煤矿劳资部××年工作总结

煤矿劳资部××年工作总结（精选4篇）

1.煤矿劳资部××年工作总结 篇一

2003年是长建有限公司经过两个公司整合重组并在西安挂牌运行的第一年，也是公司克服重重困难，历史上完成各项生产经营任务最好的一年。这充分标志着公司整合改制取得圆满成功，充分标志着公司是一个优秀的团队。人事劳资部在各级领导的正确决策和强有力的领导下，以内外部人才市场为导向，以公司生产经营目标的实现为最终出发点，大力加强人事劳资工作的管理力度，充分利用内外部人力资源，建立健全灵活多样的用工机制，使公司出现了“士气旺盛，人心思进”的大好局面，为公司全面完成各项生产经营目标打下了良好的基础。总结一年来的工作，主要体现在以下几个方面：一.建立了法人治理结构，员工结构日趋合理公司自2月份成立了人力资源中心以来，打破了全民工、集体工、劳务工、临时工的用工概念，建立了内部人才市场竞争机制，对各单位所需人员，实行竞聘上岗，双向选择。

1、建立了公司法人治理结构。相继设立了董事会、监事会，聘任了公司总经理。又通过在建设工程总公司范围内竞聘，聘任了公司副总经理、四部一室主任、分公司经理15人。通过在公司内外部参与竞聘，使工作能力强，业务水平高的管理人才脱颖而出。

2、打破员工身份界线，优化配置了人员。公司成立人力资源中心后，逐步实现一个以长期劳务合同为主，短期劳务合同为辅，临时合同为补充的劳动用工体系。除管理人员外，对剩余的全体员工全部进入人力资源中心管理，按照不同单位和部门的人员需求与之签订上岗合同。3．公司人员结构日趋合理。公司现有员工558人，其中：全民职工261人，代培工1人，集体工88人，劳务工128人，临时工80人。其中：机关63人，安装分公司136人，路桥分公司39人，防腐分公司32人，恒达分公司88人，运输分公司98人，建筑分公司8人，嘉胜分公司6人，租赁分公司37人，人力资源中心51人（其中：借调和单干23人），通过双向选择，已有507人分别走上不同的工作岗位。目前公司人力结构日趋合理，大专以上文化程度有65人，中级职称15人，技师5人，电焊工、管工、驾驶员、机械手、修理工等主要工种241人。公司员工日趋年青化，充满了活力，年龄在21-40之间的有488人，占总人数的84。二.推陈出新，认真搞好人事劳资工作1.对公司人事劳资业务流程进行再造根据公司原人事劳资业务流程，结合有限公司实际，对我公司人事劳资业务流程进行了再造。包括人事劳资部岗位职责、人力资源中心的岗位职责、人员调动手续、员工考勤制度、员工工资奖金发放、公司绩效考核等规章制度。并编制了工作制度6个，下发文件4个、公务通知6个，使公司人事劳资管理工作相互协调、密切配合、精干高效。2.认真做好员工工资和奖金的发放工作面对公司生产人员分散，工资发放有一定困难，我们针对不同情况采取不同的办法，保证将工资和奖金及时发放到每一位员工的手中。2003年共发放工资442.3万元,其中:机关59.8万元,安装分公司122.8万元，路桥分公司34.5万元，防腐分公司32.6万元，恒达分公司70.6万元，运输分公司45.1万元，建筑分公司8.6万元，嘉胜分公司8.3万元，租赁分公司35.4万元，人力资源中心24.6万元。2003年共发放奖金588万元,其中:机关62.4万元,安装分公司195万元，路桥分公司60万元，防腐分公司48万元，恒达分公司115.7万元，运输分公司34.1万元，建筑分公司13.2万元，嘉胜分公司6.6万元，租赁分公司49.4万元，人力资源中心3.6万元。3.认真做好员工工资的套改工作根据总公司的要求,2003年我们对员工工资进行了两次套改。由于公司重组整合,历史原因多，工资套改难度大,问题多,我们在尊重历史的情况下，尽量做到公平合理，使员工得到最多的实惠。第一次补发工资7.1万元,第二次补发工资39.5万元。三.加强绩效考核，制定了合理的办法为了充分发挥长建有限公司整合重组的优势，公司以搞活内部分配机制为突破口，以提高经济效益为目的，突出对各责任单位和部门进行考核与奖惩，并加大对第一责任人的考核与奖惩力度，从而充分调动全体员工的生产与工作的积极性，不断提高公司的市场竞争能力和盈利能力，全面实现公司的生产经营目标。主要办法是经营放开搞活，绩效考核挂钩。考核时以各责任单位和部门的工资（费用）总额为主要依据。工资总额是基础工资、技能工资（操作层）、岗位工资（管理层）和效益工资以及各种福利性补贴之和（部门为管理费用），工资总额都将与所取得的绩效完全挂钩，硬性兑现。公司全年核定完成产值1.5亿元,实现利润2550万元,工资总额842万元，费用总额714.6万元。考核分有经营指标单位的考核、各部门的考核、公司承包单位的考核和对领导班子的考核，对公司领导班子实行风险抵押金政策,共收风险抵押金116万元。四.认真处理好人事关系,解除领导的后顾之忧为了正确处理好人事关系，解除领导的后顾之忧，我

