流程管理与流程优化

流程管理与流程优化（精选14篇）

1.流程管理与流程优化 篇一

新产品研发流程优化与研发项目管理

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他

部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优

先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是

问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题

7.成功实施管理变革的案例分享

2.流程管理与流程优化 篇二

1 建立健全相关制度

为推进辐射安全管理, 我科参照GBZ 120-2006临床核医学放射卫生标准[1], 并结合我科实际情况制定了本地化的辐射防护制度、应急预案及流程, 其更具可操作性, 如放射防护管理规定、职业防护制度、放射性核素操作规定、放射性事故应急处理预案、放射性药物配制制度、放射源安全管理制度、辐射事故应急处置流程等。

2 加强医护人员辐射安全文化教育

医护人员能否按照辐射防护原则开展工作, 除制定的操作规程、标准、规章文件等“硬件”外, 还需要“安全第一”的工作态度, 加强辐射安全文化素养教育, 培养医护人员在辐射安全问题的思维、意识、行为和安全观念[2]。我科利用每周科内业务学习时间学习辐射防护知识和医学辐射安全文化, 尤其加强对新进科室工作人员、实习生等的教育, 达到人人知晓, 人人参与, 人人管理。

3 科学安排, 合理布局

我科房间配置按三区制原则设计。高活性区主要为核素分装配药室、给药注射室, 卫生通过间作为监督区与高活性区域的通过间, 主要用于工作人员更衣、淋洗和进行体表污染检查。

4 优化高活性区出入流程

4.1 进入高活性区流程

于卫生通过间更换工作服、换鞋—穿戴铅衣、铅围脖、铅眼镜—穿隔离衣—戴口罩、手套—进入高活性区。

4.2 出高活性区流程

于高活性区内脱掉手套并洗手—回到卫生通过间, 摘口罩、脱隔离衣—脱去掉防护用品 (铅衣、铅围脖、铅眼镜) —于卫生通过间内再次洗手—表面污染检测仪进行检测, 判断有无放射性核素污染—更换清洁工作服、鞋—离开。

5 控制污染

高活性区内使用的物品不与其他非放射性区域物品互相换用。放射性核素的分装和制备在通风橱内进行。已被污染或疑被污染的用具专门收集, 保存在放射性废物储存室内。操作时严格执行优化后流程, 加强隔离, 严禁用口吸移液管转移放射源, 严禁在工作场所吸烟、进食和存放食物。当发生污染时及时处理, 避免污染扩散, 定期监测各处污染情况。

6 体会

核医学技术在医学领域得到了迅速的发展和进步, 广泛用于临床影像诊断、治疗等方面, 核辐射安全问题便成为核医学科管理中的重点。通过建立健全辐射防护相关制度, 加强对全体医护人员辐射安全文化的教育, 让工作人员正确认识到辐射防护的重要性, 能积极主动执行优化后的工作流程, 达到辐射安全管理的目标。

摘要：通过建立健全辐射防护相关制度, 对全体医护人员进行辐射安全教育与优化工作流程, 使科室工作更加规范化和标准化, 达到辐射安全管理的目的。

关键词：核医学科,辐射,安全管理

参考文献

[1]全国职业病诊断标准委员会.GBZ 120-2006临床核医学放射卫生防护标准[S].北京:人民卫生出版社, 2007:1.

3.高校教育管理流程再造与优化策略 篇三

【摘 要】近年来，从企业业务管理流程再造理论中产生高校教育管理流程再造之说。高校应积极运用再造与优化策略，改善智能型管理模式下带来的市场反应滞后、专业设置不合理等弊端，提升教学管理水平和教育质量，迎接社会发展和市场需求下带来的压力和挑战，为国家培养更多的优秀人才。

【关键词】高校教育 管理流程再造 优化 策略

进入21世纪以来，随着信息技术不断发展、社会形势的巨变，不仅是企业的管理经营，对高校的教学管理来说，也需要对教育管理流程进行再造和优化，以抵抗市场需求带来的压力，为高校发展创造新机遇。

一、高校教育管理再造的必要性分析

高等教育的扩张适应了社会发展需求，为经济高速发展的中国提供了丰富的人力资源。有不少高校在学生人数急剧增加后，也加快了改革教育教学管理的步伐，取得了一定成绩，但所出现的教育质量问题也渐渐凸显出来，如教学仪器配置落后、专业设置不合理、生源质量下降等等。

高等教育的目的之一是培养社会需要的人才。学校要实行以学生个体和市场需求为导向的管理机制才能拥有发展机遇。目前，高校教育管理在市场需求方面明显滞后，在招生和就业问题上反应迟滞，这与大部分高校仍采取的传统的“金字塔”形的从上而下的职能管理模式有关。这样的管理模式容易将原本连贯的一个内部管理从流程中间截断了几层，从而导致流程中或出现无人管的真空地带，或是重叠管理，造成流程混乱。这种“金字塔”形的管理模式主线是从上而下、按等级来传递信息的，导致的问题是同级部门信息传递效率慢，协调性欠佳，降低了中低级部门的工作效率，而高层管理者也需要耗费不少的时间、精力去做协调工作，反而对真正重要的培养人才战略、教学科研水平的发展等问题顾暇不及。在这种情况下，高校对教育管理流程进行再造与优化是十分必要的，通过流程再造，提升教育质量，迎接社会需求带来的压力与挑战。

二、高校教育管理流程的优化原则

第一，面向全体教师和学生。要想做好教学管理，必须以师生为出发点，以达到最佳教学效果为目的，为教学活动创造出良好的环境，充分考虑学生的需求和教师的感受，贯彻以人为本的基本原则。

第二，保证单一业务的完整性。在传统的管理模式中，交接量大，重叠工作多，造成工作效率低下。流程式管理模式中则要尽可能保持任务的单一性，一项工作由一个人或一个职能部门完成，减少不必要的工作交叠。

第三，以符合管理需求为目的。教育管理流程的优化目的是为了提高管理效率，满足管理需要。组建流程团队要满足管理需要的原则，为教师提供良好的工作环境，为学生创造更好的学习环境，带来教学上的高效率和高质量。

三、高校教育管理流程再造策略

（一）加强管理流程再造理论的研究

我国对BRP理论的研究尚不够深入，将BRP理论用到高校教育管理流程再造中，更需要管理者对教育管理具有创新能力，引发深度的教学管理变革。高校的领导层应当更加深入地去研究流程管理再造理论，积极学习西方成熟的理论系统，并结合学校实际情况，灵活运用，降低优化失败的风险，避免流程再造的盲目性。

（二）组织结构再造

目前，高校主要使用的是“金字塔”形职能管理模式，导致部门之间缺少横向的交流和协调。高校应舍弃传统的职能型管理组织结构，运用流程再造理论和方法，建立起一套流程型管理组织结构，将“金字塔”形组织结构扁平化，促使信息流横向传递，将分离独立的职能科室转化为以师生需求为中心的流程管理团队，打造一个公共信息平台，每个团队都可通过信息平台单独完成一项核心流程，彻底改革传统教育管理中出现的弊端，实现组织结构最大化利用。

（三）领导再造

教学管理流程要取得再造成功，最关键的因素在于领导。流程的改造与优化将引起工作角色的重大调整和改变，在实施流程式管理模式时也将引起一定的障碍。学校的高层管理必须抱着坚定的决心，对不能良好执行工作的管理人员要严肃处理，以确保业务流程的改造成功实施。

（四）优化教学管理队伍

要实现管理流程再造之目标，必须有一支高素质的决策和管理团队，这支团队的素质将直接影响流程再造的成果，最终影响学校办学水平。高校领导要做好团队建设规划，对学校教学管理现状科学分析，对管理人员客观评价，对改造结果客观预测，做出符合学校实情的建设规划。此外，学校应加大管理人员培训力度，尽量让每个管理人员都能得到进修和学习的机会，提高业务水平，推动学校的教育流程改革与创新。

（五）打造优秀管理信息技术平台

信息技术的发展为高校管理流程的运作提供了重要支持。以流程为中心的教学管理业务流程十分依赖于信息技术平台。教育教学业务要基于信息系统才能真正高效化，如教学方案的信息化、学籍管理的信息化、各类教学资源通过信息系统共享、学生的成绩查询信息化等等。各层级领导和各职能部门进行各项业务处理也要依托信息技术平台，通过信息技术平台进行资料等级、数据录入、信息传递和信息查询等等。由此可以看出，信息平台是否完善和强大，对各项业务处理的速度和质量的影响很大。高校要加大力度建设管理信息技术平台，提高学校管理效率，实现学校高效、高速发展的宏伟愿景。

