人力资源的部门职责

人力资源的部门职责（共13篇）（共13篇）

1.人力资源的部门职责 篇一

一、基于部门的人力资源管理的含义和工作方式

(一) 基于部门的人力资源管理的含义

基于部门的人力资源管理是指通过在人力资源管理部门内部, 设置部门HR人员来实现更明确的分工, 让人力资源管理人员深入到部门的业务中去, 通过多种方法来进行部门的信息收集工作, 并尽可能地去实践部门的某些岗位, 以期在对部门的业务、流程、岗位、员工等都有全面了解的基础上开展人力资源管理活动。部门HR人员还将时刻关注部门相关信息的变化, 并将收集到的信息及时汇总到人力资源管理系统中, 信息在人力资源管理系统中经过分析后将用于完善相关职能工作, 实现动态管理。

(二) 基于部门的人力资源管理的工作方式

1.机构设置

(1) 大型企业的人力资源部设置

对于较大规模的企业而言, 其组织结构相对清晰, 业务流程比较复杂, 各部门的职位和人员也比较多, 可以通过在人力资源管理部内单独设置部门HR机构来实施基于部门的人力资源管理 (如图2) 。

(2) 中小企业的人力资源部设置

中小企业的组织结构、业务流程相对简单, 组织内各部门的工作量、职位、人员较少, 人力资源管理人员数量也较少, 对成本的反应比较敏感, 因此中小企业可以借鉴矩阵结构来进行职责分工。人力资源部内部并不设置实体性的部门HR机构, 而是从负责各职能模块的人力资源管理人员中, 抽出部分人员组成工作团队, 来负责某部门的信息收集和承担相关职能工作。如图3举例说明, 从招聘职能机构中抽取A1, 从培训职能机构抽取A2, 以此类推, 组成A组去负责A部门的人力资源管理工作。

2. 完善对人力资源管理人员的管理

基于部门的人力资源管理除了要求人力资源管理人员有过硬的专业知识外, 还要求人力资源管理人员充分了解整个企业的业务流程和各部门的业务工作。人力资源管理工作方式的改变和工作要求的提高, 需要企业完善对人力资源管理人员的管理。

在招聘人力资源管理人员时, 要注重其对企业相关业务领域和所在行业的了解情况;在培训方面, 增加人力资源管理人员对企业整个业务流程、部门业务以及收集各部门信息能力的培训;在绩效考核方面, 增加其对部门业务、职位、人员的了解情况的考核指标。

需要说明的是, 对于基于部门的人力资源管理, 不论人力资源部内部结构和分工如何变化, 人力资源管理都是作为一个系统而存在的。内部的各个岗位和机构的人力资源管理人员, 都必须保持人力资源管理系统内部沟通的顺畅, 将获得的信息整合到人力资源管理系统中共享、分析并加以运用。

二、基于部门的人力资源管理的优点

(一) 有利于提高人力资源管理的水平, 实现动态管理

人力资源管理的各职能活动是基于收集到的信息展开的。在基于部门的人力资源管理工作方式下, 人力资源管理人员能收集到更有效的信息, 因此职能活动的质量也就得到了相应提高。

企业处于多变的内外部环境中, 部门的业务流程、职位职责、人员要求也在不断变化。部门HR人员通过对部门的跟踪观察和不断地收集信息, 将部门的各种信息变化形成一个连续的信息流。信息流经过人力资源管理系统分析研究后, 运用到人力资源管理的各职能活动中, 使各职能活动能随着各种变化而及时做出调整, 从而实现动态管理。比如, 在职位分析方面, 其动态性体现在对职位信息的实时收集上, 部门HR人员能根据企业环境、工作环境、工作方式的变化, 及时发现工作内容和任职资格的变化并对职位信息做出及时调整。例如, 计算机系统的引进减少了人工书写登记, 增加了对计算机操作技能的相关要求, 那么职位说明书应该做出相应改变。在招聘选拔方面, 体现在招聘条件、渠道、方法、标准等根据职位分析和招聘对象的变化而变化。在培训方面, 部门HR人员能够并及时发现部门中的人岗不匹配情况, 确定培训需求, 提高了培训的针对性, 也降低了培训的时滞性;另外, 部门HR人员还可以及时了解员工对培训方法的接受程度以及对培训内容有效性的评价, 从而对培训方法和内容做出及时调整。

(二) 有利于加强企业各部门之间的沟通和协调

1. 有利于人力资源部与各部门的沟通。

部门HR人员深入到企业部门, 实现与部门人员的无障碍沟通, 能使人力资源管理人员更准确地了解部门的业务、员工的工作职责和工作环境等。部门的员工也能更好地了解人力资源部门的工作情况以及各种人力资源政策的制定和执行情况。例如, 在绩效管理方面, 部门HR人员更加了解部门员工各种行为和指标对绩效的贡献度, 进而与员工一起改善绩效考核指标过于单一或过于繁琐的缺陷, 选择科学的评价方法, 建立完善的绩效指标体系, 同时增加员工对绩效考核的认同程度。同时, 部门HR人员容易发现员工工作中的问题和产生原因, 以及绩效目标完成情况。有利于和员工沟通并解决问题, 设计针对性的绩效改进方案和反馈机制, 帮助其顺利实现绩效目标, 形成互动性的绩效管理。

在薪酬管理方面, 部门HR人员通过与部门员工的沟通, 一方面了解部门员工对现有薪酬结构、薪酬水平的评价, 并做出相应调整;另一方面让员工更好地了解薪酬体系、薪酬发放的标准和方法, 消除员工对薪酬管理的误解。

2. 有利于其他各部门之间的沟通合作。

部门HR存在于整个人力资源管理系统中, 当人力资源管理人员把各部门的信息汇总时, 更容易发现部门之间工作衔接过程中的问题, 通过适当改变容易产生问题的部分工作职责和绩效考核指标, 就能做到理清工作职责, 加强各部门之间的相互理解与合作, 使工作流程更加顺畅。例如应收款问题, 财务部门觉得这是业务人员的工作, 不考虑钱能不能收回来的问题。但部门HR人员发现, 在应收款回款问题上, 财务人员可以为业务人员提供有关应收款的即时信息, 提醒业务人员去对账, 并可与业务人员一起到经销商处核对。那么就可以考虑在财务人员的工作职责中增加该部分工作职责, 并设计相应的绩效考核指标, 以期达到财务部门与业务部门沟通合作的目的。

(三) 有利于减轻直线管理者的工作负担

目前, 人力资源管理理论认为, 人力资源管理不仅是人力资源管理部门的事情, 还是各级管理部门的职责, 强调在企业内部进行人力资源管理的职责分担。在具体的人力资源管理活动中, 直线管理者的角色定位是人力资源管理政策和制度的执行者、人力资源管理具体措施的制定和实施者、人力资源管理氛围的营造者。直线管理者在人力资源管理各职能活动中负有很大责任。原因在于直线管理者更了解部门业务和员工情况, 掌握全面可靠的信息。但是, 这种职责分担的弊端在于直线管理者的精力是有限的, 他们还承担着部门业务工作, 不可能专注于人力资源信息的收集。此外, 直线管理人员并不都熟悉人力资源管理工作, 把过多的职责加于他们身上, 也会使职能活动的执行效果大打折扣。

在基于部门的人力资源管理模式下, 部门业务、职位、员工的相关信息, 可以通过部门HR人员来收集, 当部门HR人员掌握了足够多的信息时, 可以尝试让人力资源管理人员分担直线管理者承担的人力资源管理职责, 但是直线管理者还不能完全退出人力资源管理工作。例如, 在招聘选拔部门员工时, 部门HR人员可以向直线管理者提出招聘要求, 并在决定是否录用时拥有较大的决定权, 并承担相应责任;在绩效考核中, 加大部门HR人员的评价比重, 绩效面谈也可由部门HR人员来做。

