类型的绩效考核年年搞, 年年都是例行公事。因此, 每到考核来临时, 负责人总是左右为难, 为了完成企业的考核任务, 寻求平衡应付了事。在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁, 导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用。

3 不同类型绩效考核对比分析

绩效考核作为一种有效管理和激励员工的工具, 是重要的情景变量, 能够导致员工的心理反应, 即形成与同事之间合作性或者竞争性目标联系的认知, 进而导致员工的行为反应, 即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动, 从而影响团队绩效和满意度。有研究表明, 作为增强员工人力资本的一种投资, 员工发展导向的绩效考核体现了企业对员工的一种自愿和长期的、组织上的支持。从社会交换的角度说, 员工会倾向于回报企业。其中, 与同事之间的通力合作就是一种重要和有效的回报方式。此外, 员工发展导向的绩效考核能够导致间接的回报, 即企业对员工的自愿支持行为能够带来员工对同事的自愿支持行为和利他行为。发展导向的绩效考核还能通过对团队目标和个人目标的反馈和梳理, 促使团队目标和个人目标一致, 每个人之间的目标兼容, 即同时体现团队利益和个人利益;它不会使员工个体之间的目标或利益产生直接的冲突, 相反, 它使得员工之间的目标是正向联系的, 它引导员工互相合作、互补提升, 以实现团队目标及个人目标。由上图可知, 合作互利和交换互惠型绩效考核组织较注重员工的发展导向, 从而能够促进员工形成与同事间合作性目标联系认知。但是, 合作互利型对评估导向的关注度要高于交换互惠型绩效考核。正当程序观点认为, 绩效考核中清晰和全面的证据是影响员工公平感的重要因素, 但在收集考核信息时, 考核者往往容易受到考核目的的影响。作为一种公平的考核方式, 它必须综合考虑多种目的, 这样考核者才会在考核过程中收集更全面的信息, 利于做出更全面的评价。也就是说, 当绩效考核的两种目的处于分离状态时, 考核者往往只关注某一方面的信息, 而容易忽略其它可能非常重要的信息, 从而导致考核准确度降低, 所以合作互利型绩效考核准确度高于交换互惠型和对比区别型绩效考核。相反, 对比区别型和流于形式型绩效考核组织对员工的发展关注度较低, 该两种绩效考核组织与员工都只是建立一种短期的交易、经济交换关系, 员工在心理上对组织没有忠诚感, 较易使员工对组织产生不满的情绪, 研究结果发现, 发展型人力资源管理实践与员工离职意愿存在高度显著的负相关关系, 也即该两种类型下的绩效管理可能会引起员工的高离职率。

对比区别型与合作互利型绩效考核相比, 对比区别型绩效考核对员工的发展导向关注较低。在合作互利型绩效考核组织中, 员工会把自身的利益与组织的利益联系在一起, 该种绩效考核着眼于以“人”为中心来进行的, 符合现代人力资源管理中以“人”为本的根本宗旨, 它以人为中心, 促进人的全面发展, 一方面通过绩效考核, 发现员工的特长优势和问题不足, 对于特长优势, 要给于充分的鼓励和肯定, 并为其继续发挥作用创造良好的外部环境条件;对于问题不足, 则应通过与员工共同分析原因, 找出影响工作绩效的主观因素和客观因素, 并制定今后一个时期的培训开发计划。另一方面, 通过绩效考核后的沟通反馈, 使员工了解到组织对自己的评价, 知道哪些做法是受到组织和大家认可的, 哪些做法上还有待于继续努力, 对于工作绩效的认识自己和组织有哪些不一致的地方等等。员工感知到组织对自己的关心、赞赏, 组织绩效考核主要是为了自身的发展时, 员工也往往会给予组织更多的积极回馈。如文鹏, 廖建桥也证明当员工感知到组织绩效考核主要为了自身的发展时, 员工更愿意将自己的知识 (特别是隐性知识) 拿出共享。在当今知识经济时代下, 员工将自己的知识拿出来共享无疑会极大地提升整个组织的知识含量和市场竞争力。而在对比区别型绩效考核中, 员工感觉到组织为自己提供的发展机会较少, 对自己的关心甚少, 从而对组织的责任感和义务感就不如合作互利型绩效考核。

