epc项目经验总结

epc项目经验总结（精选7篇）

1.epc项目经验总结 篇一

漳州台商投资区高干渠生态补水工程设计施工总承包（epc）项目部为认真贯彻落实业主单位及公司关于开展2020年安全生产月活动的通知，部署开展了“安全月”活动，现总结如下：

1、6月1日，开展安全质量宣誓活动

6月1日上午9时，项目部领导组织员工在本项目会议室，进行安全质量宣誓活动。

宣誓誓词：“（领）今天，我郑重宣誓：（众）我是一名福建水利人，我工作的安全和质量，关系到企业的发展和荣誉！我郑重承诺：忠诚企业、恪尽职守、珍爱生命、铸造精品！我坚决做到：遵守规章制度、遵守规范规程、遵守劳动纪律，不出事故、不出次品、不留隐患！我将以实际行动，确保企业生产安全、产品优质！”

宣誓后进行员工签名活动。

2、6月1日，开展“安全大家谈”活动

6月1日项目部在宣誓活动结束后开展“安全大家谈”专题座谈会，会议上项目部领导班子，各部门负责人均发表自己关于现场安全管理方面的思路及后续布置筹划，确保现场生产安全，推动现场安全管理工作。

3、6月13日，召开专题学习会议，深入学习习近平总书记关于安全生产重要论述，推进安全宣传“五进”工作。

根据安全月活动方案要求，项目部于6月13日召开深入学习习近平总书记关于安全生产重要论述学习会议，加深对习近平总书记关于安全生产重要论述的理解，牢固树立安全发展理念，增强从根本上消除事故隐患的思想自觉和行动自觉。

再次对国务院安委会办和应急管理部《推进安全宣传“五进”工作方案》（安委办〔2020〕3号）和公司《推进安全宣传“五进”工作方案》（城通司安质〔2020〕158号）文件进行宣贯学习，扎实推进安全宣传工作进项目，进班组，进现场。

4、6月16日，参加网上“全国安全宣传咨询日”活动。

项目部根据安全月活动方案要求，组织员工参加线上“公众开放日”、安全体验场馆360全景示范展示等活动。

5、6月16日，开展深基坑事故专项演练、防洪度汛专项演练活动。

本次应急演练由项目部组织，监理单位，业主单位均受邀旁观，通过此次演练，项目部针对演练期间出现的问题修订完善应急预案，提高预案的可操作性；

提高施工一线员工操作式、实战化的初期应急处置演练，强化标准规范意识和应急意识。

五、下一步工作计划

项目部在今后的施工管理中，将落实以下两点：

1、加强施工现场安全管理，加强施工现场日常巡查、每周检查，督促各部门、各班组对安全隐患进行整改，并及时进行复查。

2、加强工人三级安全教育、安全技术交底和安全再教育。

除以上两点外，在今后的整个施工过程中，项目部将坚决贯彻执行福建省、漳州市安全生产方针、政策。切切实实地作好安全管控工作，扎扎实实地作好施工生产中的每一个工作细节，夯实基础，做细过程，做精项目，为公司在福建市场的开拓和发展贡献一分力量。

福建省水利水电工程局有限公司

漳州台商投资区高干渠生态补水工程设计施工

总承包（epc）项目经理部

二o二o年六月二十三日

2.epc项目经验总结 篇二

EPC(Engineering、Procurement、Construction):设计、采购、施工,即我们常说的工程总承包。EPC代表了现代工程项目管理的主流,是工程管理和设计的完美结合。EPC依赖专业分包商及标准化的过程控制程序,达到缩短工期、降低投资的目的,因此在西方发达国家广泛采用。我公司于2006年开始涉及电站EPC领域,并于2008年承接了越南(煤头)化肥项目热电站EP工程。通过在越南项目现场的工作,总结了一些工程实施上的经验与心得,在本文中予以阐述。

项目简介:项目名称是越南(煤头)化肥项目。项目地点在越南宁平省宁平市工业区。业主方为Vietnam National Chemical Corporation。总包方为中国寰球工程公司。设计及供货方为中国联合工程公司。建设规模是4×130 t/h循环流化床锅炉+3×12 MW发电机。

1 签订合同时的注意事项

1.1 签订合同前的工作

签订合同前,要充分了解项目所在地的法律法规及技术规范,在合同中明确引用哪些技术规范,避免含糊不清的标准范围,防止在工程验收时发生纠纷。以越南项目锅炉水压试验为例:按照中国规范锅炉水压超压试验规定为汽包额定压力的1.25倍,但越南业主坚持按1.5倍来做试验,声称是越南当地的规范要求。就此问题我们花费了很多精力向业主进行解释和沟通,最后得以按照中国规范的1.25倍来执行试验。

1.2 现场服务人员

大型设备供货商所配备的售后技术服务人员总数不少,来往现场频繁,因此这部分人员的食宿安排及现场管理也是总包商或分包商所必须考虑的成本要素之一,在与供货商签订服务合同时应仔细,避免日后现场出现管理纰漏。

1.3 施工分包

照明及接地线施工宜发包给土建施工单位,因为照明及接地安装与土建施工交叉作业较多,所以由土建施工单位完成更易于协调,减少扯皮,保证施工效率和质量。

1.4 网络放线

网络放线包括就地设备之间、就地设备与控制后台(包括DCS、电气、PLC后台等)之间的双绞线、光纤等通信线敷设。网络放线宜划归给安装公司。控制后台厂家在现场仅进行技术指导。

2 准备工作

2.1 调研

涉外项目在设计时应到国外充分调研,落实国外电源等级及电源插座型式等,以便采购参考。对于能在当地采购的材料应尽量当地解决,节省跨国物流费用。以越南项目为例:越南当地的照明插座型式为120型,而国内是86型;越南民用电器均使用2极圆形插头,但空调和电热水器均不使用插座,而是使用微型断路器来控制电源通断。而中方的设计则是预留空调和电热水器插座,不适用于当地情况,最后均在现场进行了修改。

2.2 现场住宿

在项目当地寻找合适的酒店或公寓,租赁相当数量的房间,签订长期租约。如有可能,在当地购买房屋,在工程结束后再将房屋卖出,节省成本。人数的统计须考虑EPC方、设计方、厂家代表等。

2.3 现场餐食

在住宿区建设符合卫生标准的食堂。

2.4 现场办公

在现场建立办公区,按照来往单位和人数,合理规划房间。购置办公家具及办公用品,如电话,空调,复印机等。

2.5 现场通信及网络

涉外项目应考虑专线电话便于与国内联系。应考虑高速宽带网络接入。在办公区内设置有线及无线路由,提供便利的上网条件。通信及网络服务器应采用不间断电源(UPS)供电。

2.6 现场仓储

根据材料类型充分规划存储场地,对环境要求较高的设备如仪表控制机柜等提供良好的室内仓储。

2.7 现场交通

安排住宿区与现场办公区之间的运输工具。办公区应规划停车场。

2.8 现场政治

在办公区设立国旗及业主、EPC标志旗。

2.9 现场HSE

对进出施工现场的各类人员统一办理施工场地出入许可证;设立专职HSE安全工程师,对人员进行入场前HSE培训。

2.1 0 现场卫生及医疗

聘请当地居民进行办公区的保洁工作。在办公区设立医护所,能对简单的伤病进行治疗。

2.1 1 现场服装

工作服、安全帽、安全鞋等统一配备统一发放。

2.1 2 现场拍照

现场应配置数码相机,用于各类情况下的拍照存档。

3 材料相关

3.1 接线盒

暗埋的插座用穿线盒及电缆连接用的接线盒材料宜划归到安装公司供货范围。

3.2 电缆接线铜鼻

属于安装辅材,为安装公司供货范围。

3.3 主材与辅材

总包方与安装公司签订合同时,在材料供货范围一项中可添加如下条款:合同中未明确供货范围的材料以《电力建设工程预算定额》中规定的主材辅材划分为依据,主材由总包方提供,辅材由安装公司提供。此条款用于界定含糊不清的供货范围,强烈建议添加到合同中去。