四、结束语

对教育管理流程进行再造和优化，是高校面对市场需求和社会发展必须要解决的问题，要制定可行性高的优化方法，灵活使用优化策略，加强团队管理的建设，完善信息技术系统，采用先进的流程再造技术，提升教学教研质量，培养出更多符合中国社会发展新需求的复合型高级人才。

【参考文献】

4.流程管理与流程优化 篇四

加强门诊导医管理 优化门诊服务流程 门诊是医院面向社会及患者的重要窗口,具有患者流量大,随机性强,就诊环节多,就诊高峰时间集中等特点,其医疗技术水平和服务质量,会直接影响医院在社会中的信誉和地位,因此,在门诊设置导医及分诊护士,对实施人性化服务,构建和谐门诊医患关系越来越得到重视,极大地改善了门诊的就诊秩序,缩短了就诊时间,提高了门诊服务质量。加强岗前培训,规范导医服务行为 1.1 健全各项管理工作制度 人性化服务是一切以患者为中心,由被动服务转变为主动服务。我们在全院年轻护士中选择业务素质高,服务态度好,沟通能力强的护士负责导医分诊工作,导医分诊护士在上岗前,首先根据门诊导医及分诊护士的工作性质和患者的需要,建立健全了各项服务工作制度,制定了导医分诊护士考核标准及工作流程,并进行岗前培训,定期对导医分诊护士进行量化考核。1.2 规范导医服务行为 对导医分诊护士进行道德素质的培训,使她们具有爱岗敬业精神,负有责任心和同情心,热爱导医分诊工作,行为、举止、语言文明规范,让患者产生信任感和安全感。导医分诊护士要做到业务熟练精通,全心全意为患者服务,实行“首问负责制”,有问必答,有求必应,理解和尊重患者,使“以患者为中心”的服务理念始终贯穿在工作中,以最大限度满足患者的合理需要[1,2]。导医分诊护士的整体形象代表着医院的管理水平,工作质量和服务态度,以及医院在患者心中的形象。1.3 导医护士的业务知识和沟通技巧 门诊患者病种复杂,分科较细,导医分诊护士不仅要有良好的服务态度,还要有丰富的医学知识,对一些常见病多发病的病因、临床表现及健康教育指导要了解,熟悉常规检查项目的检查时间,导医分诊护士要讲究语言艺术,注重沟通技巧,要将科学的专业知识用通俗的语言告知患者,与患者沟通时要有称呼,给患者以真诚信任感,让他们真正感受到导医分诊护士的关心。2 拓宽创新服务,树立门诊新形象 2.1 设立导医咨询台 导医台是医院的文明服务窗口,导医护士的语言、表情及动作代表了医院医务人员的形象,因此,在门诊大厅设立导医咨询服务台,有3名导医咨询服务人员,佩戴绶带,站立服务,耐心解答患者的咨询,使患者在门诊大厅能方便地咨询有关挂号、专家出诊情况、收费检查治疗及科室位置等有关问题,在大厅收费挂号处设2名导医巡视员,维持收费挂号秩序,指导患者分科挂号,接待患者咨询及处理突发事件等。在各楼层设导医员,为患者提供咨询、分诊、导医及宣教,发现急危重患者及时通知医生进行抢救,随时解决患者候诊过程中出现的疑难问题。2.2 咨询导向分诊 患者在身体受到疾病痛苦时,心理上处于一种无助和恐慌

5.浅谈优化物资采购流程的管理思路 篇五

物资采购是一门科学，一个有组织、有规格的采购实体，尤其需要采购理论的支持，以便更好的运作。生产型企业在动作之初就必须意识到：作为整个物资管理的的重要一环，采购流程对于企业成本的控制相当重要。采购流程没有做好，意味着企业的成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。如何提高企业物资采购流程的管理，是目前摆在企业物资采购管理人员面前的全新课题，随着市场经济的发展和买方市场的形成，资源市场空间越来越大，物资采购流程的控制余地也相应增大，由于原材料、燃料、辅助材料等物资的成本费用是企业产品成本的重要组成部分，在企业总成本上约占30%左右，所以物资采购流程管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败，对物资采购流程的控制就显得越来越重要，下面，从以下几方面谈一谈自己的看法。

1.采购计划的制定

采购计划阶段是整个采购运作的第一步，至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作，需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任，并且要和各生产，辅助等部门协作进行。目前，企业库存积压致使储备资金不足的问题已成为严重困挠企业发展的难题，追究其原因，症结在于在采购计划制定阶段忽视了仓储部门与财务部门的作用，库存物资量与资金使用量没有得到有效的管理、合理的调控。从内部控制理论分析，一项业务由两个或两个以上的人或部门经手，其发生差错和舞弊的机率就会大大降低。因而，在物资采购计划阶段要建立生产、计划、采购、仓储、财务五个部门联动的控制环节：①由生产单位根据生产计划提出计划申请单；②将计划申请单提交物资计划部门，计划部门根据库存情况及以往物资消耗情况，编制正式采购申请单交仓储部门；③由仓储部门的保管员进一步确认，保管员根据库存情况及近期领用情况确认采购数量，并经部门主管签字后，递交到采购部门；④采购部门接到正式采购单后，审查是否重复采购，是否存在其他不合理采购品种和数量等，审核同意后，根据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将采购单交资金预算管理部门；⑤资金预算管理部门根据企业生产经营目标和资金预算审核是否在预算之内，审核后再交采购部门，采购部门方可根据各部门审核过的采购单执行。

集团公司的大发展，产量逐年倍增，为了满足生产供应，特别是一些进口设

备的备件由于采购周期长而必须提前储备，致使储备资金占用也随着呈现上升趋势，为此，公司应加大了对供应部门的考核力度，将供应部门职工的新增效益工资分割出来与储备资金占用指标考核结果挂钩。同时供应部门在计划方面对生产单位考核也应相应增加内容，从原来的储备资金总占用总体考核，延伸到了计划准确率和领用率的详细考核，尽可能的避免生产单位不负责随意报计划的现象。供应处内部也采取储备资金占用指标分解的办法，层层落实责任，并对采购计划的消耗提出具体要求，采购计划的消耗按7：2：1比例的要求，即当年采购的物资当年使用率要达到70%，第二年使用率要达到余下部分20%，剩余部分10%第三年应全部使用完。并按物资类别及设备类型，给相应的计划人员核定了储备资金指标，并与计划人员的奖金挂钩，半年进行一次考核兑现，促进了计划人员工作的严谨性和积极性，减少库存积压，降低了储备资金占用。

2．供应商的选择

采购渠道的选择，直接影响到企业的经济效益，是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说，供应商的多少，决定着供应商竞争力的激烈程度，参与的供应商越多，不仅采购项目在其性能、规格等方面有较多的选择余地，而且在供应价格上也将得到更大的优惠，在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。

目前，公司在采购渠道的选择方面，虽然要求进行比价和招标，设置了专门的岗位或部门负责监督，但实际上还是主要采购人员和主管领导审定，比价和招标仅仅是一种形式，价格的确定也依赖于采购人员和领导个人的经验。因此，要在确定供应商和采购价格环节制定科学合理的控制程序。首先，制定供应商选择标准，由采购部门根据生产经营的实际情况选择所需物资的供应商。建立健全供应商档案，全面掌握公司所有供应商的情况，并对供应商进行相应的资质考评，对所有供应商按重要性原则和一般性原则分别建立供应商档案。将货品质量、价格、交货期、配货能力、结算条件等方面均达到公司接受标准，并把与公司保持经常性业务往来的供应商确定为重要供应商，将只有偶发性或者临时性业务发生的供应商确定为一般供应商。其次，制定合理的评标办法，评标办法是全面评价投标各项指标的综合评定，通过严格按照合理的评标办法，对投标单位进行评价、比较、分析，才能真正选出能够保质保量完成供货的单位，所以，评标办法的合理与否，对供应商质量、采购成本、供货期限等有着至关重要的作用。

在选择供应商时，作为一个重要过程，要坚持贯彻“三个优先”原则和“广、多、宽”方针，即原生产厂家优先原则，没有生产厂的代理商优先原则、质量保证下的价格优先原则。招标公开范围要广，邀请招标对象更多、询价采购范围要宽的方针，尽可能选择有商品生产商直接授权的供应商，减少销售中间环节，降低采购成本，确保供应商报价为出厂最低价。