2.2017年人事劳资科长工作总结 篇二

刚刚过去的2017年，在**集团公司领导的正确领导下，我们人事劳资科全体职工围绕着集团、公司的经营目标，团结一心，努力工作，认真做好服务支持工作，圆满地完成了各项任务。现对17年主要工作做现下总结：

一、不断提升政治素质，搞好党建工作。工作中，认真贯彻执行党的路线、方针、政策，深刻领会“三个代表”重要思想，科学发展观，深入学习贯彻总书记系列重要讲话精神和治国理政新理念新思想新战略，坚决执行党的路线方针政策，严格执行中央八项规定精神，深入开展“敢担当、转作风、争一流”实践活动，自觉贯彻遵守党的法律法规及公司项目的各项规章制度，按照报送公司党建工作的各项材料，在公司内营造深厚的廉政文化，学习氛围，促进运营工作的有序开展。

二、接收新员工、手续办理及跟踪考评。今年公司共接收新员工 名，与集团完成对接，积极协助新员工完成手续办理，对新员工进行入岗培训，使他们尽快适应新的工作岗位要求，保证了公司的正常运营需求。

三、做好职工教育培训工作。根据集团公司统一布置，2017计有

名职工分别参加了技术等级的考试，另有人参加了所在地人事部门的工种技术等级考试，均取得了合格证书。开展了消防安全技能知识培训，提高职工的安全技能。

四、做好职工的社会保险工作。按照要求，完成了公司的劳动保

障年检、残疾人年检工作，并按时缴纳职工社会保障，住房公积金。

五、完成职工考核工作。今年月份对污水处理厂进行了岗位考评。通过考核，明显的看出员工的操作技能大大提高，不仅调动了员工的积极性，而且提高了工作质量和工作效率。

六、加强劳动保护工作。为了保障职工的人身权益，按时为职工发放劳动保护用品，认真贯彻执行劳动保护条例，组织有毒有害岗位职工进行了职业病健康体检，经过检查，无人员发生职业病。

通过2017年的努力工作，虽然取得了一定成绩，但也存在一些不足。一是处理问题太急噪，做事风风火火，工作急于求成，有时反而影响了工作的进度和质量；二是和有经验的同事比较还有一定差距，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。

明年的工作打算：

1、加强与集团的沟通，做好职工的薪酬调整工作。

2、做好在职职工工资晋升、职称聘任、技术工人技术等级晋升考核。

3、完善档案管理，使公司档案管理更加细化。

3.煤矿劳资部××年工作总结 篇三

按照集团公司2017年重点工作调研整体安排和要求，劳卫处采取多种形式对今年以来劳资管理工作全面梳理、总结，重点对存在的问题和面临的困难进行深入分析，在此基础上，提出2017年工作思路及重点工作安排，现将调研情况报告如下：

一、2016年劳资工作整体情况

2016年，紧紧围绕集团公司安全生产、运输经营、铁路建设、多元发展等工作目标，进一步加强制度建设、完善考核机制、规范用工管理、夯实劳资基础，细化铺排整体工作，严格督导推进落实，各项工作有序开展。

（一）劳资制度建设深入推进。立足强化基础、长效管控，重新修订完善了奖惩、劳动用工、劳动工资三个“一主六辅”劳资管理制度；立足规范管理、提升效能，建立健全了行政机构编制、毕业生招录审查、工人调转、工人档案、非在岗人员清理、领导班子成员收入等管理办法。这些劳资管理制度的建立、完善和实施，增强了管理职能，提高了工作质量，使劳资管理工作逐步向规范化、制度化、程序化轨道迈进。

（二）考核分配机制更趋合理。在年初重新修订各系统安全效益效率考核分配体系的基础上，7月份，为深化货运组织改革，— 1 — 加强运输经营管理，引入“浮标”理念，建立了以货运营销考核结果为标尺的绩效联责考核机制，出台了货运营销专项奖励办法，形成了“效益优先、成果共享、风险共担”的一体化考核分配新格局，促进了全员夯实安全管理、提高运输效率、增创运输收入的积极性。