因此, 基于部门的人力资源管理从某种程度上分担了直线管理者的工作, 对部门来说也意味着分工更加明确, 即部门的人力资源工作由专人承担。

(四) 有利于企业战略的贯彻实施

企业的各种活动都应该是在企业战略的指导下进行, 人力资源管理也不例外。人力资源管理的核心任务就是在各职能活动中体现战略要求, 并引导员工的行为符合战略要求。在部门人力资源工作方式下, 部门HR人员可以深入到部门工作的细微层面, 及时发现企业在战略执行中的问题, 及时解决问题, 并且可以通过对职能活动的调整来贯彻企业战略。例如, 可以通过在选拔标准中和绩效考核指标中加大创新的比重来支持企业的创新战略。

三、基于部门的人力资源管理系统建立的前提

(一) 扎实的人力资源管理基础

基于部门的人力资源管理要求人力资源工作的处理更为复杂多样, 各职能活动的实施也更为个性化。在这种工作方式下, 人力资源管理将更加细化和更加系统化, 这就需要一套成熟的人力资源管理系统作支撑。因此, 企业应先努力做好人力资源管理的各项职能工作, 尤其是提高薄弱环节的管理水平, 以保证人力资源管理系统流畅运行。

(二) 配备高素质的人力资源管理人员

基于部门的人力资源管理要求人力资源管理人员不仅是人力资源管理的“专才”, 还是熟悉各部门业务的“全才”, 这样人力资源管理人员才能深入到各部门中开展工作。要求的提高势必带来现有人员能否胜任的问题。因此, 能否获取高素质的人力资源管理人员是实现工作方式顺利转变的重要前提。对此, 企业可以通过完善对人力资源管理人员的管理来获得高素质人才。比如加强相关培训, 提高录用人力资源管理人员的标准。

四、结语

2.公共部门人力资源的危机管理初探 篇二

关键词 公共部门 人力资源 危机管理

一、公共部门人力资源的危机管理问题研究的重要性

人力资源管理在我国发展虽已逐渐成熟，但研究主要集中于企业人力资源管理方面，对于公共部门人力资源管理的研究虽然也有较深入的成果，但并不多，尤其是公共部门人力资源危机管理方面，尚未有成体系的研究和论述出现。公共部门是为民众和国家服务的部门，能否有效地为社会经济发展和人民生活水平提高服务，是评价政府绩效的基本价值，而实现此基本价值的关键在于能否管理好构成公共部门职能单位的千千万万个公务人员，在公共部门人力资源危机频发的当下，建立好一套完整的公共部门人力资源危机预警和应对系统十分必要。

二、公共部门人力资源危机的表现和产生的原因

公共部门的人力资源危机在我国突出的表现为离职危机、品德危机、行政能力危机、信任危机、角色认同危机，这些方面的人力资源危机都已有了较为严重的表现；另外在效率、成本、选任、激励等方面，也存在着潜在的危机。公共部门的人力资源危机产生的原因主要是人力资源管理体制不合理。相对于私营部门，公共部门人力资源管理的模式还比较落后，基础还比较薄弱。企业是市场经济的主体，为了在市场上生存甚至实现可持续发展，必须将人力资源的发展提升到战略的高度，因而企业是最早将现代的人力资源管理方式加以运用的组织，他们制定人力资源战略时所依据的平台较高。相比之下，大部分公共部门的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段，人力资源基础工作较为薄弱，难以有效发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。

三、公共部门人力资源危机应对策略

1.危机中止和隔离策略。由于人力资源危机的发生往往具有“涟漪效应”，如果不及时加以控制和制止，人力资源危机的影响范围将不断扩大，近些年来欧洲国家政府官员集体辞职现象的发生就是一个很好的佐证。因此，必须在危机发生之初，就尽快采取有效措施，进行人力资源危机的终止和隔离。人力资源危机终止是指将显性的人力资源危机如辞职、罢工或安全危机等进行及时终止，如调换领导、设立专项小组现场阻止事态进一步恶化；人力资源隔离策略是指将人力资源危机的影响范围控制在最小范围内，遏制其向其他部门机关蔓延，将危机人员隔离，降低危机损失。

2.危机公关策略。人力资源危机公关策略，就是利用危机产生的时机，合理有效的解决危机，并进行宣传，正面烘托组织形象，达到危机公关的效果。这是一种化“危”为“机”的重要策略，是也公共组织部门常用的策略，例如，在惩治贪污腐败人员时，进行公开审理，请大众监督，一方面起到了重建民众对政府部门信任的作用，一方面对公共组织内部人员起到震慑和督促作用，有利于促进公共部门人力资源管理的监督和自我监督。

3.危机后的安抚策略。人力资源危机的产生，通常使平时隐藏在组织管理层和一般工作人员心中的不满暴露无遗，组织应该针对员工不满情绪进行调查和分析，并及时采取行动，抚平大家心中的不满。

4.危机后人力资源修复。一般而言，最好的人力资源危机管理也不可能完全避免人力资源危机造成的消极影响，那种认为人力资源危机过后就一切正常的看法既不现实也不可能。如，人才流失后，要恢复现有工作人员的士气等。所以，当人力资源危机基本得到控制时，公共部门应不失时机地将人力资源危机管理的重点转向人力资源危机恢复工作，尽快使公共部门从人力资源危机中恢复过来进入正常状态。

四、公共部门人力资源危机管理体制的建立

1.树立危机管理意识。造成人力资源危机的原因其实早就蕴藏于组织的日常管理之中，只是由于组织管理者麻痹大意，没有危机意识和防范意识，才促使问题日积月累，最后在某个时间的刺激下，爆发出来。因此，在公共组织的日常管理中，应该树立正确的危机管理意识，包括：人力资源危机观念教育、案例教育、模拟人力资源危机情景教育、管理层人力资源危机管理知识培训。同时，应该适时进行人力资源危机管理的操练和演习。

2.设置危机管理预警系统。进行人力资源危机管理根本上的办法就是预防危机产生，将危机遏止萌芽期，及时改进潜在的影响因素，改变现有人力资源的不足之处。人力资源危机预警管理是通过对组织人力资源内外部环境的全面监测，识别有代表性的危机征兆，对这些征兆进行正确的诊断和评价，在危机爆发之前进行科学预报，并及时采取应对措施，以减少组织的人力资源危机损失，达到组织人力资源危机良性管理、健康发展。

3.建立市场化的人力资源配置。人力资源配置方式由计划型转变为市场型。即在国家宏观调控下市场对人力资源配置起基础性作用，以改变过去按计划调配造成的人才积压和人才短缺并重的矛盾状况；建立各种人才市场，按照公开、平等、竞争、自主、择优和原则，进行个人择业和单位用人的双向选择，以实现社会人力资源的优化配置。让有专业才能的人得以发挥自己的优势，能者上，庸者下，形成畅通有效地人力资源流动系统。

4.开展考核制度和职务分类改革。人力资源的考核制度是公务人员奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在公共人力资源管理中占有十分重要的位置。现行的公务人员考核制度是工业经济下的考核制度的延续，与知识经济的要求相距甚远，急需改革和完善。更新职位分类内容和建立我国公务员的职位分类制度是明确公职人员权责，防止权力的缺失或僭越的重要前提条件。职位分类制度如同私营部门的工作分析，一直被认为是公共部门人力资源管理的基石。我国于1993年8月颁布的《国家公务员条例》（暂行）中明文规定，公务员实行职务分类制度。然而直到今天，我国还没有对政府公务员活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书，这就使得公共部门人力资源管理中的录用、考核、升迁等管理环节失去了基石。因此，改革现有的职位分类制度势在必行。

