精益化

精益化（精选15篇）

1.精益化 篇一

“天下大事，必做于细”，精益化管理是指运用细致入微的管理手段将有限的资源发挥最大效能。精益化管理作为一种先进的管理文化和管理方式，已经被越来越多的企业管理者所接受，使之成为提升企业管理水平，做大做强维修企业的助推器。它是维修保障企业适应激烈竞争环境、应对金融风暴的必然选择。作为一名维修企业的中层员工，该怎样立足于自己本职岗位，全面推进精益化管理工作，尽快适应新形式下机务维修企业发展的需要，笔者认为必须要依托自身岗位的特点，了解精益化管理工作的精髓，将精益化管理工作融入管理实践的方方面面，在精益化管理这个系统工程里着力推进“四个力支撑”，才能尽快实现精益化管理工作。

实现精益化管理工作，首先要了解维修精益化管理工作的特征，维修精益化管理工作的主要特征可以提炼为“精、准、细、严”。“精”是精心，精湛，精益求精; “准”是准确，具体，无误;“细”是注重细节，把工作做细致、做到位;“严”是严格，严谨，一丝不苟。著名的事故链理论清晰的表明，事故的发生，往往看似偶然的、突然的、孤立的现象，其实是多方面工作不科学、不落实的综合反映，是管理不精、不准、不细、不严的必然结果，因此，实现精益化管理工作就要全面了解精益化管理工作的本质特征，管理者要勤于思考，勤于反思，勤于实践，要善于在维修精益化管理工作的主要特征中提炼适合于自身管理岗位的管理精髓，要善于结合自身管理工作将精益化管理工作赋予新的内涵、新的内容，并不断的在实践与总结中推陈出新，适应新的管理理念，适应新的发展需求，做好维修管理工作。

实现精益化管理工作，更要了解维修精益化管理工作的“四个力支撑”，即“能力、合力、耐力、执行力”四个方面，其中能力是“精益”的基础、保证，能力来源于自我。管理者的能力有大小、高低之分，这与其本身接受的教育程度、自身的领悟与学习状况等方面有很大的关系，因此，作为一个持续发展的维修企业来说，管理者之间必须缩短差距，中层管理者只有逐步提高能力，才能适应新的管理要求，才能全面贯彻落实新的管理理念，并将其在岗位上发扬光大，管理者提高能力首先要客观、正确地评价自己，不可眼高手低或得过且过，

只有勇于承认差距，不去片面强调客观原因或怨天忧人，而是从自身查找原因，分析原因，以“求真、务实” 的态度，积极寻求解决、提高能力的有效方法，只有建立终身学习的思维，才能从根本上改变自身素质，满足精益化管理工作的基础要求。“合力”就是精益化管理工作的开展需要全体维修人员的共同推进，群策群力，精益化管理工作不仅仅是一两层干部的事，是所有维修各级管理干部共同的大事，是全体维修员工的大事，只有各级干部、全体员工积极参与、呵护、默契，才能确保其精益化的“音色”完美无瑕，才能实现众人合力无坚不摧的效果。所谓“耐力”，就是说精益化管理工作是一项系统化的工程，其功效并非人们所期待的那样“立竿见影”，它是需要不断的总结、提炼、推进的庞大工程，是要分步骤、分时间、分区域去持续推进的一项具体工作，就象我们的日常健身锻炼一样，需要不懈地坚持，才能达到强身健体的目的。精益化管理工作也是一场“耐力”的考验，考验维修管理者的决心、恒心、信心，只有各级管理者坚定信念不动摇，持之以恒，才能达到预期目标。“执行力”也就是平时我们所说的“落实”，是指执行决策、完成任务的能力，是维修企业贯彻落实决策，完成任务目标的重要途径。执行力是企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的重要因素。没有执行力，再好的决策也只能是一句空话。决策的执行是管理者与执行者双向互动的过程，只有实现良性的双向互动，才能有效贯彻决策者意图，顺利达成目标。维修工作中的执行力不强，有执行者素质不高、执行不力的原因，也有管理者宣传不够、监督不力的因素存在。提升企业执行力，实现精益化管理工作，不能只要求执行者应该怎样去做，更要综合考虑，从精益化管理工作中决策的制订、宣传、执行和监督等各个环节寻求突破，寻找出适合自身特点、符合实际需求的精益化管理之路。

精益化管理工作是一个系统,也是一个过程，涉及每项制度、每道环节、每个指令、每名管理者和员工。精益化管理工作要做到可操作、可监控、可评估，把每个阶段、每个环节、每个步骤抓扎实，才能从根本上转变观念，逐步实现精益化管理工作，实现维修企业的持续发展。

2.精益化 篇二

近年来, 国家烟草专卖局要求把对标工作作为管理创一流和推行精益管理的重要抓手, 结合争先创优活动, 更加突出成本费用控制, 充分发挥对标工作的目标引领作用。企业实施精益化管理能有效配置和合理使用企业资源, 扬利抑弊, 最大限度地谋求经济效益。

1 精益化管理的内涵

精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革, 建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统———丰田生产方式。1990年这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产”方式, 并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比, 是对传统工业生产方式的巨大变革, 它是在精益管理思想的指导下, 以“准时制JIT”和“自动化”为支柱, 以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托, 借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。

它是一种指导思想、一种工作态度、一种管理艺术, 它所追求的就是“精益求精, 与时俱进, 善始善终”。精益化管理中的“精”是精细, 提炼去粗, 精心筛选, 从而找到解决问题的最佳方案;“益”, 为效益, 精益求精, 效益为本, 在解决问题的过程中落脚于收益。它并不是一种固定的模式, 即精益化管理是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人的精益为本是企业文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化为主旋律。

2 精益管理的理念

2.1 降低成本

精益管理追求的是零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标, 使企业及其产品和服务达到理想的境界。这一理念必将成为现代企业赢得竞争的指南, 也值得其它领域学习。当前推进精益化管理, 要对现有管理方式本着“不是最好, 争取更好”的态度进行总体评估, 然后明确各分阶段的目标, 一步一个脚印地稳步推进, 逐步扩展。同时, 让精益化理念融入到企业的各个环节和活动中去, 努力实现自觉更新、相互协调。

2.2 以人为本

人在企业管理中占主导地位, 实施精益管理离不开人的认知、努力和奋斗。人的因素贯穿于整个精益生产和管理过程中, 是精益管理的主旋律。首先必须有一个决策民主化、科学化的求真务实过程。强调协作精神, 使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中, 变过去那种上下等级森严, 彼此相处紧张的人际关系为上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛, 充分调动员工的积极性。在管理过程中以人为出发点和中心, 围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开, 以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

2.3 过程管理

精益思想追求的企业管理是一个不断改进的动态过程, 即“追求目标→暴露问题→改进活动→追求目标”是一个无限循环的过程。精益思想追求的是一种持续改进的过程, 逐渐逼进终极理想目标。运用精益思想的管理者, 必须保持清醒的头脑, 时时刻刻处于持续改进的过程中, 在这种过程中不断提高企业的管理水平和市场竞争能力。

3 精益管理的作用

3.1 精益化管理有利于提高客户满意度

由于专卖体制的存在, 使得作为供方的烟草公司长期占据主导地位, 烟草公司利用专卖制度保持着对客户的强制性管理, 很少关注客户的利益, 维护并发展与客户的关系。客户满意程度是由客户对其购买产品或服务的感受与其对所购产品或服务的预期的吻合度来决定的。精益化管理要求以顾客需求为中心, 从顾客的立场而不是企业立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。

3.2 精益化管理有利于企业利润的最大化

企业实现利润最大化主要有两条途径:一是提高收入, 即增加产品的销售量或提高价格;二是降低产品成本。在烟草行业现行的计划销售和统一的价格管理体制中, 第一条途径很难实行, 那么只有通过减少成本费用来增加企业利润。管理的核心是通过消灭管理过程中的一切浪费来实现成本的最低化。我们知道, 企业生存发展的核心目标是赚取利润, 但利润本身并不是企业竞争优势所在。一个企业一时利润丰厚, 并不能说明它的实力必然强大, 真正体现企业竞争优势的是它对外的市场开拓能力和对内的成本控制能力。

3.3 精益化管理有利于企业提高市场竞争力

随着中国加入WTO, 《烟草框架条约》的逐步生效, 我国烟草业如何抵御国际烟草航母、实现可持续发展问题已经引起了广泛关注。特别是烟草实现“工商”分离之后, 受烟草专卖制度保护、实行垄断经营的烟草商业企业在国际烟草企业的激烈竞争和国内产业政策调整影响下, 市场竞争力是企业长期健康发展的关键。精益化管理有利于企业规避经营和投资风险, 制定正确竞争和投资战略决策。

3.4 精益化管理提升企业形象

企业文化重视人的价值, 强调人在一切管理活动中的内在行为准则、价值观念和道德规范。企业文化是企业区别于其他企业的、能够为企业带来效益的一种能力。每个企业都有其特定的文化, 企业文化的灵魂就是企业精神, 它体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。对于一个精益化管理的企业, 以人的精益为本的企业文化就具有更加重要的地位。

4 实施精益化管理的有效措施

4.1 以精益营销为重点

精益化管理就要使这些无效生产和浪费清楚地表现出来, 使企业决策者和管理者动脑筋、想办法, 通过改进、改良、改造和加强管理, 最大限度地消除无效生产和浪费。围绕“消除浪费、持续改善”的精益理念, 建立健全消耗监控体系;只有能增加价值和附加价值的生产和管理才是有效的, 不能增加价值的是无效的生产和管理, 是一种浪费。