（三）工资管理效能大幅提升。进一步加强工资预算管理，优化工效挂钩机制，有效控制奖励发放，严格审核报批制度，加大追踪检查力度，实现了工资总额运行平稳、有序可控的目标。

（四）机构编制管理成效显著。根据集团公司货运组织改革需要，整合运输、货运、装卸、调度等部门相关业务和组织机构，组建了集团公司、车务段、车站三级货运营销机构；按照集团公司“以客补货”运输经营战略，针对集团公司客车交路延伸、客流覆盖区域扩大的实际，组建了客运处、客运段两级机构；结合生产布局优化、劳动组织调整、作业方式变化情况，重新核定集团公司各部门、各单位机构编制；根据重新公布的机构定员编制，深入开展“贯标”工作，及时纠正解决岗位结构和人员配臵不合理问题，机构编制管理工作进一步加强。

（五）劳动用工管理逐步规范。加快主要行车岗位梯次补员，有效缓解了一线用工紧张的压力，职工文化、年龄、专业结构进一步优化。全力做好客运人员调配补充工作，在整建制划转既有客运乘务人员基础上，从非运输企业、运输单位调配人员、补充新职人员，保证了新增旅客列车开行前人员全部到位。持续加大 — 2 — 非在岗人员清理整顿力度，严格其他从业人员管理，按照“只减不增”的要求严控用工总量，在不影响安全生产的前提下，结合新职人员补充情况逐步核减。规范劳动合同管理，从维护企业和职工双方权益出发，将近年来集团公司出台的一系列重要规章制度、福利政策等涉及职工切身利益的政策、规定纳入劳动合同文本，对稳定职工队伍、规范职工行为发挥了良好作用。

（六）劳资关系更加和谐稳定。全面落实职代会确定的劳资惠民政策，调增公司岗位工资、增加加班工资基数、自然增长工龄工资、增设客运机车乘务员安全正点奖、继续实行生产单位安全绩效考评奖和钢轨探伤人员奖励等增资政策，实现了职工人均收入高于全路平均水平。此外，新增了货运营销专项奖励、“三乘”一体考核工资、高温高寒岗位津贴、调增实习人员生活补贴、两次发放安全效益稳定一次性奖励、给予运输生产单位及业务部门一次性奖励。职工收入在运输经营异常严峻的形势下保持了适度增长。认真执行劳动争议调解管理制度，规范劳动争议处理行为，公正及时妥善解决劳动争议，对职工诉求及时进行政策解释和问题解决，促进了职工队伍更加和谐稳定。

二、存在的问题

1.制度建设方面。一是劳动管理制度还不健全。目前，涉及劳动班制及考勤管理的相关内容散见于有关办法及规定中，不统一，难查寻，未形成具有指导意义的劳动班制及考勤管理办法，致使各单位在制度落实、标准执行、程序规范上不同程序的出现

— 3 — 了偏差，需加快建立集团公司劳动班制及考勤管理制度。二是既有劳资制度还需进一步完善。作为指导劳资管理工作的劳动用工、劳动工资、职工休假、工人调转等基础管理制度，还存在条款不明确、标准不细化、程序不完善、考核不到位等问题，需进一步补充修改完善。

2.考核分配方面。一是绩效考核定位还不准确。目前执行的“浮标”考核只运用了货运经营成果，未能反映占运输收入重要组成部分的客运工作经营情况，还需重新调整考核定位。二是考核指标体系还不健全。实施“以客补货”经营战略及调整生产布局后，有关部门、单位的考核指标体系未同步调整，还需进一步补充、完善。三是考核分配调控能力还需加强。非运输企业、合资铁路公司还存在月度计划之间、分劈计划与进度计划之间、提取超收奖励增长幅度与增加额度之间、目标与经营实际之间、职工收入水平与经营绩效结果之间的各种不平衡问题，极易导致考核分配结果失实、失真，还需从制度层面加强工资分配调控能力。四是基层单位解决工资分配实际问题能力不强。部分基层单位不能有效利用集团公司给予的政策空间和操作平台，解决本单位考核结果不合理、工资分配不均衡等问题，劳资队伍素质还需进一步提高。