3.采购价格的确定

采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时，弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查关，而不是简单的把采购工作定义为了去问供应商买东西，价格管理就是天天和供应商比价、砍价，比如卖铝制部件的供应商来就干脆拿个秤去和他谈：“用你的产品重量乘以铝的单价，就是我能付给你的所有钱”。采购的日常工作当然就变成了指挥一帮采购人员去和供应商讨价还价，目标就是一次要比一次更低。日久天长，供应商见到采购部的人都怕了，知道这帮人又要来杀价了。确定采购价格时应该一方面，在调查市场价格时充分利用网络平台，对采购物资的价格进行市场信息收集，可以通过上互联网了解产品的网上报价，发邮件了解其他地区报价，还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价，着重了解和掌握商品的成本价，摸准不同销售商的利润构成，以消除腐败隐患。另一方面，充分认识竞争决定价格这一规律，在市场调查的基础上，积极采取与各供应商开展竞争性谈判方式，要保证他们合理利润的前提下，促使价格下调到认可的空间。以采购全程总成本最低为目标，建立战略采购体系

4.严把入库验收关

物料的验收是买卖交易中的重要环节，为达到控制的目的，验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担，各供应站验收组应在其可能的范围内对货物的质量进行检验，对收货物质质量检验需要有较高的专业知识或者必须经过仪器才能进行的情况下，收货部门应将部分样品递交专业部门对其质量进行检验，由专家和实验室分析人员的签字意见。在货物验收过程中，如发现品种、规格不符、件数或重量溢短、包装破损、潮霉、污染和其他问题时，应详细地做出书面验收记录，由仓库收货人员和承运单位有关人员共同签字，及时验收，及

时入库，及时核算，保证了该环节工作的有效进行，加强了材料、配件的入库管理工作，使采购验收工作更加顺畅有序。

5.建立科学的资金使用程序

随着企业生产能力的不断扩大和职工收入的不断增长，企业的流动资金严重不足，企业往往依靠拖欠供应商的货款缓解资金压力。但是，任何单位包括供应商的活动都是以利润为目标的，无限制的将资金压力转嫁到供应商头上，一方面会严重影响企业在市场中的诚信地位，减少企业赊购物资的可能性。另一方面，供应商为减少其负债风险和压力，会以抬高供货价格的方式来弥补，造成企业未来负债越来越大。而且由于企业流动资金严重不足及供应商情况复杂性，财务部门无法保证付款政策的一致性。在此条件下，财务部门付款政策的执行就存在较大的随意性，长期以往，会导致财务部门付款过程中没有监督而产生财务部门有关人员以职谋私情况的产生，因此采购部门和财务部门要制定出一套切实可行的采购欠款付款政策，做好供应商债务分析，按重要生产材料供应商优先、长期合作伙伴优先并适当涉及其他供应商的原则。按比例、有步骤地偿付债务，使有限的资金使用更为合理、公正。

6.加强采购人员的管理和考核

采购人员是物资采购的实际执行者，在采购过程中担任重要的角色，事实表明，采购人员与供应商串通抬价、采购实物与约定质量不符，这是采购中最普通最易发生也是最难防范的人为欺诈，而这在很大程度上取决于采购人员的职业道德、诚信敬业和行业操作。因此，①对采购员进行操守约束，以降低人为欺诈动机。企业可制定职工操守守则使职工按守则条款进行操守承诺，以公司制度和法律责任明确禁止采购人员做出损害公司利益的事情。②注重考核采购员的专业能力，一个合格的采购员既要熟悉公司的生产运作和物资存储，又要了解物资本身属性、市场行情等，这样才能防止上当受骗或避免采购回不适用或根本不可用的材料，使公司蒙受不必要的损失。③注重采购员的考核。公司对采购员的考核就定期举行，一般可采用半年考核制，考核由人力资源部及采购部联合进行，财务部同时参与，对考核结果优良，完成或降低公司采购成本任务的采购员按公司规定或适度的标准进行精神和物质奖励，以提高采购人员的积极性。对于考核结果不合格，不能完成规定任务，或经查证确有违规行为的采购员，应按公司规

定处罚。④采用岗位轮岗制，职能管理部门和业务部门人员应定期相互轮岗。

7.结束语

6.流程管理与流程优化 篇六

Let individuals, teams, and businesses to capture, organize, plan and act on creative ideas and information in an interactive, visual environment.《系统思考：决策流程优化与创新》课程大纲

Thinking in Systems Optimizing Your Decision-making Strategy

【课程背景】

——下属向你申请增加资源，你是支持还是反对？

——团队会议，各成员意见不一，激烈争辩，该如何整合各方意见，并引导大家达成共识？ ——客户的要求现有方案不能满足，我们能想出什么新方案？？ ——面对一些观点与选择，自己心中有些感觉，但又不确定是对是错？ ——面对提问和质疑，如何才能让自己的观点与结论更能让别人接受？

缺少一套科学的、强有力的解决问题的方法和工具的帮助，经理人只好重复这样解决问题的方式：拍脑袋做决定、沿用旧方法、没有预防措施、忙于到处救火„„

此课程能够帮助你退一步冷静地检视自己的思考过程，理清事物背后的因果逻辑，从而提升你的思考质量，使你能够提出正确的问题，挑战各类假设，并且清晰地看到他人的观点。这也是全球500强企业精英一致认可的思维训练利器。

回到工作中，你将立即感受到工具和技巧带给你的好处。【课程收益】

 能够深度审视自己与他人的思考过程，树立运用系统思考的意识  掌握系统思考的流程与技巧，增强个人思考的逻辑性和严密性  有意识避免思考陷阱的干扰，以保持冷静、清醒的头脑  将系统思考技术应用在商业决策中，提高决策的有效性  学会从复杂现象中鉴别问题并探索问题的根源

 能够运用数据结构工具分析问题，确定问题及原因的层次  用科学的方法激发创意思维，突破原有的解决方案  完善决策思维和程序，预见潜在问题，防患于未然

【参加对象】

需要对企业各种问题进行深入思考、透彻分析、理性决策的管理人员

【课程纲要】

第一讲 系统思考-决策流程优化在商业中的价值

系统思考的定义

系统思考在商业环境中的应用

第二讲 系统思考-合理商业决策的重要考虑因素

市场影响因素：

 客户环境在发生什么转变？

 哪块客户细分群体具有最大的增长潜力？  顾客最渴望满足的需求是什么？

 阻止客户投靠竞争对手的成本和策略是什么？  什么产品和服务能获得最大收益率？ 行业影响因素：

 谁是我们的竞争对手？与我们有何不同？  谁是市场的新进入者？与我们有何不同？  哪些产品和服务可以替代我们？  在我们的价值链上，谁是关键参与者？  哪些利益相关者会影响我们的利润率？ 重要发展趋势：

 技术趋势，行业内外的主要技术趋势是什么？  法规趋势，哪些法规的变化会影响你的业绩？  社会文化，哪种社会文化趋势会影响你的业绩？  社会经济，重要的人口和收入支配趋势是什么？

第二讲 系统思考-决策流程优化的流程与技巧(RED模型）

Recognize Structures 辨识结构

问题的鉴别——事实和数据

解决问题的第一步是认清什么是需要解决的问题。各级经理人在组织中的不同角色也决定了他们关注的问题和解决的重点都有所不同。找到真正的重点，可以使问题的解决产生最佳效果。

问题的分析——直接原因和根本原因

问题是如何产生的？是否背后还有问题？有时候解决表面的问题需要花费很大成本，却只能治“标”；而解决背后的问题却只需花费较少的成本，却可以治“本”。关键是能否有效地找对背后的问题，并将其中一系列的因果关系整理清楚。

Evaluate Arguments 评估论证

方案的创造——小组共同有序参与

找对了问题，接着要想出解决的方案。在这一过程中，人们往往会陷入一些思维定势，而难以突破。最后或是畏惧不前，或是走回老路。解决新问题需要新方法，创造新方法则需要打破思维定势。创意每个人都有，只是不知道怎么发挥。只要掌握一些新的思维模式，你会发现创新其实是一件轻松又有趣的事情。方案的规划——利用团队经验识别最优方案

想到一个合理的方案后，就要制订实施计划，确定项目的步骤、进度和资源配置。在这个过程中经理人需要将任务分配到每一天、每一个人，并由此计算出各个方案的成本。只有在每个细节处考虑周全，才能为方案的决策提供最完备的依据。

Diversify Perspectives 避免单一论证

方案的决策——做出理性的判断

如何将各组数据加以对比，对各项规划好的方案进行决策？决策需要有一套系统的方法和衡量的标准，对各项方案的优势与劣势加以评判；决策需要判断每项方案中可能存在的风险，以最小的风险换取最大的收益。