4.2 注重过程管理

竞争带来发展, 竞争促使企业成熟, 精益化管理就是在这样的激烈市场竞争中于20世纪90年代产生的。通过将近20年的事实证明, 正确实践精益化管理理论和方法的企业带来了巨大变化, 它的主旋律就是重新思考企业的价值, 企业开始从全流程的角度思考价值。过程管理不同于目标管理, 目标管理是为求目的不择手段;过程管理更加注意操作细节和行动规范, 过程管理也要追求效益目标。

4.3 控制成本费用

要严密关注指标变动情况, 认真研究分析指标水平下降原因, 研究制订改进方案;合理安排资金使用, 加强日常预算费用审批及使用控制, 提高资金利用率;充分发挥预算定额标准体系对成本费用的管控作用, 继续加大重点费用控制力度, 不断降低整体费用水平。

4.4 推进管理对标工作

积极推动指标对标向管理对标延伸, 在数据挖掘上实现突破;关注指标实现过程和指标构成要素, 把指标水平改善建立在管理水平提升之上;加强各层级对标目标的上下衔接和对标指标的协调配套, 逐层分解细化对标指标。

摘要：精益化管理作为一种新型的管理模式, 在企业管理过程中发挥着重要的作用。本文通过阐述精益化管理的内涵, 分析精益化管理的理念和作用, 同时提出相应的政策建议, 进而为企业实施精益化管理提供参考依据。

关键词：精益化管理,企业管理,企业文化

参考文献

[1]许建, 向昌国.企业实施精益化管理研究[J].商业研究, 2009 (11) .

[2]林晓峰.生产物流精益化管理模式研究[J].华东师范大学, 2004 (05) .

3.企业物流问路精益化 篇三

时间是企业物流最大的浪费

在物流成本上升和物流服务价格偏低的双重影响下，国内物流企业虽然收入增长较快，但企业效益有所下滑，经营压力加大。从重点物流企业调查统计看，一季度重点物流企业主营业务收入同比增长32.8％，但利润同比仅增长1.6％，收入利润率为4.5％。

对生产制造企业来说，物流成本不仅是其重要成本之一，也影响着消费者的购物体验。捷安特(中国)有限公司GEM总经理古荣生发现，既要根据顾客需求，提供顾客满意的物流服务，同时也要追求把提供物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度，不断提高物流服务过程中的增值效益，但这并不是件容易的事情。

事实上，企业物流活动中的浪费现象很多，比如无需求造成的积压和多余的库存、实际不需要的流通加工程序、不必要的物料移动、因供应链上游不能按时交货或提供服务而产生的等候及提供顾客不需要的服务等。

“在这些现象中，时间是企业物流最大的浪费。”古荣生表示，“对于企业来说，要想得到改善，努力消除这些浪费现象，就是精益物流最重要的内容。”

缩短中外物流效率差距

就在今年6月，知名电气联接技术产品领域制造商德国魏德米勒，正把自己占地面积达8000多平方米的亚太物流中心安家在上海外高桥。

“的确，相对于欧美国家，甚至亚洲的新加坡、中国香港等地区，中国内地的物流效率并不高。”魏德米勒大中华区总裁宛晨表示。据估计，同美国和欧洲国家物流成本仅占GDP5％～10％相比，中国占到近20％。

“中国的物流体系差距主要表现在两个方面，体制和相关人才的储备。”在宛晨看来，企业如何对自身物流资源进行优化配置，通过管理和决策，用最小的成本带来最大的效益，是面临的最重要问题之一。

宛晨认为，中国企业物流发展的挑战之一就是企业的分析预测能力。这对类似于整车厂商这样的工业公司来说，问题不是太大；但是对于其上游零部件供应商这样的工业流通企业而言，因为“牛鞭效应”，距离最终消费者较远，需求存在不确定性，如何管理这种不确定性就成为关键。

垂直和水平的挑战

日本丰田汽车公司是精益理论的倡导者，原台湾丰田汽车(国瑞)副总经理王派荣认为，人们往往把精益局限于生产线，谈的大都是精益生产方面的知识与工具，却忽略了精益的思想其实可以广泛地应用在许多其他不同的领域。“在竞争日益激烈的时代，产品价格只会快速下降。如果企业不控制包括物流在内的成本，就会侵蚀到自己的利润。”

对于如何改进物流效率，王派荣认为，虽然企业不可能改变现有的公路网、铁路网及海运线等，但可以在现有资源上进行合理的运输网络优化，以不断降低运输成本。比如，在调运物资时，尽可能组织直达、直拨运输，使物资不进入中转仓库，越过一切不必要的环节，由产地直运销地或用户，减少二次运输。

“大多数人认为，传统的大批量生产、大批量集中运输是最节省的物流运输方式，但实际上，如果考虑到综合的总成本，可能小批量、多频次的方式，更能减少浪费，因为这种方式减少了库存。”精益企业中国总裁赵克强说。

4.精益化管理讲话稿 篇四

公司今天在这里召开2012年精益管理工作会，目的是总结前一阶段的工作，重点是对房地产公司下一步贯彻落实大冶有色集团公司推进精益管理、实现管理提升的工作结合本单位实际情况进行安排部署，下面我讲三点意见和大家共勉：

（一）深刻认识公司推行精益化管理的重要性和必要性。１、推行精益化管理是集团公司的硬性管理要求，是对标国际化的需要。精益化管理是一张网络，集团公司决心洒这张网，就一定会将这张网抓牢抓实，集团公司领导在多个场合都着重强调这一点，我们作为集团公司的一分子，是网络中的一个点，无论是集团公司还是我们自己，都不允许网上出现漏洞，尤其是出现在我们这个点上，所以大家在这个问题上不能抱有任何侥幸心理，也就是说，这项工作做也得做不做也得做，而且必须做好。集团公司在今年的工作报告中明确提出开展国际化经营的工作要求，有限公司成功上市，这个成果来之不易，但更重要的是在上市以后，必须要按国际规则开展经营活动，必须要接轨国际公认的管理体系和管理方法，企业的生产经营指标必须以国际标准为准。集团公司对标国际，我们对标集团公司实质也就是对标国际。对标国际化，说到具体化一点，就是必须按统一规范的标准流程做事，做到“人要规范化、事要流程化、物要组织化”。这同时也是不断提高我们自身的能力和素质的需要和过程。

２、推行精益化管理是房地产公司自身生产发展的实际需要，是提高企业“执行力”的需要，企业有好的生产经营硬件很重要，有好的经营战略企业和完善的管理制度也很重要，但好的 硬件设施还是需要人来操作，好的经营战略企业和完善的管理制度的战略更需要人来落实，没有好的执行力，企业前景规划再美好，终归也是空中楼阁。何况现在我们面临的环境和形式都极为严峻。对于一个企业而言，没有执行力就没有竞争力。房地产公司管理中面临许多问题，有些问题还相当严重，诸如办事效率低、工作质量差；不遵守制度，不执行流程，不按标准做事；有责不负，相互推诿；有分工无合作，办事难、内部协调难；多一事不如少一事，该做的不做，该管的不管……诸如这些执行力低下的表现，是企业的最大内耗，不仅浪费大量人力、财力，还将错良失机，影响企业的生存和发展。这些问题将在我们今后持续进行的管理提升工作和治庸提劲工作中重点加以整改和解决。希望同志们成为整改先进典型，不要成为落后典型。

（二）要深刻学习领会精益思想，在工作中全面贯彻精益管理理念。

我们各级级管理人员特别是领导干部首先要深入学习精益思想，树立正确的思想认识。什么是精益管理理念？集团公司在多个场合多个层面都对精益管理理念进行过归纳和阐述。我认为简单来说就是就是实现处处有标准、人人严格按标准和程序做事，并且使这种严格按标准和程序做事理念成为每一个人的习惯。5S精益管理是工具、是方法，不是额外增加的工作任务。当然每个人的岗位不一样，理解可能也会不一样，但变人治为“法治”，按程序办事、同样的问题解决起来更规范和快捷的这个核心思想不会变。所以每名管理人员要经常思考这个问题。我们只有不断强化对精益管理理念的理解和认识，才能在我们的实际工作中更好地贯彻应用。贯彻落实精益思想，就是要求我们高效率、高质量地做好每一项工作，不断改进影响效率和质量的各种因素；就是要求我们要对每一项工作进行细化分解，为每一项工作建立确保工作优质高效完成的标准与流程，每个人都能严格按照制度、标准、流程进行工作。就是要求管理重心下移，管理是为了支持和服务现场，管理的优劣都将在现场显现。我们防止出现决策和判断的失误。

贯彻落实精益思想，就是要求我们要管理下基层，发动全体员工广泛参与。精益管理不是哪个部门的事情，更不是哪个人的事情，而是我们大家共同的事情和每个人的事情；尤其是我们领导和部门负责人在处理问题时，不能当老爷，仅靠听汇报、看材料，必须亲临现场，察看现物，听取基层业务管理员工的建议和意见；更不能当传声筒，上传下达，简单照搬和模仿，形式主义，应付了事，形成上头热下头冷，一定要结合房地产自身的实际和特点，要追求实效。