3.用工管理方面。一是结构性缺员问题突出。条件优越地区、单位所在地车间班组、相对轻松岗位超员，而艰苦地区、异地车间班组、艰苦岗位缺员等人员结构不合理问题普遍存在，仍需通 — 4 — 过加强 “贯标”落实工作加以解决。二是非在岗人员清理不彻底。针对非在岗人员清理整顿工作，2016年集团公司召开全线电视电话会议进行部署，并陆续下发了3个指导性文件规范清理整顿工作，但从目前掌握的情况来看，仍然存在小病大养、假借病假逃避劳动等现象，个别单位清理整顿工作仍不彻底，甚至出现反弹迹象。三是用工基础管理还很薄弱。职工考勤管理不按标准及时填记，不按规定程序报送，车间班组层面考勤休假管理弱化；新职人员档案管理不规范，转递程序不执行等用工基础管理问题亟待加快整改解决。四是节约用工意识淡薄。集团公司已根据实际工作需要连续补充了主要生产岗位人员，但部分单位、部门优化劳动作业组织、加强内部调控的主动性不高、能力较弱，遇到困难就“争编制、要定员”，节约用工意识还很淡薄。

4.编制管理方面。一是超编配备现员。个别单位未严格执行集团公司公布的管理人员定员编制，而是以日常管理事务繁杂、工作量大、定员编制少等为由，超编配备职能机构管理人员。二是岗位职级管理不规范。个别非运输企业对未设臵职级的管理岗位擅自配备职级，存在不按编制标准低职高配职级现象。三是随意抽调生产人员从事非生产性工作。部分单位抽调生产人员从事非生产性工作问题突出，甚至出现长期借调到管理岗位助勤现象，扰乱了编制管理秩序，影响了职工工作积极性。

5.履职尽责方面。深入基层调研不够，对现场情况掌握不全面，监督管理不到位。对基层单位在劳资管理中出现的问题，追

— 5 — 踪回检考核力度不够，甚至存在好人主义、下不为例的思想；基层单位制度落实梗阻、责任逐层衰减的问题已然成为制约和影响工作质量的主要症结和重要因素。

劳卫处针对上述问题将在今后工作中予以高度重视，着力尽快解决。

三、2017年劳资工作思路和重点工作安排

2017年，劳资工作将紧密围绕集团公司安全生产、运输经营、铁路建设发展需要，以完善内控机制、贯通管理责任、夯实劳资基础、提升工作品质为主线，着力解决政令传递不畅、制度落实梗阻、责任逐层衰减问题，全力抓好优化工资考核分配、规范劳动用工管理、持续推进“贯标”落实、提升劳资队伍素质等重点工作，创新工作思路，强化职能作用，全面提升劳资管理水平。重点做好以下几方面工作：

（一）健全完善劳资制度，推进规范化科学化进程。为更加贴近生产经营实际，保持集团公司各项规章制度的连续性和一致性，进一步修订和完善劳资管理制度。

1.建立劳动班制考勤管理办法。结合集团公司运输生产实际，本着“优化劳动力资源配臵、提高工时利用率、加强考勤日常管理”的原则，制定集团公司劳动班制及考勤管理办法。

2.积极推行岗位绩效工资制度。根据铁路总公司工资制度改革要求，在坚持收入分配向艰苦地区、苦脏累险、边远一线岗位倾斜的同时，积极探索岗位绩效工资制度，突出安全、效益、效 — 6 — 率等关键考核指标，促进多要素参与分配，充分释放“活工资”激励约束效能。

3.修订完善劳资管理制度。一是修订劳动用工管理办法。针对国家废止劳动教养的实际，进一步修订劳动用工管理办法中涉及劳动教养的有关内容，同时完善聘用、劳务人员审批程序，建立逐级审核审批制度，保证用工程序严谨、严密、严格。二是整合修订休假管理办法。重新梳理整合散见于其他制度办法当中的有关休假管理方面的内容，进一步细化工作流程，严格审批程序，提高考核标准，加大追责力度，促进职工休假管理工作更加规范有序。三是修订工人调转管理办法。进一步明确工人调转原则，完善工人调入、调出集团公司档案审核、商调审批、档案转递等流程，全面强化工人调转管理。四是修订劳资专业管理考评办法。扩大考核范围，由对单位单一考核扩大为对劳资管理人员和集体双重考核；加大检查督导频次，对存在的问题加大考核力度，对未按要求限期整改或整改不到位的，予以严肃追责。

（二）优化考核分配体系，充分发挥激励机制作用。进一步优化和调整考核分配体系，完善考核分配机制，为确保完成生产经营任务提供制度保障。

1.调整考核定位。为全面反映集团公司整体运输经营情况，建议将考核标尺由货运营销调度中心当月营销工作绩效结果，调整为集团公司当月运输经营绩效结果。同时，按照“完成上年经营目标，工资收入达到上年水平”的原则，合理调整工资收入与

— 7 — 集团公司经营结果之间的宏观分配关系。

2.完善指标体系。根据实施“以客补货”经营战略及调整生产布局情况，对货运营销调度中心在制度建设、货运营销、运输组织、路风路誉方面，对客运处在制度建设、编制方案、监督检查、路风路誉方面，对车务段在任务目标、货运服务、工作质量、路风路誉方面，对客运段在任务目标、卫生安全、服务质量、路风路誉方面，对通信段在接入设备、车载设备、车站设备、检修设备质量管理方面设臵个性考核指标。