3.人力资源部门职责 篇三

一、部门工作目标：

负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才。

二、部门工作职责：

1.根据公司实际情况和发展规划，拟定具体人力资源工作计划，批准后组织实施。

2.制定人力资源工作目标、工作计划和预算，按月分解为工作计划，批准后执行。

3.根据集团人力资源管理制定、公司实际情况和发展要求，建立和完善公司各项人力资源操作标准和流程等管理制度和细则，批准后执行。

4.建立和完善公司各岗位职责和任职要求的。

5.根据公司发展要求，建立合适的岗位编制和人力资源需求计划，批准后执行。

6.按照人员需求计划，及时开展招聘与配置，组织进行面试。

7.办理员工入离职、转正、劳动合同和保密协议、社保等各项手续，劳动合同的拟定和管理。

8.进行培训需求调查，制定员工培训与开发规则，组织员工培训，提供培训服务，提高员工工作能力、知识、水平和潜能的发挥。

9.拟定培训计划，并分解至每月，批准后执行，收集培训意见和满意度，建立培训档案，进行培训有效性分析。

10.组织进行绩效考核，建立和完善绩效管理体系，批准后执行。

11.收集绩效评估数据，建立绩效管理档案。

12.进行薪酬调查，拟定公司薪酬管理体系，批准后执行。

13.企业文化建设，提供员工凝聚力。

14.人力资源信息库的建设，配合各部门完善人力资源管理。

4.人力资源的部门职责 篇四

一、现阶段影响公共部门人力资源管理效率的主要因素

(一) 公共部门职位分类制度尚未科学化。

职位是人力资源管理的组织基础, 职位分类是指在工作分析的基础上, 依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件, 将若干具有共同特色的职位加以分类, 并作为公共部门人力资源分类标准的一种管理制度。目前我国职位分类还不发达, 公务员的分类系统仍以领导职务和非领导职务的划分为主, 而且在实际操作中缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性内容, 特定的职位要求的职责和条件通常没有明确的规定。此外, 对于国家权力机关和党群团体的工作人员, 目前参照国家公务员制度进行管理, 仍旧是“不同类型干部, 同一模式管理”。

(二) 缺乏科学公正的绩效评估机制。

公共部门进行绩效考核时, 大多数由上级领导来完成, 然而工作绩效是多维度的, 不同个体对同一绩效得出的结论是不相同的, 因此这种考核方式信息面较窄, 难以保证考核的客观性和公正性。考核标准不明确, 《公务员法》规定公务员考核的内容是德、能、勤、绩、廉五个方面, 同时注重考核工作实绩。但在实践中, 一方面缺少评价实绩的客观标准, 使得注重实绩这一考核原则变得模糊;另一方面公务员的考核大多是定性的。德、能、勤、绩、廉缺乏量化从而难以比较, 并且对这五个方面的权重没有明确的规定。考核结果方面主要存在的问题是忽略结果的应用, 没有针对考核中存在的问题制定个人发展和培训计划, 也没有明确考核结果与薪金和职务调整、选拔培训之间的具体联系。

(三) 缺乏系统的教育培训制度。

我国公共部门的人力资源管理部门对组织成员的培训没有统筹考虑, 存在的问题主要表现在:第一, 开发培训缺乏科学的需求分析。公共部门在培训规划的同时, 没有将组织战略与公务员个人需要有效结合, 忽视对培训需求的分析, 导致培训没有明确的目标, 效果无法评估, 培训开发的积极性也就越来越低;第二, 培训的内容不科学。我国各类干部培训机构的培训内容与高校的课程设置大同小异, 只是知识难度更低。另外, 我国各级党校和行政学院对公务人员的培训大多以思想品德和政策理论为核心, 不注重人的潜能的全面开发;第三, 培训方式落后。以课堂讲授为主, 角色扮演、情景模拟、人格拓展等先进教育方法很少运用, 培训效果大打折扣。

(四) 不重视组织文化对员工的软管理。

组织文化是组织协作系统的灵魂, 公共部门组织文化建设是公共部门人力资源管理的一个重要内容。然而, 公共部门组织文化建设还存在一些与构建服务型政府目标不符合的问题, 组织文化建设制度与机制不完善、组织文化活动载体开展不足等问题。传统的组织文化更新滞后, 公共部门人力资源管理体系中的选人用人制度、薪酬与绩效考核制度、教育培训制度等难以实施。

二、构建高效的公共部门人力资源管理的举措

(一) 建立责权明晰的职位分类制度。

科学的职位分类是在工作分析的基础上, 将适合职位分类的公职人员职位, 按工作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件, 区分成若干不同的类别和等级, 以此作为职员管理的依据, 从而对组织职位进行分类管理的一种制度, 即先横后纵, 以工作的类型和所要求的职责水平为基础, 将所有相似的职位集中于同一模式或类别之内, 进行横向的职系、职组、职门区分, 然后再以工作的难易、繁简和责任大小的程度提取纵向等级, 各等级职责担负水准和人员的职位名额在法律中都有明确的规定。这样使职位分类的各项具体工作真正做到“有法可依”, 从而进一步推动我国的公共部门人力资源管理工作向法制化、科学化方向发展。

(二) 加快建立和完善科学合理的绩效考核制度。

如何设计定量与定性相结合的科学指标体系是公共部门绩效考核的重点和难点。绩效考核的准确性建立在科学的工作分析基础上, 公共部门必须健全工作分析和职位说明书, 以此研究制定适合不同层次、不同职位的考核标准, 当前应尤为注意量化考核指标的设置。凡能量化的指标, 应尽可能量化, 以强化考核指标的可比性和可度量性, 最大限度减少考核中的主观随意性, 使定性考核建立在尽可能清晰明确的定量考核基础上。

(三) 打造适合公共部门人员的教育与培训制度。

教育与培训作为公共人力资源开发的一个主要内容, 就是根据经济与社会发展的需要, 按照不同岗位与需要的要求, 有计划有组织地开展旨在提高公共人员的智力水准、政治和业务素质以及价值观念转变的一个训练活动和提高过程。其目的是通过教育与培训, 不断提高公共人力资源的政治思想水平、专业知识水平和管理水平;不断提高其实际工作能力和素质, 以适应管理科学化、现代化、高效化的要求, 对公共人力资源的教育与培训要有重点, 有的放矢。要突出博而专的知识结构与综合应用能力、吸收与借鉴能力、消化与转化能力、科学预测能力、开拓创新能力等。另外, 要注意培训评估, 贯穿培训中和培训后两个过程, 了解培训目标达成情况。

(四) 组织的制度建设和文化管理配套建设。

组织的制度建设和文化管理必须配套, 这样各项制度才能落到实处, 公共部门活力、效率才能得到提高。总之, 探索行之有效的公共人力资源管理方法, 并指导运用于实践中, 是当前理论研究者的当务之急。在公共部门人力资源管理中, 虽然理性、定量化、结构和规章制度等“硬件要素”是必要的, 但必须与核心价值观、道德伦理等“软件要素”相配套, 即制度与文化共建, 真正实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变, 推动公共部门的可持续发展, 提高公共部门的核心竞争力。

总之, 在公共管理日趋重要和日益为人们所关注的今天, 公共部门人力资源管理的重要性显著提升。我们应当积极探求公共部门人力资源管理的内在规律, 从当前面临的新问题出发, 通过管理创新, 努力创建具有中国特色的公共组织人力资源管理体系和管理模式, 有效推进我国公共部门人力资源效率的提升。

摘要：在实现依法治国、依法行政目标过程中, 中国公共部门已经并将继续发挥着重要而不可替代的作用, 但不依法定程序作为以及公共服务效率低下的状况在个别领域和个别地方依然存在。因此, 中国公共部门工作效率还有待进一步提高, 研究公共部门人力资源管理问题很有必要。

关键词：公共部门,人力资源,高效

参考文献

[1]于声.公共部门的人员分类[J].东方企业文化, 2010.5.