（三）在精益化管理工作中必须遵循的两个原则： １、精益化管理的推进工作，领导必须带头垂范，做好表率和引导。管理可以分层次，但不能分内外，也就是说管理和要求不能只是对下级的，领导者可以置身于外。让员工遵守制度执行标准，自己却不按制度流程做事；让下属办事善始善终，自己办事却有头无尾；要求下属执行计划慎重、严密，自己处理事务却随随便便……这些领导行为统统会传导给我们的企业，我们的下属。所以，对于房地产公司出现的一些不好现象，我们领导层也要进行反思，不能一味指责下属员工，执行是从上至下贯穿而成的，上面有执行型的领导，下面才会有执行型的员工，执行力要从领导者做起，上面这样做，底下就会跟着 做。领导干部如果不身体力行、以身作则地做执行的表率，就是把执行力挂在口头上的领导者，长此以往，这种作风就会变成企业破坏执行力的基因。好的执行力要求各级领导干部在管理过程中必须坚持以身作则。

２、必须建立好落实好有效的奖罚保障制度，才能确保精益化改善工作不断向前迈进。工作仅靠自觉性是不够的，还要有保障执行的激励约束机制，没有一个好的激励约束机制，就会造成执行力的缺失。要强化约束，建立对执行情况的绩效考核机制，安排落实每一项工作，都要做到定人、定时、定要求、定责任，把具体的工作责任明确到具体的单位和个人，不让工作落空，并定期进行检查考核。要把执行力与责任挂起钩来，对落实不够、执行不力的，加大对责任人员的责任追究。要注重激励，对按时按质按量完成工作的及时给予肯定，对于责任意识强，执行有力的个人和组织要予以大力宣扬和表彰。会上已经拿出了相关奖罚方案，但还可以在今后的工作中进一步细化。

5.精益化管理心得体会 篇五

随着山西煤矿的“国进民退”浪潮，曾经被认为“傻大黑粗”的煤矿企业，如今已经发生了翻天覆地的变化，尤其是在共和国的企业长子——华润集团入主山西金业集团之后，旗下的原相煤矿配备了先进的生产设备，先进的管理理念有效提升了煤矿的生产效率，煤矿员工的社会地位也得到了很大的提升。虽然比之前的煤矿环境改善了不少，但如果要做到精益化管理，确实还有很长的路要走，首先必须引导煤矿员工从思想上转变观念：我们并不是简单的来完成工作，而是在完成工作内容之后要对整个工作流程有一个反思，想想看在工作流程中有没有可以改进的地方，或者是觉得有哪些觉得不合理、不合适的地方。只有先进行思考才能发现问题，当有了问题之后才会产生相应的解决方法，所以我个人认为精益化管理应该从自身的工作中做起，当把工作中的每个小事、每个细节都改善了提高了，那么日积月累下来工作的作风与效率就会有一个显著的提升。

首先要打破“大锅饭”的思想。作为一名办公室的工作人员，我负责办公用品的发放与管理。“别人有的我也应该有，别人没有的我也可以没有”这种思想普遍存在于有些人、有些部门当中，有些办公用品明明有的部门在实际工作中根本用不到，可是他们看到别的部门有，别的部门在用，他们就也要领取一套，不管在实际工作中是否能够用得上，这就造成了一定程度的浪费。办公资源应该有一个合理的分配方式，每个部门甚至到每个人在实际工作中要用到哪些类型办公用品，数量、规格、尺寸以及使用周期，只有掌握了这些数据，办公用品的管理才能够做到“各取所需，为公所用”。

其次要消除“习惯了、看惯了、无所谓”的思想，在实际工作中其实有许多办公用品是可以回收再利用的，可是由于以前煤矿企业的粗放式管理，致使现在大家在使用办公用品时并不是太在意勤俭节约。比如大家在打印文件时，尽量采用双面打印，就可以节省出平时所用纸量的四分之一；每个人一个月少用一支笔，一年就会节约一万多元钱的成本。温家宝就曾说过，中国有十三亿人口，不管是多么小的问题，只要乘以十三亿，那就会成为很大的问题。那么试想一下，我们一千多人的企业，每人每天节约一元钱，一个月下来是多少钱，一年下来又是多少钱。为此我也制定了一些相关的规定，每个员工平均每月领取办公用品的累计金额不得超过30元，以部门为单位核算，如本月超过此限额，则下月领取办公用品时按金额递减。

同时我觉得形成一个长效机制也是很重要的，要保证规范化与精益化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度判断是否符合制度和标准要求。对当前精益化管理而言，一方面缺乏完善的、细化的规章制度，另一方面，完善的、细化的规章制度和工作标准得不到很好的执行。因此，必须从完善、细化规章制度入手，建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个部门、岗位的工作标准和管理制度，员工才能做到有章可循、有规可守。同时，要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是规范的，只有这样，才能保证整个管理制度体系的整体运作是规范的。因此，建立的各项制度和标准，必须要深入调研、仔细推敲、认真琢磨，尽量细化，避免管理漏洞，具有可操作性。

最后希望矿领导要把精益化管理作为一个重要内容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强职工的安全意识、节俭意识，形成由“要我精益到我要精益”的转变。从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的管理制度体系，并形成制度和标准可以执行、能够执行、容易执行、自觉执行的环境和条件，确保制度和标准能够规范职工的每一个行为，具有真正的规范性和执行效力。

6.建设“五家”班组提升精益化管理 篇六

1 平安之家

建设好“平安之家”, 让员工实现快乐感、价值感、安全感。一是实行安全员轮值制度。通过员工的角色转换、换位思考, 从“要我安全”主动转变为“我要安全”;开展班组“无事故、无违章、无隐患”活动, 在班组员工留言板上注明当天工作地点、工作内容、人员分工和安全注意事项等内容, 督促员工实现了安全生产的自我约束、自我监督、自我完善、自我提高。二是组织开展形式多样的班组安全活动。把安全稽查中发现的问题制作成PPT, 在班组安全活动中进行演示, 使员工能更直观看到自己在安全生产方面存在的不足;班组员工对一周中发现的安全问题进行汇总, 在安全活动会上坦诚地谈出来, 对存在的安全隐患发表看法, 并提出解决隐患的最佳方案, 使班组安全活动发挥了应有的作用;采用准军事化方式管理安全生产, “二交一站”采用准军事化管理, 使每一个班组就像一个战斗小组, 做到安全生产时刻“心中有数”。

2 学习之家

学习是班组增强综合实力的源泉。该所以“培养人才、提高班组综合素质、具备核心竞争力、促进安全生产”为学习目标, 给员工灌输“知识改变命运、学习成就未来”的学习理念, 深化企业文化建设, 提升员工综合素质。结合“五星”员工评比活动, 营造了一个“比、学、赶、帮、超”的良好氛围;建立了班组愿景和个人愿景, 设立的职工阅览室里, 一本本印刷精美的《王江泾供电信息月刊》, 内容都是出自班组员工之手, 通过月刊的形式, 用优美的文字和动人的画面, 把员工对本岗位的体会和感想记录下来并传承下去;通过结对帮教、师带徒、老带新、技术比武等形式, 为员工创造学习、练兵条件, 激发学习动力。

3 温暖之家

搞好班组建设, 重在以情感人, 以言服人, 以行化人。该所尊重员工, 关心员工, 维护员工的合法权益, 切实帮助员工解决工作、学习乃至家庭中出现的问题;开展形式多样的集体活动, 通过活动增强了班组的团队精神, 培养了员工之间友善和谐的关系, 创造了宽松、和谐的班组氛围。在班组这个“温馨家庭”里, 大家相互促进, 共同体验大家庭的欢乐和温暖, 分担大家庭的困难和压力, 承担大家庭的责任和义务, 从而促进了班组各项工作任务的高效完成。

4 民主之家

一个好的团队, 必定是一个民主的团队。该所将主要工作、考核结果以及各项规章制度在所务公开栏进行公示, 增强了所务工作的透明度;健全了员工民主管理保障体系, 保障全体员工的知情权、参与权、表达权和监督权;所务工作在阳光下运作, 无论是工资奖金分配、公休假的安排, 还是先进工作者评选, 班组都召开民主生活会征求意见, 做到公平、公正、公开;通过座谈会、民主生活会等形式, 发动员工建言献策, 提出合理化建议, 充分发挥员工的智慧和才能, 集思广益, 群策群力, 达到共同管理好班组的目的。

5 创新之家

创新是企业发展的不竭动力。该所以建设班组文化、安全文化、服务文化为着力点, 积极探索、用心挖掘各个团队的创造力, 充分发挥员工的集体智慧和积极性, 管理上形成了许多的亮点。

(1) 班组小库实现智能化管理。成功研发了物料管理系统, 解决了小库管理脏、乱、差现象, 实现了小库信息化、智能化、超市化管理。该成果已在嘉兴电力局各基层班组推广应用。

(2) 研发了车辆管理系统。在每辆车上安装GPS接收器, 实时监控车辆行驶轨迹, 车辆停、开、行全过程监控, 并能随时对车辆进行调配, 提高了车辆利用率。

(3) 开发了农村低压线损管理分析软件。软件以系统形式规范了低压线损管理分析, 克服了以往在线损管理中存在的问题, 对提高线损管理水平、降低农网线损、提高企业经济效益意义重大。

(4) 研发了剩余电流动作保护器远程监测系统。通过自动监测, 分析农网配电变压器用电情况, 提高剩余电流动作保护器投运率, 实现了保护器远程自检和闭合闸, 为农网配电技术发展夯实了基础。

7.电力营销精益化管理研究 篇七

关键词：电力营销；精益化管理；措施

一、前言

随着电力体制改革的不断深化，对电力营销提出了更高的要求。精益化管理是起源于发达国家的一种企业管理理念，具有管理规范、深入、细致、精确等特点，精益化管理在电力营销中的实施，能够显著的提高工作效率以及降低管理成本，为电力企业创造更多的经济效益，这对于电力企业的健康、稳定以及可持续发展具有非常重要的作用。因此，文章针对电力营销精益化管理的研究具有非常重要的现实意义。