3.增加调控措施。针对非运输企业、合资铁路公司在考核分配过程中出现的诸多不平衡现象严重影响考核分配结果问题，合理确定工资收入与经营任务之间分配关系，进一步优化超额完成经营任务计奖方式，积极采取考核方式调控、分配额度调控、计划比例调控等措施加大工资调控力度。

（三）加强工资宏观调控，严格工资总额预算管理。积极寻求政策支持，有效扩充工资体量，强化工资预算管理，严格工资审批制度，统筹规划、整体把控，确保工资总额运行有序可控。

1.加强工资预算管理。根据董事会审议通过的工资计划，在上级主管部门下达的职工总量和工资计划总额范围内，全面加强劳动工资预算管理，按月审批各单位工资计划，逐月分析工资总额运行情况，确保工资预算管控到位。

2.调节收入分配关系。强化工资宏观调控，细化微观分配管理，妥善处理机关与基层、干部与职工、生产一线岗位与辅助性、— 8 — 服务性岗位之间的工资分配关系，进一步明确机车乘务人员加班加点工资标准，逐步调节和理顺工资分配不平衡问题，促进考核分配公平、合理、有序。

3.加大跟踪检查力度。严格执行考核结果追踪检查制度，加强考核兑现结果的分析研究，严肃查处不按考核结果兑现落责的单位。对于通过虚报、造假等方式套取考核工资的，除追回增加的工资计划外，严格按照奖惩办法有关规定追究责任，确保考核标准公开、考核结果公正、考核落责及时。

（四）加强劳动用工管理，适应生产经营发展需要。紧紧围绕集团公司生产实际，创新用工理念，规范用工管理，完善用工机制，充分释放既有劳动力资源内在潜能，切实提高劳动生产率。

1.拓展劳动用工方式。针对明年部分新线开通运营初期运量较小、设备维修工作量不大等实际，考虑到2017年工资总额承受能力，在统筹做好人员内部调剂的同时，针对工务、电务等群体性作业岗位用工需要，探索采取建设单位临管、委托运营管理、工作量外包方式解决用工缺口问题，减轻工资压力。

2.强化岗位备案制度。强化主要行车岗位人员备案制度落实，建立月度统计分析制度，重点分析主要行车作业人员岗位变动情况，加大车间班组在岗人员现场对编检查力度，严控主要行车岗位人员向非运输业、辅助及服务性岗位流动，保证既有劳动力资源首先满足主要行车岗位用工需要。

3.严控其他用工总量。从紧从严编制2017年其他从业人员

— 9 — 人工成本预算，除开行旅客列车增加劳务、聘用人员外，严控其他岗位用工计划审批。

（五）规范定员编制管理，有效提升基础管控效能。加快推进定员编制管理制度建设，规范定员编制管理标准，强化定员编制工作纪律，有效发挥定员编制管理保安全、保效益、保稳定、促发展的服务功能。

1.加快修订现行劳动定员标准。结合当前生产任务、生产布局、技术装备、资源分布、劳动组织和人员素质等现状，客观分析各工种、岗位工作量和工时消耗情况，充分考虑新设备、新工艺、新技术投入使用，以及科学技术装备、先进管理方式等因素，参照铁路行业劳动定员标准水平，修订集团公司劳动定员标准。

2.动态核定运输业定员编制。根据各单位既有设备量、2016年实际完成工作量，充分考虑2017年运输生产任务指标新增因素，以及新建铁路开通运营实际，依据重新修订的劳动定员标准，按照“充实生产一线、加强专业管理、强化现场控制”的原则，进一步优化劳动组织，规范劳动班制，动态核定运输业定员编制。

3.优化调整劳动生产组织。重点围绕提高安全管理、行车组织水平，改进机车交路和乘务方式，提升车辆技检作业质量和站修作业能力，细化施工作业程序，提高通信信号、联锁设备质量等，进一步探讨优化劳动组织和改进作业方式，实现机构设臵科学合理、人员配臵精干高效、现场作业效率提升的目的。

4.全面做好新线用工预测。收集新线建设标准、运输体量、— 10 — 牵引动力、建设进度、设备投入、劳动组织、开通预期等相关数据资料，结合既有线扩能改造工作设备量、运输组织变化及铁路建设计划调整等实际，立足保证重点岗位、强化内部调剂、逐步补强配齐的原则，对验收完工达到开通运营条件的新建线路用工需求全面进行测算，为制定梯次补员计划提供依据。