与其它三种类型绩效考核相比, 流于形式的绩效考核结果没有任何的实质作用。龙立荣和毛忞歆认为, 与没有绩效考核相比, 建立了绩效考核制度但不执行可能会对员工造成更大的危害。Poter和Steers于1973年提出了期望落差观点。所谓期望落差, 就是指一个人在工作中遇到的正面或负面的经历与其所期望的经历之间的差异。当一个人的期望没有得到满足时, 或者说现实与期望的落差越大时, 人们就越容易产生负面的态度 (例如满意度下降) 与行为 (如离职等) 。在绩效考核实施初期, 考核目标及其兑现方式往往能使员工产生较高的预期, 但经过一段时间的努力, 当人们感知到组织的绩效考核处于“放任”状态时, 他们通常会因为自己的工作成绩未得到承认或兑现而感到沮丧, 这种期望的落差就会导致员工对绩效考核产生不满。而当绩效考核的结果无论用于员工的发展或还是评估时, 都会减轻员工期望的落差程度。考核者没有真正理解绩效考核的意义与目的, 绩效考核缺少沟通和反馈, 绩效考核结果本身没有令人信服的依据。因而, 员工对绩效考核的满意度也较低。

4 结语

通过以上四种绩效考核的分析, 合作互利型绩效考核的组织最能给员工带来归属感, 组织能够为员工的发展不断投资。员工之间能形成知识共享, 组织和员工之间是一种合作互利双赢的关系。而流于形式型的绩效考核是最差的一种绩效考核。组织在实施绩效考核时应同时加强对结果的评估导向和发展导向。一方面绩效考核的结果要与员工的奖金、晋升等直接利益挂钩, 以激发他们的经济动机;同时绩效考核的结果也要用于指导员工的培训与发展, 以增强他们的组织承诺和内在工作动机。另一方面, 绩效考核要为培训开展提供明确的、有针对性的依据, 培训开发是绩效考核最终的、最人本的目的。一个企业或组织, 如果能在这个问题上有理性地认识并付诸于实践, 那么就能够形成组织目标与员工个人目标双赢的局面。此外, 管理者应尽量避免让考核流于形式。

局限性主要表现在以下几个方面:第一、绩效考核的分类是否有完备性未得到验证。第二、四种绩效考核对比性方面存在一定的不足。第三、只是理论上研究, 未得到实证验证, 以后可采用实证研究的方法对理论部分进行实证分析。

摘要：根据绩效考核的两种目的——发展型和评估型, 利用坐标系法把绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 具体分析对比了这四种类型绩效考核下员工的差异性反应, 指出采用合作互利型绩效考核的组织能够和员工保持长期合作双赢的关系, 是一种较好的绩效考核, 而流于形式型的绩效考核是较差的绩效考核。

关键词：绩效考核,绩效考核目的,绩效考核类型

参考文献

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8.从绩效考核到绩效管理 篇八

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

9.绩效考核方法_排序考核法 篇九

这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提名，与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范。一般也会与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。

销售系统的各类排行榜：

月度回款排行榜

月度销售额冠军

月度大客户冠军

还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名

其他：

月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜

第六种，关键业绩指标法（KPI）

这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。KPI已经成为企业界的流行缩写了。

KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：

一种美式说法，关键绩效指标即，Key Performance Indicator。这是来自美国哈佛大学商学院的说法。

另一种是来自英式，Key Process Indication。

现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。何谓关键？

我们认为，关键指标主要是有两类：

一类是与岗位职责相关的指标；

一类是与上级要求完成任务的指标。

如何选取？

一般的做法是，用SMART原则选取可以执行的目标，从关键成功领域和关键价值树中寻找关键绩效指标。

这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。

对于广大的中小企业，不要搞这么复杂，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为关注的、上级领导最为关心的，就是“关键”； 属于自身核心职责的、岗位中最为基本的，就是“关键”。

指标分类

选多少指标合适？

国富创新管理咨询公司拥有了9年的实践经验，为350多家企业提供了绩效考核的咨询，涉及行业20多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然后根据上述“关键”定义抽取KPI。

咨询经验告诉我们，一个岗位上的KPI不宜过多，大概在5－7个，占其岗位考核指标库的30%。一般而言，30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了。

一般情况下，一个人数较多、事情比较复杂的部门，部门经理的KPI为5－7个；而一个人数较少、事务单一的部门，部门经理的KPI可能就是1－3个。指标太多了，增加了考核的难度和工作量，不容易坚持。

确定KPI的关键要求：

首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因为不同的阶段，公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同）。