二、电力营销实施精益化管理的必要性分析

（1）有利于消除服务和效益之间的矛盾。随着电力市场体系的创建与不断完善，電力市场竞争越来越激烈，电力企业想要在激烈的市场竞争中站稳脚步，就应该实施精益化管理，解决服务和经济效益之间的矛盾，从各个环节抓起，在电力营销的过程中提高所有职工的综合水平，以此提高企业的综合市场竞争力。精益化管理在电力营销中的应用，能够提高电力企业的服务水平，例如，设立24小时报修电话，在规定时间内，服务人员赶到故障地点将问题解决，不能出现延误的现象，提高电力服务质量，能够获得更多用户的青睐，保证企业利于不败之地。同时，实施精益化管理能够提高员工的素质水平，拓展市场范围，为企业创造更多的经济效益，对于实现企业的可持续发展具有非常重要的作用。

（2）便于提高企业的执行能力。在瞬息万变的电力市场，企业想要站稳脚步，就具有足够的技术力量，否则将会失去市场竞争力。因此，企业应该改进管理方式。细化管理单元、明确管理目标以及规范运作，即实现电力营销精益化管理，提高企业的执行力，进而提高企业的运行效率以及经济效益。

（3）有利于企业的健康、长足发展。电力企业的员工数量众多，但是技术型人才相对较少，导致电力生产和营销环节存在许多问题，给电力生产经营埋下许多隐患。通过实施精益化管理，能够实现企业的规范化、科学化以及现代化管理，为企业的可持续发展提供充足的动力。

三、电力营销实施精益化管理的有效措施

（1）充分认识到精益化管理的重要性。电力企业领导层、管理层应该充分的认识到精益化管理的重要性，将精益化管理应用在企业的生产、营销以及其他领域。因为精益化管理追求“产出/投入”的最大化，因此应该将营销活动集中在提高“产出/投入”方面。因此，电力企业的领导层、管理层应该定期的召开营销研讨会，定期的对电力营销人员进行培训和再教育，培养电力营销人员的精益化管理意识，以此保证精益化管理能够顺利、有序的实施。

（2）明确定位目标。电力营销精益化管理的目标可以定位为以下两个方面：一方面，营销效益提升目标，根据资本循环公式G-W-G′可知，电力营销活动的目的在于拓展电力客户，通过电力客户获得市场份额，进而获得经济效益，因此，营销效益提升目标应该定位为强化客户关系管理，为客户提供更高的电力服务，稳定与客户的合作关系，进一步的提高自身的经济效益；另一方面，营销成本控制目标，电力产品具有自然属性与市场属性，在营销管理上具有天然的优势，营销成本控制目标应该从减少交易成本与降低会计成本两个方面进行，即以降低交易成本为核心，提高电力企业的经济效益。

（3）制定精益化电力营销管理制度以及标准。制度以及标准是保证精益化电力营销管理实施的基础与前提，在电力营销制度与标准化的基础上，能够保证电力营销工作有章可循，避免出现无效执行与资源浪费的现象。电力营销管理制度以及标准的操作流程直接关系到供电可靠性，同时影响电力企业服务水哦宁。应急抢修能力、业扩流程等，尤其是规范化的操作流程与标准，是精益化管理措施能够顺利、有序进行的前提。在此基础上，应该加强对员工的培训，主要是因为人是企业最活跃的因素，作为制度与标准的实施者，提高职工的综合素质，对于电力营销管理制度与标准的实施具有非常重要的作用。因此，电力企业应该提高制度与标准的执行力，在实践的过程中不断的创新、改进以及完善制度与标准，提高制度与标注的科学性、规范性以及实用性。

（4）创建精益化的信息平台。电力营销过程中产生大量的数据信息，增加了电力营销工作人员的工作量和工作强度。通过创建精益化管理信息平台，能够为电力营销过程中产生的数据信息提供可靠的平台，对数据信息进行采集、分析、处理，兼顾电力用户的差异化需求，应用联机分析技术、智能挖掘技术以及数据仓库技术等，实现对电力营销数据信息的精益化、智能化管理。同时，通过精益化管理信息平台，能够实现对数据信息的动态管理，实现管理手段、控制过程、管理流程的创新，以此提高电力营销效率和效益，进而实现电力营销精益化营销目标。

（5）精益化考核。考核兑现是保证精益化的前提，将精益化管理纳入员工绩效管理中，根据员工的岗位职责对电力营销指标进行量化分解，并提炼出绩效考核指标，实现考核激励与制度执行的一体化故那里，这样能够将个人的薪酬与工作业绩相结合，充分的激发员工参与精益化管理的积极性和主动性，并逐渐的形成精益化管理观念。此外，还应该完善管控机制与营销管理机制，找准管理切入点，实现对精益化营销管理的全过程、全方位以及全岗位分析、诊断以及改进，以此提高企业的服务水平与营销管理能力。

总而言之，电力市场竞争愈演愈烈，为了保证电力企业营销目标，保证电力企业在激烈的市场竞争中站稳脚步并实现可持续发展，应该实施电力营销精益化管理，实现管理的科学化、规范化与精益化，进而提高企业的工作效率和经济效益。

参考文献：

[1]翟艺泽.浅论电力营销精细化管理[J].经营管理，2014，（5）：323.

[2]殷晓辉，马静，李君良.新理念及精益化管理在电力营销中运用的重要意义[J].大江周刊·论坛，2011，（1）：14-15.

8.钢筋精益化管理学习心得 篇八

我于2016年5月4日至5月9日参加了由公司商务部牵头组织的钢筋工程精益管理业务培训，收获颇丰总结如下：

培训分为三大部分内容,首先是钢筋平法知识的复习讲解，然后学习了手工钢筋翻样，最后学习了广联达翻样软件的操作。

老师第一天及第二天给我们讲解了平法基本原理，通用知识，帮助我们理解及明确构件主体构造各个要素，掌握节点关联及节点主体的相关原理。以及11G101系列平法构造，特别详细的讲述了墙、柱、梁、板的节点构造，并总结了相关钢筋搭接锚固方式的通性遵循一个原则：能通则通，能直不弯。第三天教我们学习了手工翻样及下料的方法及步骤。同时也看到了一些钢筋翻样与平时预算的差异，比如保护层的扣减考虑，平时预算一般只考虑混凝土保护层厚度，但是翻样就需要考虑混凝土保护层厚度，钢筋直径，以及钢筋之间的间隙，一般可以考虑到70~100厚，对下料单的要求不但要让每根钢筋下料长度及位置清晰明朗，最重要的是对钢筋进行优化。需要考虑施工实际情况的偏差也要考虑钢筋原材的截取怎样才能将废料降到最低等，这里又学习了一个新的概念“模数”，比如一根12米的钢筋原材有很多种模数取法（3m,6m,4.5,9m...）等，这就要求翻样师除了理论知识过硬还要不断学习积累现场经验。第四天我们学习了广联达翻样软件的操作，分为两种方式，构件法及建模法。一般单个构件的翻样可以采用构件法，而对于整个工程来说还是需要采用建模法。操作对于有广联达基础的学员来说并不难，但是相关的设置要求还是需要继续学习及掌握。

通过此次学习对以前觉得非常难非常神秘的钢筋翻样有了新的认识，并且也希望能推广到项目自主翻样。现场钢筋的管控单靠工程部技术部现场施工监督方案优化等措施来节约是不够的，应该从料单的开出就开始优化控制。项目一直以来的模式都是由劳务队伍开料单进行下料，有的甚至过程中施工员、技术员等都从来没有见过料单，可能到项目竣工结算商务部有要求才让劳务提供料单，但是料单繁多也很少细看，这样料单就有可能存在失真，或者也有可能下料者不是自己公司的人并不会非常用心的帮助我们进行方案优化，使现场产生许多钢筋废料或者仅仅是为了消化废料而随意增加一些“合理”的下料长度等等，总之没有人亲自控制钢筋翻样料单这一个关键环节还是很不放心的。由于图算量没有翻样考虑的细致也不如翻样贴合实际现场施工，所有一般图算量都是偏大的，这让我们在材料进场控制，成本管控以及跟劳务结算等工作方面会比较被动。

本次培训对我个人还是有很大提升的，特别是理论知识这方面，由于项目平时的分工，我很少算钢筋，有些理论知识已经忘记了，这次学习加深我了对平法的理解及掌握，对以前模棱两可的内容有了清晰的定义，也提高了识图能力。对钢筋翻样软件也有了一定的掌握，但是手工翻样还是需要后续努力练习。

恒隆广场

卢雁平

9.读《精益化推行工具箱》心得体会 篇九

精益生产的核心就是：缩短时间，降低不必要的浪费，确保在产量不变的情况下降低成本，达到多品种小批量的现代化生产需要，一切为了缩短时间。这是精益生产的主题概念。

精益化生产是当今制造企业公认的、最有效的生产管理方式。国内大多数企业在推行精益化道路上障碍重重，其原因，除了受到目前我国企业整体管理水平的限制之外，还有一个重要原因，就是缺乏行之有效的推行工具。在不能获得预想的效果时，精益化的推行往往不了了之。我们只有掌握了推行精益化的工具和实践方法，才能更好的去推行企业的精益化。