3.4 金属软管及接头(格兰)

属于安装主材。

3.5 预先采购

部分电气照明用的安装材料需要在设备安装之前就预先采购好一部分,配合土建框架施工同时进行。例如:镀锌钢管,用于电缆电线穿管暗埋;穿线盒及接线盒,用于墙内暗埋及管线连接;镀锌圆钢,用于建筑物防雷;镀锌扁钢,用于厂区接地。槽钢,用于盘柜基础,电缆支撑,桥架支撑,管道支撑等。8#或10#槽钢,在现场使用普遍,可多采购一些作为备用。角钢,可用于电气照明管线支撑及灯具支撑,同样可多采购一些以作备用。

3.6 材料选择

电缆保护钢管:宜使用普通焊接钢管,参照国标GB/T 3091-2008低压流体输送用焊接钢管,钢管镀锌为热浸镀锌。工字钢立柱与托臂的连接:工字钢立柱和桥架托臂使用螺栓及压板连接时,要选用托臂可上下自由移动的连接型式,即螺栓与压板不受工字钢立柱上孔距限制,使桥架托臂按设计标高保持在同一水平线上;或直接选用普通槽钢,与工字钢立柱焊接。BVR黄绿线:保护柜、动力箱等盘柜内的接地铜排或接线端子须采用绝缘软导线连接至主接地网,此部分材料在设计时经常会被遗漏,需要注意!

4 货运

4.1 质保文件装箱

货物箱单中应注明质保文件所在箱号,便于现场查找。质保文件资料存放在包装箱内方便提取的地方。大型设备如锅炉、汽轮机、发电机等随机文件资料数量很多,宜单独装箱。

4.2 喷涂标记

将箱单数据(箱单号、项目名称、箱体尺寸、箱体重量等)用醒目且不易褪色的油漆喷涂在包装箱上。喷涂的标记不易受到磨损,在仓库或堆场里也非常容易搜寻到,比起只将纸质装箱单粘贴在包装箱上的标记做法要可靠。

5 请款

合同签订、采购完成、发货、开箱等重要节点的请款额宜占总合同额的大部分比例。

应有专人负责请款,在工程的各个节点都应密切跟踪请款状态。关键性节点的请款要予以重视,例如到货、开箱、调试完成、运行等。

6 现场仓储

a)仓储场地应尽早规划及施工;

b)仓储管理:不同区域专人管理,落实责任。如有必要,聘请专业的物流公司进行仓储管理;

c)货物入库:核实到场货物数量,及时更新入库记录。对于包装破损的货物,在入库单上进行备注说明,同时拍照存档;

d)货物出库:包装完好的货物出库时,不开箱,开具出库单并注明包装完好未开箱,直接运至施工场地。在施工场地进行货物开箱时,需有厂家代表在场,或经厂家授权后方可开箱,开箱后在箱单上备注说明开箱情况,业主、总包方、供货商各方在箱单上签字,出库完成。包装破损的货物出库时,相关方到仓库,立即开箱,开箱后在箱单上备注说明开箱情况,各方签字,出库完成。

7 调试及试车

7.1 调试阶段

在调试阶段往往出现设备存在故障而需要检修的情况,如果在合同中没有事先注明工作界限的话,安装公司往往会拒绝响应,或者配合检修不积极,造成工程推进困难。因此在签订合同时宜把调试及试车阶段的检修工作划归给安装公司,对安装公司在现场发生的检修工作量以工程联系单的方式予以认可,并最终予以结算。

7.2 试车阶段

在试车阶段,总包方应配备好保运人员,积极参与厂家培训,熟悉各设备特点及操作流程,与厂家完成顺利交接,做到厂家离场后保运人员也能顺利开车及排查简单的故障。对于复杂的故障保运人员也应具备在厂家电话指导下完成故障排除的能力。对于电站核心的DCS系统、DEH系统要引起重视,尽早派专人向厂家学习熟悉以及交接,不要过分依赖厂家,导致发生高额的技术服务费用。

8 结语

3.EPC总承包项目的索赔管理 篇三

【关键词】EPC总承包 项目管理 费用控制 索赔

1.前言

EPC总承包模式（Engineering/Procurement/Construction）是一种国际通行的工程承包方式，是指建设单位为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对说承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。

承包商索赔（Claim），是指承包商在建设工程实施过程中，根据合同有关规定，对非由自己过错，并属于应由业主承担责任的情况造成的实际损失，凭有效证据按合同约定索赔程序，向业主或业主代表提出调整合同价款、合同工期等的合理要求，维护自身合法权益的过程。

本文作者在瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵总承包项目（以下简称瓮福硫铵项目）实施全过程担任费控工程师，结合瓮福硫铵项目的桩基工程的索赔成功例子，就EPC总承包模式下的索赔工作的管理、内容、程序、依据、方案等进行探讨，并提出了建议。

2.索赔的管理

索赔管理是一项系统的综合性工作，涵盖了索赔资料的收集、整理、分析、宣传、跟踪及谈判等全过程，这些工作非一人之力所能及，也非一朝一夕之事，这就要求承包商必须建立健全索赔管理机制，要成立专门索赔领导小组和工作小组，针对索赔工作过程要进行细致的分工和布置，定期召开工程索赔的工作会议，组织合同管理人员、工程管理人员和技术人员认真学习有关索赔条款及合同规范，进行施工现场的勘查对比，使索赔工作科学化、规范化、制度化，为将来成功的索赔打下基础。

瓮福硫铵项目部，将总承包合同对现场项目部管理人员、工程技术人员、安全人员做了深入的交底，对在项目实施过程中发生的合同外工程量或索赔事件，都做了详细的书面记录，保证施工资料签证等签章齐全有效，为结算的索赔的打下了良好的基础，这一点是值得借鉴的。

3.索赔的内容

在总承包项目实施过程中应该在对合同深入理解的基础上，对设计和施工过程中发生的可能的索赔事件，做好书面记录，并明确索赔的范围内容，做到有的放矢，在发现索赔事件后有针对性的对与索赔事件相关的资料做到统一管理，为今后的结算索赔做好资料上的准备。

瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵项目总承包合同中不包含桩基施工费用，而在项目具体设施过程中由于地基承载力特征值达不到设计要求，因而增加桩基工程，进而增加桩基施工费用。此项费用是原来合同中不包含的内容，因而总承包商对桩基施工费用进行了索赔。而在施工过程在承包商也对涉及桩基工程设计文件，施工文件，签证等都做到了统一管理，后来的事实证明，这对结算的索赔也确实起到了很好的帮助作用。