决策九要素：价值主张；客户细分；渠道通路；客户关系；收益来源；关键资源；关键活动；关键合作；成本结构

方案的执行——赢得团队的承诺

方案的有效实施依赖于团队力量，所以在执行前要建立共识。经理人的作用，不是说服团队成员认可你的方案，而是认真地倾听，使他们的想法都有被尊重和考虑的机会，然后赢得他们的承诺。

第三讲 避免决策流程中的常见陷阱

1.“沉锚”陷阱

考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。2.“有利证据”陷阱

“有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。3.“框架”陷阱

趣利避害是人的本能。为了确保安全，人们倾向于接受事物最初的框架，而不愿意冒险突破框架，尝试新的可能性。比如车轮一定是圆的，乌鸦一定是黑的，女人爱财、男人?色等，这些都是典型的框架思维模式。无论是你自己或是别人创造了问题的最初框架，都千万不要自动地接受它。4.“霍布森选择”的陷阱

选择是在有限的空间里进行着有限的选择，无论你如何思考、评估与甄别，最终得到还是一匹“劣马”。我们的思维有时也是如此，常常受到自己“一亩三分地”的局限和影响，导致思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。5.“布里丹选择”的陷阱

有些决策者总希望得到最优最佳的方案，这其实已经走进了认识的误区。完美无缺的决策方案是不存在的，可以毫不客气地说，决策过分地追求完美无疑等于死亡！只能在犹豫和彷徨中浪费时间并错失发展良机。避免犹豫的最好方法是对各种方案进行优先排序。

6.“群体思维”的陷阱

集体决策是科学决策的基本方式，但不等于科学决策。在集体决策时，即使经验再丰富的管理者组成的团队也有可能犯下幼稚的错误，共同选择一个失败方案，并带来灾难性的后果，这就是所谓的群体思维的陷阱。

7.装甲部队修理管理流程优化研究 篇七

装备维修是为使装备保持、恢复到或改善其规定技术状态所进行的维护与修理活动, 其直接目的是保持装备处于规定状态, 即预防故障及其后果, 且当其状态受到破坏后, 使其尽快恢复到规定状态。装甲装备维修按照目的与时机分为预防性维修、修复性维修和战场修理。按照装备修理的范围、深度、工艺复杂程度、特点及修理单位, 我军装甲装备的预防性维修工作通常分为大、中、小三级维修, 与三级维修方式相对应, 我军装甲装备的维修采用三级维修作业体制, 即基层级、中继级和基地级。修理故障或损坏装备的技术方法是多种多样的, 通常可以概括为原件修理、换件修理、拆拼修理和应急修理等四类。

当前我军装甲部队修理管理流程分析

维修管理流程具有如下特点:一是串行性。我军装甲装备维修的体制实行由总部、军兵种和军区、军以下部队分级分类管理, 这是建立在现行军队体制编制上的装备保障体制, 突出了部队的层级管理特征。在这种体制下, 装备维修的业务流程、信息流程和物资流程, 基本维持了串行特征, “流”所转移的对象在相邻的两个结点之间流动, 多次顺序流动组合在一起构成了一个完整的流程;二是闭合性。装备维修中业务流程和信息流程均是闭合回路式的结构。

从我军装甲装备维修管理流程的“串行性”和“闭合性”的特点来看, 给信息化条件下的流程优化带来诸多问题:第一, 上级和高层装备管理部门无法从整体上全面获知所属部队全部的装备保障信息。由于信息流程的串行性, 流程中缺乏统一的监督机制, 使得整个装备维修系统中各级装备部门独立决定信息的处理, 高级装备部门无法全面了解整个系统中的维修需求信息和维修资源信息, 无法从整体上把握信息的流向及内容。因此, 难以实现对维修需求和维修资源的宏观调控以及及时指导装备维修工作的进行, 装备维修工作无法做到全局最优;第二, 没有全局负责的流程监督部门。各级部门作为串行流程的一个环节在对信息做出处理时, 就很容易从自身利益和需求出发, 无形中增加了管理的难度;另外, 目前自上而下各级相应编配有修理厂、修理分队及器材仓库, 分别承担装备的大修、中修和小修。营一级一般无建制维修力量, 战时主要靠上级支援加强。这种树状装备管理机构设置便于组织建制和逐级进行维修, 但随着信息化战争的不断发展, 这种体系表现出业务流程和信息流程长、平级之间不能横向沟通、抗毁能力差等不足;第三, 信息传递成本大。串行信息传递流程依赖于我军现有的编制体制, 一般层次比较多, 这就会导致三种负面情况的出现:首先, 层次的增加意味着信息流程的周期延长;其次, 层次过多可能导致信息误传误报, 信息的核实会增加信息传递的开销, 最后, 信息提供方与使用方之间信息交互不畅, 信息使用方未必能得到维修所需的全部信息, 即信息传递不能保证信息内容的可用性, 在提供方与使用方之间有时要进行多次的反复确认, 进一步延长了信息流程的周期。第四;监督评价体系不够完整, 缺乏有效的监管和科学决策机制。在装备训练工作中, 训练中期的质量监控和装备使用中的技术状况检查等工作很难落实, 在具体的监督和检查工作中, 到底哪些工作需要监管, 监管到什么程度, 现行的体制中并没有明确规定, 而且没有一个完整的评价体系和考评机制。在数据来源上, 各级领导在决策时不可能亲自查阅大量基本数据, 而且数据多散布在各个业务部门, 决策时需要的信息大多源于所属人员的汇报和对工作的抽查, 决策多靠经验判断。这样就使决策缺乏依据和科学性, 时间一长就容易出现较大的偏差或者失误。因此, 重点从以下几方面进行改进。

优化修理管理工作方式

对于原有装甲装备修理管理流程进行改动和优化, 增加一些关键环节, 改动或删除一些不合理的环节, 整合资源, 并应用信息技术提高工作效率。现行的装备修理业务流程是按串行工作方式执行的。首先由装备机关根据计划开具修理凭证, 然后通知修理分队, 修理分队接到命令开始装备拆卸检测, 而后进行器材请领, 请领器材后进行装备修复, 修理完毕, 装备交接。这种工作方式, 业务效率不高。改为并行工作方式后, 多项活动同时展开, 效率会大大提升。应用多种信息技术, 使分队、机关、器材仓库可以同时执行各自的职责和业务。例如, 当修理分队开具请领单后, 可以无延迟、无失真地传递到器材仓库或业务机关, 在分队去器材仓库的路途上, 仓库保管员可能己经核实完单据, 器材己经出库, 只等分队领取即可, 减少了等待时间。

现行的修理流程中, 装备机关、维修分队、使用分队、器材仓库之间的信息是分割开的。它们之间信息的传递, 需要人来协调, 通过层层上报和下达才能执行各项业务, 这样的工作效率明显较低。信息系统传递信息的效率明显要高于人工传递信息的效率。充分利用信息技术, 可以实现装备机关、修理分队、使用分队、器材仓库信息之间的闭环连接和反馈, 防止信息的失真, 将装备修理、装备动用、器材请领等各项业务融为一体, 充分发挥各业务人员的作用, 从整体上提高业务效率。

平时和战时有机结合

通过G P S跟踪和监控系统, 无论是平时还是战时, 都能对装备的技术状况了如指掌, 进而执行各种维修, 实现点对点指挥, 使维修业务工作更加精确和集约。通过采用相关信息技术, 如维修保养预报和状态监控技术, 使得装备机关、车场管理站、维修分队掌握需要维修装备的信息, 修理分队和器材仓库可以第一时间了解车辆状况, 器材仓库可以主动进行器材补给, 而不是被动地等待请领, 这样可以使车辆及时恢复技术状态, 减少故障发生的概率, 促进平时和战时装备保障水平的提高。

简化维修器材请领手续

现行修理流程中维修器材请领手续复杂, 审批时间过长。当装备拆卸检测完毕后, 维修分队需要等待维修器材的请领, 而后才能继续开展修理工作, 造成了人力、物力资源的极大浪费。可将修理过程中需请领的器材分为A、B 、C、D类, 利用信息系统开具请领单时, 请领单上不同的器材信息, 经过处理后, 产生不同的结果, 从而引导修理人员执行不同的流程, 如图所示。

对装甲装备保障流程的影响

8.医院财务管理流程优化模式探讨 篇八

【关键词】医院财务；管理流程；模式优化分析

随着社会的发展，新时期事业单位的改革也更加深入，更加彻底，各大企业都在寻找实现自身可持续发展的有效模式与下一步的出路。医院作为一个庞大的事业单位，自然在内。而在这些改革中医院面临的最迫切的体制改革就是医院财务管理流程模式的改革与探索。医院不同于一般的企业，它更多的是一种公众利益性的服务机构，越是公益性，财务管理就更需要流程化与透明化，我们所说的医院财务管理流程不仅仅包括医院现有资产的有效管理，更包括医院医疗物资的合理有效的配置，只有做好医院财务管理流程的优化，才能发挥医院的服务性功能。

