经销公司简介（精选8篇）
1.经销公司简介 篇一
新华农产品经销分公司简介
新华农产品经销分公司是北大荒农业股份有限公司新华分公司的重点企业，是集粮政管理、原粮收购、烘干储存、销售为一体的经营公司。与佳木斯、鹤岗两市毗邻，哈萝公路、鹤大高速公从这里穿过，交通方便快捷，得天独厚的地缘优势为农产品经销分公司的经济发展提供了优越的条件。
公司现有员工59人，其中粮食收储专业技术人员31人。拥有固定资产2100万元，占地面积6万平方米，水泥地坪
2.8万平方米，日烘干潮粮300吨的烘干塔一座，储粮仓（棚）38座，铁路专用线一条。农产品经销分公司年烘干处理潮粮能力为4.5万吨，实储能力3.05万吨，年收储粮能力可达8万吨。
公司主要经营水稻、玉米、大豆及各种杂粮。以优质品种水稻龙粳
26、垦稻12；玉米绥玉
7、德美亚1号；大豆垦丰
16、黑河38为主打品系，小粒豆、红小豆、芸豆等产品颇受市场欢迎，产品销往北京、广州、上海、浙江、山东、大连、鹤岗等地。
公司以“诚信第一，质量为本”的经营理念，发扬创新卓越、争创一流的企业精神，力争将企业做大做强，为垦区大流通、大经贸多做贡献。
2.经销公司简介 篇二
A品牌为我国体育用品行业的知名品牌, A公司为一家集品牌、研发、设计、生产、经销为一体的综合性体育用品公司, 其产品包括运动鞋、服装及相关运动配件等, 2009年在香港成功上市。最近几年A公司呈现飞速发展的势头, 2005年、2006年, A公司相继获得“中国名牌””、“中国驰名商标”等荣誉, 迅速成长为行业领跑者, 2008年, A公司签约广州2010年亚运会体育服装高级合作伙伴, 成为中国首个赞助洲际运动会的体育用品品牌, 2009年, A公司签约亚奥理事会 (OCA) , 成为亚奥理事会全球官方赞助商, 在2010年7月5日胡润研究院发布的《2010胡润品牌榜》中, A品牌进入百强。目前, A公司的市场网络已经遍布全国各地, 确立了以东北沈阳, 华北北京、石家庄、济南, 华东南京、上海, 华中武汉、郑州, 华南广州, 西南昆明、成都市场为中国市场战略的十大核心市场。本文的调研主要涉及A公司在北京、石家庄、郑州、武汉、成都、昆明、广州、厦门的8家总经销公司, 这八家经销公司均为A公司在该区域的独家经销公司, 同时均只经销A品牌的产品。各公司在组织架构及经营规模上相近, 2009年的销售额均值为5.7亿元。
二、A公司8家区域总经销公司的内部控制现状
(一) 内部控制与风险管理的理念及实际运行状况
财政部等五部门2010年4月份发布了《企业内部控制配套指引》, 并制定了施行的时间安排, 由此可见政府对建立内部控制体系的重视, 但是在公司实际的运作过程中却出现了“上冷下热”的局面, 特别是对于非上市的企业, 目前还没有建立一种规范的内部控制体系并依次进行风险管理的理念。上述A公司的8家经销公司虽都非上市公司, 但其规模都较大, 其中广州分公司的年销售额可以达到12个亿, 但这些公司都没有明确设置内部控制与风险管理的相关部门, 实际上也没有严格按照内部控制的要求去控制企业的经营风险, 这8家公司几乎都没有严格的、完整的见诸于文字的工作流程, 对员工的考核主要建立在平时考勤、是否按时完成工作任务的基础上, 新员工对工作流程的熟悉主要靠老员工的“传、帮、带”, 对相关的责权利也缺乏明确的限定, 从理论上来讲, 公司将在管理上面临较大的风险。但是通过逐步深入的调研发现, 公司在制度上面临的风险往往都在可控的范围内。建立一套完善的内部控制制度并执行下去, 一方面可能会降低企业管理的效率, 例如, 如果财务部门的制度过于死板的话就可能会拖其他部门的后腿;另一方面将带来更大的企业资源的耗费, 而这种耗费可能会超过风险带来的损失;另外, 企业的很多决策也并不一定完全建立在理性的基础上, 过多的制度限制反而影响决策的形成, 例如在决定一个新店是否投资时, 理论上需要量化其投资回报率, 然后决定是否开张, 但公司在决策时很可能基于某种战略考虑直接决定。所以对于非上市公司而言, 公司的管理将面临更多的“人治”的特征, 公司管理的关键在于聘用真正“德才兼备”的经理, 一个忠诚而又有能力的经理能够将其所负责的工作牢牢控制, 制度层面的东西也许并不是公司在发展时首先要考虑的问题。
(二) 企业文化在不同文化背景的公司中的具体运用
8家公司在代理业务中都只从事A品牌的销售代理业务, 因此每个公司都把A公司的文化贯彻到了公司运作的各个方面, 但在具体的操作上每个公司都融入了自身的特点, 从而使企业文化在不同的文化背景下体现出了不同特性, 得到了不同的结果。例如, 从员工流动性上看, 北京的M公司的员工流动性最强, 有些经理层的人员到公司仅供职了几个月, 供职三年以上的员工比较少见;而武汉的L公司和成都的B公司员工最为稳定, 特别是在管理层中供职五年以上甚至十几年的员工都很多。在A公司的企业文化中, 特别强调“热爱”, 不同的分公司在实际的运用中进行了不同的阐释, 例如, 北京分公司的阐释主要建立在对“工作”本身的理解上, 热爱工作, 在工作中追求快乐;武汉和成都分公司的阐释则更多的融入了对“公司”的热爱, 认同公司的价值观念并忠诚于公司, 在此基础上热爱工作。这种不同的阐释能够看到的显性结果就是员工的流动性, 北京分公司员工的流动性强, 一方面有利于吸引更加优秀的员工进入公司, 有利于引进更加先进的运作模式, 因此公司运作的效率比较高, 机构设置相对于其他分公司而言更加简洁, 管理理念相对先进, 但另一方面员工对公司的感情相对较薄, 员工的忠诚度相对较低, 公司在员工培训方面的投入较大而且培训效果的持续性较低, 可能会成为员工培训的“黄埔军校” (当然也可以较容易地从其他“黄埔军校”引进优秀人才) ;而武汉和成都分公司员工的流动性较弱带来的后果恰好可能与北京分公司相反, 员工把公司当作家来看待, 有很高的忠诚度, 对公司的稳定有很大好处, 但同时也可能会带来效率低下, 将对公司的热爱理解为一种简单的“愚忠”等问题。
(三) 商业企业组织结构上的灵活变通
本次调研既涉及到对公司人力资源政策、组织结构与权责分配、经营环境与业务流程、企业文化、计算机系统等宏观层面的控制环境的了解, 也涉及到企业成本费用管理、预算管理、货币资金管理、订货管理、存货管理、投资管理、资产管理、销售与收款管理、合同管理等企业具体业务的调研。在所调研的8家经销公司中, 其公司组织结构均有所差异, 由于郑州MY公司属于A公司的控股公司, 在组织结构上相对完善和严谨, 同时借鉴了台湾企业的组织架构 (例如将“某某部”称为“某某课”) , 并将市场分为豫西市场和豫东市场进行分头管理, 其他的公司虽然没有郑州分公司这么严谨, 但是一个完整的商业企业所必须具备的关键职能都能够清晰地体现出来, 并不因为在理论上缺少某些控制环节而影响企业的运作。
三、商业企业内部控制存在的问题及建议