4.索赔的程序

市场经济条件下，工程建设项目更多的是以合同为依据，来确定合同双方的权利与义务。

瓮福硫铵项目合同中约定：“第35条 索赔。35.1 当一方向另一方提出索赔时，要有正当索赔理由，且有索賠事件发生时的有效证据。35.2 业主未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由业主承 担责任的其他情况，造成工期延误和（或）承包商不能及时得到合同价款引起 的损失及承包商的其他经济损失，承包商可按下列程序以书面形式向业主索赔：（1）索赔事件发生后28天内，向业主代表发出索赔意向通知；”

我公司在发现增加桩基工程后就及时以书面形式告知业主方相关领导，并洽商了如何计量和计价等原则性问题，为日后索赔工作打下良好基础。

另外，每次索赔的事件的发生实际也是对本单位签订下一个类似合同的一种借鉴。如本项目，签订合同时未约定桩基工程和超灌砼单价，而是索赔时双方谈定的。而经过这个索赔事件后，在类似总承包合同签订时，我方就提出，将桩基工程和超灌砼单价采用列入合同不计入总价的模式，这样省去了洽商单价的过程，也给索赔定了基调，即合同内不含桩基工程，一旦发生按合同单价执行。

5.索赔的依据

索赔的依据是索赔能否成立的核心证据，也是索赔工作应收集资料的重中之重。下面就瓮福硫铵桩基索赔的证据重点阐述。

瓮福硫铵对设计基础条件的约定：“合同履行期间，因设计基础条件变化造成/非承包商原因导致施工图设计不能按总承包合同确定的基础进行设计，初步设计审批文件要求或业主要求承包商变更工程质量标准或内容导致合同价款变化或工期影响，按变更合同价款的方法24.4款执行调整合同总价，延长合同工期。”

而合同技术附件中约定：“虑到建设场地基本处于挖方区，暂按地基承载力20吨（200KPa）考虑。”因而，合同根据此承载力设计基础为独立基础。但是，在合同实施过程中地勘单位出具的地勘报告中结论为：“经综合分析推荐承载力特征值为140KPa。”根据建（构）筑物特征及基础型式，施工图设计基础均是桩基基础。

依据合同设计条件，原设计设计的是独立基础，没有桩基，而地勘报告发布以后，因地基承载力特征值改变，设计人员针对性的提出了桩基基础方案。在项目部现场针对基础形式的改变，承包商也组织业主、监理开了转体会议，并做了会议纪要。

综上情况，由于地基承载力特征值达不到合同技术附件要求及设计基础条件变化，因而增加桩基工程，导致我公司成本超出预期，构成索赔条件。

6.索赔的方案

合同协议书、合同技术附件、地勘报告、桩基础施工质量保证资料和施工验收资料、各阶段提及桩基工程的会议纪要、索赔报告及业主的回复等资料齐全，索赔事件事实清楚、理由充分，并在承包商积极努力下，与业主方最终就瓮福硫铵桩基工程索赔事件意见达成一致，我方索赔成功。

索赔事件最好单件处理，避免一揽子处理。主要是每个索赔事件的原因情况不同，要有针对性的处理，而一揽子处理容易在手续和概念上混乱，业主方一旦抓住索赔事件的漏洞或者缺陷不放，将会使得索赔事件很难进行下去，所以作者认为索赔事件宜单件有针对性的处理。

7.一些建议

通过对瓮福硫铵项目桩基工程整个索赔事件的成功经验总结，作者对EPC项目费用控制工作过程中的索赔管理提出以下建议：

（1）通读合同协议书、技术附件、设计文件，为日后有可能发生的索赔事件，做到心中有数。

（2）在项目施工过程中已经发生的应该索赔的事件吗，应充分收集相关资料，如地勘报告、施工图设计、会议纪要等。

（3）项目部内部管理人员、工程师、安全人员等应树立严谨的索赔意识和概念，在整个项目实施全过程和工作资料针对性的对索赔事件认真处理。

（4）与业主方相关领导和工作人员积极沟通协商，及早以书面形式告知业主方索赔事件的情况、进展等相关情况，

（5）费控工程师应及时测算承包商为索赔事件支付的费用，为索赔事件费用洽商做好准备。

4.项目测试经验总结 篇四

说明：以下项目测试经验是我在原来公司工作中的实际经验，拿出来和大家一起交流。我相信之前的项目测试工作中有不少可以改进的地方，还希望大家多多交流。

项目测试经验

——Judy Shen

本文是对我近几年测试工作经验的总结，并以简报的方式在研发中心内进行分享及交流。测试团队介绍

在介绍我们之前项目测试工作之前，需要首先介绍一下之前我所在团队的组织架构及测试人员在项目中的工作。

我们的测试团队属于质量改进中心下的测试部，它和研发团队属于两个不同的中心。测试团队有6个人，从图一可以看出来，一个人可以参与多个处于不同阶段的项目测试工作。

图一 测试团队组织架构

参与项目的测试人员以测试组的形式进入项目，测试组和需求组、开发组并列。每个测试组有一个测试组长负责项目测试工作。项目经理不直接面对测试组成员，而是通过测试组长进行任务安排、协调、沟通。测试部经理知情测试人员的项目测试工作，项目测试组的工作汇报均需要抄送给测试部经理。如图二所示：

图二 项目组织架构（旧）

上面说到的是旧的测试人员工作模式，在去年年底，为了有效利用公司测试人员资源，我们开始了测试外包的尝试。这里的测试外包模式是指，测试组不进入项目，而是由项目组将测试工作以一个项目的方式分包给测试部，由测试部根据项目组提供的信息，进行计划、执行测试，并按照项目要求提交测试成果给项目组。

这个模式还在探索中，如图三所示，测试部经理直接负责项目的测试工作，测试组的工作情况抄送给项目经理。这种模式需要进行独立核算，包括成本估算、预算、结算等。但是这种模式的整体思路还不是很成熟，从这个组织架构上大家也可以看出来，很多东西还没有理顺，所以一直都处于尝试过程中。后面提到的内容，如果没有特殊说明，都是在旧的模式下进行的。

图三 项目组织架构（测试外包方式）

我想不可否认，大家都认为测试人员应该是测试技术上的专家，但是，测试人员是否需要熟悉并擅长一定的业务呢？不管答案是什么都没有关系，但是我认为一个好的测试人员不仅是测试专家，他同时也是业务专家。有一些测试人员，因为系统的业务知识很复杂，就一头扎进去，几乎全力去学习业务知识，测试技术的学习和研究没有跟上，结果不是设计出大量冗余的测试用例，就是很多方面没考虑到，面对客户的不当请求，也没有底气说测试应该怎么做，弄得做起项目来辛苦异常，个个苦不堪言！

有着样的说法：“软件测试人员要两条腿走路，左腿是测试技术，右腿是业务知识。只有两条腿的健壮差不多，走路才稳当。”出于这种思想的考虑，在原来的测试团队，我们每个人都有两个学习、研究方向，一个是技术方向，一个是业务方向。例如：