5.人力资源的部门职责 篇五

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

6.人力资源部门职责与权限 篇六

1.负责公司本部机关岗位编制的审定

2.负责制定部门月度、工作计划及费用预算

3.负责编制人力资源规划，预测人力资源需求，建立人力资源信息系统

4.负责建立贺完善公司的人力资源管理体系并组织实施

5.负责指导各产业人力资源管理体系的建立、实施和完善，并进行监督、检查。为各产业人力资源管理提供咨询服务

6.负责公司机关人员的招聘、试用、录用和辞退工作。负责办理公司及产业间的人员调动手续

7.负责建立、健全、运行和改进公司员工培训、激励体系 8.负责制定、审核培训计划，并组织实施

9.负责制定各产业负责人考核激励方案，并兑现考核结果 10.负责制定公司先进企业、部门和个人的评选标准，并组织评选 11.负责组织对公司中层管理人员及部门职员的考核，并向公司推荐优秀人才负责制定、完善公司薪酬、福利体系，并组织实施 12.负责协调与集团及政府有关部门与人力资源有关的关系 13.负责公司本部机关技术人员职称评定工作，指导各产业技术职称评定工作

14.负责处理公司本部机关劳动关系，签订劳动合同 15.负责公司人事档案管理工作

16.负责部门月度、工作总结，召开部门例会，加强内部沟通 17.负责修订公司有关人力资源方面的管理制度 18.负责配合战略管理部制定战略规划 19.负责对本部门人员进行考核 人力资源部权限：

1.有权修订公司人力资源规划和管理制度 2.有权参与认路资源开发管理重大决策的制定

3.有权对公司机关各产业人力资源管理体系运行情况进行监督、检查

4.有权组织机关员工和各产业负责人的动态考核，对干部任用和异动提出建议

5.有权组织、建立、实施员工培训教育计划，检查验证培训效果 6.有权审公司培训计划

7.有权依据公司激励政策修改完善薪酬奖励制度 8.有权制定公司先进评选标准 9.有权提出公司的岗位编制方案

10.有权监督审查各产业的岗位定编及用人用工状况

11.有权拒绝或改正不符合公司人力资源管理制度的违规行为和指令 12.有权处理一般的劳务纠纷，必要时提请总经理处理

13.有权代表公司总经理办理与员工签订劳动合同及集体合同的手续 14.有权审批本部门费用开支 15.有权对本部门人员进行考核 相互关系

1.人力资源部向公司总经理授权的副总经理负责

2.各产业在人力资源管理方面接受人力资源部的检查、指导 3.人力资源部在公司行政制度管理和考核方面服从有关职能部门的监督和管理

人力资源部经理岗位

人力资源部经理 直接上级：行管总监

人力资源部经理 直接下级：人事部主管、培训部主管 人力资源部经理 本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才。人力资源部经理直接责任：

（1）根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。

（2）制订人力资源部工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后施行。

（3）组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。（5）加强与公司外同行之间的联系。

（6）负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织人力资源经理招聘工作。

（7）审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。（8）组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。（9）制订述职周期经批准后安排述职活动。

（10）审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。（11）受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。（12）按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求。

（13）负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。

（14）及时准确传达上级指示。

（15）定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事方面的会议。

（16）审批人力资源部及与其相关的文件

（17）了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。（18）定期向行管总监述职。

（19）在必要情况下向下级授权。

（20）制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其做出工作评定。

（21）指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。（22）受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。（23）及时对下级工作中的争议作出裁决。

（24）填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行。（25）培训和发现人才，根据工作需要按照申请人力资源经理招聘、调配直接下级，负责真直接下级岗位人员任用的提名。（26）根据工作需要进行现场指挥。

（27）指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作。（28）指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台帐、定期盘点、报损报失等工作（29）关心所属下级的思想、工作、生活。

（30）代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。领导责任：

（1）对人力资源部工作目标和计划的完成负责。

（2）对公司人力资源的合理配备和公司所需人才的及时补充负责。（3）对公司人力资源经理招聘的员工素质负责。（4）对及时合理合法解决公司与员工的劳动争议负责。（5）对已批准的奖惩决定执行情况负责。

（6）对提供给决策部门的人员编制及劳动工资测算数据的合理、准确性负责。

（7）对公司人事、劳资档案的齐全、完整与定期归档负责。（8）对人力资源部工作程序和负责监督检查的规章制度、实施细则的执行情况负责。

（9）对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。（10）对人力资源部预算开支的合理支配负责。（11）对人力资源部所掌管的公司秘密的安全负责。（12）对人力资源部给公司造成的影响负责。主要权力：

（1）对公司编制内人力资源经理招聘有审核权。（2）对公司员工手册有解释权。

（3）有关人事调动、人力资源经理招聘、劳资方面的调档权。（4）对限额资金的使用有批准权。

（5）有对人力资源部所属员工和各项业务工作的管理权和指挥权。（6）对所属下级的工作有指导、监督、检查权。

（7）有对直接下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权。

（8）对所属下级的管理水平和业务水平有考核权。

（9）有代表公司与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力。管辖范围：（1）人力资源部所属员工。

7.人力资源的部门职责 篇七

关键词：人力资源部门人力资源管理职能定位

在全球经济一体化的发展趋势作用之下，行业内的市场竞争关系更加的紧密。为了在行业市场中占有一席之地，除需要关注资本投资以及规模扩张方面的问题以外，还应当将人力资源管理作为重点关注对象之一，根据企业的实际情况，打造富有个性化以及特色的人才优势，将员工视作企业参与竞争的重要资源之一。为此，作为人员管理的核心部门，人力资源部门在企业经营管理体系中的重要价值得以进一步凸显。究竟人力资源部门在企业人力资源管理中应当遵循怎样的职能定位呢？本文试围绕该问题做详细分析与研究。

1 人力资源部门应当是企业的战略合作伙伴

在相当长的发展阶段内，企业内部从事人力资源管理工作的员工心态上还存在一定的问题：即作为人力资源管理人员，仍然是“打工者”的角色定位。在新时期市场竞争管理激烈发展的背景之下，“打工者”的角色定位急需转变，更多需要将自身定位于企业的“战略合作伙伴”。从人力资源管理的角度上来说，为了能够迎合管理人员，乃至整个工作部门在角色定位方面发生的转变，就需要人力资源管理人员更加主动与积极的参与到对企业各种竞争与挑战的应对当中，提高自身综合素质。在这一过程当中，综合素质的提升涉及到了以下几个方面的问题：

其一，职业道德的提升；

其二，专业知识与技能的提升；

其三，基础财务知识及企业业务知识的提升；

其四，人机交往技能的提升；

其五，商业人格的提升。

从企业人力资源管理这一整体角度上来说，为了能够适应人力资源部门自行政支持职能向战略合作职能的转变趋势，除从人力资源管理人员角度入手做出努力以外，还应当要求人力资源部门自身遵循重点管理的基本原则，将日常相关业务进行灵活的匹配与授权，将工作的中心与重心放在对人力资源管理计划的制定、分析、实施方面。特别是对于规模较大的企业而言，有必要依托于专业化的公司来开展人力资源相关事务，如人力资源招聘、人力资源培训、以及员工薪酬设计等。同时，在战略合作伙伴的职能定位下，还要求人力资源部门能够在完成行政层面支持的基础之上，参与到对企业各项战略措施的筹划与执行过程当中，面向企业业务部门提供多元化的增值服务，实现对人力资源管理效率的优化、完善。