一、目前医院财务管理流程中存在的问题

1.医院财务管理流程优化的重要性没有得到医院与社会的重视

现在的医院财务管理流程虽然能处理基本的医院财务问题，但是随着社会的发展，原有的医院财务管理流程已经越来越不适应医院的财务发展现状。新的财务管理流程正被逐渐被人们探索出来，但是部分人甚至是某些医院内部的财务管理人员并没有充分认识到财务管理流程优化的重要性。整体上，医院财务管理不够科学与完善，财务部门无法针对医院的具体发展提出更加具有预见性的财务管理整体思路，更没有开展医院战略发展的热烈讨论，医院管理人员对医院财务管理的作用没有相应的重视。

2.先进网络技术的应用并没有充分发挥其本有的效能

很多医院已经认识到医院财务管理流程优化的重要性，并且已经将先进的网络信息财务管理技术引入到医院财务的管理中，但是在应用的过程中并没有将信息财务系统的优势充分发挥出来。也可以说，信息财务管理技术只是原有手工记账工作的替代品，隐含的其他功能并没有被有效的发掘出来。

3.先进的医院财务管理软件并没有得到有效的推广与普及

目前，我国的医院财务管理水平整体比较落后，管理效率比较低下，高科技含量的信息化财务管理系统并没有得到有效的推广使用。除了这些，我国医院财务管理人员素质比较低，进取意识比较低下，这些客观的因素严重制约了我国医院财务管理流程的进一步优化，成为其改革发展的障碍。

二、我国医院财务管理流程优化模式的积极探讨

目前，我国针对医院整体财务管理水平不善的情况进行了医院财务管理流程优化模式的积极探索，为今后的医院财务管理提供了一些可行性的建议与分析。

1.整合医院各种资源，更新现有的医院财务管理流程

在进行医院财务管理流程优化时我们需要注意几点。一是要根据医院现有的数据资源进行财务流程的明确与重新修整。这就需要充分了解医院现有的所有物流信息与人员流动信息，对资金的流向有着明确的把握，这些数据必须保证其真实、准确。二是要有目的性的去寻找更加适合医院财务管理的先进财务管理系统，促进管理流程的清晰与顺序性。利用先进的财务管理软件对医院的财务管理流程进行重组与结构上的合理调整，将医院的发展思路、管理模式、业务常规开展流程与先进的财务管理系统结合起来，建立一个比较有针对性与高效性的医院财务管理流程。

2.在医院财务管理中引入先进的ERP系统，优化医院财务管理流程

ERP是一种新型的利用信息技术实现财务管理的财务辅助管理系统。它已经有效的应用于部分医院的财务管理中。其存在对于优化医院财务管理流程有着极为重要的作用，引起人们更多的关注。ERP系统可以多层次，多视角地参与医院盈亏分析与效果预期，能够帮助财务管理者做出更加准确的更加科学化的判断，推动医院进行深入的系统内部改革，适应市场发展的需要。医院中的器械与药品可以通过网络进行电子商务的处理，实现与市场的同步发展。

三、结束语

财务管理是企业生存与发展的核心，是公益性医院发展的命脉与灵魂。健全并制定最优化的医院财务管理流程是实现财务管理时效的关键。除了我们上面提到的几点思路，作为事业单位的医院还有在国家财务规划的大前提下，以本单位也就是本医院的具体发展情况为基础，进一步做好医院财务管理流程的优化，做好现金的依法审批、财产的规范明示、年度预算的整体控制，建立起更加高效与科学的财务管理流程模式，实现财务管理效率的大幅度提升。我们还要做好最基本的监督工作，财务公开，资金流向透明，防止医院中存在贪污受贿，树立良好的医院形象，服务基层群众，实现医院财务管理的正规化发展。

参考文献：

[1] 邱希军.浅谈医院财务管理存在的问题与优化对策[J].中国外资.2012（20）

[2] 谢少磊.新形势下加强医院财务管理促进医院健康发展[J]. 财经界（学术版）. 2011（11）

9.流程管理与流程优化 篇九

摘 要：随着中国经济进入“新常态”，国际货运代理市场竞争日趋激烈，国际运输代理公司原有业务流程出现操作效率不高、利润下降的情况。本文以A国际货运代理公司为例，对其核心业务操作流程进行梳理，找出问题所在，并提出了流程优化对策，希冀为同类的其他企业提供启发和借鉴。

关键词：国际货运代理；业务流程；梳理；优化引言

企业业务流程梳理与优化是提高全要素生产率，进而降低企业成本和加强企业核心竞争力的有效方法之一。特别是以国际运输代理为核心业务的物流企业，为了在激烈的竞争中获得更多的订单，攫取更多的利润，对核心业务进行流程梳理与优化势在必行。文献综述

作为企业三大流程（即管理流程、辅助流程和业务流程）之一的业务流程是指企业经营运作流程，该流程对企业尤为重要，是企业实现其价值的运作过程[1]。业务流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势，在流程的设计和实施过程中，需要对流程进行不断地改进，以取得最佳的成效[2]。对于企业业务流程梳理与优化，现有文献主要采用以下四种方法：（1）源于迈克尔波特价值链理论的企业价值链分析法；（2）日本管理大师石川馨开发的鱼骨图分析法；（3）基于绩效指标KPI的流程绩效评价法；（4）以“现有流程梳理-目标流程分析-流程优化设计-流程优化实施-新流程评估”为基本步骤的一般方法[3]。但是，针对国际货运代理行业流程优化的文献并不多见。本文以A国际货运代理公司为例，对该公司核心业务流程进行梳理，从而找出可改善的问题，提出相应对策。国际货运代理企业典型业务流程分析

A国际货运代理公司的主营业务是国际航空运输代理，因此本文对空运业务操作流程进行梳理与优化。经实地调研和梳理，A国际货运代理公司空运业务操作流程如下：销售签订订单――订单确认与审核――客户自送货/派车接货――收货入库――询价与订舱――与客户沟通、修改单据――代理报关――装舱――制单――发预报――结算――文件归档――退销核单。

流程梳理简述：

（1）订单处理环节：包括销售签订订单、订单确认与审核两项业务。销售人员在将产品销售出去之后，会将订单转交给操作部门来进行后续操作。操作人员接到订单，首先要对订单内容进行初步的核对，并且要根据公司SOP要求来审核客户是否合规，如果不合规，则需要告知销售人员。这个环节在整个业务流程中十分重要，在这里涉及操作人员与客户、供应商、国外分公司等一系列的沟通工作，信息量很大，而且信息的准确性和实效性也相当关键。操作人员主要通过电话、email、excel表格等工具进行工作。

（2）提货与收货环节：包括客户自送货/派车接货、收货入库两项业务。操作人员对于需要提货服务的客户进行提货安排作业。这里需要和卡车公司以及客户进行三向沟通，确定具体的提货时间、地点和要求，确保该服务能高质量的完成，还需要更新信息系统，来为客户提供及时准确地货物信息。因此，在保证服务质量的同时，还需要控制提货成本。

（3）订舱环节：包括询价与订舱一项业务。订舱人员需要与航空公司联系具体的航班信息和船位信息，并通过EDI报文或者电话等形式进行舱位购买。此外，还需要将航班信息在公司信息系统中进行更新。

（4）报关与装舱环节：包括与客户沟通、修改单据、代理报关、装舱四项业务。报关是货物进出口的必要环节，如果客户需要提供代理报关服务，操作人员将会与客户和报关代理商进行三向沟通，确保报关单据，报关信息等相关资料能够及时准确地提供给海关。对于报关的流程和具体操作，主要是由报关代理商来完成报关结束后，货物需要重新称重并准备装舱。

（5）制单结算环节：包括制单、发预报、结算、文件归档、退销核单五项业务。对于一般国际出口贸易，通常需要代理委托书、货物箱单、发票、报关说明以及运单等相关单据。操作人员需要根据客户的订单在系统中制作主运单、分运单和货物标签，并交给空港地面操作人员。此外，还需要将相关单据的电子版和预报发送给客户及目的站公司人员。货物发出后，操作人员需要根据系统信息和客户和代理公司进行费用结算工作，制作相应的账单和发票，并给客户和代理邮寄。之后，还需要将核销单退还给客户，并将有关文档电子版存入到EFILE系统中进行归档。国际货运代理企业典型业务流程优化设计