精益管理像一股新鲜的血液注入到我们质监系统，像一缕春过风一吹段进对

每精

一益

位管

员理

工的的学

心

里。

经

习，让我受益非浅。精益管理把先进的监管理念和管理方法传授给我们，使我们无论在单位还是在日常生活中都能发挥它的作用。

精益管理是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，因其日语的拼音均以“ｓ”开头，因此简称为5ｓ”。整理是要区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理，来腾出空间，提高生产效率。整顿是要把东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识，以排除寻找的浪费。清扫是指工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生，使不足、缺点明显化，是品质的基础。清洁是将上面实施制度化、规范化，并维持效果。素养是要人人依规定行事，养成好习惯，以提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。另外还有非常重要的一点就是“安全”，安全是指单位及每一位员工的安全，在这里是着重强调安全的重要性。

要使企业创造利润的最好办法就要降低生产成本，降低成本的关键就是“消除浪费”。我们搞企业管理的人都非常清楚“产品质量不是检验出来的”这个质量理念，质量管理的重点不能放在出现废品后的检验和返修上，而是要建立一个如何才能不出现废品的机制。同样，要搞精益生产就要“消除浪费”和“消除异常”。就要从建立如何让人人都“只做能创造价值的事”的机制入手，这才是企业真正创造利润的关键。我们推行精益生产，就不能让大部分人“糊涂”人在不断制造浪费，而让少数所谓的精益专家或改善精英来消除浪费，建立了人人“认识浪费，痛恨浪费，不制造浪费”的机制，让浪费无生长的空间这才是直正的精益生产之道。

思想不能迂腐，要善于改变，不能因为长久以来都是这样的操作方式，从而一直停留在旧的方式里操作，要有一个追求改变的心，不停的去思考，去探索。这里需要集思广益，多人合作，全民参与，达到极致。

10.电费核算全流程精益化管控 篇十

关键词：核算；全流程；精益化；管控

1 电费核算人员因为核算工作的特殊性及重要性，面临的内外压力与风险点越来越多

1.1 来自企业外部的压力

电费回收工作是供电企业一直面临的难题，随著远程采集系统的运用上线，抄催人员的主要工作职责已经不再是简单的抄表，而是将工作重点放在催费和远程采集数据核对上，电量数据有出入，直接影响电费回收工作，用户会对供电企业产生质疑，继而对缴纳电费产生抵触情绪，使优质服务面临巨大的风险。

1.2 来自企业内部的压力

营销工作更趋向于信息化、自动化，相关的流程、制度的制定更侧重于全流程的管控，电费发行及时性、正确率等指标已经纳入省公司层面的同业对标考核指标体系。作为合同签订及变更、抄表、抄表数据审核等环节的延续与最终体现。核算工作的重要性不言而喻。

2 建立电费核算全流程精益化管控的基础

2.1 建立规范的管理制度

严格按照《国家电网公司电费抄核收工作规范》执行，做到日常有制度，管理有指标，指标有考核，考核有分析，分析有措施，措施有落实，工作当中积极发现和解决问题，确保电费发行准确无误。同时细化工作流程，建立健全客户档案和原始设备资料、变更资料台账记录，确保基础资料完整、真实可靠。

2.2 退补电费要规范

退补电费金额要严格参照电费退补文件要求，达到一定的额度必须经公司领导逐级审批后方可处理；电量电费退补方案一定要规范录入，天数和时间要做到有据可依，不能随意更改，营销系统内能查到退补的具体原因。

2.3 搭建高效的交流平台

建立重要用户关键参数台账，如确定变压器损耗的计算方法、结合客户实际功率因数确定客户功率因数调整电费、确定是否转供、转供的电量和容量等，即使没有复核经验的电费人员，只要具备基本的业务知识，参照台账相关工作流程，经过简单培训，即可上岗。完成当月的新装变更用户复核、电费计算复核及各类票据复核之后，根据电费复核日志的记录以及电费复核异常处理工作联系单的处理情况，及时编制电费复核报告。电费复核报告要求对本月的新装变更用户、电费计算、票据等各类复核情况进行全面分析。对复核中产生的异常情况进行分部门、分差错类别进行原因分析，并针对不同的异常情况提出相应的防范及整改意见，让各供电所及客服中心及时了解本部门发生的电费异常情况，及时采取有效措施，提高营销工作质量，避免营业差错，堵塞管理漏洞。

2.4 实行电费核算人员轮岗制度

当工作中出现新的问题时轮岗制度有助于互相交流，可以很大程度上带动工作效率和资源利用率，还可以使班内核算人员掌握不同类型用户的核算方法，起到相互监督，提高核算技能水平的作用。

3 电费核算全流程精益化管控对核算人员的要求

3.1 要具备高度的责任感和责任心

抄表员进行远程数据获取之后，在抄表示数复核界面未进行核对就直接发送至复核人员界面，数据的准确性无法保证。复核人员在计算完成后开始审核，居民用户要关注其电量突增突减、电费电价的变化情况，高供低计专变用户需要关注计收变压器铜损及铁损，容量、变压器型号与实际应相符，变损计算标志、变损分摊标志应合理设置。重点复核新装或减容用户、暂停用户、暂停恢复用户计算容量的正确性等等。电费下账前，应完成整区的复核工作。

3.2 要具备充足的专业知识

电费复核需要对营销全流程的各个环节都要熟练掌握，复核人员需要通过营销系统查看客户档案是否正确，判断行业类别和电价是否匹配，特别是315kVA以上的大工业客户，电费组成、计算过程、收取的基本电费天数、基本电费构成，电价执行的依据等等都要特别关注。复杂电量电费的复核情况需要电费复核人员具备过硬的专业知识。

3.3 具备较强的业务处理能力

电费复核工作作为关键的中间环节，把好表计数据的准确关，核算电量电费的正确关。电费核算人员对业扩新装、变更客户的计费参数业务流程处理完毕后的首次电量电费计算应进行逐户复核，明确用户档案相关信息与电费的对应关系。复核的计费参数包括：用电类别、行业分类与客户执行的电价必须相符，受电电压等级与客户执行的电价必须相符，功率因数考核值设置必须符合相关规定，供电方式与损耗标准设置应符合相关规定，计量装置计度器的设置应与用户执行的电价相符，电压、电流互感器配置是否与实际相符、是否合理。对复核中发现的问题，电费核算人员应每日进行记录。电费复核异常处理方式电话联系处理、发起外查处理流程进行处理。

3.4 要提供优质的服务

电费核算工作除了要规范审核各个环节出现的异常电费外，还要提高电费复核的工作效率。积极地配合其他班组宣传最新的电费电价相关文件政策规定，让客户明白消费。为客户提供优质服务的同时，还要与客户建立情感纽带，主动和客户沟通交流，耐心解答客户的疑问，当好客户的优化用电专家，将复核工作进行延伸，使得电力用户能够明白消费，合理支出。

3.5 每月进行总结分析工作

当月电费复核下账后，对电费复核日志、电费复核异常处理联系单进行汇总整理，按月形成电费复核报告。让各供电单位及时了解本部门发生的电费异常情况，及时采取有效措施，提高营销工作质量，避免营业差错，堵塞管理漏洞。

4 结语

11.电能计量精益化管理思考与探索 篇十一

1 电能计量管理面临的新形势

1.1 电能计量管理越来越精益化、系统化

随着“大营销”计量集约化管理的建设完成, 国网公司以电能计量资产全寿命周期管理为中心, 相继出台了电能计量管理及用电信息采集系统建设运维等四十多项通用制度;智能电能表、采集设备、低压计量箱、负荷开关等六十多项设备技术标准;室内检定、现场检验、装拆运维等26个标准化作业指导书;此外, 各网省公司亦从新投、故障更换、班组管理等环节补充制定相应的管理办法, 这些精益化的管理要求, 要认真消化并贯彻落实到位, 任务艰巨。此外, 随着计量中心生产调度平台 (MDS) 的全面建成投运, 电能计量所有业务在MDS、营销业务应用系统 (SG186) 、用电信息采集系统中基本实现了全业务信息化管理, 利用系统进行全过程管控和全寿命周期指标统计分析, 对系统功能完善、存量数据清理、新业务规范执行等都提出了越来越高的要求。

1.2 采集建设任务重, 营销与生产业务需求更新, 计量专业支撑压力增加

1.2.1 大规模检定配送生产面临挑战

随着用电信息采集建设的深入, 省级计量中心每年集中检定任务成倍增加。供应商产品测试不合格、供货不及时、设备系统故障、仓储配送不平衡等困难和问题难以避免;“四线一库”自动化、智能化水平需要不断提高, 产能提升和设备维稳需持续改造, 这些影响因素使生产面临挑战。此外, 物资需求提报、供货、供应商考核评价、供电单位库存、安装、运行、资产分析等方面还需持续深入, 空开、表箱、采集设备等物资信息化管理手段尚不完善, 计量资产全寿命周期管理效率效能发挥受限。

1.2.2 对营销与生产业务的支撑能力需进一步加强

近年来, 随着用电信息采集系统深化应用的推进, 智能电能表、采集设备、空开等在运行中逐渐暴露出部分质量问题, 大多数质量问题为关键元器件缺陷和软件故障导致, 目前针对元器件和软件的检测手段还不足, 需进一步完善。其次, 国家电网公司2014年对电能表、采集设备和表箱等设备提出了新的标准和要求, 电能表增加外置开关动作状态反馈、主动上报事件等功能要求, 采集设备重新定义了主动上报事件的优先等级和采集规则, 表箱增加了插拔式安装表托, 更改了表箱结构等等, 这些对检测方法和检测设备都提出了新要求。另外, 正在逐步推行的分时计费、费控、互动用电等新型营销业务, 以及营配调协同、停上电事件上报、低电压治理和电能质量监控等生产业务, 需要对部分前期安装的智能电表和采集设备通过现场或远程升级方可支持新的业务需求, 对计量专业的支撑能力提出了更高的要求。