2 人力资源部门应当是员工的激励主体

在现代经营管理的视角之下，企业所推行的精神理念大多以“以人为本”为主体。从人力资源管理的角度上来说，需要关注的问题即在于：如何通过对相关管理措施的落实，将“以人为本”的理念真正意义上的落实到实处。结合相关企业在此环节中取得的成功经验来看，认为在人力资源管理过程当中，体现“以人为本”思想内涵的最核心措施在于：将企业员工看作是企业在对外参与市场竞争过程中必不可少的资源。在从事人力资源管理工作中，需要充分的尊重员工，体现管理的个体性特色，根据员工在物质层面、在精神层面所表现出的不同需求，使人力资源管理举措能够更具针对性特征，最终达到激发员工参与工作积极性、主动性的效果。

在人力资源部门职能定位“员工激励主体”的视角下，员工需求的满足可以从两个方面入手，其一是物质层面的激励，其二是精神层面的激励。不同层面的激励对于不同员工的激励效果存在差异。要求人力资源部门能够高度重视精神层面与物质层面激励的均等性，两种激励措施相互结合，最终达到满意的激励效果。

3 人力资源部门应当是企业的人力资源管理专家

在企业对所占有人力资源进行集中管理的过程当中，人力资源部门始终占据着主导型的工作地位。结合当前在人力资源管理方面存在的问题来看，部分企业之所以吸引不了人才，留不住人才，最根本性的原因都表现为人才机制方面的缺失。而导致企业人才机制出现问题的原因就在于，人力资源部门没有充分发挥其在企业人力资源管理工作中的“专家职能”定位。故而，从这一角度上来说，需要人力资源部门找准这一职能定位，根据企业经营管理的实际情况，着力构建更加完善与可靠的员工管理制度体系。在员工管理制度体系当中进一步明确包括薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理、员工招聘与开发、人才战略规划、组织设计以及知识管理等在内的工作内容，使人力资源管理举措能够全方面的落实，以专业化的管理吸纳人才，并汇集人才，从而助力于企业的全面发展。

4 结束语

在现阶段，人力资源部门所遵循的职能定位还存在大量的问题与不足之处，没有实现与企业发展战略的紧密连接，没有参与到制度制定至执行的全过程当中，致使人力资源管理工作无法达到满意效果。针对此问题，本文从多个方面研究现代人力资源管理理念下人力资源部门在企业人力资源管理中的职能定位问题，望能够引起各方高度关注与重视。

参考文献：

[1]赵斌.走出人力资源部门困境的创新思考[J].人力资源管理，2013(7):34-35.

[2]刘莉.外资企业人力资源服务外包的案例分析[J].中国轻工教育，2010(1):17-19.

8.人力资源的部门职责 篇八

1. 公共部门人力资源管理企业化的必要性分析。

传统人事管理认为, 政府没有必要采取主动性的态度去招募人员, 自有人会主动上门, 因此公共部门一般处于被动等待的局面, 结果造成大量人才流失。我国政府要适应日趋激烈的国际竞争就必须改革现有的公共部门人力资源管理模式, 着力构建既符合现实国情, 又面向未来的人事制度, 进而建成一个效率更高、责任心更强和服务品质更好的政府。改善招聘过程, 吸引高素质雇员已经成为现代各国竞相努力的方向。其中的主导方式就是学习借鉴成功企业经验, 仿照企业进行市场化运作。

2. 公共部门人力资源管理企业化的可行性分析。

实践证明, 规范、科学、有效地开发人力资源是企业获得竞争优势的源泉。同样作为社会人力资源管理的组成部分, 公共部门人力资源管理与企业人力资源管理具有部分相同的特性。因此, 在合理配置和有效利用人力资源开发机制方面, 公共部门与企业之间存在很多相同之处, 公共部门在人力资源开发和管理上的企业化是可行的, 运用公共选择理论和管理主义的观点, 引入市场机制和借鉴私营部门的成功经验是实现政府人事管理机制变革的根本途径。

二、公共部门人力资源管理企业化的对策建议

1. 通过工作分析确定最佳人才政策。

在现代人力资源管理理论中, 企业通过工作分析可以将各项工作的内容、责任、性质与员工所应具备的基本条件有机结合, 从而达到一种人尽其才、才尽其用的目的。政府要想提高人力资源管理的质量和效率, 就必须通过工作分析来确定与职位要求相关的详细信息, 并通过人员甄选来实现和保证这些职位要求与个人资质之间的相互匹配。因此, 在公共部门开展职位分析和工作分析, 明确岗位职责规范, 建立合理有效的人才引进机制, 建设公共部门人才资源管理的基本平台, 是公共部门人力资源管理企业化的第—步。

2. 加强培训开发, 引入公务员职业发展规划管理。

在信息资源流动频繁的现代社会, 政府部门为公务员提供有助于知识更新和技能提高的培训开发是提高公务员自身素质和质量、提高政府行政效率的必由之路。要做到组织开发与个人开发相结合应注意:首先, 各级政府要成为开发的管理者, 从社会环境、政府组织以及公务员自身等方面做培训需求分析, 对不同岗位的公务员, 提出不同的要求和标准, 由此确定针对性的培训内容, 并制订详细的培训计划。其次, 组织要激发被开发者成长与发展的需要, 将公务员职业发展规划同社会需求、组织目标协调起来, 将组织成长与个人发展结合起来, 逐步形成人人学习新知识、掌握新技术、树立新理念的良好氛围。

3. 实行政府雇员制。

9.人力资源部门的能力评估 篇九

参考一些流行的理念，我们可以初步通过一下几个维度来评估人力资源部门的能力：

1、人力资源制度体系完备性：人力资源制度体系的完备的直接作用是提高人力资源管理规范化程度，降低非程序化事务的协调和处理成本。而其中人力资源流程的合理与顺畅程度对与人力资源工作的开展，降低非必要的人力时间损耗。

2、人力资源技术水平：首先是人力资源管理的信息化水平，信息化水平的提高可以让人力资源部门将更多的时间放在能创造更大价值的工作上。越来越多的企业通过一体化的人力资源信息化平台将人力资源的各个模块纳入其中，提供“全面覆盖”的信息及事务处理服务。同时，通过信息化系统对于企业的人力资源政策、流程、规章等，都可以通过电子化手段让员工、经理及高层进行自助化的查询。信息系统还可以大大减轻绩效管理成本，可以大大提高绩效计划、绩效评价和绩效结果的应用等方面的相应程度，扩大人均服务员工数量。

3、人力资源服务能力：首先是日常服务提供能力，包括招聘、入职、能力拓展、绩效管理、员工发展、针对员工生涯的点对点的支持。其次是对组织战略性任务的支持，如战略性人力资源整合解决方案，接班人培养和人才梯队建设，兼并收购后的薪酬变革、组织结构与管控体系设计、领导力开发等等。

通过上面几方面的要素，我们可以大致推断出人力资源部门能力，除了为项目的推进提供实施难度预判，提前做好应对方案外，也可为客户提供部门能力提升的建议。

10.人力资源管理部部门职责. 篇十

一、人力资源部主要职责：

1、制定本部门的工作计划，经总经理审批后组织实施。

2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

3、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经总经理审批后实施。

4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。

5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。

6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。

7、根据企业规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。

9、制定公司的薪酬、福利方案，经审批后组织实施；核算员工工资，计算员工社会保险缴纳标准、缴纳社会保险。

10、做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。

11、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对公司领导班子的考核。

12、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。

13、及时与各部门沟通、协调，协助各部门做好员工管理工作。搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高员工综合素质和部门工作绩效。