 技术方向：

 功能自动化测试  性能测试  单元测试  测试管理  业务方向：

 物流业务  智能交通  知识管理

但这种方式在工作开展上有些困难。如果公司认为测试人员应该绝大部分时间用在项目测试工作上，那么测试团队既要研究测试技术，又要挤出时间学习业务知识，在操作上是比较困难的。在我们以前的测试团队的工作中，有一部分工作时间是用来进行部门建设的，部门建设工作中包括前面说到的技术研究、业务学习，还有就是部门搭建所需要进行的一些工作（如部门制度建设）。当时公司允许我们团队有30%的工作量投入部门建设上。将部门建设工作分开，主要是用于统计部门成本和测试成本用的。

前面说到了测试人员是以测试组身份进入项目开展测试工作的，但不是每个成员上去都从事同样的工作。在进入项目组工作时，每个测试人员所充当的角色是不同的，项目的测试角色划分为以下四种，如表一所示。在实际工作中因为测试人员数量有限，所以经常是一个人担任多个角色。

角色 职责 测试管理员

负责测试项目的管理 测试过程问题的处理与反馈 系统/性能测试组织和计划 测试过程状态报告 测试设计员 测试需求的描述

系统/性能测试用例的设计 测试工具、方法的引入 测试执行员

根据需要开发测试脚本

按照测试用例、测试脚本执行测试 项目测试工作指导 测试监督与度量员 测试度量

测试过程问题的汇总与反馈 开发产品的质量抽检与评定

表一 测试角色划分

了解了原来测试团队的分工之后，下面介绍一下测试团队的工作内容。原来的测试团队承接的工作内容包括：

 承担系统测试、用户测试、性能测试；

 进行测试技术研究及培训

其中，测试技术研究，属于提高团队工作技能的工作，在整个部门范围内进行，这里属于部门建设工作；对于项目中的测试人员有可能需要进行，如果项目采用新的测试技术或者测试工具，那么就需要项目测试组成员研究测试技术了，这部分属于项目测试工作。

培训，是指把内部研究的成果在团队内使用，在适当的时机在公司内传播。我们测试团队在2004年开展了21次内部培训，7次公司级培训。因为每个人各有研究重点，所以我们每个人都是团队内部培训的讲师。

说到测试工程师的工作内容，那么就涉及到测试工程师该做的和不该做的。当然这和公司对测试人员定位有关，这里仅指以前的组织。要说该做的，那么我们需要先明确为什么我们要测试？这是因为存在“系统错误很多、系统不是客户想要的东西、系统实现没有遵照系统需求”等这样的背景。在这样的背景下，产生了测试，但是又因为开发人员自己测试自己的东西，难免测试不全面，所以产生了测试工程师这个角色。因此，测试人员他该做的，就是测试软件产品和用户需求不一致的地方，并尽可能多的发现缺陷，能够向项目经理汇报软件质量状态。但是在实际工作中，测试人员经常主动或被动的去做了一些不该做的事情。例如说，测试人员认为自己或者测试能够保证软件的质量，以及有意识或无意识的接受了决定软件是否发布的这个权利。

为什么测试无法保证软件的质量，是因为项目的质量，需要项目组的所有成员共同努力，才能达到质量保证的目的。单纯靠测试工程师的力量，是无法实现软件质量保证的目的。

为什么测试人员不适合承担决定软件是否发布的权利，是因为软件的发布，是需要项目组各个小组负责人等相关人一起对系统现在的缺陷、质量状况进行评估后，由项目经理（或者与会者）做出是否发布的决定。在这个过程中，测试工程师可以提供测试数据、系统当前质量状态报告给与会者参考。当然，我知道这两点会有很多人不认同，但是没有关系的。我接触的同行中对两点经常有争论。但是，有一些质量大师等权威人士还是全部或部分赞同这两个观点的，如：菲利普.克劳士比曾在他的书中提到软件质量的保证需要全员努力，需要过程的控制的，而不是某个英雄可以保证软件质量的等。项目测试工作

做了背景介绍后，下面我介绍之前项目如何开展测试工作的。

因为测试过程是整个测试工作的一个纲要，所以首先得从测试过程讲起。

2.1 测试过程

测试过程，我们包括四个环节：测试计划、测试设计、测试执行、测试分析。

图四 测试过程

2.1.1 测试计划

测试计划主要是进行描述测试需求、分析制定测试计划工作。在制定测试计划时，经常有人认为测试计划是在整个项目计划制定之后才开始进行测试计划的，事实上并不是这样的。测试计划和项目计划是互相影响的。举个例子。假设项目有进行性能测试的需求，但是测试工具又需要学习，那么我们在测试计划中就需要预留这部分的时间，还有，测试用例的评审，也需要预留时间。或者，如果某部分比较复杂，可能测试需要的时间会较多，或者需要测试的次数会比较多，那么可能要求开发组先安排这个核心模块的开发，这样需要调整开发计划的顺序。所以，测试计划和项目计划是互相影响的。在测试计划环节还包括测试需求的描述，主要是确认需求是可测试的，并将需求细化为具体的可测试点，保证测试设计时可以根据测试需求编写测试用例，而避免遗漏测试点。我们的测试需求需要得到业务分析人员的评审，测试计划要得到项目经理的审批认可。对于测试计划，还需要说明的是，在具体的每个测试阶段工作计划中，我们需要定义本阶段测试需要进行的次数。每一轮测试是一个完整的测试周期，按照这里介绍的测试过程进行。通常我们是一天一轮测试，最多是两天一轮测试。通过这种方式，减少了测试和开发之间的空挡时间，即测试等开发，开发等测试。例子如图五所示：

图五 测试迭代例子 肯定会有人疑问，如果一个系统很庞大的话，怎么能在一两天内完成测试呢？是的，如果系统比较大的话，确实没法在一两天内完成所有测试点的全面测试，有可能需要一周或更长的时间，但是这样的话，就出现了测试、开发互相等待的情况了。所以，在我们制定的测试阶段计划时，需要指明本次测试的测试重点，测试范围。我可以这一轮测试进行A、B模块基本功能测试，第二轮测试进行C、D模块基本功能测试，第三轮测试，进行主要业务流程测试，第四轮测试，关注负面测试。在我之前的实践中，发现这种方法还是比较有效的。可能大家也注意到了，这个例子是另一个项目的。没错，在今天提到的移动的这个项目中我们没有按照这种策略进行测试，弄得当时我们测试小组工作很累，很被动，经常是开发说测试我们就要马上开始测试，而缺乏计划。实施这种方法后，测试的计划性就比较强，测试不用总是被打扰。

2.1.2 测试设计

测试设计，主要是根据需求、设计文档进行的测试用例设计工作。如何从需求导出测试用例并设计测试用例，是整个测试过程中很重要的一部分工作，关系到测试执行效果。但是在刚开始时，系统没有界面，所以我们只能根据系统用例搭建测试用例的初步框架，能写多少写多少。随着对系统的理解深入，加上后面也开发了系统原型，我们就可以不断完善测试用例。即使是在测试阶段，我们仍不断修改测试用例。测试用例我们分为两种，一种是内部测试用例，项目组内部使用；一种是验收测试用例，偏重于业务，供客户使用。项目组内部用的测试用例例子如图六所示：

图六 测试用例例子（项目内用）

从图中大家也可以感觉到项目组内部使用的测试用例在维护上比较不方便。因为我们的需求并没有做到很细，加上需求本身就是变化的，所以我们的测试需求经常修改，一旦测试需求新增、修改、删除时，测试用例要相应进行调整。这就造成了1)定位测试用例比较不方便，2)测试用例编号修改不方便，3)阅读、执行测试用例不方便。所以，我在2004年底开始准备在团队内自主开发一个测试用例管理系统。