5.加强定额定编日常管理。以主要行车岗位现场作业流程、作业方式、工作量等为重点，加大现场作业调查写实频次和覆盖面，建立现场写实量化机制；根据既有线设备改造、新线建设进程、新设备投入应用、现场作业组织变化等情况，由业务部门、建设系统、基层单位按月提报具体情况，建立资料数据报告机制。

（六）加强劳资队伍建设，快速提升劳资管理水平。通过加强检查督导、严格责任追究、提高培训质量等方式，快速提升劳资管理人员专业素质和管理能力。

1.加大检查督导力度。定期深入基层单位和车间班组进行检查调研和工作督导，解决劳资实际问题，补强劳资管理短板，并根据月度检查成绩，结合日常劳资工作具体落实情况，加大劳资管理检查督导力度。

2.强化挂牌督办制度。对劳资专项检查调研发现的问题，严格执行挂牌督办制度，对存在问题以督办通知书形式明确整改意见、措施及要求，严查整改质量和完成时限，加大动态回检抽查频次，对限期内不按要求落实的单位，加大追责处罚力度。

3.落实包保带培机制。进一步强化劳资管理水平较低、整体

— 11 — 工作被动的单位专职包保，工作管理不到位、作用不明显的科室专项帮促，业务能力不强、工作质量不高的人员专人带培工作机制，将政策解读、制度落实、标准执行、程序履行等常态工作内容纳入包保范畴，加强日常工作沟通，畅通信息传递渠道，促进整体能力提升。

4.煤矿劳资部××年工作总结 篇四

提示：本文原版含图表word版全文下载地址附后（正式会员会看到下载地址）。这里只复制粘贴部分内容或目录（下面显示的字数不代表全文字数）,有任何不清楚的烦请咨询本站客服。2012年，机运事业部以精细化管理为主线，结合我矿机电设备的特点和性能，按照机电模块的精髓，对各岗位、各工种的作业工序、工作标准和操作标准进行梳理、整合，通过对全科员工“手指口述”及岗位工作标准、安全要点等方面的检查和考核，不断加大精细化管理惯标、达标的力度，推出了“sse操作法“（即现场说教考核操作法）、“三卡闭合管理法”，构建了“人机互补、人机制约”的安全系统，提高了作业的规范性、管理的科学性。并紧紧围绕安全质量标准化建设，狠抓机电设备完好率，加大地面车间、运输机巷、变电峒室和库房的6s管理，在煤仓眼口实施准军事化管理，约束和规范员工的作业行为，为机电各项工作任务的完成提供了保障。

一、“可控闭合式标准化竞赛管理系统”在煤矿安全生产管理中的应用

作为井下原煤运输系统，是矿井实现生产连续进行的关键环节，现场管理的水平，不仅决定了设备能否正常运转，还决定了现场质量标准化能否持续提高，将事故隐患消除在萌芽状态之中。持续提高员工的基本素质，目标是员工由被动安排工作到自觉按标准、按职责范围去工作。

“可控闭合式标准化竞赛管理系统”的设计思路主要是煤矿各种管理制度与系统工程相结合的产物，利用煤矿现有各种成熟的管理标准加上不断提高的管理要求，逐步提高员工的自主管理，充分发挥集体的约束力和凝聚力，结合系统工程的理论—实践—再理论—再实践到不断提高的循环上升过程，来提高机运部保运队的整体管理水平。

“可控闭合式标准化竞赛管理系统”的主要内容包括：组织考核和竞赛内容两大内容。组织考核包括：

1、系统程序

2、系统要求：1）成立检查小组，2）每月上下旬分组对东西胶出煤系统进行不定期检查，评比打分，存在问题落实与考核兑现。3）值班人员对当班出现的违章违纪现象及机电事故要详细记录，月底纳入考核内容。

3、评比：每月做综合评比，井下2次检查分数+地面资料检查，得出系统当月可控闭合系统最后得分。

4、整改：每次检查结束后，小组成员对存在的新问题（系统没有涉及到的）进行讨论并制定下一步整改方案。

5、考核兑现：每月对得分高的出煤系统成员给予每人10分（100元左右）的嘉奖（必须出满勤，14个班以下者不加分，每少一个班扣1分）。系统负责人（当月系统得最高分）嘉奖100元，连续两个月的嘉奖200元；系统得最低分的罚100元，次月罚200元，连续三个月罚50。

后，检修人员必须在规定的时间内按质按量的完成，检修结束后从须得到当班小班司机认可签字后。

二、“双票”制运作流程

值班人员发放信息反馈卡至各小班长，上井后小班班长把岗位司机把反馈内容汇总填写到信息反馈卡并交到队值班人员处，由队值班人员收集后，下发检修工作票，工作票执行完毕后，返回值班室，进行闭合管理。