14、完成公司领导交给的其他任务。

二、各板块分类职责

1、招聘

1、招聘要以公司的人员需求状况、人力资源规划、岗位任职资格要求等为依据；招聘前要制定方案，明确拟招聘的岗位及任职条件、信息发布渠道、招聘的时间安排、测试的方式和时间及地点安排等。

2、要选择适当的招聘信息发布渠道；招聘广告的内容要准确，用语要恰当；面试等招聘过程中的各项活动要准备充分，安排合理、有序，体现公司的形象；对应聘人员的甄选过程要公正、公平、公开，避免个人偏见。

3、招聘结束后要做好录用手续的完备工作，要编写小结分析、总结本次招聘的成功和不足，对招聘效果做出评价。

4、要及时收集人才信息，建立人才储备信息库，并及时进行动态调整。

5、招聘工作力求做到：精心组织策划、全面科学测评、严格择优录用、合理控制费用，及时为公司招募到适用的人才。

2、培训与人才开发

1、根据公司发展的需要和员工的实际情况，建立和完善公司的培训体系。

2、新进员工要百分之百做到岗前培训，其他员工按照培训计划和工作计划落实培训工作；每次培训前要拟订更详细的计划，明确参加培训的人员、培训的方式、时间、地点等，做好充分的准备，如及时联系培训讲师、准备相关资料、布置好场地、准备好设施、及时通知相关人员参加等。

3、做好培训管理，检查监督员工出席情况、上课情况，发现学员旷课、迟到、早退、不专心学习等情况，及时批评纠正并参照考勤和奖惩制度予以处理；建立培训情况统计台帐，做好日常登记和统计汇总，合理控制培训费用的支出，培训结束后要及时评价培训效果。

4、培训工作力求做到：全面规划、体系完善；课程安排合理、学用一致；过程管理有序、注重培训效果、费用节约。

5、主动了解、掌握员工的工作情况、工作满意度、个人的发展愿景以及对公司的意见、建议和期望，为其提供更多的培训和锻炼的机会，做好青年人才的开发培养。

3、绩效管理

1、在各部门的配合下，建立和完善绩效管理体系：根据公司的实际情况，及时修改、完善或重新建立绩效考核制度，经总经理审批后组织实施；考核制度建立过程中要充分征求其他部门和员工的意见和建议，确保考核制度的合理性和可操作性。

2、督促各部门按时完成各部门内部的考核，并将相关资料送交人力资源部；及时为总经理室准备好考核所需的参考资料；在3个工作日内完成对各部门员工考核情况汇总、审核并送交总经理室审批，审核中发现不符合事实的情况要立即调查、处理。

3、检查、督促各部门按时完成考核结果的反馈与沟通工作，遇到员工投诉要立即进行调查，妥善处理。

4、考核结束后2个工作日内要将相关资料归档管理，并对本次考核做出评价；要不断总结经验教训以改进考核工作。

4、薪酬福利管理与员工激励

1、注意了解同行业和本地区的相关企业薪酬福利状况和企业在人力资源管理、员工激励方面的成功经验、福利方案，为本企业改进薪酬福利管理和员工激励机制提供客观依据；根据企业的实际需要，适时制定、调整薪酬分配方案善员工激励机制，方案的制定要具有合理性和实用性，要能够起到改善企业管理和激励员工的作用。

2、及时核算员工社会保险金基数和住房公积金基数，按时缴纳。及时了解、掌握社会保险基金和公积金缴费标准方面的信息动态，根据有关规定及时提出变动调整意见。

3、确保员工的工资、奖金及时发放。

5、日常劳资、人事工作

1、严格执行人事档案管理的规章制度，按规定查阅、保管、转递人事档案；主动做好有关材料的收集、归档工作。

2、办理员工的录入、晋升、降职（级）、调动、退休等人事变动的有关手续，做到及时、准确，树立服务意识。

3、做好劳动合同的管理，及时、准确地办理劳动合同的签订、续签、变更、解除、终止手续，续签或终止的准备工作要在合同到期2个月前做好。

4、按照上级要求，及时办理职称申报评审材料的初步审核和上报；做好登记和情况统计，并对有关材料建档、归档。

11.人力资源的部门职责 篇十一

一、公共部门薪酬管理的基本内容

公共部门是指以公共权力为标准, 谋取社会公共利益为主, 依法管理社会各项公共事务, 提供公共物品并维护秩序, 组织社会价值的分配。而在组织中薪酬管理是一种指引, 对员工的薪酬进行分配和调整动态管理过程。薪酬管理与公共部门组织的发展紧密相联, 主要目的是在保证组织员工基本生活的同时, 激励员工的工作能力。

二、公共部门人力资源薪酬管理现状

随着市场经济的不断完善, 我国公共部门薪酬制度的局限性矛盾也显现出来, 如工资浮动与市场化制度不符、没有对人才进行价值定位、对工资改革不配套等一系列的薪酬管理中的问题。

1. 薪酬制度设计不合理。

薪酬制度的设计要保持公平性和竞争性, 而目前我国公共部门的薪酬水平没有外部竞争力。一是我国公共部门员工收入整体水平偏低, 公共部门工资与其他企事业单位相比偏少, 而且与同级职员的工资收入差距也不断拉大;二是不同行业分配也不公平。主要指对于国家扶植的行业发展速度较快, 人员收入较高;三是地区发展速度不同, 对于发达城市与落后偏远地区的公共部门人员收入差距较大。这些公共部门薪酬管理的问题受到广泛关注, 随着经济的不断发展和人们需求的不断增加, 原来的工作人员流失加剧, 公共部门会很难吸引优秀的人才。

2. 薪酬分配不均。

在公共部门中, 决定员工报酬的不是其本身而是工作特征, 即员工工资水平的高低是由工作内容或工作所需要的技能为决定的。目前我国的员工薪酬体系是由职务工资、基础工资和级别工资四部分构成的, 但这种薪酬体系并不能反映高层次人员的知识和技能价值, 更不能反映一些需要专门人才的特殊职位的真实价值和公务员的绩效价值。组织中员工有的工龄少对于特殊岗位补贴低, 这也会是员工心理不平衡。

3. 员工间薪酬的差异。

对于公共部门来说, 同一组织间从事相同工作的人员薪酬之间的差异性。公共部门中每个员工得到的薪酬, 与他们对于部门所做的成绩相一致;但也会因为每个员工所追求的目标和生活的状况不一致, 导致不同的员工有着不同的薪酬。

三、我国公共部门人力资源加强薪酬管理的对策

1. 薪酬结构多样化。

公共部门的薪酬设计是想把组织的发展目标和员工的工作方向相一致的薪酬结构, 让部门员工有目标, 从而提高办事效率和工作业绩。与此同时, 为保障公共部门薪酬可以与其他类似部门薪酬进行比较和竞争, 可以采用市场化的薪酬结构模式。通过岗位之间的比较, 针对类似职位制定相应的薪酬, 这样当员工与其他组织进行比较时就不会产生不公平的心理, 也不会影响工作效率。为了有更好的工作气氛, 可以为员工提供加薪、晋升、培训等形式的酬谢。