其次，将这种要求的结果定义加以明确。

第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。

第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合SMART原则）。

例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（BSC）

这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都采取了这种方法。

这应该是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做平衡性，基本上是综合了KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡计分卡的英文简称为BSC，是Balanced Score Card的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的首席执行官David 诺顿于上世纪90年代提出来的。

一些专家认为，BSC太复杂，对于基础数据的依赖性太强，建议中小企业不要用，我觉得，这是偏见，或者研究不到位造成的。

该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。

在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。

这四类指标包括：

财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。

客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。

内部运营指标：这是对于内部管理的评价。

学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。

大家可以看到，这种比较系统的评价体系，明显具有战略性，照顾了长远性，这是以往任何一种评价体系都没有照顾到的，至少没有将这些指标有机的结合在一起。

这是一次革命性的突破。

一个注重长远利益的公司一般愿意采用这种评价方式。

指标体系可以不完美，但是可以起步走。

一个规模比较小的企业，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行BSC的考核，避免他们只关心某些指标，比如营销总监，不仅考核他经济业绩指标的完成，还要考核他对于制度建设、团队建设的指标，包括你在内部管理上建立了什么样的制度（内部运营）、你给员工进行了什么样的培训（学习与成长）、你的任期内，客户满意度提升多少（客户类）。BSC基本上是KPI的高级分类方法。

值得注意的是，这四类指标不是同样的权重，可以根据公司的战略目标要求和阶段任务，选择不同的权重。

因此，BSC的平衡性是任何一种考核法不能比拟的：

关注了长远目标（成长）和短期目标（财务）的平衡；

关注了财务目标（财务）和非财目标（其他）的平衡；

关注了内部目标（运营）和外部目标（客户）的平衡。

有人问：周博士，这些指标如何选取呢？

其实，这种指标的选取与KPI指标的选取是一样的，只是KPI的高级分类方法，不过，它更注重这些指标对于战略目标的支撑度。

运用BSC方法需要注意的关键点：

首先，公司四大类指标的权重取决于公司战略目标的重点，部门指标的权重取决于部门的任务重点和职责。

其次，要通过深入沟通注意目标值的上下平衡，与上级的目标值保持一致，以便形成公司的战略地图。

建议：下面指标的总和要大于总目标，避免完不成第三，提前做好宣传和相关技术的训练，通过各类通俗易懂的方式让所有员工都清晰的理解这种方法的合理性。

第四，最好是与外部咨询顾问一起选取相关指标并构建BSC体系，因为其中需要耐心的大量沟通，也需要专业的技术，如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据的采集。案例：某司法培训学校

第八种，经济附加值考核法（EVA）

EVA是经济附加值英文名称Economic Value Added,的缩写简称，是由美国学者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股东对经营层的考核。

它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种考绩效考核方法，侧重于财务评价。

这是目前比较高级的一种考核方法,国资委对于央企采取了这样的考核方法。

其实，这也不像听起来那么高端，我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是这种的变种，只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格。从定义上看，EVA指标所考核的是一种在扣除了资本成本之后的营业利润。它不再是我们所说的会计利润，而成为一种经济利润（即扣除了机会成本）。所以，EVA指标与传统的会计指标不同，它是一种从投资者的角度，追求利益最大化的指标体系。

它的一般计算公式是：

EVA＝税后利润-资本费用

其中：税后利润＝营业利润-所得税额。

资本费用＝总资本×平均资本费用率

其中：平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成率。

目前，我国使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业，核心群体是中央企业，因其计算复杂、操作复杂，对于会计手段和数据收集的要求比较高，很多企业不敢使用，我建议中小企业的企业家听听就可以了，以后规模大了或者上市以后再说。

而且，该方法强调财务指标体系，对其他指标有所忽略，因此，局限性比较明显，主要适合于投资控股型企业。

以上方法往往是混合使用，选择不能偏废，一定要将主动权把握在于自己手中，周博士推荐使用的是混合型考核，并与国富团队一起开发了混合型的国富考核方法，这种方法尤其适用于我国的中小企业，大型企业也可使用。

绩效管理的9大关键点：

关键点1：绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相结合。

关键点2：绩效管理也是一把手工程，高层要有真正的决心

关键点3：绩效考核的具体操作部门要深入掌握工具和政策

关键点4：通过多层次沟通，统一思想、建立对话语言平台

关键点5：指标及指标体系要与当事人反复磨合，深入了解指标产生的源头关键点6：避免棘轮效应的负效应

关键点7：深入研究指标提取方法，注意对于人与事务的分类合理化

10.经营绩效考核 篇十

摘 要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析，同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