2.1.3 测试执行

在测试执行阶段，主要进行测试的执行工作。如果项目有需要编写或录制测试脚本的话，那么也在这个阶段进行。测试执行结果是在原有测试用例的副本上编写实际执行结果而形成。在东南融通，它是把这个活动单独为“测试实施”环节。

2.1.4 测试分析 在测试执行结束后，我们开始对测试执行结果进行测试分析并编写测试报告。测试报告的编写上，主要的内容在于对投入的资源、测试结果、缺陷进行分析，并对整体测试情况进行总结分析。对于资源的分析，包括各个测试任务投入的人力情况、实际工作量与计划工作量的对比，并进行分析。测试结果分析，可以通过对测试需求的覆盖情况、测试用例的覆盖情况及测试用例执行结果情况进行统计，并进行分析。缺陷分析，可以通过对严重性、优先级、模块缺陷数、缺陷修复情况等方面进行统计，并分析。例如，对系统缺陷进行统计后，发现存在比较多的可用性问题，如修改操作员所属的组后，无法登录系统等。整体情况的总结可以从测试充分性、软件质量情况、测试活动情况、经验教训等方面进行总结。

测试分析中有个很重要的活动是对测试活动和测试过程进行经验教训的总结。因为测试经验教训是很重要的，所以我们团队有专人负责对每个项目测试报告中的经验教训进行汇总，目的是让后面项目测试工作可以吸取前面项目测试的经验，避免犯前面项目测试工作同样的错误。注：本测试过程对于每个阶段的测试活动、每一轮测试活动、测试团队承接的各种测试类型均适用。

也就是说，每一轮测试之前，测试组组长都需要准备测试计划，确定测试执行重点、目标、测试内容等，选取测试用例，并按照预先选取的测试用例执行测试，测试执行结束，需要进行测试汇报。

2.1.5 测试准则

在测试过程中有个很重要的内容是：测试准则。

在实际执行中，我们不难碰到以下类似情况：提交测试的系统经常在测试执行初期，就出现页面访问失败或者正常功能失效的情况；测试人员不知道提交测试的版本改了什么内容或者新增了什么功能，改了哪些缺陷，导致经常碰到开发人员说测试人员提交的某些缺陷所对应的功能不属于本版本集成内容等等。存在这些情况的很大一部分的原因是因为在项目策划阶段时，测试组未就测试准则和项目组达成一致意见，或者已经达成一致，但是并没有严格执行。我们今天要讲的测试准则，主要是针对前者，后者属于管理层面问题，不在我们的考虑范围内。

设置测试准时需要注重实用性。测试准则，通常包括测试进入、暂停、恢复、退出准则。这些测试准则的例子如表二所示：

进入准则 暂停准则 恢复准则 退出准则

含义

描述开始执行测试的时机

描述系统在什么情况下暂停全部或部分测试工作。描述系统恢复测试的必要条件。

描述测试退出的条件，有正常退出，也有非正常或意外的退出。集成测试

测试环境已经准备好； 已经完成提交测试的模块内容； 主要功能无页面点击错误； 测试所需的文档资料已经完整。测试环境被破坏； 主要功能页面点击错误。测试环境重新搭建好；

主要功能不会出现页面点击错误的情况。完成已提交内容所能完成的测试 系统测试

测试环境已经准备好； 系统基本业务流程能走通 无任何功能的页面点击错误； 测试所需的文档资料已经完整。测试环境被破坏； 系统基本业务流程不通； 任何功能的页面点击错误。测试环境重新搭建好； 系统基本业务流程可以走通； 页面点击错误问题解决。测试内容已经完成；

阻塞测试的内容（即测试暂停的产生原因）在短时间内无法解决。内部确认测试/UAT 测试环境已经准备好； 系统正常功能已正确实现； 业务流程能走通。测试环境被破坏； 系统业务流程不通； 正常功能未正确实现；

用户很容易重现的严重缺陷产生。测试环境重新搭建好； 系统业务流程能走通； 正常功能实现； 需要解决的缺陷解决。测试内容已经全部完成；

PM根据测试报告，认为系统可以满足客户的要求； PM要求修改的缺陷已经全部修复； 到了时间，系统必须发布。验收测试

测试环境已经准备好； 客户要求的功能都已经完成。业务流程可以走通。测试环境被破坏； 发现需要修改的缺陷。测试环境重新搭建好； 修改完需要修改的缺陷。

所有要求的测试用例和测试程序都已经执行，并且没有发现新的必须修改的缺陷 性能测试

测试环境已经准备好； 系统的功能正常实现； 不存在影响系统流程的缺陷。测试环境被破坏； 系统流程存在缺陷； 被测试功能存在缺陷；

程序的版本更新，存在影响系统功能实现的缺陷。测试环境重新搭建好； 解决影响性能测试的缺陷。

所有要求的测试用例和测试脚本都已执行； 完成性能分析工作。

表二 测试准则例子

恢复测试时，一般是需要把前面测试内容重新进行测试，因为会花费较大的工作量，所以测试组长在决定暂停测试时需要很慎重。

在表二显示的集成测试的退出准则中写到“完成已提交测试内容所能完成的测试”，这里的“所能完成的测试”是指，在当前版本所能进行的测试内容，如在系统刚集成时，可进行界面测试，基本模块的基本功能的测试。

上面的测试准则的例子，也不是很恰当及规范，至少缺少了数据度量部分，这里只是拿出来和大家一起交流。这部分内容我一直认为是很重要的，如果做的不好，测试组的负担会很重。

需要注意的一点是：测试准则，是在制定测试计划时沟通确定的，它需要和相关人沟通，且得到项目经理审批通过的。

测试准则是固定的，实际处理方式是灵活的。在实际测试过程中碰到同样的问题，是否继续测试，或者需要暂停测试，处理方式不是一成不变的，这是需要根据项目所处阶段来具体情况具体分析的。

下面举个例子，这个例子是经常性的一种情况。假设在测试过程中，我们发现了一个阻塞性错误（流程无法继续往下走等类似情况），是否继续进行测试呢？

 在项目初期，进行单个或多个模块的测试时：因为可以执行界面测试及熟悉系统，我们可以接受该版本，继续进行测试。这就属于已提交测试内容所能完成的测试。在项目测试初期，要求不可过于严格。

 系统测试：基本流程必须走通。如果基本业务流程（主干）不能走通，则需要根据实际情况来灵活处理。（是否暂停测试或继续测试？）如果是整个流程的初始节点失效，没有这个节点的数据，后面所有节点均无法进行，那么这种情况下就只能暂停测试。如果说是分支流程出现阻塞，那么可以考虑继续测试，然后在测试报告中说明该分支未测试。此时不暂停测试，主要是考虑重新集成一个版本的性价比，也就是是否值得重新集成。