2. 薪酬福利设计的人性化。

在员工薪酬上有很多影响因素, 比如环境条件、组织的大小、盈利多少、所处在的行业、理念及业务类型和文化等等。公共部门要想留住专业技术人才, 就要构建合理化、人性化的薪酬与福利制度, 要不断推出符合中国特色的福利项目, 尤其是要为员工提供一个良好环境。最后, 一个完善的薪酬制度必然会经受组织内外很多的因素影响, 选择与公共部门相关联的因素, 调动部门员工的积极性, 以实现组织管理的目标。

3. 建立科学的加薪考核机制。

公共部门在确定员工工资总额与加薪率时, 要注重操作的合理性和科学性。进行薪酬调查, 取得相关部门的薪酬水平和加薪结构的资料, 并按照社会发展的状况和工作能力进行分析, 对公共部门员工的业绩及时进行信息反馈, 设立员工对薪酬与绩效的考核意见, 减少员工的负面情绪, 实现工作能力的高效率。

四、结语

总之, 在公共部门薪酬管理中, 员工绩效和考核标准不可分离。一个合理有效的薪酬制度是实现长期激励内部员工保持有效率的工作状态, 从而使组织目标高效率的实现成为可能。因此, 在员工需求不断增加的前提下, 组织才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

参考文献

[1]段华洽, 苏立宁.论公共部门人力资源管理与企业人力资源管理的区别与互动[J].中国行政管理, 2006 (6) .

[2]赵国军.薪酬管理方案设计与实施[M].北京:化学工业出版社, 2009.

[3]丘丽红.公共部门人力资源薪酬管理中公平与效率的研究[J].内蒙古农业大学学报, 2008 (10) .

12.人力资源的部门职责 篇十二

[关键词] 公共部门；人力资源；外包

【中图分类号】 F272.92 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2014）02-156-1

一、引言

一个国家的发展与公共部门自身效率的提高有着不可分割的关系，公共部门效率取决于公共部门人力资源管理是否有效，而人力资源管理的提高在于管理的科学化程度。人力资源外包在企业中的运用已经非常普遍，但在公共部门中却未普及。随着我国现代化发展，公共部门也开始寻求一些新的模式来改进官僚落后效率不高的管理方式。

现如今，我国公共部门机构臃肿，人浮于事，人事部门依然纠结于繁杂的事务性工作中，招聘工作的筹备、福利薪金的发放、人事档案的整理等等，工作处于被动状态，由于专业化程度不强，往往工作效率低下。近年来，随着我国公共部门行政管理模式的不断创新，传统的人力资源管理模式已不再适应新形势下公共部门的建设，人才管理效率的低下已经严重影响了公共部门的发展，人力资源管理模式改革成为一个亟待解决的问题。

二、我国公共部门人力资源外包存在的问题分析

（一）人才培养问题。人才是外包服务产业可持续发展的核心资源，人才的问题没有落实好，必将成为制约我国公共部门人力资源管理外包服务质量的瓶颈。因此，培养满足各个需求层次的人才成为外包行业的当务之急。

（二）公共部门与外包商的文化差异问题。公共部门作为国家的组成机构，受国家宏观文化影响深重。而外包服务企业作为私人部门，从自身出发，在生产经营中逐步形成了为企业成员所认同的并共同遵守的价值观。价值观的不同使得工作方式、工作作风和对同一事物的理解上存在着差异和矛盾。

（三）信息外泄问题。公共部门在外包的过程中，不可避免地会向外包商披露某些重要的信息。尤其是在信息系统外包、薪酬管理、绩效管理等方面外包的项目，存在着国家公职人员信息、单位拥有知识产权的技术信息。这些信息在外包过程中，可能会出现泄漏现象，但是公共部门可以在实施外包的过程中，通过与外包商签订保密合同来进行约束。

（四）财政预算问题。将人力资源外包必定会产生一定的费用，那么外包经费应如何监管？是否应纳入财政预算？有的公共部门在外包经费上尚存在不规范操作，不能对外包成本进行很好的控制，在对外包经费没有明确的规定下，甚至会出现用外包服务费发票代替别的发票来报销。如此一来，又在公共部门中形成不正之风，让有的官员有洞可钻。人力资源外包的目的是提高公共部门效率，然而如果在外包的成本上大大超过公共部门原来的运行成本，那将会得不偿失。

（五）行为监管问题。我国公共部门人力资源外包相比于西方发达国家而言，起步较晚，目前尚未形成科学统一的评价标准和认证体系。当外包商在进行公共部门人力资源外包的过程中，若没有严格的监管手段，就容易出现下述问题。首先是外包商的诚信问题，在没有有效监督的情况下，外包商可能会出于自身利益的考虑，会对自身企业规模、业绩等信息进行隐瞒或修改，对公共部门外包商选择的决策造成影响。其次是外包商的质量问题，在没有统一的行业准入门槛的情况下，对外包商的能力水平无法做出合理的评判，无法让公共部门作出正确选择。

三、我国公共部门人力资源外包解决对策与路径分析

（一）培育成熟的外包市场。以我国公共部门改革为切入点，加强人力资源外包市场的培育，推动人力资源外包向着专业化、现代化方向发展，有利于改变我国公共部门人员机构臃肿的历史遗留问题。要培育好人力资源外包这个新兴产业的市场，重点要在两个方面下功夫。第一个方面是严格制定市场进入门槛，第二个方面是提高外包商自身业务水平。制定严格的人力资源外包市场进入门槛，需要明确确定人力资源外包服务机构成立的标准，制定外包资质的认证标准以及设立监督和监管机构。

（二）健全相关的法律法规。从长远来看，人力资源外包是我国劳动人事制度改革的必然趋势，若没有健全的法律法规体系，则在维护双方利益和约束双方行为方面将出现问题。因此，国家应从国家层面上尽快制定相关政策法规，各省市区根据各自的文化教育和经济发展情况制定地方标准，用以明确组织、外包服务商以组织员工之间的权利和义务，使公共部门人力资源管理外包能在法律法规的保障下不断的发展完善。

（三）培养公共部门人力资源外包观念。要充分认识到人才是公共部门发展的第一资源，社会上的各种资源需要人去认识、开发和利用，人才资源的优劣程度决定着其他资源使用效率的高低，而且人才资源具有增值性、重复利用性和可无限开发性。所以不仅要充分发挥本单位人员的作用，也要通过外包商继续挖掘社会上的人才，不断充实公共部门的人才队伍。学习发达国家的外包理念。改变以往“官本位”的思想，正确认识现代人力资源管理部门的工作重点和核心竞争力在于人力资源发展战略的制定、人力资源管理制度体系的建设和对员工自我发展活动的专业性支持，公共部门应使自身从重复性、基础性、事物性的繁琐工作中解放出来，把精力集中到核心业务中。

参考文献：

[1]马岩.论公共部门人力资源管理的特点及发展趋势[J].中国集体经济，2008，（9）.

[2]傅志明，高毅蓉，杜恒波.我国人力资源外包研究述评[J].管理学家（学术版），2009，（2）.