关键词：现代化企业 职能部门 岗位绩效考核

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-233-0

2随着企业改革的不断深化，许多企业相继建立了各具特色的绩效管理体系。在实施绩效管理的过程中，如何做好职能部门和职能类岗位的绩效考核是企业目前普遍暴露出的、也是值得探讨的一大问题。

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1.工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位，绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大，工作做得多的部门和岗位，相应出错较多，出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑，并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面，因此，出现上述两种现象的这些部门和岗位员工，得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了，而受到的惩罚倒是相应增多，一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来，原本是想通过引入绩效考核，强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识，提升企业的整体素质和实力，结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难，产生了新的矛盾和对立情绪，也导致员工抱怨不断，管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退，造成了消极的、负面的影响，也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置，影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1.受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2.受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等，在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差。

3.受职能部门程序性工作的影响。通常情况下，各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多，程序繁琐，而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少，这些工作监控起来也比较难，给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4.受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法，即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同，对软性指标的评分自然也会不同，有的手松，有的手紧，有的严，有的松。以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例，它是一家集体企业，独立法人，既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用，又拥有自身独立经营的其他业务。多年来，他们一直以服务母体为主业，其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此，其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求，实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广，各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理，相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题，笔者认为，绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程，而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候，未对职能部门岗位的工作特点深入探讨，制定不适合的绩效考核方案，必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核

难点，在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化，同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一，权重不好确定。所以，如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重，以便综合、全面地开展绩效考核，是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务，也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动，其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下：

1.工作环境相对比较稳定，工作中程序化、事务性的工作比较多。

2.定性的工作较多，定量的工作较少。

3.从事的虽然是管理岗位的工作，但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4.工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科（室）长这样的关键业绩指标进行反映，主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点，笔者认为，对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中，行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关，主要体现本职工作的完成情况；而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题，并通过对职能部门岗位特点的分析，应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容，制定如下绩效考核实施方案。

1.确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的，在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到，所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理，考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

（1）职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为，此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标(也称工作标准)考核，因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等，而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核，其主要特点：一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己评估得出的工作；三是可以考察长期性的工作；四是可以考察工作的过程；五是评价标准侧重行为化。

（2）岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质，采用岗位绩效标准指标，其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标，从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准，设定的标准通常是一个范围；对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，分出等级，如优秀、良好、合格、较差、差，同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标：第一，明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得，根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书，必须首先对岗位进行工作分析，明确其职责。第二，制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具，是评价员工绩效的标尺。一个好的岗

位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述。第三，确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的，因此要根据各个指标的相对重要性，确定每个指标的权重。第四，确定评价主体。

2.确定考核标准。前面已提到，对于定量的工作结果指标，在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑；而对于工作行为指标，在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为，而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定，必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下：第一，收集工作中代表有效和无效工作行为(绩效)的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二，设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类，分成若干绩效维度。第三，重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近，该事件即可保留下来。第四，评价关键事件。对关键事件评定，确定他们所代表的绩效水平，通常用7~9点法。第五，最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3.确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多，这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，将系统分解为不同的要素，并将这些要素划归不同层次，从而客观上形成多层次的分析结构模型，将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断，得到其相对重要程度的比较标度，建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量，得到各层要素对上层某要素的重要性次序，建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数，对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和，得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重，从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型，由专家评分建立判断矩阵，计算层次排序,进行一致性检验，综合所有专家结果，得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料，根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4.确定考核主体、考核周期，签订绩效合同。对于职能部门岗位员工,考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适，这样能够从多个不同角度获取评估信息，提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要，周期过长无法准确反映被考核者的绩效；周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为，对职能部门员工的考核工作每季度进行一次，半年和考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人(上级主管)与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议，并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重，并以此作为衡量受约人绩效，决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据，是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计，对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中，科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重，是落实方案的重点，也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。总之，一套好的绩效考核机制的建立，除了方案的正确，还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好，不仅需要建立良好的绩效考核体系，还必须做好一些相关的基础工作，如组织保证是否有力，特别是部门领导是否重视；是否建立各种相关配套制度；人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位；是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等，都还需要继续进行深入的研究与探讨。