 发布前的确认测试：一旦有阻塞性缺陷，马上停止测试。

2.2 测试实施过程

上面说的是测试过程。下面简单介绍一下我们实际的测试工作。

我们的测试组一般是在项目启动时进入项目组的。在项目立项时，项目经理会向测试部经理申请测试资源。经过评估衡量后，测试部经理会安排一个测试人员作为项目测试组长。当项目启动时，测试组长进入项目，开始了解项目用户需求，起草项目测试计划。在到了一定阶段，例如测试设计阶段，测试部经理会根据项目规模，项目在公司的重要性以及团队其他人员工作负荷情况，安排其他人进入项目组。一般来说，我们一个项目是2~3名测试人员。在项目进入维护阶段时，则是一个测试人员跟进项目。

测试组长根据项目情况及项目阶段计划，定义项目本阶段测试次数。项目经理参考测试组长提供的测试次数建议，以及项目开发的情况，和项目组各个小组负责人沟通后，定义了系统本阶段版本集成时间。在我们的项目里，有一个开发人员兼职做集成人员。在指定的版本集成时间之前的一段时间，各个开发人员将他们的程序提交配置库，由集成人员进行集成（不同语言有不同的集成方式）。集成后，集成人员会进行简单的自测，验证是否集成成功。如果集成成功，就在服务器上给该版本程序打上标签。如果集成不成功，那么返工给相应开发人员修改并重新集成，如此反复直至集成成功。集成成功后，集成人员会提交一份集成说明给测试组长。集成说明内容包括：集成版本路径、版本标签、修改内容、新增内容等。测试组长则根据预先准备好的测试计划开始测试。在开始测试时测试组长会通知项目组，告诉他们测试开始，请勿更新测试环境。测试结束后，也会通知项目组测试结束。

这里要很注意一点的是，对于数据库的更新也需要采用同样的管理，即数据库维护也是需要进行统一管理，避免出现客户环境和测试环境不一致的情况。

在正常情况下，开发组是在预定的集成日期的当天晚上集成，测试组第二天上班后开始测试。如果遇到特殊情况需要当天集成当天测试的话，我们的开发人员会等到测试组发出测试结束的通知后，才离岗。

如果在完成计划的测试次数后，系统质量仍不稳定或没有达到预期目标的话，那么测试组长将和项目经理沟通，相应增加测试次数。

关于测试用例的执行，我不知道公司现在是采用怎样的一种方式的。在我原来的团队中，测试用例的主要作用是保证系统功能的测试覆盖率，避免某些功能因为测试周期长而导致测试遗漏。但是我们也采用经验法、试探法、转换思维的方式进行测试，所以，我们一般使用测试用例执行3~4次测试。这可能和我们的测试用例设计能力有关。

在缺陷管理上，整体流程基本类似，但是在缺陷分配上，我们测试人员是直接分配给项目缺陷分配专员，缺陷分配专员一般是由业务分析员担任。缺陷分配专员对缺陷进行分析后，再进行缺陷的再分配。对于缺陷分配专员处理为不修改的缺陷，测试人员需要进行确认。如果测试人员不认可缺陷分配专员的处理意见，可以同他进行沟通，或向相关人员（如项目经理）提出自己的意见，最终以项目经理的意见为准。在系统阶段确认测试前的2~3天，测试组长会将系统未解决的缺陷清单给项目经理确认，并要求项目经理提供缺陷应对方案。缺陷应对方案在系统发布时，作为项目发布说明的附件。

我们是采用公司自主开发的缺陷管理系统进行缺陷管理的，使用excel、word进行其他测试工件的编写的。

如何搭建一个高效的测试团队

俗话说“工欲善其事，必先利其器”，要做好测试工作，首先需要建立并维护一个高效的测试团队。然而，许多小型软件企业却将测试作为产品面临发布时的一个小“插曲”，往往临时抽调几名程序员对产品的功能粗略测试一下即交付客户（甚至在进度和成本不足时首先砍掉这一块）。这种仓促完成的产品通常质量问题很多，所以我们首先应抛弃小企业惯常的思维模式，不计较一时一地之利益，立足长远，着手组建高效测试团队。

第一步：招募测试人员

在国内的软件企业中有一种普遍做法，那就是把那些刚涉足软件行业的技术新手或业绩不突出的开发人员安排去做测试工作。笔者认为这绝对是一种欠妥当的行为。事实上，对一个系统进行有效测试所需要的技能绝对不比进行软件开发所需要的技能少，测试从业者甚至可能面对许多开发人员都不会遇到的技术难题。那么，测试团队需要招募什么样的成员呢？这里，笔者总结了以下两点：

首先，测试人员要具备良好的沟通能力、自信心、外交能力、迁移能力以及怀疑精神。

其次，测试组成员应具备良好的专业技能或者技术学习能力。

当然，新招募的测试人员不可能像上面说的那么理想。关键是他们是否热爱测试这项工作，对相关的工作内容是否感兴趣以及他们的学习能力如何。

第二步：测试团队制度建设

良好的制度可以规范测试团队的工作开展，同时也便于对团队成员进行业绩考评。相反,则很有可能导致人心涣散，滋长负面风气。建设良好的测试团队制度，可以考虑以下几个方面：

 汇报制度 团队成员汇报本周工作情况及下周工作计划、遇到的问题以及需要提供的帮助，培养团队成员的汇报及计划习惯。

 工作总结制度 成员每个阶段汇报上阶段工作经验和教训，并在部门例会上交流、分享经验及教训，避免同样的问题重复出现。

 奖惩制度 对于贡献突出的成员予以奖励，对于业绩差的提出批评，有效地保持测试团队的工作热情。

 测试件审核制度 对测试件进行审核，去粗存精，鼓励测试人员使用和提出改进，保证提交到测试团队知识库的测试件的质量。

 会议制度 定期召开部门例会，讨论、解决工作中的问题，并提供部门内的学习的平台。

目前，已有不少软件企业推行给测试人员区分级别的制度，奖优罚劣。这无疑是一个好的做法，但成员业绩的具体考评办法，目前尚无可供参考的标准文件，所以笔者建议应尽量做到公正客观，以免挫伤团队成员的工作积极性。

第三步：测试团队内部的职责分工

明确测试团队内部各类测试人员的职责分工可以使测试团队内部各类测试人员能集中精力在较短的时间内完成特定岗位必需的知识储备和经验积累，同时也使得测试团队的管理更科学，真正做到“用其所长，避其所短”。

第四步：测试流程建设

我们可以通过以下步骤来建立适合本单位的测试流程：

1.测试团队负责人员根据对公司现有测试状况的了解，及个人的测试经验，起草测试流程及相关的模板；

2.通过一到两个项目的实践，记录测试流程草稿中的问题及不足之处； 3.根据实施经验，完善测试流程，得到测试流程初稿，并起草相关实施指南； 4.选择一个到多个项目，实践上述测试流程初稿及实施指南，记录实践过程中出现的问题；

5.根据上述实践工作的反馈，组织修改测试流程初稿及实施指南，并把修改后的测试流程继续应用到项目实践中去，根据反馈进一步完善成熟；

6.测试流程及其相关文件基本趋于稳定状态时，可以考虑发布测试流程（含测试流程、模板、表格、指南），并在以后的实践中不断改进和完善。第五步：团队成员能力的逐步提高

有了明确、合理的职责分工后，需要针对这些分工对团队成员进行有意识的引导，稳步提升团队成员的技能。测试团队负责人需要负起监督和促进员工能力提升的任务。监督和促进测试团队成员能力提高，主要做好如下三个方面的工作:

一是，提倡资深测试人员在测试团队内部进行经常性的培训和测试经验交流，通过该渠道帮助资历浅的测试人员大幅提升业务技能，做到新老员工之间的知识传播和继承。二是，测试团队应充分利用好测试件知识库，对于纳入到测试团队知识库的测试件应充分消化和学习，在此基础上进一步鼓励测试团队成员对这些测试件提出改进性意见。

5.年项目实施经验总结 篇五

2008年负责衡阳各县区项目实施，长驻衡阳。工作具有很大的挑战性，担子重、压力大。衡阳项目组自2008年3月份成立以来，伴随新鲜血液的不断注入，项目组实力不断增强。我在与项目组的不断磨合中逐步成长，带领团队的能力不断增强，在项目管理和实施工作中总结了一些经验来指导下一步的工作：

1、项目立项前做好前期的准备工作：搜集网站建设方面的知识，包括界面的各种设计风格和政府网站应具备的功能等；和客户经理去现场进行有目的的需求调研，挖掘客户的显性需求并忖度其隐性需求；对客户不在本次建设范围的需求尽量说服他不在本次建设中实现，并说明再开发需要投入额外的人力需付额外的费用；

2、和政府客户打交道合同的签订时常会拖延，最好不做非合同项目，和同签订后再立项，这样整个项目的开展就容易控制；

3、项目立项后要做切合实际并有效的项目计划，非正式评审要通过直接领导的批准并按计划指导项目组的工作。项目计划的核心是任务与进度、人员安排和检查点，保证一个项目高质、高效的完成；

4、项目控制过程中应按计划做好每一个步骤：需求确认、界面的切割、网站的实施、网站细节的检查，只有把握好每一个步骤，才能保证一个网站的顺利实施；实施过程中要严控实施人员的工作质量，不能因赶时间而忽视了实施质量，这样就会增加后期的工作量，并有可能因一些小的细节给项目组造成负面影响；

5、现场实施要考虑可能随时出现的问题，比如客户就一台WEB服务器，这台服务器原本就在运行老网站，考虑到新实施的网站要经过领导审核通过后才能上线，就需要客户提供一台空服务器，这样就能保证老网站的正常运行及新网站开始试运行；

6、试运行阶段要搜集客户反映的问题并及时解决，并和客户进行沟通，对于工作量比较大的变更要走需求变更流程；

7、完成验收后要完成项目的结项工作，这才标志一个项目的顺利完成。存在的问题和对策：

1、项目管理制度自己在运用过程中显得滞后，具体表现为：项目计划有时是个形式的东西，实施过程中并没完全按照计划中进行，项目计划制作的不合理也是一个重要原因。

改进措施：项目计划制定合理，严格按照计划来实施。

2、在和客户的沟通过程中，能够基本把握显性需求，隐性需求一般把握不住。

改进措施：和客户交流注意拓展性工作，弄明白客户的隐性需求，为下一阶段的工作留有余地，这样自己就可以引导客户。

3、项目管理时常范“虎头蛇尾”的错误，觉得现场实施完毕后项目组的工作就少了，其实还有很多的细节要去做，而不是让客户逐个向我们提出，然后我们再被动的去改。

改进措施：按项目管理制度一步一步来，现场实施完毕后，安排项目组成员对各个栏目进行检查，在细节方面做好工作。

4、几个项目同时处在实施阶段时，项目管理显得混乱，理不清头绪。改进措施：项目多时每个项目分清主次，列好工作任务分配到项目组成员，自己要做好任务完成情况的追踪。

5、在项目组的威信不够，具体表现在组织活动方面不能有效实行，项目组气氛比较沉闷，只是一味工作。

改进措施：找项目组成员共同感兴趣的活动，比如组织篮球比赛，增强项目组的活力，提高威信。

6、新的一年要有新的起点，把项目管理做的更好是自己的追求，只有把基础打牢固，自己才能向更好的方向发展，综合素质提高的钥匙就在自己的手中。

6.项目管理工作经验总结 篇六

1、管理经验：

项目管理制度的建立，所谓制度管人，流程管事，制度是绝情的、管理是无情的、执行时合情的，团队打天下，管理定江山！1、2、3、4、2、上下班工作时间及请假制度的建立。项目部员工职责分工的明确与建立健全。项目部罚款制度的建立。整改通知单的建立与规定。工作经验：

1、工程前期的策划、（结合文明工地标准化手册）工期目标的制定，质量目标的制定。

2、图纸的审核工作，图纸答疑的汇总。（技术负责为主，生产经理为副）

3、项目部全体人员由项目经理负责，技术负责和预算部门组织学习甲方合同。（要求，逐条学习逐条弄懂，并对索赔、工期顺延应有分工）。

4、计算工程量及清单的对量工作，各主管工长算量，在规定的时间内上报预算部门，由预算员核对清单量。

5、制定平面坐标系统及高程坐标系统工作。

6、制定临电、临水施工方案（结合绿色施工）。

7、成立绿色施工工作小组。（建筑工程绿色施工实施指南书刊；绿色施工ppt职工大学王景芹老师）（一岗双职）

8、成立BIM技术应用工作小组。（一岗双职）

9、成立周安全检查小组及周安全检查相关制度。（每周检查问题的图片展示与整改问题的图片回复展示）

10、成立工程影像资料的收集工作小组（包括：工程亮点部位影像的收集、上级领导检查影像的收集、会议影像资料）。

11、每月月底组织当月工作汇报与总结次月工作计划安排大会制度，并建立每月一星评选活动制度。

12、从主体开始工程细部做法的制定与应用推广。（结合《2015陕西省建筑业企业创精品工程经验交流会》书刊内容；陕西省精品细部做法2016.2.24。ppt图片展示）。

13、每周生产例会的制度建立及会议议程的安排： 生产例会中关于安全文明施工方面的图片展示。2 生产例会中关于质量安全方面的图片展示。3 上周例会完成工作和未完成工作的工作汇报。传达监理例会会议精神。（召开监理例会要保留录音资料）5 奖罚问题的宣布。6 下周工作的部署安排。

14、每月任务书的结算工作、财务挂账、与付款的制度规定。

15、汇总项目专项验收程序流程图。房屋建设工程中专项验收包括：档案验收、分户验收、节能验收、安全验收、竣工验收、室内空气检测、电梯专项检测；人防验收、规划验收、消防检测及消防验收、防雷验收、绿化验收、环保验收、市政验收。

16、汇总大型机械设备备案流程示意图。

17、汇总基础验收、主体验收、文明工地、绿色施工验收流程示意图。

18、认真总结各分包单位合同执行过程中的不利因素和工作范围的划分。（比如：二次结构出现的临边维护钢管的清理工作）

7.浅析火电施工EPC项目安全管理 篇七

关键词：火电施工；EPC；安全管理；弊端；措施

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）05-0134-02

随着管理模式和方法的不断发展创新，EPC项目安全管理能力和水平不断提升。在看到成绩的同时，存在的问题也不容忽视。当前，火电施工EPC项目安全管理中存在着诸如责任不明确、安全意识差、方式较单一等问题，这些问题严重影响着企业的可持续发展。如何强化EPC施工项目安全管理成为了一个崭新的课题。