(一) 企业的发展战略需要调整
发展战略是企业增强核心竞争力和可持续发展能力的关键。通过查阅A公司2006—2009年的财务报告, 近几年来公司的发展非常迅速, 收益的年增长率分别为42%、252.7%、161.7%, 2009年的收益为2006年收益的13倍多, 在调研的8家区域总经销公司中, 最近三年的发展也非常迅速, 基本上是跨越式的发展速度, 但是这种销售额的增长主要是靠业务的扩张带来的, 通过不断地开新店扩展市场, 从而带来销售额的大幅增长。而对于某一个具体的店铺而言, 通过分析近三年的销售数据可以发现增长的幅度较小, 有的甚至出现负增长的情况, 当然这种增长幅度较小或者负增长情况的影响因素可能是多方面的, 例如附近其他店的增加、城市商圈的转移、行业的竞争等等。每新开一个店能够带来销售的大量增加, 但很多店铺都面临着可持续发展的挑战, 特别是加盟店, 一旦在经营收益上无法与别的品牌相比, 加盟商就可能会更换品牌, 事实上各区域经销公司每个月都需要关闭一些无法继续经营的门店。这就意味着当市场拓展达到一定程度, 无法大规模扩张业务或者扩张将面临巨大的成本的时候, A公司及其经销公司的可持续发展将面临风险。因此A公司及经销公司需要创新销售模式, 调整发展战略, 从而增强核心竞争力和可持续发展能力。
(二) 应充分关注企业的资金安全
通过查阅A公司2009年的财务报告可以发现, 公司应收账款占公司年度销售额的比例接近50%, 这一比例与其他同类企业相比明显偏高, 另外通过调研发现, 8家区域总经销公司都存在一定程度的存货积压问题, 在进货和订货的过程中, A公司会给区域经销公司一定的年销售额指标, 然后区域经销公司会给直营门店或者加盟商一定的年销售额指标, 由于经销公司、直营门店、加盟商在实际经营过程中均感觉到要完成指标的压力很大, 这就可能会出现加盟商和直营门店及时回款有困难、经销公司及时回款有困难的连锁反应, 从而给A公司及其经销公司的资金安全保证带来潜在的风险。
(三) 应充分关注企业运行中部门业务之间的有效衔接
在商业企业的运作中, 各部门的工作构成了一个系统, 许多不同的部门都将存在工作上的衔接关系。例如, 财务部、商品部、物流部、加盟部、零售部等部门之间都存在业务上的衔接关系。通过调研发现, 各经销公司在部门衔接上存在的问题比较多, 主要体现在, 第一, 部门间的分工往往不太明确, 当面临一项具体的工作任务或者出现问题时, 往往出现部门相互推诿的现象, 最后只能由总经理出面协调, 如果某一个部门担当责任的意识较弱的话, 往往会造成部门间的矛盾;第二, 部门间工作的过渡流程不明晰, 程序不清晰, 往往办一件事情要来来回回在部门间往返跑;第三, 在一些关键性的数据上, 部门的口径不统一, 往往造成各自为政, 自成体系的情况, 缺乏有效的共享机制, 例如, 在涉及到计算销售额的时候, 销售部门 (或者商品部、物流部) 对销售额的计算可能是以标牌售价为基础计算, 而财务部对销售额的计算只能是以实际销售价格为基础来计算, 从而使得财务部门和销售部门在对数据进行分析的时候可能出现不一致的情况, 当相应的分析结果提交给决策者的时候也可能会产生理解上的差异。
(四) 应着力建立书面化的制度体系及工作流程设计
通过调研发现, 各经销公司制度体系的建设上均不健全, 特别是在每个部门中, 该部门的机构设置、人员配备、权责分配、职责分工、管理制度、考评奖惩体系等情况均缺少具体的书面化的说明, 另外对于每一种工作缺乏明晰的工作流程指导。这一方面可能会造成权责不清的情况, 影响工作的开展。例如, 有一位部门经理就谈到经常遇到的困惑, 就是领导把事情安排给他, 他再将具体的工作安排下去的时候别人会认为他不具有这方面的权利而不听从安排, 缺少明确的授权制度将会使管理工作面临混乱的局面;另一方面由于员工在具体工作中缺乏明确的工作流程指导, 具体的工作主要靠新老员工的“传、帮、带”来熟悉工作, 工作的随意性比较大, 容易出差错, 而且出差错后去发现错误相对比较困难, 同时也不利于在工作中不断总结、修订流程设计, 从而不利于工作流程的持续优化。
(五) 应堵住在资产安全管理方面存在的漏洞
在调研的8家区域总经销公司中, 虽然各公司的规模都较大, 但仍然存在人员能力、管理投入及管理能力不足等方面的问题, 自行形成标准化管理系统非常困难, 而A公司对经销公司又缺乏标准化的工作指导 (如提供各种表格、规章制度、工作流程、培训内容的模板, 经销公司根据自身实际情况进行修正) , 使得经销公司在管理上的漏洞较多。例如, 对于员工在工作中存在的可能损害公司利益的行为公司无法有效控制, 按照新的劳动合同法的规定, 员工在就职期间, 公司不能要求员工提供担保或者以其他名义向员工收取财物, 那么如果店铺的员工不上缴收取的销售款并以其他的理由说明该款项因非自己的原因丢失, 公司并没有很好的控制办法追回款项或者防止这类事件发生。另外, 通过对公司仓库的调研发现, 每个分公司几乎都有积压商品或者过期货架存留, 对这些资产的管理和处置也缺乏明确的流程和措施。
(六) 应建立完善的财务管理体系
虽然作为一种成熟品牌的独家经销公司, 其财务核算业务的难度并不大, 但是通过调研发现, 各代理商在财务管理方面仍然存在较多问题, 主要表现在:第一, 公司财务管理上侧重于核算, 管理的功能体现不多, 对数据分析和处理的能力有限, 如在盈利分析、订货分析、预算控制、存货管理、风险控制、本量利预测、税务等方面进行的分析较少。第二, 财务管理的制度及流程不清晰, 财务手续的控制不够严格。一方面缺少书面化的财务制度 (即使有书面化的财务制度, 也是用的国家统一的制度和准则, 直接针对本公司财务方面的制度较少) , 另一方面缺少明细的工作流程及严格的财务手续。第三, 财务参与资产管理的主体地位体现不明显。例如, 财务上要定期实行存货盘点制度, 但是公司限于人力, 对存货盘点的时间间隔过长或者在盘点过程中对数量的掌握不精确。
(七) 应注重制造公司、经销公司、加盟商间的沟通
通过调研发现, 各区域总经销公司与A公司、加盟商与区域总经销公司、加盟商与A公司在业务衔接、沟通机制上都存在或多或少的问题。例如, A公司与区域总经销公司之间关于业务量的商讨, A公司在确定区域总经销公司下一年度的销售量或者在中途调整销售量的时候需要和区域总经销公司充分沟通, A公司在物流过程中供应链的衔接要顺畅等。另外加盟商也提出了需要和A公司间协调的诸多问题。例如, 店面装修的标准、实际销售产品与POP宣传的对接、产品出现质量问题后发生的退换货费用的分摊、器架的标准、店铺的设置、订货的标准等, 这些问题本身并不难解决, 但确是维系A公司和经销公司、加盟商关系的关键。
参考文献
[1]杨雯静.内部控制在商业企业中的具体应用[J].现代商业, 2009 (33) .