三、“双票”制使用制度

1、小班班长必须持卡进岗，进行交接班。

2、填写信息卡必须、清楚、详细。

3、及时上交信息反馈卡，不准遗漏。

4、值班人员依照反馈卡内容下发工作票。

5、工作内容完成后，必须由小班司机签字认可。

6、认真填写信息反馈卡，并及时消除事故隐患的给与奖励。

7、不认真填写信息反馈卡，不认真完成工作票的给与处罚。

三、“六条线一个面”在皮带机维护过程中的作用 在皮带机安装及日后正常维护过程中，保运队认真执行质量标准化标准，加强现场质量管理，夯实标准化基础工作。对皮带机h架、轨道、电缆、照明、风 水管路整理，先制定标准并张贴到会议室，三班贯彻学习；现场操作严把毫米关。用水平尺先调整皮带机h架，做到h架里外水平，前后成直线。在创建过程中，施工条件虽差，但标准不能降低，我们就是要高标准，严要求，严格按照质量标准化要求制定皮带机运行工作标准即：“六条线一个面”和煤矿质量标准化的标准去施工，力争打造出皖北矿区一流的质量标准化机巷。经过六个多月的努力拼搏，我们愿望实现了。如今的东、西胶皮带机巷已是旧貌换新颜：电缆悬挂一条线，风水管路一条线，照明灯具一条线，皮带运行一条线，杠杆“h”架一条线，标语悬挂一条线，整个皮带机一个面。整条机巷内设置了四个沉淀池，30多个横水沟，从而使巷道地面清洁，机电设备整齐完好，员工精神面貌良好。由于采取了严格的质量管理，杜绝了质量验收走过场、检查留死角、考核看关系的现象，全面提高了工程质量和质量标准化管理水平，为示范工程创建奠定了坚实的基础。

四、“多劳多得”在运输队生产班组中的运用

运输队是机运部唯一一个生产班组，岗位工占据我队很大一部分，并且担负着全矿地面及井下矿车、矸石、物料的运输工作。在以往在运输管理中，员工都是吃大锅饭，工作中不能激发出员工的工作积极性，致使我队员工工作都很被动，为此管理人员制定出符合运输队实际的绩效考核工分支付标准，将实际的工作量纳入员工的当班工分考核体系当中，以此来调动员工的工作积极性。

1、具体实施办法：

地面岗按1.0系数，地面带拨、南口架线司机、井口信把工、井下押车工、西一提料信把工（含绞车司机）按1.1系数，井下电车司机、副井上下口带拨、西一提料带拨、调度员按1.15系数，副班长按1.3系数，班长按1.4系数，女工按0.85系数（正副班长休班情况下顶岗者拿其相应系数）。井下开电车的从迎头拉1车矸石、叉车、平板车各1分，送一个车皮0.5分、料车1分，拉送管子、工字钢、u型棚等叉车装的每车3分，大件每车6分（10吨以上），杂物每车2分。（拉送到位否则不给分）

副井口提一车矸石1分，杂物车每车2分，管子、工字钢、u型棚、轨道每车3分，大件车每车6分（10吨以上）。地面和小架头多余1车扣0.5分，多卡1车加0.5分，以此类推。每班安排两人收产南口架线车司机和井下调度员，夜班收产早班，早班收产中班，中班收产夜班。

2、班组评分办法：

每天运输队核算员将南口架线车司机和井下调度员上交的两份验收产量单根据验收实施办法进行核算总分，并按人员分工情况按其当天所在岗位系数进行打分，分配给相应人员。

3、公示评分：

每天评分完毕后，将评分在运输队绩效考核工分栏上进行公示。自我队执行新的绩效考核工分标准以来，我队员工工作积极性有很大程度的提高，由“被动作业变主动作业”，管理上更加突出重点，使班组更加团结。

五、安全自主管理在班组中的运用

班组是由班组成员组成，而一个班组的灵魂是班组长，一个班组整体作业水平、安全作业标准化程度的好坏与班组长密不可分，运输队管理人员深知班组安全自主管理的重要性，制定合理的班组长考核办法尤其重要，由于运输工作的特殊性，运输班组长考核办法的制定有别于其他检修班组长考核，由此运输队班组长管理激励考核办法孕育而生。

为了加强运输队班组建设，发挥班组长在班组中的带头作用，把强化现场管理作为一项长期任务来抓，进一步做好运输队各项工作，特制订如下考核办法。一． 实施办法：

每班正副班组长各从当月计件工资中拿出300元激励底金作为激励资金。每月考核获得第一名的班组，正负班组长各获得600元考核基金作为奖励，第二名班组获得个人底金，第三名班组取消底金。连续三个月考核最后一名的班组给予正副班长免职处分。考核以当月矿、部、队及各类检查中出现的人员处罚为依据。月度班组考核中凡出现“三违”、工伤等行为的取消参与考核评比资格。每月每班考核总分为100分。二． 具体考核标准如下：（1）共性部分：