1 EPC安全管理

EPC是设计采购施工的简称，指工程总承包商按照相关规定，承担工程项目的设计、采购、施工、服务等工作，并对工程的安全、质量、造价等全面负责。它是企业工程承包中常见的一种承包模式，我国政府积极倡导该承包模式，广泛应用于基础设施建设、房地产开发等项目中。EPC安全管理就是在施工过程中，投资方将项目中的施工部分委托给专业化项目管理公司进行安全管理，将施工进度控制和质量控制委托给公司进行安全管理的一种管理模式。

2 当前EPC项目安全管理存在的弊端

2.1 责任不明确，措施的执行不力

火电施工EPC项目是由工程总承包商负责，然后将具体事宜交给分承包商或各个分管部门，由他们掌握项目的具体实施过程。在火电施工EPC项目安全管理中，各个部门存在职能交叉现象。一旦出现问题，责任不够明确，无法追究相关人员责任。因此，必须要明确分工和各方责任。责任明确后，更重要的一点是要坚决执行企业制定的各项工作方案。方案制定后，具体操作时容易产生偏差，方案的执行效度大打折扣。安全措施落实不到位是安全事故频发的最主要原因。尤其是EPC项目，它有固定总价和工期，风险性极大，更容易引发安全事故。在项目管理过程中，工程总承包商往往抱着无所谓的态度，觉得只要将项目交给企业各个部门，让其设计、采购、施工就可以了，任务就算完成。这其实是一种错误的态度，总承包方要本着对项目负总的责的态度，在工程施工前、施工中、施工后都要监督各个部门的安全措施执行情况。确保各种技术措施、安全管理规范和安全组织措施落实到位，减少安全隐患。

2.2 安全意识差，制度责任落实差

安全意识在火电施工EPC项目管理中起着决定性作用，有了安全意识，就能有效避免安全事故的发生。火电施工EPC安全管理是一个完整的体系，一个环节出了安全问题，其它环节也容易出现问题。部分管理者安全意识淡薄，特别是工程项目的总承包方。安全管理一旦失控，火电施工项目质量控制、进度控制就是一句空话。全体工作人员的安全意识也有待提高，项目具体实施是由工作人员参与的，如果他们安全意识淡薄，极容易引发安全事故。无论是工程总的承包商还是分承包商，在进行项目管理时都制定了一系列安全规章制度，但很多制度只是摆设，企业管理者认为落实政策制度只是走形式，过于浪费时间，制度发挥的作用也不大，制度责任没有落到实处。

2.3 方式较单一，监督检查不到位

火电施工EPC项目安全管理过程中往往注重全面系统的安全体系，从宏观上确定项目安全管理措施，忽视具体实施过程中微观的控制和管理。EPC项目安全管理系统是由多个相互关联的子系统组成，事前预防、事中控制、事后总结。在项目实施的各个阶段，需要采取不同管理方式，然而当前目安全管理方式单一，主要是经济上的处罚。检查次数较少，对各个部门安全检查不够，对安全管理的宣传教育不到位。监督管理是确保安全管理的重要环节和方式，部分企业重视施工过程的管理，忽视安全检查监督管理的作用，只是在年底的时候开展安全综合大检查，致使安全制度法规被搁置。

3 火电施工EPC项目安全管理方式创新

3.1 施工前安全准备控制

安全是项目施工的基础，也是企业可持续发展的保障。在项目施工前，必须要建立必要的安全管理制度和责任制度体系。火电施工EPC项目主要是由总承包商和分承包商经营管理的，在制度安全制定时，要建立健全安全保证体系和安全监督体系，保证工程项目安全生产工作的开展。项目正式开工之前，在做好安全管理准备工作，总承包方要根据项目需要和自身热点，及时组织编制相关条例，如《安全施工标准》、《安全文明施工管理条例》、《安全施工策划书》、《安全施工方案》等，用这些安全规章制度指导EPC项目安全管理，确保项目实施安全。分承包商也要制定相关制度规范，逐级做好安全控制准备工作。项目的安全资质证书、营业执照、安全生产管理机构的设置、安全人员的配备、机械设备使用状况这些都要做好。在项目施工设计方案时，重点审查安全技术措施是否符合规范。安全准备工作做好了，才能确保项目在施工过程中顺利开展，保证工程进展和企业经济效益。

3.2 施工中安全管理落实

项目实施过程是EPC项目安全管理的重点和核心。在工程实施过程中，针对工作人员安全意识淡薄的情况，要广泛开展教育活动，强化工作人员安全意识，做到安全观念入心、入脑。培训人员范围不仅包括参与施工的工作人员，也要对项目负责人领、后勤人员展开培训，使他们意识到，施工现场的安全与每个人息息相关，如果不重视，极易引发安全事故。在宣传方式上，将现场讲座与达标考试结合起来，严格审查工作人员上岗资质，对不符合要求或考试不合格的，严禁上岗工作。对工作人员灌输标准化安全管理观念，编制深层次管理文件，做到管理标准化。强化对工作人员的安全培训只是一方面，另一方面，要开展多种形式的安全检查活动。企业要积极开展多种形式的安全检查，安全检查是确保火电施工EPC项目安全的有效途径。安全检查的内容主要包括防火防电防水检查、施工质量检查、施工流程检查、工作人员纪律检查等。对特殊作业群体赢设置专业安全监护，如高空作业必须要穿戴专门防护服，配备专门安全监督人员。施工现场存在的不安全因素，诸如施工现场的坑井，要及时填埋或采取安全隔离措施，易燃易爆场所应设立盖板、围栏。对查出的违反制度规定的行为和问题，及时处理，奖惩结合，避免留下安全隐患。施工过程中，每周都要举行安全施工专题大会，通报本周安全施工情况，同时布置下周具体安全管理工作。通过检查，加强了工作人员的安全意识，并在检查中不断提升安全施工能力。

3.3 施工后安全总结反馈

工程竣工后，部分企业管理者认为项目就这样结束了，安全工作不用再管理了，只要准备一些基本竣工材料就可以了。其实不然，竣工材料能够反映该项目实施过程和成果，工程结束后的材料准备固然重要，但工程结束阶段的安全管理更为关键。项目管理要想管出效率，必须重视安全管理。EPC项目施工结束后，很多设备需要拆除，现场存储的各种施工垃圾需要清理干净。在清理施工现场的过程中也容易出现安全事故。因此，领导要加强对后续工作的认识，绝对不能忽视后续安全管理工作，将施工后安全管理和施工过程中的安全管理放在同等重要的位置。针对施工过程中存在的安全隐患和问题，及时总结反思，持续改进，优化各项制度和教育方式方法，改变安全管理现状。在撰写项目竣工报告时，点出存在的问题，总结反思，通过制作教案、修订制度等方式，提升安全管理的有效性，为以后的施工积累经验，探索出一条火电施工EPC项目安全管理的有效模式。

火电项目对社会发展具有重要意义，如果管理不好，极易引发重大安全事故，影响人民生命财产安全。必须加大检查监督力度、落实安全责任制度、增强安全管理意识，以控制为主，做到施工前、施工中、施工后多管齐下。通过创新火电施工EPC项目安全管理方式，达到提升安全管理水平的目的。

参考文献：

[1] 杜明刚.火电工程施工质量控制探讨[J].广东科技，2014，（22）.

[2] 李成柱.浅析建筑工程项目施工安全与质量管理研究[J].科技资讯，

2014，（27）.