[2]薛春会.浅谈如何加强商业企业内部控制建设[J].时代金融, 2009 (6) .
[3]王宝庆.内部控制研究的三大问题[J].会计之友, 2009 (12) .
3.解决经销商与分公司的冲突 篇三
传统渠道稳而活力不足，现代渠道强而复杂多变，如何选择？在中国特定的营销环境下，传统渠道不可能被抛弃，很多的代理商、分销商已拥有了良好的网络资源与资金基础，比如在没有可口可乐的地方，非常可乐异常畅销，这就是资源的优势。企业也不可能将更多的资金完全投入到直建网络的建设与管理中，三株庞大队伍造成的资金浪费与管理混乱就是启示。
正因为如此，更多的企业纷纷开始谋求渠道变革，减少渠道环节与成本，实现渠道增值。渠道扁平、掌控终端成为渠道变革的趋势所在！在区域设立办事处、分公司，采用直营与分销相结合的嵌入式渠道运作模式成为渠道运作的上上之策。它将现代渠道与传统渠道进行有机整合，可以实施渠道的深度分销与精耕细作；充分掌控分销网络，实现市场全面渗透；实现渠道的最大化增值，打造企业的渠道竞争优势。
破茧之痛，变革下的渠道冲突加剧
无论渠道如何变革，厂商关系都是永恒的话题，厂商博弈都是永恒存在的。经销商要靠代理企业产品来赚钱，企业要靠经销商将产品快速变钱回笼，在商业利益的驱动下，双方以利益作为价值取舍的标准，一旦利益受到损害，所谓的感情也将变得异常脆弱，冲突自然不可避免。
在扁平化的渠道变革进程中，利益的不均衡必然要引发阶段性的阵痛！办事处、分公司的市场介入，意味着对终端资源的掌控、对市场推广的细化、对营销费用的控制，使部分经销商多年打拼的江山不保、生存的空间缩小。厂家此举无疑是“过河拆桥”，愤怒与不理智使更多的经销商冲向办事处、分公司，如没有良好的冲突解决方案，则新仇旧恨将使厂商矛盾在区域平台升级恶化，渠道内部的横向冲突成为办事处、分公司最急需解决、最头疼的问题！
渠道资源的“自相残杀”、合作过程的“貌合神离”、终端拜访的“蜻蜓点水”、产品促销的“低价走量”、经销库存的“不管不问”、市场区域的“东窜西窜”、推广费用的“石沉大海”、市场执行的“口是心非”……多样的冲突在严酷竞争中伤害着消费者的信任，透支着企业的品牌和信誉，侵蚀着自己的市场业绩，形成了恶性的渠道内耗与动荡，利润越来越薄、销量逐渐下滑，与渠道变革之意背道而驰！
众多的案例说明，许多市场区域开拓不利的原因，不是产品消费者不需要，不是竞争对手如何强大，而是因为渠道冲突中的自相残杀而导致不战而败！这是现实营销中普遍面临的严峻问题!
追本溯源，短视利益驱动导致冲突
渠道作为企业的营销生命线，核心在于借助别人或自己的网络来实现产品流、资金流、信息流的顺利畅通，基础在于通过合理的利润分配机制来使多个利益体向共同的方向发展，使各个利益体相互依存、相互竞争，形成良性共赢的渠道网络，双方永远是相互依存、相辅相成的。
厂商共性的目标是一致的，完成市场销售量与市场占有率的提升，经销商要利润厂家要市场，但在具体的执行过程中，由远距离遥控到零距离直控，双方多因短视利益的驱动而形成渠道冲突，出现破坏性的渠道紊乱：终端恶性竞争、窜货、低价、假促销、死账……使市场不战而败，具体表现为：
1、分公司迷失自我，追求短视
区域办事处、分公司的设立，目的是通过嵌入式的管理和服务去影响经销商、提升经销商、控制经销商，同时涉入现代渠道，弥补传统渠道有效性、成本性、信息性、可控性、灵活性的不足。管理和服务是区域办事处、分公司的最大职责所在。
在企业销售额与回款的高压政策之下，众多的办事处、分公司开始不再安于职责，纷纷追求短期利益以邀功请赏，素质较低的执行与过激的市场行为导致渠道冲突发生并恶化。
重“量”：分公司不是督促、指导、管理经销商完成深度分销，而是从开始就将强势的厂家优势伸向现代渠道与传统渠道，自己首先破坏合作的游戏规则，抢终端、抢销量，导致众多的经销商开始怨声载道、纷纷反抗，双方恶性竞争导致终端网点，导致经销商频繁跳槽，渠道价值链遭受破坏。
重“款”：分公司追求短期盈利，对于经销商的指导督促仅限于月末打款进货，业务员来了就是多打些钱、多进点货，利用职权时时再给些诱饵式的激励返利，对于经销商的单品销售状况、整体盈利状况、市场促销状况、库存状况，往往不深入指导。存量而不增量，迫使渠道经销商进行不良性运转，开始东窜西窜、低价促销、转移库存，以降低风险或盈利。
2、经销商表里不一，追求短视
面对现代连锁卖场的迅速崛起，厂家渠道扁平直控终端的推进，经销商的生存空间越来越小，经销商的升级转型也成为渠道领域的探讨焦点，从坐商到行商，从商人的智慧到企业家的思维，经销商更应在市场运作中利用厂家机构提高自己的品牌含金量。
目前办事处、分公司在区域渠道的嵌入，应是经销商管理操作水平提升的良机，但很多的经销商表面看似配合，其实内心深处对此无比痛恨，认为厂家在侵占自己的利润、在霸占自己的地盘，没有从思想上认识到分公司将为市场运作带来的效益，对办事处、分公司持敌视态度，缺乏大局意识与长远眼光。窜货上量拿返点、虚假促销要费用，在小打小闹中形成竞争对立面而导致渠道冲突，表现为：
争“利”：经销商最核心驱动力来自利润，投机思维严重，对于利润的无限追求在一定程度上造成行为的越限，为获得年终的返点利润或阶段的渠道激励，进货再倒货；一手拿几牌，乱要进场费；虚假搞促销，大报促销费……，造成整个市场冲突，与分公司矛盾激化，短时的斗“利”日积月累则会丧失区域市场，甚至被分公司所抛弃，造成自己的信用指数低下，毁掉前程。
争“气”：面对办事处、分公司的管理整顿，因对一些政策的不理解而与办事处、分公司斗“气”，认为分公司不给自己面子。由于与分公司缺乏有效沟通，导致经销商通过拖延货款、窜货、低价倾销或联合同行抵制分公司、办事处，形成完全没必要的渠道恶性冲突，不但不解决问题反而造成冲突激化，影响市场稳定发展。
着眼长远，化博弈竞争为均衡竞合