1、环境卫生区打扫不干净扣1分/处。

2、岗位人员操作不规范扣2分/次。

3、各岗位不规范交接班、交接班不清扣2分/次。

4、交接班时工器具不齐全，摆放不整齐扣2分/次。

5、交接班本乱涂、少页、记录不全的扣1分/次。

6、班中睡觉、脱岗的扣3分/人。

7、班中发现问题未及时汇报的扣1分/次。

8、班中安全帽、矿灯（中班、夜班）不正确佩戴的扣2分/人。

9、班长不能认真执行制度，没有完成当班工作的扣4分/次。（2）各岗位车间部分 副井上下口：

1、井口房内有闲杂人员进入的扣3分/次。

2、把钩工未执行“手指口述”操作标准的扣2分/次。

3、大底车、坏车入井的扣1分/车。

4、副井下口出车侧车皮、料没分开的扣1分/车。

5、升井杂物、设备没分开的扣2分/车。地面电机车：

1、凡超挂车、抵车的扣3分/车。

2、坏车、大底车抵入井口房的扣1分/车。

3、矸石车不及时抵到矸子山（次煤架头）的扣1分/车。

4、护栏遥控门不及时关闭的扣2分/次。

5、杂物、设备等进入矸石山轨道的扣2分/车。

6、电机车电瓶不及时更换的扣3分/次。

7、电机车过弯道、道岔时不减速慢行、鸣笛的扣1分/次。

8、矿车车销不插到位的扣3分/处。

9、机厂内杂物车不及时拉出的扣2分/车。矸子山：

1、不执行“行车不行人，行人不行车”规定的扣5分/次。

2、地道每班不用水冲刷的扣2分/次。

3、大底车、杂物不清理干净的扣0.5分/次。次煤架头：

1、绞车运行时，钩头、销子不插到位的扣5分/次。

2、钢丝绳、钩头不仔细检查的扣3分/次。

3、绞车运行时，把钩人员站位不正确的扣3分/次。

4、不执行“行车不行人，行人不行车”规定的扣5分/次。井下电机车：

1、电机车电瓶不及时更换的扣3分/次。

2、班中不正确使用对讲机的扣2分/次。

3、拉送乘人车时，人员站位不正确，不按“手指口述”操作标准执行的扣3分/次。

4、无链抵车、超挂车的扣1分/车。

5、车销不放到位的扣0.5分/车。

6、车皮、料在车场混放的扣1分/车。

7、电车上工具箱内工具不正确放置的扣3分/车。

8、超高、超长、超宽及未捆绑牢靠的车辆抵入井口的扣5分/车。西一提料斜巷：

1、不执行“行车不行人，行人不行车”规定的扣5分/次。

2、接班后不仔细检查钢丝绳、绳头是否正常的扣3分/次。

3、车销、保险绳不放到位的扣5分/车。

4、上下口料、车皮、杂物等不及时打运的扣3分/车。

5、猴车运行时，人员上下山不排队导致场面混乱的扣1分/人次。

自运输队班组长管理激励考核办法的出台，我队创建安全自主型班队效果显著，班组长主动每班坚持跑现场管理，严把各岗位安全隐患关，提升了我队整体安全自主管理。六．机运部管理干部带班标准及制度

为完善带班制度，发挥管理人员在带班过程中的作用，机运部在严格带班过程控制的同时，对带班人员提出了具体的考核指标，量化带班工作，要求带班人员严格落实“111123”带班标准，即做到班中：押一趟车、跑一个系统、交流一名员工、进行一次现场示范教学、抽查两名员工手指口述、排查三条安全隐患。切实发挥管理人员在安全生产中的作用，真正做到个人保班队、班队保部门、部门保全矿的安全目标。具体规定如下：

1、跟一趟车：对当班车辆运行和生产情况进行了解，对存在问题进行及时处理，并认真填写带班记录。

2、巡查一个系统：及时掌握系统情况，对系统内的生产进行安排协调，保证系统内部安全生产。

3、交流一名员工：带班过程中，善于发现员工的思想状况，及时和员工交流，化解员工思想问题。

4、现场示范教学：带班过程中，有针对性的对员工进行现场示范教学，教学要有人员、工种、内容，取得何种效果。

5、抽查两名员工手指口述：带班过程中，对当班人员要进行手指口述检查，考核员工对本工种的熟练程度。