2 深化电能计量精益化管理

面对电能计量管理的新形势, 以计量资产全寿命周期管理为主线, 探索建设责任闭环的计量管理体系, 深化计量业务全过程管控和风险防范, 确保精益化管理要求落地;完善计量信息系统功能, 推进大数据挖掘应用, 积极创新推进新技术应用, 夯实电能计量基础管理, 确保电能计量管理精益化管理不断深入。

2.1 实施制度落地工程, 建设计量全业务责任闭环管理体系

一方面有序组织各级计量人员开展电能计量通用制度、技术标准、现场作业标准化指导书/卡、典型经验等的学习宣贯, 促进计量管理系统学习和消化, 统一管理理念。另一方面通过强化省级计量中心纵向业务管控职能, 对电能计量业务实施系统监控、异常预警、业务督办和技术指导, 同时, 加强检定、配送与安装运维等业务环节的衔接, 更好地发挥计量中心集约化运营效能。其次, 指导各供电单位结合自身实际, 编制电能计量全寿命周期管理实施细则, 将管理制度、技术标准、岗位职责、风险防范措施及检查考评要求, 贯穿到一线班组的具体业务执行中, 确保需求计划提报及时、准确;仓储库存规范、合理;安装与检验业务发起规范、标准执行到位;故障与差错处理及时、流程完善;远程巡检常态开展、闭环管理;资产报废及时、手续齐全。并持续对管理流程、业务执行进行监督检查, 实时改进, 建立电能计量全业务链责任闭环管理体系。

2.2 强化风险防范, 实施电能计量全过程精益管控

2.2.1 周密分析科学安排, 防范物资供应风险

一方面科学系统地分析计量器具需求结构、检测体系、设备运维、仓储配送、新装更换等环节的协调联动机理, 构建与省级计量中心集约化管控相匹配的科学生产管理模式。另一方面对检定台体和机器人进行改造, 提高检定智能化水平和效率, 同时, 加大物流系统、检定系统、检定设备、MDS系统的运维力度, 根据里程碑计划和项目储备计划, 综合考虑供货进度、试验检定、生产设备、安装运行等环节出现的异常因素, 制定应急预案, 防范物资供应不足影响工程进度。其次, 及时跟踪供电单位安装实施情况, 建立一、二级库房安全库存测算与动态调整, 实施不同物料上、下限预警机制, 确保库存充足, 同时避免物资积压。

2.2.2 推进业务支撑能力建设, 防范质量风险和舆情风险

一方面增加对计量设备制造厂家的突击检查, 掌握供应商实际检测开展情况, 将质量关口有效前移;持续提升关键元器件 (例如晶振、电池等) 质量、软件可靠性等试验检测能力;不断拓展用采系统功能测试与微型断路器、表箱性能测试项目, 加强试验检测规范化、标准化管理, 严格按照技术条件书逐项验证功能;深化故障智能表鉴定和分析工作, 完善运行设备质量跟踪检测手段和鉴别能力, 有效防控质量风险。另一方面积极推进用采系统数据挖掘和深化应用, 丰富和完善系统数据接口, 加快营配调协同、停上电、低电压和电能质量采集进程, 提升对生产业务的支撑能力。同时, 研究费控实施与分时计费参数更改等技术方案和舆情防范方案, 配套完成维护工器具的开发, 确保费控和分时计费等业务如期、有序推进。

2.2.3 强化计量监督, 防范业务执行风险

一方面定期开展供电单位电能计量全业务监督检查。到计量班组、库房、计量装置现场, 直接指导一线业务的开展, 灌输管理要求、技术标准, 帮助供电单位及时发现问题, 整改提升, 确保业务执行规范。另一方面依托计量中心, 按月到供电单位开展现场检验监督检查, 检查供电单位现场检验人员配备是否符合要求, 是否按计划开展首检、周检, 检验记录是否规范、正确以及现场检验人员的实作水平和标准化作业执行情况, 不断提升现场检验工作质量。此外, 按照省公司抽查、计量中心检查、供电单位自查三级检查模式, 开展作业现场安全检查, 对工作票、派工单、标准化作业卡、安全工器具配备、现场安全措施布置、作业安全管控等进行全面监督检查和问题通报, 切实做好作业风险辨识与防控。

2.3 完善信息系统功能, 提升大数据挖掘应用能力

一方面建立有效沟通渠道, 定期收集MDS、SG186、用电信息采集系统中计量模块的应用问题及功能需求, 及时进行完善开发和使用培训;同时, 梳理各系统现有的数据查询、统计等功能, 提出改进方案, 切实解决计量资产数据与业务数据查询、统计的实用性和可用性问题。另一方面按照国网公司故障甄别模型和防窃电管理需求, 实施采集主站电能计量装置运行工况智能诊断功能完善开发, 实现计量装置按供电单位、时间、装置类别、行业类别等不同纬度开展远程巡检, 保证故障甄别的及时性和准确性, 并通过系统流程实施故障异常闭环处理, 不断提升计量装置运行可靠率。此外, 不断完善MDS系统功能, 推进计量资产寿命预测及重点环节试验数据录入, 开展自动化检定质量控制, 提升关键环节数据统计分析功能。着力解决“四线一库”与MDS软硬件系统集成、以及MDS与SG186、用电信息采集等系统数据交互存在的问题, 确保数据流转的一致性和正确高效, 为计量业务大数据挖掘应用奠定基础。

2.4 创新思维, 应用新技术, 提升技术支撑能力

电能计量业务在MDS、SG186、用采等系统基本实现全业务信息化管理, 创新思路形成全过程的数据共享和大数据挖掘应用、计量业务全过程实时监控、指标测算和辅助决策方案已成必然。同时积极思索和谋划省级计量中心软、硬件提档升级方案, 形成新的计量集约化管理优势, 优化生产调度方案, 升级柔性机器人自动化检定流程, 推进计量中心生产与工艺升级, 开展计量基础与前瞻性技术研究, 在基于操作系统的高可靠性电能表、宽带通讯与载波检测及应用、非接触式测量、电机及变压器能效计量、光纤式高压电能表等方向取得突破, 不断提升技术支撑能力。此外, 实施新技术应用推广, 利用系统数据及远程监控手段, 开展电能表状态检验评估, 跟踪电能表运行健康水平, 有效化解电能表现场检验周期与检测人员力量不匹配、设备轮换与成本资金不足等矛盾问题;推广供电营业所计量周转柜应用, 规范维护、抢修用表的领取、储存、拆换、退回、复检等工作流程, 进一步提升营配末端抢修业务融合效率。

3 结束语

12.精益化 篇十二

2014年，装车车间车间以创建“精益化管理车间”为目标，通过加强领导、落实责任、全面优化、重点突破等手段，继续推进车间的精益化管理建设。在近半年内的推进过程中，精益化管理得到不断的完善和改进，现就我车间的精益化管理的推进情况总结汇报如下。

一、重点突破

1、通过精益化管理降低防冻液的吨煤喷洒量

车间通过对防冻液喷洒进行了两项技术改造，其

一、由原来的手动喷洒变为现在的自动喷洒，使得喷洒量得到了较好的控制，其二，在装车站建设了一套防冻液回收循环使用系统，大大避免了防冻液的无效浪费。2014年上半年每千吨喷洒比例为0.7968吨，与2013年上半年每千吨喷洒0.93吨相比，每千吨喷洒狼下降了约0.13吨，大大节约了防冻液使用费。

2、通过多次盘点库房，准确把握配件数量，提高报计划的准确率与时效性，间接提高了检修效率。

车间库房管理一直比较混乱，无准确的电子台账，上半年车间利用几次大修准备时间，安排技术人员对5个库房进行了重新整理，对配件进行了分类摆放与标识，并且做了电子台账。通过这几次整理使得各个管理人员及相关技术人员对车间的配件有了一个精确的掌握，从而每月报计划都会有所取舍，安排检修工作也会根据配件库存情况做到合理有据。

二、全面优化

1、改变考勤方法，提高员工的积极性。

为了加强对车间员工的考勤管理，上半年车间购买了一台指纹考勤机，建立了职工考勤系统，通过两个月的试用行，车间的早退情况得到了较好的控制。

2、强力推进计划检修，提高检修效率。

针对装车车间检修工作的特殊性，为了避免检修时间的无效浪费，车间频繁要求检修班长做检修计划与每周工作计划，同时要求每位检修工提前准备好工器具，通过这些举措，大大提高检修效率，尽量在无车情况下完成检修工作，保证装车时间，确保装车任务的完成。

3、推进标准化作业，提高作业质量

自从开始实行标准化作业开始，车间就要求各岗位工作必须按标准化作业流程进行作业，车间安全例会数次强调把标准化作业列入培训内容进行学习，通过考核标杆，激励了员工积极学习标准化作业流程，加强职工标准化作业的意识。

4、分解细化车间管理人员职责，严格执行PDCA闭环管理。上半年车间把隐患整改作为一项重点工作来抓，把工作分解到各个班组长及车间的技术人员，设定明确的任务工期，按计划进行检查、上报、下发隐患整改、整改、复查。现在车间查出的隐患大部分都能及时整改，以前工作中的拖拉现象正在慢慢消失，从而提升了执行力。

5、加强材料领用管控，避免浪费。

车间实行材料领用签字制度，要求每个检修员工都要在检修工

单上记录好材料的去向，每日技术员与班组长要进行核对，通过这种措施大大加强了职工节约材料的意识，同时也要求检修工要注意检修质量。现在我车间的材料成本基本控制在年度目标范围内。