无论何种形式的恶性冲突出现，给整个市场带来的都将是冲击与破坏，直接造成的后果是产品利润越来越薄、消费者越来越不信任、市场占有率的下降、竞争品牌的趁虚而入。争来争去的高速公路最终成为豆腐渣工程，无论对于分公司，还是经销商，都将是两败俱伤。“皮之不存，毛将焉附”，只有双方合力将市场作大作强，才能换来稳定长久的利润，才能谋求更大化的利益。
堪称经典的娃哈哈网络之所以长生不衰，源于厂家以有效的销售服务去满足经销商高层次需求并提升他们的能力素质，用管理和服务去持久地影响与控制经销商渠道，完成渠道变革与渠道壁垒的构建。
“思想决定态度、态度决定行动、行动决定结果”。作为中国营销环境中的主要矛盾体，厂商矛盾不应再是单一的博弈竞争，而应该走向优化的均衡竞合，打造一个优势互补的完整渠道团队。经销商拥有网络与地方资源，企业分支拥有管理与推广经验，只有从思想上保证一致，才能保证分公司有效执行团队教练角色，通过管理与服务来引导渠道经销商团体的成长，通过持久的影响来形成团体凝聚力，保证以发挥团队的最大优势打击竞争对手，带来渠道增值与市场提升。
正如一大型厂商老总所讲：“在渠道的运作中，没有永远的敌人、也没有永远的朋友，只有永远的利益。”只有在竞合的整体战略下，为区域分公司与经销商找到均衡的利益点，保证双方的有效执行，才能赢得渠道顺畅、赢得市场，才能有效规避渠道恶性冲突的出现。
系统竞合，注重过程有效预警冲突
“不以规矩，无以成方圆”，再高深的渠道策略与理论，没有细化的执行，没有过程的监控，也不可能解决遇到的营销难题。渠道冲突是永恒的，只有通过体制的约束、机制的规范、有效的监控，才能保证整个渠道团队的凝聚力，才能将问题由大化小、由小化了，有效规避恶性冲突的发生，保证整个渠道产品流、信息流、资金流的畅通无阻。
体制：保证整体角色定位
有效架构：通过对区域经销商的拜访，深入了解经销商与市场状况，结合产品在区域的发展周期（导入、发展、成熟），确定区域的有效渠道架构及范围：
明确职责：分公司针对区域制定有效营销计划，加强对经销商的培训指导，加强分销网络管理；根据经销商及区域状况，做到有形引导的分类分工：资金实力、管理较强的可以重攻二类终端；对于小型的经销商主要可以利用其进行充分深度分销，做好批发或流通的有效选择与补充；
界定宽度：在不与经销商发生冲突的基础上，分公司直营或辅助经销商运营一些大型超级卖场，展示形象与提升销量；经销商所能涉及的区域半径，做到网点规划有数量、有质量；
确立目标：根据区域市场状况、经销商资信、管理能力、发展潜力来制定有效的分销目标，通过服务管理来完成目标并形成各自的经营强项与区位优势。
机制：保证利益均衡分配
资信第一：双方合作的最大基础是信任，对于利益的分配，分公司必须做到承诺必须兑现，包括真实发生的广告费、促销费、返利等，有效增加经销商的满意度与忠诚度，确保长期竞合发展；
价格牢固：对于渠道中的不同类型经销商，零售价、到岸价、促销价必须针对市场有效统一，并对经销商一视同仁，在公开、公正、公平的基础上防止低价窜货，进行有效竞合。
费用激励：根据渠道架构，分公司必须做好各个层级经销商的激励工作，以增强渠道活力，对于年度返利、促销激励、广告激励与暗激励必须做到策略性的组合使用，通过规范来约束，以刺激经销商销售。
控制：保证健康良性运作
信息导航：渠道成员中的信息资料是分公司进行管理的基础，将渠道成员按照区域或渠道层级进行分类并将各种业务信息进行归档，通过信息报表做到重点管理、重点指导，规避冲突。
走动指导：根据信息反馈及市场状况，安排不同层次的业务人员对终端网点及经销商进行巡视沟通，针对经销商存在的产品问题、促销问题、陈列问题等着重加强培训指导，及时反馈并有效解决。
注意库存：分公司应根据产品淡季转旺季、旺季转淡季的不同季节来做好区域经销商的库存盘点，做到货量与销量比例掌握，而不是一味压货，确保自己产品的畅通及产品的占有率，消除冲突的隐患。
无论渠道如何扁平，分公司如何嵌入直营，经销商都将是渠道运作中的重要一环，双方之间的利益矛盾也将永远存在！TCL手机、海尔家电正是将厂商简单的契约关系转化为竞合双赢的关系，实现了分公司、经销商的和睦相处，赢得了强大的渠道资源，实现了渠道变革下的有效增值！
4.公司经销商会议主持稿 篇四
我想，听完了的工作报告后，相信大家对来年的工作充满了信心，相信在新的一年里我们一定可以再创佳绩，再铸辉煌！
非常感谢给我们带来这么多、这么好的营销政策！给我们提供流光溢彩的舞台，让我们在做各位演员尽情表演，相信大家一定会表演的非常出色！
今天上午的会议就到这里,请与会人员前往一楼厅就餐.6、-12-29日 14：00-15：30
尊敬的各位领导，各位嘉宾，各经销商朋友们！大家下午好!
首先有请先生给我们讲解《营销战略评析和水暖卫浴行业发展形式分析》，老师现任企业管理咨询有限公司高级顾问、市场营销及团队建设高级培训师、老师是位资深的卫浴行业咨询师，在卫浴行业他有着非常丰富的企业管理经验，曾为国内十多家知名卫浴公司做过企业战略规划、市场营销策略、营销团队建设、产品设计开发等方面培训和辅导，为企业解决了众多的疑难问题，最终使一些企业能够健康、快速的成长。人们常说“可怜之人必有可恨之处，成功之人必有可爱之处”，此时此刻，我想在做的各位老板也一定感触良深，下面我们有请老师来分享他对水暖配件行业发展前景的心得体会，大家欢迎！
《营销战略评析和水暖卫浴行业发展形式分析》---
7、-12-29日 15：30-15：4
5《中场休息》
8、接下来继续由老师讲解《营销战略评析和水暖卫浴行业发展形式分析》相关内容
《营销战略评析和水暖卫浴行业发展形式分析》---
谢谢！刘老师的精彩讲演！
一、主持人催场：
（第一次催场）尊敬的各位领导、各位嘉宾、各位经销商朋友们，欢迎您参加2012年本次经销商大会，我们的会议将于8：30准时开始，请入坐稍等，谢谢！
（最后一次催场）朋友们，我们的大会即将开始，为了确保大会的顺利召开，同时也为了保证您的收听效果，请您将手机关机或调成振动状态，谢谢！
二、主持人开场白(8：30-8：40):
尊敬的各位领导，各位嘉宾，亲爱的新老经销商朋友们！大家早上好!