通过对A国际货运代理公司业务流程的梳理，发现可在一些具体业务上做改进，表1在找出各环节问题的同时亦提出相应的对策。小结

随着国际货运代理市场的竞争日趋激烈，中国经济进入GDP增速变缓的“新常态”，A国际运输代理公司的经营业绩下滑，原有业务流程出现操作效率不高、操作成本高的情况。本文针对A国际货运代理公司在现有人员条件下，存在的劳动生产率不高、操作成本高的问题，对其业务操作流程各环节进行详细分析，找出问题所在，并提出了流程优化对策。经过业务流程优化，可以发现A公司在劳动生产率、业务操作成本和服务水平上均有不同程度的提升，从“供给侧”找到了公司今后发展需要关注和改善的地方。

参考文献

[1] 张睿，论物流企业的价值链管理和商业模式创新[J].物流科技，2013

[2] 康琼，我国国际货运代理业存在的问题及解决对策[J].全国商情，2014

[3] 水藏玺，流程优化与再造（第三版）[M].北京：中国经济出版社，2013

作者简介

10.流程管理与流程优化 篇十

1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏： √

A B C D 对管理的认知和足够的重视

对资本的认知和足够的重视

对制度的认知和足够的重视

对流程的认知和足够的重视

正确答案： D 2.在传统的理解中，流程就是： √

A 工作的“目标” B C D 工作的“关键” 工作的“任务” 工作的“程序”

正确答案： D 3.不属于流程变革的作用的一项是： √

A 对股东投资产生高额回报

B 将策略性目标转换成结果

C 快速并大幅度的业绩改进

D 明显降低收入并增加成本

正确答案： D 4.产品的评价指标一般不包括： √

A 新产品增长

B 服务收入增长

C 传统产品

D 市场份额

正确答案： D 5.客户的价值重点就是： × A “把重点放在市场趋势上” B “把重点放在客户价值上” C “把重点放在竞争者资料上” D 以上都是

正确答案： B 6.制订以客户为中心的业务策略关键是：A 用好20/80原则

B 用好20/20原则

√

C D 用好80/20原则

用好80/80原则

正确答案： C 7.客户信息的来源于： √

A B C D 内部和外部的资料

聆听站

研究方法

以上都是

正确答案： D 8.差异能够指出： × A B C D 行业需要什么变革以减少到客户处的误差

政府需要什么变革以减少到客户处的误差

市场需要什么变革以减少到客户处的误差

企业需要什么变革以减少到客户处的误差

正确答案： D 9.属于决策流程特点的是： × A B C D 股东、董事、监事会等组建流程

集团对个级分子公司的管控流程

资源配置流程

企业内部业务流程

正确答案： A 10.属于业务流程特点的是： √

A B C 公司战略、重大问题及投资流程

资源配置流程

企业外部业务流程 D 集团对个级分子公司的管控流程

正确答案： C 11.对公司的战略意图起决定性作用的流程是： √

A B C D 主营业务流程

日常业务流程

管控发展流程

核心业务流程

正确答案： D 12.不属于流程计分卡内容的是： √

A B C D 客户

财务

流程

预案

正确答案： D 13.属于核心业务流程的是： × A B C D 质量控制流程

计划与预算流程

绩效管理流程

售后服务流程

正确答案： D 14.冰山原理指： √

A B C D 推式流程的设计理念

明显可见部分远小于影藏部分的一种现象

拉式流程的设计理念

看板控制理念 正确答案： B 15.确认公司内外部流程的顾客价值点是： √

A B C D 准备期应作的工作

计划评估期应作的工作

流程实施与改善应作的工作

流程评估与改造应作的工作

11.流程管理与流程优化 篇十一

关键词：企业；优化；流程管理；价值创造

国有企业长期存在着发展方面的思维定式，这样便需要应用整套的改革策略，并且建立并且完善相关的基于价值创造的流程管理体系的改革模式。国有企业借鉴国外先进的建筑企业的管理经验，并且不断响应国内的受众的需求，制定可持续发展的战略目标。尤其是需要加强项目经理责任制，就实践经验出发，优化国有企业的管理流程，构建科学有效的价值创造体系。

一、管理流程优化，管理制度改革

企业着重客户为中心，将客户设计为管理流程的节点，优化管理的流程，对管理制度进行改革。管理流程优化的核心便是提高顾客的满意度，以提升顾客满意度为目标与指导，打破企业一贯的因职能部门设置的多层级的管理方式。应用此种顾客导向型的方式，理顺企业的管理流程，优化企业的全局，避免个别优化的出现。具体而言主要分为以下六个阶段；

（一）第一阶段：营造环境，树立愿景。构建企业管理流程优化项目的专门机构，确立组内的专业负责人，明确相关的部门的职责，进行组内的环境以及愿景的建构。专门的机构需要树立良好的远景，有愿景作为指导，能够有效地开展管理流程优化的项目。

（二）第二阶段：流程优化。进行专业的流程分析，在企业所在的行业寻找可以借鉴以及学习的对象，组织企业内人员进行参观与学习。然后，根据企业自身的条件，进行内部条件以及外部条件的评估，考量流程的优化方案。其中主要包含：采购流程的优化、客户关系管理流程的优化、项目部组建流程的优化这三个部分。

（三）第三阶段：组织架构的重新构建。僵化的组织架构给企业带来了巨大的经济损失。所以国有企业应该加大企业项目组织架构的精细化管理以及标准化管理。

（四）第四阶段：试点与转换。企业的流程规划进行了设计以及发展，需要选定企业内试点单位，进行科学的流程管理实践。比如，组建试点流程团队，确定流程管理的供应商与客户；开始试点并且进行监理；反馈信息的听取；确立下一步的流程优化的单位。

（五）第五阶段：实现愿景。愿景的视线包含：评价、产生效益以及持续推进。

（六）第六阶段：监测评估。监测评估主要包含两项任务：突进持续改善活动以及评价新的流程规划。

二、梳理企业内管理要素，保障管理流程的有效实施

为了使得企业的流程管理能够有效实施，应该对于企业内部的本身已经具有的管理要素进行必要的梳理以及完善。

（一）加强战略指导。进行企业的战略环境分析，充分评估企业的内部以及外部环境，进行企业所在的行业分析，收集相关的企业信息，评估企业的自身能力，不断更新企业的职能管理方面的分析。与此同时，制定动态管理企业的发展战略实践，确定企业如何在某一个具体的行业以及领域进行竞争和动态调动自身的职能。

（二）运用信息化技术。业务流程的优化以及再造，需要加大信息化技术的投入。信息技术的不断更新一集发展为了业务流程的提升以及改进提供了较大的空间，深入推动了流程管理的实践以及变革。比如，在企业中的信息管理系统，完善企业的采购模块的建设，做到决策点运用于流程管理之中。流程管理流程的再造实现了企业的思维定式的转换。

（三）利用标杆管理。企业的流程管理优化之中，标杆管理对于流程优化是一项重要的基准以及比对。加入标杆管理，才能够实现目标导向，流程管理才能够有更加明确的目标。

（四）完善流程相配套的管理制度。流程优化的的成果需要制度进行巩固。管理制度是巩固流程化成果的保障，制度因为流程而存在，通过制度的实践，从而推动流程优化的执行。

（五）构建科学有效的绩效评估机制。按照企业之中的岗位的价值不同，制定不同的薪酬体系，使得绩效称为可以回溯以及可以参考的体系。在公司进行流程优化之前，需要构建并且实行以极本公子为底再加上岗位绩效的薪酬分配工作。

三、结语

本文就企业流程优化管理，创造企业的价值的两方面进行了科学的分析，主要是管理制度的改革以及企业内的要素的进行识别两方面进行企业的流程化管理，希望对于企业的流程化管理有所启示。

参考文献：

[1]何大春.国有企业建设一流企业标准化制度体系的探索[J].中国商贸，2014，（14）：47-47，48.DOI：10.3969/j.issn.1005-5800.2014.14.022.

[2]王芳.浅议国有企业内审工作项目流程优化——基于精益六西格玛管理思想[J].中国集体经济，2015，（9）：32-33.DOI：10.3969/j.issn.1008-1283.2015.09.016.

[3]赵松，王建华.知识型企业基于业务流程优化的管理信息化[J].中国管理信息化，2012，15（4）：56-58.DOI：10.3969/j.issn.1673-0194.2012.04.033.

[4]解佳男.北京天天服装公司的成本管理与控制改进[D].北京大学，2010.

[5]侯淑霞.邮政速递物流业务流程优化设计分析[J].知识经济，2014，（11）：114-114.