三、存在问题

由于许多工作是刚开始探索试行，所以部分优化工作在执行方面做得不是很到位，仍有许多待需改进与加强的地方。

四、下半年打算

1、修订完善车间二级考核办法，做到奖罚分明，尽力提高职工高效生产的积极性。

2、逐步分项完善精益化实施指导书，使得指导书更加具有现场指导意义。

3、完善车间数据台账管理，使得设备的运行情况、装车情况、检修情况、库存情况、隐患整改情况等都有据可查。

13.从精益制造到精益服务 篇十三

无疑，航班准点率是衡量航空公司准时交付服务的最有效KPI指标。美国一家追踪实时和历史航班信息的机构FlightStats网站公布的世界主要航空公司航班准点率调查结果显示，全球航空业航班的平均准点率为78.31%，其中日本航空公司(Japan Airlines International Co., Ltd.，简称“日航”)的准点到达率为90.95%，位居全球之首。根据目前该网站公布的5月15日到7月15日这两个月各航空公司的准点率比较来看，中国主要航空公司的航班准点率都在60%至70%之间。反观其他主要国际航空公司，日本航空公司在这两个月的航班准点率达到了88%，美国西南航空达到了80%，澳大利亚航空达到了79%。

由此看出，中国航空公司的绩效需提升50%左右才能达到目前日本航空公司的水平。虽然国内各航空公司宣称延误不是他们的原因造成的，是天气等客观因素所致，但以上数据显然推翻了他们的观点，

与制造业的全球化相比，服务业的全球化显得要迟缓得多，国内的服务业还没有明显感受到竞争的压力，对于制造业来说，价格、质量和时间是必须满足客户要求的三项基本要素：在需要的时间交付客户所需要(恰当的成本和质量)的产品和服务。服务业能做到这一点的企业非常之少，要不就是价格过高，超出客户能承受的成本，如移动、电信和能源;要不就是质量不佳，如自来水公司、电力公司、出租车公司等;要不就是时间上无法满足，如航空公司、银行、保险公司等。

对于制造业来说，精益制造正在或已经成为一项必须实践的管理思想和原则，这个趋势也正在向服务业进行传递，精益服务必将成为服务企业的一项核心竞争优势。很遗憾，国内还没有一家航空公司努力把航班准点率当做他们的竞争优势来对待，定期公布他们的航班准点率，做出服务承诺，完善自身的计划调度体系。虽然今年全国民航业累计实现利润91.6亿元，为历史同期新高，其中7月份盈利达20.6亿元，刷新民航单月盈利最高纪录。与此同时，7月的全行业航班正常率创下今年新低，盈利最高的航空公司航班准点率也最低。

14.现金流量预算精益化管理研究 篇十四

一、现金流量预算精益管理的涵义

(一) 现金流长期规划能力

中长期现金流量规划是针对公司未来三年的资金规划, 以业务规划为基础, 考虑公司未来三年的资金缺口及富余, 从而制定长期筹融资策略, 更好地降低公司资本成本。同时从自由现金流的角度, 以公司的投资规模及发展增速为参考, 应用企业估值模型, 进行企业价值分析及评估。

(二) 现金流量预算编制能力

现金流量预算编制应分为中期 (年度) 现金流预算编制和短期 (月度) 现金流预算编制:

中期现金流预算是以年度现金流预算编制为目标, 在每年编制利润表、资产负债表等财务预算的同时, 通过直接法推算年度现金流量表, 测算年度资金缺口。

短期现金流预算以编制月度现金流预算为目标, 而月度现金流预算编制是通过零基预算的编制方式, 以每日的收入及支出计划为依据, 找出影响前端业务各驱动因素的预测结果, 结合信息系统进行现金流预测, 从而更准确地编制现金流预算。同时按照80/20原则, 针对重点现金流入及流出项目细化预算编制维度, 将预算编制分解至影响业务预测的关键业务驱动, 实现流程的整合, 现金流预算管理的前移, 信息的共享, 颗粒度和预测周期的细化。

(三) 现金流量执行控制能力

现金流量执行控制能力旨在提高财务对业务支付的事前筹划及控制能力, 主要包含安全备付额度设定、融资策略指导及优化资金支付策略三部分内容。

安全备付额度设定是结合公司月度资金缺口及由于收支时间不匹配导致的暂时性资金缺口, 使备付额恰好满足企业资金收入、支出需要而略有盈余的金额;融资策略指导是按照季节变动预测法分解年度预算, 计算每月资金缺口, 从而制定公司融资策略;优化资金支付策略是在融资预测的基础上, 财务部主动和业务部门协调, 合理安排支付计划, 错开集中支付高峰, 降低公司流动性风险。

(四) 现金流量绩效监控分析能力

现金流量绩效监控分析是从现金流的角度, 分析公司经营绩效。主要分为现金流预算执行偏差与考核、基于现金流的企业绩效评价体系及制定行动计划三部分。

现金流预算执行偏差与考核侧重统计考核现金流预算执行偏差, 将执行偏差率按业务驱动分解至不同部门进行考核;基于现金流的企业绩效评价体系侧重于从现金流的角度分析公司偿债能力、运营能力、盈利能力及发展能力;在此基础上, 在发现问题及风险后制定相应行动计划, 以提高公司现金流管理绩效。

(五) 保障机制

基于业务控制的现金流预算精益化管理体系的全面应用, 需要从策略、组织、流程和信息系统四个方面进行全方位部署:

策略:财务对现金流的规划、预算编制应细化至业务驱动因素, 对现金流的调控及监控同样也应该拓展至业务层面。

组织:整理分析现金流预算管理体系中的职责分工, 梳理各级财务部门以及各业务部门在其中的职责。

流程:在职责制定的基础上建立财务各级现金流预算管理的规划、编制、执行控制及监控分析流程与沟通机制。

信息系统:基于公司现有信息系统, 形成支撑公司基于业务控制的现金流预算精益化管理体系的信息系统方案。

二、现金流量预算精益管理的做法

(一) 建立现金流长期规划体系

长期现金流规划以现金流平衡的基本原理为静态模型, 重点关注在外部环境和内部需求条件下的公司未来长期现金流预测和企业价值评估。根据预期投资规模、对售电量的预测以及最低安全备付额度等要求, 以资金缺口、企业关键指标为关注点及约束条件, 测算未来五年的经营活动投资活动及筹资活动现金流净额, 从而掌握未来中长期资金缺口及盈余情况;此外, 根据未来五年企业净利润、财务费用及投资规模计算企业的自由现金流, 利用企业估值模型, 根据自由现金流测算现有价值和企业价值, 从而估算企业的未来价值。在此基础上支撑公司制定筹融资计划, 为企业资金管理策略提供充实的理论依据, 对企业发展趋势和价值回报做出总体评估。

1. 中长期现金流规划

模型假设在未来年度, 售电量增长率与投资规模正相关, 售电量增长率同比等于上一年投资规模同比, 即当年售电量增长率/去年售电量增长率=去年投资规模/前年投资规模;通过销售百分比法, 固定资产原值比, 净利润占比法对关键参数进行预测, 利用迭代法计算费用化利息和带息负债余额;对未来五年的现金流入及流出进行预测, 同时分析公司中长期财务效益, 包括利润总额、资产负债率、净资产收益率、新增固定资产贡献毛益等指标。

2. 基于自由现金流企业价值分析

自由现金流 (Free Cash Flow) 作为一种企业价值评估的新概念、理论、方法和体系, 已成为企业价值评估领域使用最广泛, 理论最健全的指标。自由现金流量, 就是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量, 这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提下可供分配给企业资本供应者的最大现金额。简单地说, 自由现金流量 (FCFF) 是指企业经营活动产生的现金流量扣除资本性支出 (Capital Expenditures, CE) 的差额。自由现金流是一种财务方法, 用来衡量企业实际持有的能够回报股东的现金。指在不危及公司生存与发展的前提下可供分配给股东和债权人的最大现金额, 在此基础上, 基于自由现金流的企业估值模型的理念为:公司的价值是由它未来能产生的并经折现后的现金流所决定的。

基于以上理论, 电网公司的价值 (EV) 应为:

在这里, 我们通过中长期现金流预测出未来五年内的自由现金流, 同时假设五年后公司以稳定增长率持续增长,

其中:

按国资委的规定, 电网公司WACC=4.1%;

公司未来可持续增长率g的计算可以通过5年后的ROE (净资产收益率) ×留存收益率 (RR) 计算得到, 即;

而公司现有价值 (C V) 指在当前经营状况下公司的价值, 现有价值的计算假设为未来每年自由现金流均保持不变, 所以公司的现有价值即为未来所有期间自由现金流折现至当年的总和, 在此假设下, 公司现有价值CV计算公式可以简化为:

在此基础上公司的未来价值 (FV) 计算公式如下:

通过以上模型, 可以测算企业价值、现有价值及未来价值。

(二) 建立现金流预算编制体系

现金流预算编制体系依托长期现金流规划, 结合业务部门的年度业务预测, 编制财务预算及现金流预算, 在此基础上每月依据业务部门的月度支出及收入计划, 编制月度现金流预算, 从而确定资金缺口。

中期现金流预算编制重点是年度现金流量表的编制, 通过各业务部门提报的年度全面预算数据, 采用直接法编制现金流量表, 结合资产负债预算、损益预算、收入成本预算、股权投资预算及业务预算安排情况表及部分现金流量表外数据, 自动生成现金流量表预算。主要编制流程如下:

一是在年度全面预算编制时, 财务部门收集发策部、营销部、物资部等前端业务部门提报的各类业务计划, 例如年度售电量计划、年度资本性支出计划、年度工资发放计划等, 形成业务经营预算。