今天，我们又迎来了一年一度的全国经销商大会，我们一路互相追随到了天之涯、海之角，此时此地，海角、天涯见证我们多年来痴心不变的合作情谊！而大家都知道，是中国水暖阀门之都，我们之所以长期选择这里，也意味着我们准备以最高规格、最热烈、最专业的方式和激情欢迎各位朋友的到来！请以长时间的、热烈的掌声欢迎各位朋友的到来！
下面，请允许我荣幸的为大家介绍出席今天会议的重要领导和嘉宾，出席今天会议的领导和嘉宾有：..，让我们以热烈的掌声对各位领导和嘉宾的光临,表示最衷心的问候和感谢！
三、会议内容：
1、-12-29日 8：40-8：4
5下面进入我们的会议日程：
会议第一项由集团董事长先生致2012年全国经销商年会欢迎词，有请董事长！
《集团董事长致2012年经销商年会欢迎词》---
谢谢的精彩致词！
2、-12-29日 8：45-9：0
5今天我们很荣幸地邀请到会长，会长能从白忙抽空莅临我们的会议现场，我们感到无比的高兴！请大家以最热烈的掌声有请县长！
《会长致词》---会长
谢谢会长！
3、-12-29日 9:05-9：1
5接下来请以热烈的掌声邀请致辞，有请秘书长
《致词》---秘书长
谢谢！
4、-12-29日 9：15-9：2
5请以最热烈的掌声欢迎县人民政府县长讲话，大家欢迎！
《人民政府讲话》---
谢谢施县长！
5、-12-29日 9：25-9：35日
为了更好、更快、更准确、更直观地将相关信息介绍给更多的客户，公司于12月份中旬花了3天时间，耗费20万余元对我们现有的几家公司进行全面拍摄，现已拍摄完毕并制作成dvd宣传片，请大家欣赏！
《播放企业宣传片》---
接下来是中场休息时间，大家可以稍稍休息一下
4、-12-29日 9：35-9：50
《中场休息》
5、-12-29日 9:50-11:20
欢迎回来!
5.经销公司简介 篇五
转眼间已经在联想实习四周了，经历了很多之前从没遇到过的事情，也结实了更多志同道合的朋友，心中对这份实习经历充满的是感激和敬畏。
在没得到实习的offer时，心中满是焦急和忐忑，因为自己已经大三，马上面临着毕业就业，此时最重要的任务莫过于寻找一份名企的实习。之前在各种网站上投了很多的简历，到头来却都进入了各个企业的“人才资料库”中。眼看着暑假就来临了，心中不免慌张起来，因为再没有实习的机会，这个暑假就泡汤了。某日在自习室，突然接到了xx的电话，问我实习的事宜，我当时一听xx真的要提供联想的实习机会了，心中充满了无限的激动。在经过了简单的面试以及漫长的等待后，某个阳光明媚的下午，接到了xx的正式通知，并给我发了一些关于联想实习生启动的一些具体事宜。心中终于踏实了，因为这个不寻常的暑假我会和联想为伍，会在名企中得到锻炼。
我被分派到了联想下属的xx电脑经销公司工作。xx是联想在xx地区最大的分销商，和联想的业务关系很是紧密，由于联想暑期的“千城巡展”、“灵活推广”及“电影下乡”的活动开展，xx的暑期活动相对来说任务量也是蛮大的。我的指导人是xx，但我被具体的分配由负责乡镇推广的xx负责。xx姐会给我分配一些关于乡镇推广中比较程式化或相对较简单的任务，我也在其中学习到了一个分销商是如何进行运转的。我之前是学市场营销的，也接触到渠道商的运作，但真正的企业和书本上描述却差别很大。自身的感触颇多。
我一共接到了三项比较大的任务：对联想的乡镇网点n’和n’’进行沟通并向他们索要网点的实景照、对各个接手“千城巡展”、“灵活推广”和“电影下乡”的经销商进行跟踪式的沟通、对各个经销商网点进行话术检查。大任务的间隙也会穿插着无数的小任务类似于输入数据、整理表格和核对信息等。总体来说实习生活还是比较充实的。在客观原因上，xx正好赶上了洪水灾害，这在一定程度上加重了任务的困难性和复杂性，而主观上，由于自己的经验不足和认识不足，也发生过很多问题。下面，便陈述一下我在实习中碰到的一些问题和自己的收获。
二：实习中遇到的问题
1、实习规划的不合理
在实习的初期，自己没有对实习做个很好的整体规划，心想指导人应该会给自己安排满满的任务，就想老师对学生的那样，会安排好一切的。可是，来了之后并非想象中的那样，指导人自己的工作很忙，而自己常常被晾在一遍，与指导人的沟通也都不怎么合理，他经常出差，所以弄得自己很被动。并且，在开始的时候，也没和指导人就整体实习安排进行充分的沟通，导致自己在实习的进行过程中很盲目，浪费了不少时间。这个其实是很不必要的。
2、没有效率的沟通
自己负责的任务大部分都需要和不同的人进行沟通。我需要和xx的各个同事沟通，以便于自身的工作更加的顺畅；我需要和联想哈办的实习生沟通，以便于推进自己的实习活动；我需要和各个经销商沟通，以便于我将联想和xx的重要消息传达下去，以确保渠道的运转正常。
沟通是重要的，而沟通需要很多的技巧和经验。由于自己的沟通不合理，在与指导人xx姐的交流有些时候效率很低，有时候自己会理解不了任务的含义，导致在执行过程中，将信息传达失误；与经销商的沟通中，由于经验的不足，经常不能识别经销商的“缓兵之计”，导致工作在开展中困难重重；与哈办陶玉玉的沟通不细致，导致我们两个在最后总结中发生了策划方向不一致的后果。沟通是个大问题，需要不断的锻炼，不断的总结。
3、没有对工作和信息进行详细的记录
这貌似是比较小的点，但在我这次实习中却由于没有做的很好而让我的工作进行的异常艰难和复杂。具体的，在和经销商打电话沟通的时候，由于自己记录的不完整，并对最关键的信息没有记录，导致了我后来对任务的跟进时发生了困难，因为我不知道上次打电话时对方接收信息的是谁，所以我在第二次催任务的时候也不知道该向谁要照片。我就只能硬着头皮打了。
4、工作的主动性不足
这个主要是在前期的问题。刚来xx的时候，感觉每个人都很忙，所以总觉得自己的任务应该会很多。反而，事实上自己却很清闲的。我觉得，可能还是自己主动性不强，平常在学校中都是以“老师教学生”的习惯来等待任务的安排，而不是自己主动去帮助指导人做一些力所能及的事，从而让自己的实习在开始阶段比较清闲。
三、实习中得到的收获
1、培养了有效的沟通技巧。
一个多月的实习给自己最大的收获可能就是让自己重新诠释了如何有效的沟通。之前感觉沟通只要做到换位思考就能进行得很好，现在看来，沟通中需要做的远远不止这个。沟通需要经验，需要面对不同的人讲不同风格的话；沟通需要技巧，需要自己在沟通过程中把重点要点更加有效的传达出去；沟通更要有自信，需要在面对紧急情况下都正定自若，冷静处理问题。一切的心得对自己已经感觉收获很多，不过这可能都只是沟通的冰山一角，真正的沟通经验还得在以后慢慢的学习。
2、加强了对工作细节的重视