12.备件定额管理和优化的流程 篇十二

SKF拥有100多年的物流和备件管理的经验, 总结和开发了独具特色的备件定额管理和优化的理念、方法和流程。现笔者对其做简要的介绍, 旨在为后续的介绍奠定基础。SKF备件定额管理和优化的理念能平衡备件需求和供给, 使用户既能维持足够的备件库存以满足计划性和非计划性维修对备件的需求, 同时又避免过量库存。最终实现库存相关费用最小化。

备件定额优化由四个主要步骤构成, 每一个步骤完成一项任务。首先, 设备被分解为备件, 以确定所需的备件种类。然后用计量方法来分析每一种备件的历史需求, 并根据历史需求做出未来一段时间内的需求预测。之后将预测的各种备件的需求率和各自目前的库存量作比较, 以评估现行库存, 确定报废件, 过量储存件以及储存不足的备件等。最后, 建立数学模型, 以总成本为目标方程, 用数学规划的方法求得最优化的库存策略, 以最小化库存成本。

步骤A:定性确定备件需求

在步骤A里搜集最基础的数据。具体来说, 在这一步骤里面确定备件需求的种类, 并确定这些备件的一些基本属性, 其中包括备件和设备的关系。

A1:备件策略

备件策略确定设备维修的层级。这一步需要工程、维修和采购等方面的专家共同参与, 讨论出适合本企业的设备维修策略。设备被分解为维修单元, 每一个单元在维修和采供流程中作为一个整体来处理。

A2:设备关键性评估

确定设备关键性对优化十分重要。这一步一般从设备潜在失效的后果入手, 用关键性矩阵来综合考虑安全、环境、生产和维修等方面。将设备的关键性分为关键、重要和一般三类。备件的重要程度在很大程度上取决于其所用设备的关键性。

A3:设备树和备件关键性

设备树将设备的功能层层分解。最顶层是设备的主要功能, 第二层是完成这个主要功能的辅助功能等。最底层由最基本的一些功能构成, 这些功能由各备件独立完成。这些备件都是A1里面得到的维修单元。设备树建立之后, 从备件上溯至设备, 以确定备件失效与设备失效的关系, 即对于某一备件, 该备件失效是否会导致设备失效。如果是, 并且根据A2, 该设备是关键性设备, 则该备件为关键性备件。

A4:设备—备件对应

根据A1的备件策略确定每一种设备所需的各备件安装数量。对于每一种设备, 列出其所需备件的清单, 并附上各备件的名称、描述、所需数量和关键性等信息。

A5:备件—设备对应

相应地, 对于每一种备件, 列出其安装的设备清单, 附上各设备的名称、类型编码、类型描述, 该备件的安装数量和其关键性等信息。

A6:备件目录

备件目录的重要性在于通过它可以迅速地查找到所需的备件, 涉及的主要任务是确定备件的基本属性及唯一性。备件目录分配给每种备件一个序号, 并用一些关键字描述各种备件。备件管理中可能存在这样的模糊, 即相同的备件因为安装在不同的设备上而拥有不同的序号和名称。备件需求目录让备件和序号以及名称一一对应, 消除歧义。备件的其他属性, 包括价格、提前期、估算寿命、产地等也记录在备件需求目录中。

A7:备件互换性

将备件与其可替代备件联系起来。一种备件可能有多种可替代件, 一种备件也可能可以替代多种备件。

A8:备件需求清单

综合A1至A7的信息, 总结出一份备件需求清单。备件需求清单里的备件与其序号和名称一一对应, 不存在歧义。备件的属性, 包括其机械属性、物理属性、安装属性和采购属性等均记录在备件需求清单中。至此, 定性确定备件需求的工作完成。

步骤B:定量分析备件需求

在步骤A的基础上, 步骤B确定每一种备件的需求量。这里需要分析计划性和非计划性的需要, 以及在平时和紧急情况下的订购历史。

B1:计划性需求分析

分析为将来一段时间做出的维修计划, 根据维修工单确定和统计所需备件, 并将备件的定量需求按照时间顺序按一定时间段列出这些需求。

B2:非计划性需求分析

总结非计划性维修的历史数据, 统计各种备件在非计划性维修中产生的需求的分布。这些分布用于预测在未来各种备件因为非计划性维修所产生的需求。

B3&B4:订购历史和紧急订购历史

分析订购历史和紧急订购历史, 收集在各自情况下订购相关数据。这些数据包括备件价格和提前期。这些信息将用于评估现行备件定额管理的绩效和备件定额策略优化的相关计算。

B5/B6/B7:备件数据的完备性

备件数据的完备性决定了该备件未来需求的预测方法。将备件按照历史需求数据完备性分类。历史需求数据很完备的可以成为连续性备件, 历史需求数据比较缺乏的可以成为间断性备件, 历史需求数据非常缺乏甚至没有的可以称为慢速流动性备件。这里的历史需求数据缺乏并非由于记录的缺失, 而是由于备件寿命较长, 在历史上较少产生需求。

B8:备件定量需求清单

根据上面收集的所有信息, 能够预测各种备件的需求量。对于历史需求数据完备的备件, 用拟合的方法预测其需求。对于历史需求数据不完备的备件, 做出合理假设, 并根据备件的分类, 用同类备件的相关数据作为参考。

步骤C:评估现行库存

根据步骤B的预测, 可以评估现行库存。通过简单比较, 可以确定报废件、超储件和漏储及储备不足件, 并做出一些初步的改进建议。

C1/C2/C3:确定报废件, 过量储存件和储存不足件

比较预测出的各种备件的需求和现行库存。没有需求而储存了的备件为报废件, 需求较小而储存量明显多于需求量的备件为过量储存件, 需求较大而储存量明显小于需求量的备件为储存不足件。

C4:初步库存改进方案

根据C1至C3的结果可以做出初步改进方案。报废件需要被处理掉, 过量储存件和储存不足件的库存量也需要做出相应调整。

步骤D:优化库存策略

建立最小化库存总成本的库存策略。列出以订购点和订购量为参数的目标方程, 用数学规划的方式解出的最优解, 是最优订购点和最优订购量。

D1:参数设定

为了计算最优库存成本, 需要设定参数。参数包括全局性参数, 如利率、库存持有成本等, 以及局部参数, 如备件的提前期、寿命、安装数量等。

D2:漏储风险评估

漏储风险根据设备和备件关键性确定。备件关键性用该备件漏储在单位时间产生的损失费用描述。风险值为备件失效概率, 备件关键性和备件失效时间的乘积。备件风险是库存总成本的一部分。

D4:库存最优策略

13.仓库管理制度与流程 篇十三

1.0职责

仓库管理员负责物料入库、发料、储存、防护工作；

2.0规定

2.1 仓储管理规定

2.2 物料收货及入库

2.3 需严格按照”仓库单据作业管理流程”中有关“收货确认单”的流程进行作业。

2.4 采购人员采购回来后要将物料交给仓库管理人员，并填写“入库单”给到仓库后，仓库人员需要将货物放到仓库内部，不允许放在仓库外，尤其不能隔夜放在仓库外，下班后必须将货物检查放在仓库内部。

2.5 收货时需要求采购人员给到“采购清单”，没有时需要追查，直到拿到单据为止。仓库人员负追查和保管单据的责任。

2.6 所有产品入库确认必须仓库人员和采购人员共同确认。新购物品尤其需要共同确认，仔细核对物料的产品描述，以避免出错。

2.7 仓库人员与采购人员共同确认入库单物料数量时，如发现如送货总单上的数量不符，应找相应采购签字确认，由采购联络处理数量问题。

2.8 物料摆放需要按照划分的区域进行摆放，不得随意摆放物料，不得在规划的区域外摆放物料，特殊情况需要在2小时内进行整理归位。

2.9 当天收货的物料需要当天处理完毕。进行“入库单”入库信息的统计，点数入库。

3.0 生产车间领料必须登记领料数量及规格产品名称、且需要注明该物料的用途，以便后续确认累计入库数量。

3.1 仓库入库人员必须严格按照规定对每一个入库单入库物料进行数量确认，即是确认登帐入库数量和实际入库数量是否相符。（有领料的需要见到产品领用单据）

3.2 物料报废

3.3需车间统计员统计物料破损数后上报。

3.4发现库存物料不良时需要及时处理或报告上级处理。

3.5 卫生工作可以在空余时间和下班前进行。

3.6 每天下班后由仓库管理员检查门是否关闭。

3.7 门禁管理：非仓库人员不的擅自进入仓库，如需要进入必须跟仓管人员一起方可进入。

3.8 仓库内严禁吸烟和禁止明火，发现一例立即报告处理。

3.9 保障疏散通道、安全出口畅通，以保证人员安全。4.0每月月底对库存物料进行盘点，然后上报。

4.1需要给到财务的单据给到财务。

14.优化财政支付流程 篇十四

财政支付中心课题组

财政支付流程是否科学合理，关系到财政资金能否安全有效运转、财政改革是否能达到预期目标。如何让安全与效率高度结合是优化财政支付流程的核心。在确保资金安全的前提下如何减少拨付环节，不断利用现代科技手段，达到提高拨付效率，增强财政资金使用效率是支付中心永恒的课题。随着财政支付改革的不断深入,我们也发现在财政支付流程上还存在一些问题,需要在深化改革的过程中改进和完善。为此我中心于９月到安徽、大连等地进行调研,学习外省国库管理先进经验,并希望能总结出完善我市财政支付流程的做法,现就此次调研的情况及今后我市财政支付流程改进的建议汇报如下：