二是财务部门在编制财务预算的同时, 建立所有现金流预算项目和资产负债项目、损益预算项目及其他经营预算项目之间的关联关系。在这里我们列举两个例子, 一是销售商品、提供劳务收到的现金等于当年主营业务收入预算 (含税) +应收款项减少数等;二是购买商品、接收劳务支付的现金等于购电费支出+资本性支出计划+应付款项减少数等, 通过业务预算与财务预算相结合的方式, 80%左右的现金流量项目均可以通过计算得到。

三是由于对现金流预算的细化要求, 对剩余20%无法通过全面预算项目计算得到的项目, 采取手工补充录入, 例如经营活动现金流入中的收到的税费返还等项目必须手工录入。

(三) 实行有效的融资策略指导

在这里我们重点研究中期融资策略中的资金需求预测。中期 (年度) 融资计划来源于未来一年中基于每月的资金需求预测。这里我们以年度现金流预算编制结果为依据, 通过季节变动预测法将年度现金流量预算进行月度分解。

季节变动预测法是对包含季节波动的时间序列进行预测的方法。直接平均季节指数法操作步骤:

1. 收集历年各月的经营活动、投资活动、筹资活动 (不考虑长短期借款) 现金流流入流出历史数据。

2. 求出各年同月历史数据的平均数 (用A表示) 。

3. 求出历年间所有月份的平均值 (用B表示) 。

4. 计算各月的季节指数, 即S=A/B。

5. 根据年度经营活动、投资活动及筹资活动现金流预算C, 求出各月的平均趋势预测值D=C/12。

6. 然后乘以相应季节指数, 即得出各月包含季节变动的月度预测分解值。

15.电力营销精益化管控平台技术研究 篇十五

关键词：管控平台；电力营销；大数据；精细

中图分类号：TM76 文献标识码：A 文章编号：1674-1161（2016）11-0043-03

电力营销是供电企业的核心工作，直接影响供电企业的经济效益和市场竞争力，关系着供电企业的生存和发展。提升电力营销管理水平与精益化程度是供电企业做好电力营销工作的关键所在。以前多数供电企业对于电力营销管理重视程度不够，造成管理模式比较单一、管理机制缺乏创新，严重制约供电企业的发展壮大。近年来，随着我国电力体制改革的加快，电力市场环境发生了深刻变化，为更好地新形势的发展要求，供电企业必须更加重视电力营销管理工作。

1 搭建电力营销管理指标管控平台的重要性

目前，供电企业电力营销管理日趋精细化，各项管理指标和考核标准不断细化并贯穿电力营销全业务监控和管理，供电企业各级部门迫切期望指标实时统计、排名和考核公开、透明。然而，由于电力营销各项应用系统缺乏数据共享、数据联动和整合平台，导致各级供电部门无法自动统计分析指标，只能独立统计各项指标，然后再进行人工汇总分析，指标考核不仅缺乏透明性和及时性，而且耗费大量的人力和时间。因此，根据日趋完善的指标考核体系，基于电力营销各应用系统，建立可对大数据进行分析汇总并公开、透明、实时显示指标的在线监控系统，对推动营销规范化、标准化、精益化管理具有重要意义。为更好地执行、组织、分解、落实指标考核工作，让业绩考核能指导优化完善部门、岗位绩效指标，合理拉开考核差距，国网赤峰供电公司依据国家电网公司和蒙东电力公司的有关规定，开展电力营销管理指标管控平台研究。

2 电力营销管理指标管控平台应用架构

电力营销管理指标管控平台通过对数据源进行自动抽取，依据各项指标定义及计算方式，对指标进行评估、对比分析、排名及预警。数据源来自目前应用的营销信息化系统，还可根据后续需要进行拓展；指标分类包括企业负责人指标、同业对标及内部对标指标，还可根据实际需要进行增减。电力营销管理指标管控平台的应用架构如图1所示。

3 电力营销管理指标管控平台搭建的步骤及程序

为提升电力营销管理水平与精益化程度，国网赤峰供电公司搭建了电力营销管理指标管控平台，具体步骤和程序如下。

3.1 建立组织领导机构

供电公司营销部作为营销管理职能部门，负责制定营销工作的考核评比标准。搭建电力营销管理指标管控平台，必须紧紧围绕营销部的业务范围，从营销部负责的各项业务系统入手，把握考核指标的重点和要求，统筹项目的总体设计工作。为使电力营销管理指标管控平台搭建工作顺利开展，国网赤峰供电公司成立了工作领导小组，组长由公司副总经理担任，副组长由公司副总经济师兼营销部主任担任，成员包括公司营销部副主任，电费专业、计量专业、客服专业负责人，各供电营业区分管营销负责人，以及各旗县公司分管营销副经理。领导小组下设项目管控组，管控组设在营销部，负责项目的具体实施。项目管控组组长由公司营销部副主任担任，成员包括公司营销部信息化专责，电费专业、计量专业、客服专业、各供电营业区专责，以及各旗县公司营销部主任。制定搭建电力营销管理指标管控平台工作计划，按部就班开展项目启动、制定方案计划、业务调研、准备部署环境、功能研发、系统部署及调试、系统上线等工作。

3.2 根据分析指标及业务系统关联确定业务接口

对国家电网公司下发的《省（自治区、直辖市）电力公司2016版内部对标对标指标（营销同业对标指标提升措施）》进行认真分析研究，根据“基础评价+业绩评价+管理评价”三维对标模型进行指标优化。同时，组织相关人员梳理专业信息系统数据，优先选取能够从业务系统自动采集数据的指标，确定各系统的接口范围、采集频率，并设定数据安全性。业务系统之外的指标，严格按照国网公司及蒙东电力公司的考核要求，根据指标体系确定业绩对标、管理对标的指标。将权重及评价方法整理作为平台研发基础。

3.3 进行指标管控平台的需求建设，研发与部署

论证电力营销管理指标管控平台的业务模块、用户及对应功能设计。根据“提取（录入）数据-按专业、考核内容展示-自动计算-同级别单位考核排名-上级部门浏览及管控”的数据流程进行设计，使其能够按照指标和专业自动进行汇总分析，并根据日考核和月考核排名展示。系统工作流程如图2所示。

功能设计上，重点考虑逐级考核及指标联动。以横向和纵向设计指标报表的关联关系。横向展现某一供电单位（供电公司或供电所）指标体系的建设与完成情况，兼顾与同级单位对比排名；纵向展现某一考核单位（蒙东电力公司或盟市电力公司）下辖指标体系的完成情况，以对比分析、为、发现问题、树立标杆、实时跟踪指标变化为主，实现“与目标比、与历史比、与标杆比”的目标。

技术实现上，根据电力营销系统数据量比较庞大、实时数据更新频繁等特点，搭建电力营销管理指标管控平台，采用数据优化完成庞大数据的智能分析。

3.4 完善系统功能

选择试点单位，对电力营销管理指标管控平台系统进行试运行。根据人员需求对系统的账号进行合理划分，并管理其具体权限。由业务人员对本部门、本岗位的指标管理项目进行核查，对数据来源、展示效果、分析结果进行跟踪及完整校验，确认系统中业务数据及功能的准确性。对系统中出现的问题进行汇总反馈，对设计不合理的功能模块提出合理化建议，促进系统进一步完善。

3.5 阶段性成果总结

目前，电力营销管理指标管控平台的阶段性成果有：已经纳入平台的营销业务应用系统和用电信息采集系統全方位辅助提升工具，接口运行完好，能够保证数据的实时有效传输及展示；设计完成16个业务模块，85张考核报表；初步建成基于平台的指标考核管理体系，管理层面能够及时发现各部门的管理问题，在智能分析及问题诊断基础上逐渐积累成指标考核知识库，为有效管理及整改措施制定提供数据依据。

nlc202309080847

4 電力营销管理指标管控平台的应用实效和前景

4.1 应用实效

1） 数据源于各应用系统，指标自动统计，减少人力成本。

2） 对比以往每月发布一次指标的情况，指标每日更新，为决策提供依据，管理更及时。

3） 指标公开透明，使考核更加公平、公正、真实。

4） 指标对比更明了，通过与目标比、与历史比、与标杆比及时找出差距，利于制定改进管理的措施。

5） 系统智能分析弱势指标并进行评价对比，根据指标管理要求和提升措施及时提出指导建议。

4.2 应用前景

电力营销管理指标管控平台整合多个系统的数据源，集中统计分析指标数据，有效推动指标管控体系健康发展。其与管理手段结合，必将带动电力行业内的指标自动化考核模式变革，建立与实时化程度较高的电力营销业务系统相匹配的指标考核体系，为实现供电企业各部门、各业务模块的指标考核积累经验。管理模式及指标管控平台应用空间广阔，应在供电企业内部广泛推广和使用。

参考文献

[1] 李想想.电力营销一体化管控平台构想与大数据应用[J].工程技术，2016，7（11）： 00210-00211.

[2] 叶丽萍，王鲁杨，林志冬，等.电力营销业务精益化管控平台的建设与应用[J].上海电力学院学报，2015（4）：384-38.

[3] 钟世冠，苏超.基于海量电力数据的用电管控平台[J].电子测试，2015（11）：35-40.

Abstract： This paper discussed the significance to building control platform for electricity marketing management indicator， and summarized application effect and promotion prospect of control platform according to the main steps and procedures of building application architecture design platform of control platform. It provided reference for improving electricity marketing management level in power supply enterprises.

Key words： control platform； electricity marketing； big data； fine