虽然在实习的刚开始阶段，以及在实习的某些方面，自己的记录还有可能不够完整，但在大部分的任务中，还是慢慢的使得自身在工作中对细节的把握更加的详细和具体。很多的详细记录都是在工作中慢慢的体会出来的，有些时候不用xx姐提醒，自己就能把现有的信息进行合理的分类和标注，并且在每项任务完成后都能很规范的对收上来的信息进行规整，做必要的标注，使得xx姐的工作更加的顺畅。这个习惯希望能一直坚持下去。
3、要认真学习上级下发的文件
这一点可能很多人都会觉得我说的是废话，因为上级下发的文件必然都会很认真的学习了。不过，我相信大家看的时候都是那种无目的的看，发现不了自己不明白的问题。我在一次任务中，由于也是无目的的学习资料，在随后的沟通中愣是把很多信息通知错了，我当时很是慌张，自己犯下了错误，并担心因为自己的失误而让渠道降低效率，从而我顶着压力又打了遍电话，最终把失误弥补了。我相信，如果我之前能认真的、有目的性的看资料，发现出自己含糊的地方，都不会发生这样的失误了。
4、要合理的对任务进行安排规划
6.时代厨卫电器石家庄总经销简介 篇六
公司立足于“品牌战略”,为把时代品牌打造为“中国名牌”，公司推行规范化、程序化、科学化的管理，配合完善的市场策略，坚持“构建一流的团队、制造一流的产品、提供一流的服务”为宗旨，时代厨卫电器自创建以来不断推出以节能、低碳、微排为主的绿色厨房电器受到了行业好评，在低碳经济浪潮下，时代厨卫电器通过技术升级、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，生产的厨卫电器尽可能地减少有害气体的排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态；总公司董事长陈照祥先生被中华爱国工程联合会评为“经济建设功勋人物”和“百名爱国人士”等殊荣，2010年陈照祥董事长在国家会议中心被授予“中国时代十大领军企业家”荣誉称号，并多次受到国家领导人的接见；2010年10月陈照祥董事长陪同国家副主席习近平一同访问了亚太四国，2010年11月陈照祥董事长再一次应邀陪同胡锦涛总书记一同访问了法国和葡萄牙，陈照祥董事长作为商界代表分别在中新、中葡会议上发表精彩商务演讲，为时代品牌全面进军海外市场打下了夯实的基础。
在品牌推广方面，时代厨卫电器诚邀国内著名节目主持人李湘作为时代品牌的推广大使，与李湘牵手共同为降低温室气体排放、全面倡导家庭使用低能耗的绿色厨房电器做了大量工作，为此时代电器还斥巨资在多个媒体上加大了宣传力度，全面提升了消费者对低碳产品的认知，而作为绿色厨房发起人之一的时代电器也被相关媒体单位授予“中国绿色厨房第一品牌”荣誉称号。
展望未来，时代厨卫电器将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，最大化的提升顾客价值、实现员工梦想，为降低全球温室气体排放为己任，不断研发和制造低能耗的的绿色厨房产品为消费者提供高性价比、高附加值的优质产品，全面实现企业、经销商、消费者多赢的局面，时代厨卫电器石家庄分公司为了适应市场，提高品牌市场竞争力，决定走向品牌化战略方针，提高产品质量，加大品牌宣传，带领着时代厨卫电器进入河北省品牌化时代。各部门技术骨干和营销人员的加入，更是为时代厨卫电器石家庄分公司注入了新鲜的血液。我们已经准备好了一切，让我们共同踏上这艘巨大的厨卫电器航母，共同远航！
时代厨卫电器石家庄分公司
石家庄市润德灯饰卫浴洁具装饰城三楼4排7号
电话：0311-67661001 传真0311-67661001
7.经销公司简介 篇七
多年来, SKF持续不断地研发具有先进技术的状态监测技术和产品, 可以为客户提供各类用于设备状态监测和点检的仪器设备, 如离线振动数据采集分析设备、在线振动监测系统, 振动保护系统、电机测试系统、点检系统、激光对中仪、红外热成像仪、超声波检漏仪、红外成像仪等。目前, SKF已成为全球在状态监测领域产品线更完善的供应商之一。
除了高品质的状态监测产品, SKF同时还应用先进的状态监测先进技术和在旋转机械可靠性领域的丰富知识和经验, 为各行各业的客户提供包括振动分析与故障诊断、预测性维修、红外热成像分析、油液分析、电机诊断等一系列设备可靠性服务。此外, SKF远程诊断中心还可以接受客户委托, 提供远程诊断和状态监测系统技术支持服务。
为加快SKF状态监测产品和服务在中国市场的业务发展, 现面向全国, 诚招代理经销商。
1相关要求
1.1具有良好的工业品销售网络和渠道, 熟悉当地市场, 目前已具备状态监测产品或自动化控制系统等相关产品业务更佳。
1.2拥有专业的销售团队和技术团队, 或能在短时间内能够组织此类人力资源。
1.3具有独立的法人资格, 较完备的企业管理体系, 具备充足的运作资金, 必须的办公及仓储物流条件等。
1.4无不良信用记录, 诚实守信, 守法经营, 讲求商业道德。
2联系方式
斯凯孚中国总部地址:上海市黄浦区半淞园路377号
电话: (020) 87551828 13924067705
联系人:梁振奋
公司邮箱:andskf.liang@skf.com
8.经销公司简介 篇八
大品牌业务员一进门，经销商劈头盖脸就是一顿抱怨：“做你们品牌跟做苦力一样，一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就看见我每天一车车往外送货，说我生意做得大，谁知道每天这么多人、这么多车，人吃马喂，做你们的产品连油钱都挣不出来!”
小品牌业务员一进门，经销商迎头就是一通臭骂：“你看看你看看，你们的产品都长毛了! 当初说得好好的，做你们的产品卖一件顶人家卖两件，现在人家卖10件你们也卖不出去一件。每天门口小猫三两只，哪里有顾客上门，一天卖这点货连房租都不够付。赶紧跟你们厂里说说，给我搞点促销把库里的货清了！”
中档品牌业务员一进经销商的门，看到的还是一张臭脸：“你说你们这个牌子，讲销量比不过人家大品牌，讲利润又不高。你看看人家的产品，要么能跑量带货，要么能赚钱，你说你们这个牌子有什么好处。赶紧打申请把目标降一降，没了任务完成奖励，我这一年可就算白做了！”
所有品牌的业务员都被经销商搞得一脑门于郁闷：这是怎么了，难道现在生意真得这么难做?真有那么一部分业务员，被经销商的抱怨给忽悠住了，觉得好像欠了人家天大的人情，厂里资源能争取就给争取，经销商拿来的广告费发票，做没做就把字给签了，经销商卖点赠品、截留点政策，也睁只眼闭只眼。也许有一天，经销商把厂里的资源都变成了自己兜里的现钱，你的市场却被搞得奄奄一息。
利润是经销商的“牛鼻子”，经销商利润管理就是那根牵牛的绳子，你有没有把绳子抓在手里?