一、安徽省财政集中支付流程的基本情况：(一)具体操作流程如下： １、财政直接支付方式流程图：

2、财政授权支付方式流程图：

（二）执行财政集中支付流程的优点：

１、预算单位每一笔资金的支付都要到国库支付中心办理，支付中心每天都能掌握预算单位财政性资金的实际支出情况。

２、取消单位帐户后，单位所有的开支在支付中心一个帐户办理，改变了原来财政资金多环节拨付和多户头存放的问题。

３、授权支付方式进行事前审核，建立了全程动态监控机制，有效地控制了不合理的支出。

（三）执行财政集中支付流程的缺点：

1、预算的编制与执行并未分开，未能实行直通车式的拨付，增加了支出环节。

2、取消纸制的支付方式，是否能够确保资金的安全。

3、计划申报流程较长，影响拨款进度。

二、大连市财政集中支付流程的基本情况：

大连市于2005年1月1日起在市本级正式启动了财政国库管理制度改革工作。其现行模式与我市差不多。具体的流程图如下：

1、用款计划业务流程图：

2、财政直接支付业务流程图：

3、财政授权支付业务流程图：

因厦门财政至今仍未将工资统发及部分政府采购纳入集中支付，而大连市财政已将工资统发及政府采购全部纳入集中支付，这对于今后厦门财政的国库集中支付改革是值得借鉴的。它不仅方便了单位的及时用款，促进了预算单位提高财务管理水平，也规范了预算单位的支出行为。而对于基本建设资金及预算外资金仍沿用现有的管理办法执行，这不利于资金的统一管理，难以对支出过程实施有效监督、控制。这也是我们今后国库集中支付改革共同探讨的问题。

三、厦门市现有国库支付流程的弊端及解决方法：

（一）采用预算拨款方式。对于未纳入财政集中支付的预算内拨款、财政专户资金，其中专户资金采用“专户拨款通知单”。其在实际操作中存在的问题：

1、财政支付中心只负责拨付资金，只能是核对各业务处送达的单据是否齐全就给予拨款。而对于此笔资金是否超预算，是否还需局领导批准无从得知。

2、同一项目的专项资金要在多个帐户拨付。基建资金、政府采购资金已多数纳入国库集中支付，但仍有一部分未纳入国库集中支付的资金从原有采购、基建专户拨付。如此操作容易混淆拨付渠道，不利数据汇总，同时项目资金的归集无法完成，大大增加支付中心的工作量。

3、有些资金的拨付流程较繁琐。一份拨款单经单位出纳、会计、主管部门、财政业务处专管员、处长、局领导签章，还需再附上财政业务处处长、财政局领导签章的专报件后再送达支付中心办理。一旦出现鉴章手续不全，需退回补充，容易造成支付周期过长。

4、办理退库、资金调度时，由国库处将单据送支付中心开具拨款单后再送国库处审批，国库处处长审批后再送支付中心开具支付凭证拨款。职责不清，手续繁琐。

5、各专户的拨款都是与业务处联系，遇到预算单位更改帐号、户名业务处未能及时通知预算专户，造成银行退票，拖延了拨款时间。

6、工资统发数据由各业务处审核确认后，支付中心开具“往来款拨款通知单”及录入电子数据，再经国库处领导审核。手续繁琐，有时会影响拨款的及时性。

（二）国库集中支付方式。其支付流程反复，国库处和支付中心在计划流程上职责不清、责任不明，手续繁琐，容易造成计划批复及支出拨付不及时，具体表现在：

1、流程反复。纸制计划审核中《财政授权支付汇总清算额度通知单》（送人行）、《财政授权支付额度通知单》（送代理银行）两种单据，先由支付中心汇总打印及复核，再经国库处审核签章，还需支付中心加盖人行国库帐户预留印鉴才算手续齐全。实际上就是纸制单据在两个单位之间互相签章、重复审核。

2、手续烦多。计划的网上审核根据软件设臵，需经过单位出纳、会计、财务主管、主管部门、财政业务处专管员、业务处处长、支付中心（下达、更新、汇总）共9个岗位才能完成。直接支付网上申请需单位出纳、会计、财务主管、主管部门、财政业务处专管员、支付中心（审核、复核签章）7个岗位完成，纸制凭证同样经过上述各岗审核，才能拨付。

3、软件缺陷。我市使用的是北京兴财公司开发的软件，虽然软件的整体设计满足了国库集中支付的要求，但还是存在一些不尽人意的问题。比如有些操作步骤界面设计不简捷，导致预算单位常常找不到操作按钮；遇到导入预算指标数据，或是系统升级时，也常常出现报表数据统计出错，单位网络不能正常运行等问题。

（三）借鉴安徽、大连的实践经验，结合我市财政支付的实际情况，现提出以下几点建议：

1、对于现有的预算拨款方式，财政部门应对原有的拨付规程进行修改，对于已附有经局领导审批过的专报件，即在确认项目或单位后，具体拨付时财政资金可用于该项目或单位，就无须再经局领导签章，这样避免领导重复鉴章，才能有效地提高拨款效率。

2、推进国库集中支付软件建设，取消采购专户、基建专户，将其全部纳入集中支付。从根本上减少了工作量，便于完整地反映专项资金支出的情况，为宏观调控提供可靠依据。

3、对于资金退库、资金调度等涉及到国库处拨款的问题，为统一拨款程序，国库处应与其他处室的拨款一致。即由国库处直接开具经处长审批通过的拨款单，并附上相关单据送支付中心拨付资金。

4、预算单位需要更换帐号、户名应以书面形式及时通知各业务处，业务处也应及时通知支付中心，保证款项的及时拨付。

5、理顺纸制计划流程。纸制计划流程全部在支付中心内完成，含汇总、复核、审核，盖人行国库帐户预留印鉴。

6、简化网上审核：配合纸制计划流程方案一，改由国库处进行计划网上审批（含下达、更新、汇总）。针对手续烦琐现象，计划和支出的网上审核可考虑取消部门审核。

专户支付流程图：

资金退库流程图：

工资统发拨款流程图：

国库单一帐户业务流程图：

四、深化厦门市财政支付流程改革的基本构想：

1、强化计算机网络技术应用，实施财政信息资料的信息沟通与共享。借助现代化的信息手段，健全财政支付网络，可以最大限度调度资金，加速周转、高效使用资金，使资金发挥最大作用，克服资金分散管理的漏洞。

2、进一步规范预算内外开支，实行综合预算。将预算内、外资金全部纳入集中支付，即凡是从国库出的款项一律纳入集中支付范围，实行统一管理，制定完整规范的支出范围、开支标准，增强集中支付的操作性。

3、继续在简化集中支付流程上下工夫，努力提高资金支付效率。一是结合实际运行情况，在充分论证和保证资金安全的基础上，进一步完善管理制度，尽量简化不必要的业务流程。二是按照资金管理规范、安全、有效的原则，着手研究整合国库处和支付中心职能工作，合理调配人员，简化内部工作流程，提高工作效率，以充分体现国库集中支付制度的优越性。

4、坚持完善集中支付软件。国库集中支付软件是改革的重要技术支撑，软件的好坏直接影响着改革的进程、质量和效果。针对软件存在的诸多缺陷，应进行认真分析和梳理。一是加强软件建设。我市采用的兴财版软件,存在支付系统不够稳定,数据传输速度慢,数据共享性较差等问题,建议改用财政部统一开发的方正软件。二是整合财政支付软件。目前我中心使用的各应用软件基本是自成体系，尚未实现整合。如工资统发软件、集中支付软件、政府采购、预算外软件等，有的分属不同开发商的产品，自我维护，自行管理，有的无数据接口等，数据难以实现统一和真正共享等。