13.人力资源的部门职责 篇十三

第一节 办公室部门职责

一、办公室部门职责

直接上级：总经理

1.落实、执行公司的指示精神，全面服从公司的指示和指导；

2.起草、完善公司各项人事、行政规章制度并监督实施；

3.行政性财产物资管理，制定相关管理办法并落实执行；

4.日常行政性事务管理

1）对以公司名义发布的及企业范围的文件、通知、规范要求等文件进行管理，保证公文质量；

2）公司各类文件的草拟、登记、签发、传阅及各种文件资料、证件、公章进行规范管理和归档工作；

3）公司年检工作及证、照的登记、注册、荣誉申报等。

5．会议管理

1）负责公司重要会议的组织安排和接待工作；

2）整理会议纪要，经领导审批后，下发成文；

3）公司会议室及会议室内的设备管理。

6．公用车辆管理

1）制定公司办公车辆使用制度、对办公车辆统一管理，合理调度；

2）建立公司行政车辆和驾驶员档案；

3）对公司驾驶员进行日常管理；安排公司车辆的维护和保养；

4）公司的办公用车各种交通费用的控制。

7．清洁绿化与治安管理

1）组织清洁人员对公司厂区、办公区进行清扫，确保辖区范围内的整洁；

2）负责公司厂区、办公区的绿化工作；

3）对公司内安全情况、安全设施进行巡检，出现安全事故及时协助有关部门处理；

4）消防安全管理。

二、人事部门职责

1.人力资源规章制度管理

1）负责人力资源管理制度的制定、修订、更正和废止，以及监督执行；

2）负责人力资源管理制度的解释和运用。

2.招聘管理：根据公司发展需要，负责组织并实施招聘工作。

3.培训管理：根据公司发展需要，进行人员培训需求分析，制定培训开发的总体目标，建

立人才培训管理制度。

4.绩效管理：协同公司各职能部门建立员工绩效管理体系，组织定期或不定期地对员工的考核工作，跟踪并有效地利用考核结果，提升员工及企业的整体工作绩效。

5.薪酬福利管理：负责制定科学合理的薪酬管理制度，并按规定做好公司日常的工资计划、核定、核算及统计分析，以及员工福利等工作，实现企业的薪酬激励计划。

6.劳动关系管理：负责员工的聘用、劳动合同、调动、退休、离职、解聘及人事档案等日

常管理，组织员工的职称与技术等级评聘，负责人事档案管理和信息系统的维护工作，协调公司内部员工工作，维护公司良好的劳动关系。

第二节办公室、人事各岗位职责

一、办公室主任职责

1.全面负责办公室工作，制定本部门员工岗位职责，并在执行过程中进行指导和监督；

2.全面负责公司的所有后勤保障，即：车辆安排、安全、食堂、宿舍等统筹管理；

3.负责组织起草公司文件、整理以及公司重要文件的管理工作；

4.负责公司大事记的编写；

5.负责组织及办理公司年检工作及证、照的登记、注册、荣誉申报等

6.公司对外事务的协调，包括公司与政府部门及相关企业的关系；

8． 结合公司发展状况，推动与之适应的企业文化建设，创造融洽的工作关系与良好的工作氛围；

9． 组织制定并完善公司各项人事政策（包括招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等管理），并监督其实施；

10．协调与配合各用人部门的人才招聘、员工培训、绩效考核、薪酬福利等工作；

11．根据公司发展的实际情况人事及行政的各项制度适时地进行修订和完善。

二、人事主管岗位职责

1． 协助办公室主任建立建全公司各项人事制度，并监督和执行；

2． 根据人员需求情况，组织做好招聘信息的发布、面试工作组织安排、发布录用通知并组

织新进人员办理入职手续等相关工作（含住宿手续）；

3． 负责培训信息的收集，了解行业培训动态，对新员工进行入职培训（公司情况介绍、企

业文化、规章制度等）；

4． 根据考勤、休假等管理制度，监督、审核员工考勤报表；

5． 根据公司薪酬方案和员工日常考勤，编制员工工资表，以保证员工工资按时发放；

6． 根据档案管理制度，组织落实员工档案的建立、更新与维护工作；

7． 根据劳动关系管理制度，做好员工异动、退休、离职面谈、退宿等相关手续的办理；

8． 根据公司需要，配合领导组织实施各类员工的绩效考核工作，并对考核资料、文件进行

归档管理；

9． 根据领导审批的计划组织实施各种有助于促进员工关系的活动，建立和谐的劳资关系。

三、人事专员岗位职责

1．根据招聘信息，筛选应聘人员简历，并通知初步筛选合格的人员参加公司的面试；

2．建立人才档案库并及时更新相关信息，满足公司发展的需要；

3．根据培训计划，做好培训的各项前期准备工作，保证培训工作的顺利完成并建立、完善员工培

训档案；

4．负责员工各项福利保险统计、基数核定、保险缴纳等工作；

5．负责各类异动及退休人员保险关系的办理；

6．负责员工劳动合同的签订、变更与终止等合同管理的相关事宜；

7．配合人事主管做好员工档案的建立、更新与维护工作；

8．负责公司印章、证照、合同文件的管理及变更工作；

四、行政主管岗位职责

1． 协助办公室主任建立建全公司各项行政制度，并监督和执行；

2． 负责低值易耗品和各类固定资产的统计和管理；

3． 负责后勤人员值班工作的安排和协调；

4． 协助上级领导进行重要会议的组织安排工作；

5． 负责后勤保障，即：车辆安排、安全、食堂、宿舍等日常管理工作的落实；

6． 负责行政办公物资的申购汇总工作；

7． 组织开展公司厂区、办公环境的清洁、绿化工作；

8． 组织管理公司网站信息的建设与维护工作；

9． 负责公司行政类文件的管理工作。

五、行政助理岗位职责

1． 负责低值易耗品、行政固定资产的申购、采买、库房管理工作；

2． 落实文件的管理工作，负责文件的登记、保管、归档工作；

3． 负责车辆的管理，包括车辆调配、监督合理用车、用油、年检、保险，用车各类记录和台帐的审核等；

4． 负责公司员工体检的组织和安排；

5． 负责行政公文的拟写及表格的印制；

6． 负责名片、标牌等文件的制作与印刷；

7． 负责各类行政、办公费用的缴纳；

8． 负责公司照片档案与高层领导的照片整理与归档工作。

六、前台文员岗位职责

1． 负责电话的接听与转接；

2． 负责员工考勤报表的统计；

3． 负责办公用品的登记、入库与领用工作；

4． 负责办公设备的保养与报修；

5． 负责各类信件、报刊的分发、流转与整理；

6． 负责办公楼、生产楼、宿舍卫生检查与整改；

7． 负责会议记录并整理成文。

七、保洁人员岗位职责

1．日常工作区域的打扫，包括：

办公楼：楼内公共区域（大厅、走廊、楼梯、窗子、洗手间、会议室）、领导办公室、宿

舍楼公

共区域。

生产楼：

一、二层环廊、楼梯、窗子、男女更衣室、卫生间。

2．及时将会议室内用过的杯子、烟灰缸等物品进行清洗并消毒；

3．负责对公共区域内的植物进行浇水和养护。

八、保安队长岗位职责

1． 协助行政主管建立安全保卫管理制度；

2． 协助行政主管制定人员出入管理制度并组织人员对出入车辆进行登记、检查；

3． 全面负责厂区的安全管理工作；

4． 组织开展安全巡逻工作；

5． 组织进行监控室的监控与管理工作；

6． 组织人员对厂区内的各类紧急情况进行疏导；

7． 全面负责厂区清洁、绿化、值班室的卫生管理工作。

九、保安、门卫人员岗位职责

1．对外来人员进行登记并与被访人进行电话确认；

2． 对出入车辆进行登记、检查；

3． 对厂区、办公室、生产楼的安全巡逻工作；

4．对各类物资进出的管理；

5．对各类危险物品的控制和预防；

6．对车辆停放进行管理和规范；

7．对厂区内的各类紧急情况进行疏导；

8．对厂区内的可疑人员进行盘查；

9．负责监控室电视屏幕的监控工作；

10．做好值班室和厂区清洁卫生工作；

11．厂区绿化管理。

十、驾驶员岗位职责

1． 熟知交通法律法规，提高驾驶技术；

2． 负责员工上、下班通勤车的接送；

3． 上班时间的公务出车；

4． 负责车辆的用车台帐的记录；