经销商利润管理管什么
张立强
要真正做好对经销商的利润管理，实现双赢，首先要对经销商利润管理有正确的认识：
区分经销商的不同利润
经销商的利润按来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正当利润，一种是在市场操作中的不正当利润。
正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求，所获得的经营利润和厂家奖励。这部分又叫做显性利润，包括：提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价、淡季投款补息、投款奖励等。
另一类正当利润，是经销商在市场操作过程中，遵守厂家的各项制度，按照厂家要求运作市场，得到的厂家费用补贴和奖励。这部分又叫做隐性利润，包括：厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。
不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截留政策、虚报费用、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品、谎报工程等。
管理经销商利润，肯定是在保持厂家销量和市场的稳定增长、品牌形象不断提升的前提下进行的。因此，经销商利润管理包含两方面内容：一要帮助经销商的合理利润实现增值；二要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场稳定和销量健康成长。
经销商利润应该来自市场不是厂家
“会哭的孩子有奶吃”，是销售人员公认的“铁律”，指的是谁擅长内部沟通，能够获得领导的理解，降低销售目标，或者争取到更多资源，谁就容易出业绩。
这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香饵”，可是现在很多业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自家的灶膛里了，把香饵当成大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场不温不火，销量不见起色，利润自然无法得到保障。
厂家的支持自然要争取，但厂家资源就像是“年三十的饺子——有它要过年，没它也要过年”。必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家。厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润的。
经销商利润管理，从堵住经销商不正当利润的方面说，是为了维护市场和渠道稳定，保证品牌和销量健康成长；从帮助经销商提高正当利润的方面说，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而快速提升产品销量。所以，经销商利润管理的终极目的，是为了厂家品牌和产品的提升，这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。(作者为新中源陶瓷培训经理，曾在快速消费品、家电、建陶等行业任区域经理、营销中心主任、高级培训师等职。)
经销商不该捞的十条“鱼”
郭旭
现实中，由于企业经营管理缺失、业务人员失职和渎职，以及经销商求利心切，导致大多数经销商容易陷入向上游(厂家)“捞—把”的误区，不能形成良性盈利模式，最终导致市场出现极大被动。
经过观察，企业需高度关注经销商不该捞的十条“鱼”：
第一条鱼：推广费用截留得利
现象：当厂家制定出一系列市场推广策略和费用支持后，经销商不能将费用全部用到市场。如：某饼干企业根据“独立包”新产品上市需要，在某市场推出20％的品尝包(印有“非卖品”字样)派送方案，经销商却擅自将一半的品尝包拆成“散饼”销售，剩余的才进行终端派送。
后果：企业制定的推广方案和费用支持是为了迅速打开市场，打击竞争对手的，若经销商将支持费用截留，会造成策略在执行中大打折扣，从而缺乏市场冲击力，最终造成厂家花了钱，市场不见产出，经销商也赚不到更多的钱。
第二条鱼：虚报费用得利
现象：经销商虚报各类费用得利，如商超的进店费、堆头费、陈列费、店庆费、活动费、导购人员费等，没花的费用说花了，花得少的费用说花多了，通过各类名目繁多的费用向企业要钱。
后果：厂家屡次投入后发现市场投入产出不成正比，在质疑业务人员能力的同时，会怀疑经销商的实力和网络控制力，进而转移费用支持方向，向投入产出比高的市场倾斜。
第三条鱼：特价造假得利
现象：当厂家在超市推出某款产品特价时，产品的“特价”低于经销商的“进货价”，经销商派人将特价产品购回，在赚取费用支持的同时，还给厂家制造出了产品“快销”的假象，继而向厂家要进一步的费用支持。流通经销商会在厂家针对一部分“迟销”产品消化时，申请到费用后，口头上说把货铺下去了，实则根本没铺货，过一段时间说迟销产品又退货了，继续向厂家要钱。
后果：“特价”没有把该消化的产品消化掉，也没有真正形成市场消费，打击竞争对手，经销商在赚取
眼前利益的同时，实际上是在掩耳盔铃，欺人欺己。因为，当厂家取消时你的继续支持后，那些产品还是会烂在你的仓库里。
第四条鱼：贿金换费用得利
现象：经销商主动或被动地向业务人员，甚至是向企业管理人员行贿，贿赂方式或明或暗。明的方式常常是双方直接“交换”，经销商给厂家营销人员好处费，营销人员给经销商申请相应的各类费用：暗的方式如经销商和业务人员一起打牌，主动输钱。
后果：厂家业务人员一旦从中捞到好处，就会不断索取，最终导致厂家投入的费用一部分落到业务人员手中，经销商自己再收起一部分费用，市场实际投入大大减少，不能满足需要。而且，一旦被企业发现，在业务人员被“炒掉”的同时，经销商也很有可能失去企业重视。
第五条鱼：压货得利
现象：由于企业对业务人员的考核目标是企业的出货量，每到月底，业务人员不得不向经销商压货。而业务人员要向经销商压货，就不得不给经销商申请特定的压货“费用”，或向经销商承诺下月给予更大的支持力度。
后果：压货导致经销商每到月底就被搞大“肚子”，还没消化完时，又被压货撑大了“胃”，日子一长，经销商难免患上“肠胃病”；而业务人员习惯于靠压货转嫁自己该承担的压力后，就难免颐指气使了，若你不同意压货，他就要换个“空肚子”(换经销商)去压货。
第六条鱼：缓进货得利
现象：如果说压货得利是经销商被动得利的话，缓进货得利则是经销商主动在进货时间上谋取利益的一种途径。如：某经销商按正常销售速度该进货时，却有意推迟进货速度，进而向企业大谈市场操作如何困难，竞品促销力度如何大，向企业申请更大的促销费用支持，一旦业务人员急于要经销商进货，就会给经销商更多的费用支持。
后果：业务人员也不是傻子，双方在“该进”与“不能进”之间内耗时，白白丧失着市场机会，而且导致经销商和业务人员都不能集中精力做有效的工作，做能够带来销量持续增长的工作，甚至不欢而散。
第七条鱼：窜货得利
现象：不少经销商完不成销售任务时，就低价向别人卖得好的市场窜货，以获得基本利润和完成任务后的返利。
后果：窜货的结果必然是渠道冲突、产品价格透明化，当渠道各环节没有利润保障时，经销商根本无法再操作这个市场了。而且。企业大多会对窜货严格处罚，经销商也许因此招致“杀身之祸”。即使企业不管，一个恶性窜货的经销商，也必然会遭受周围经销商的“围攻”。
第八条鱼：恐吓得利
现象：“再不给追加促销，我就不做了”，“产品再不降价，市场就死了”。笔者在安徽蚌埠曾经帮一个新经销商(之前是做华龙方便面)用15天的时间销了27万元的白象方便面，这个经销商马上凭借白象的销售业绩，向华龙公司进行“恐吓”，要了5个人的费用支持、“5个空袋换1包方便面”的终端促销支持，以及通路上的促销支持。然后，又拐回来向笔者“恐吓”，要求与华龙一样的政策支持，否则“白象面就做不起来”。
后果：笔者先是“冷处理”，对其不理不睬，重点拜访了其他几个优秀的食品经销商。然后，向经销商进行“反恐吓”：“你再做华龙，我就打算换户了。我能用半个月帮你做到27万元，就能用3个月的时间帮别的经销商做到100万元。”优秀的企业和优秀的业务人员是恐吓不倒的，经销商反而会“搬起石头砸了自己的脚”。
第九条鱼：掺假得利
现象：这主要集中在一些散装产品上，如在速冻食品行业，汤圆、饺子、粽子等散装销售量较大，而且一些正规厂家也有相当一部分产品靠外协厂加工，经销商进正规厂家的货卖得快但赚钱少，于是经销商自己进一些小厂的货，往冷库里—掺，就都成了正规厂家的产品，卖出的价格都一样，利润迅速提高。
后果：掺假后的产品质量参差不齐，严重影响消费者的品牌忠诚，一旦被媒体曝光，会砸掉自己和企业辛苦养大的品牌。
第十条鱼：骗货得利
现象：经销商利用厂家货款结算方式上的漏洞，采用卸货不付款、少付款，或汇票有意识出小差错等方式，骗取货款。
后果：这类经销商严格来讲，已走在触犯法律的边缘，他们只会赚到一车的货，而不会赢得市场，也必然会被市场淘汰。(作者为健丰食品有限公司营销总经理，曾任白象集团企划中心高级产品总监，福建亲亲集团市场总监。)
识破经销商“器穷”
张立强
“哭穷”，是经销商对付厂家业务人员常用的手段。怎样识破经销商哭穷，掌控他的利润情况，通过利润分析来引导他的操作思路呢?
ROI，又名投资回报率，是评估投资能否获得令人满意的回报的指标。ROI指标是经营管理、计算损益的神兵利器，也是看透经销商利润的火眼金睛。
基础：注意收集市场信息
对内：经销商业务人员的工资水平、车辆的费用、资金的构成(哪些是银行贷款，哪些是自由资金，哪些是民间融资)、门市房租、水电费用、税务金额、招待费用等等，这些信息，通过经销商的业务员、司机、会计，全都可以不费吹灰之力地了解到。了解到这些信息，就能够大概估计出经销商的运营成本，是谓“知己”。
对外：经销商运作的其他品牌的销量、毛利水平、各项政策补贴力度。其他经销商操作的和本品牌相当档次、价位的品牌的销量、毛利和政策。这些内容只要多在市场上走动，也能够了解个大概，如果跟超级终端有较好的客情关系，往往还能拿到复印件。有了这些情报，自己品牌和竞争对手之间的优劣就呼之欲出了，是谓“知彼”。
应用：合理使用ROI指标
ROI％=净利／平均投资额x100％
净利＝毛利－费用
平均投资额＝库存+应收账款
掌握了这个公式就能够评估经销商的利润状况了吗?不是的。要想运用好这个指标还要遵循以下三个原则：
1．以百分比表示，而非金额。比如说：1000万元赚到200万元，等于投资回报率为20％，而用200万元赚到100万元，则投资回报率飙升到50％，远超前者。
2．以同样的时间区间来衡量。如果1000万元花了六个月赚到200万元，则年回报率为40％，而200万元却花了10年才赚到100万元，则年回报率仅为5％。只有以同样的时间区间衡量，才能够客观评估不同产品所带来的收益大小1
3．以投资净值来计算，而非总投资值。比如：某经销商向厂家出具一张1000万元的三方承兑汇票，享受了4个点的投款奖励。商家只向银行支付了300万元的备用金，则本次打款的收益就不是4％，而是：1000万元×4％／300万元×100％：13．33％
掌握了以上三个原则，你才算是真正掌握了这把利器，能够用这个指标来分析问题，得出正确结论。
当你做到知己知彼，又手持利器的时候，基本上就可以“战”了。不要误会，这里说的战并不是拿着这些数据去和经销商吵架，或者干脆另立山头，而是抱着一个谦虚、探讨、共赢的心态去和经销商“算账”，拉着经销商老板做一个经营分析。
案例：
笔者就举一个曾经发生在自己区域的案例。
经销商老赵运作我们K牌空调，每年我都会参与他的年终盘点，并随即做经营分析。老赵自有资金200万元，民间融资；500万元，一年的销售额为1 500万元，平均毛利率为5％，完成销售任务拿到全年返利2％，全年首期投款奖励、平时的提货奖励加二次配送补贴等项目合计约1 5万元，又有1％左右。经过计算可知：
此经销商的毛利为：1500万元× 8％＝120万元
经营成本为： 民间融资；500万元，月息0．8％，周期半年：；500万元X 0．8％× 6＝1 4．4万元
人员工资加差旅费用：22万元
卖场固定费用：3万元(共6万元，厂家帮助解决3万元)
运输费用：11万元
仓储费用：7．5万元
招待费：4万元
办公费：3万元
费用合计：64．9万元
净利为：120万元-65．9万元＝55．1万元
库存为：150万元
应收账款为：厂家账上余款150万元；下县客户和卖场赊账150万元
该客户的E01=55．1万元／(150万元十150万元+150万元)×100％：12．24％
12．24％的投资回报率虽然并不算高，但是在处于过度竞争的家电行业里，也算得上是中等偏上水平。做完了自家产品的分析，我就开始了与其经销的其他品牌的对比分析：
“赵经理，您看您的2品牌，虽然价格低、利润高，但是没有市场支持，根本无法进入市内的商场，只能够走下县的渠道，销量只有500万元。而且质量不稳定，今年光是售后这边就至少让您损失了两三万元。整体的投资回报率只有5％，还不到我们的1／2。再看看S重工，虽然利润极高，但是价位也高，曲高和寡，县里根本卖不动，只有100万元的销量，还不够付您在6大商场的进场费呢，起码要达到200万元的销量才能平衡呀!”
打击完了家里的，还得让他断了外边的心思：
“老赵，别看着人家G品牌眼红，虽然人家做了4000万元，可是你知道老马投了多少钱吗?库里压了1000万元的货，厂里还趴着500多万元，各项返利还欠着不计其数，商场费用全部自己垫! 虽然算着有十三四个点的利润，还要继续打款才能拿到，连环套勒得快上吊了。人家是银行里有人能弄出来钱，您的银子可都是八厘的月息凑上来的!将近2000万元呀，您要是跟人凑这么大一笔款子，利息也把您压死了! ”
“H品牌您就更别想了，每县一个专卖店。咱们这片哪家没有他的赏，你接过来能分给您多大的地盘。三个县，五个县?您现在的身份地位愿意做二批吗?他的价格这么透明，您还赚什么钱呀，就为了往下边送货的时候凑车省个油钱?!”
分析完了其他的品牌，再回头看看自己品牌的经营状况：“其实您今年在我们K牌身上赚得也不少，感觉对于回报不满意是因为操作和费用控制的问题。”
“去年您图人家2品牌投款奖励比我们多两个点，在淡季11月份一口气压了200万元的货，但是这种郊县品牌要到3月份才启动销售，结果基本没出货。1 50多万元的资金整整4个月没劝窝，还要给人家利息，又多租了一个仓库，扔进去2万元，那两个点根本就不够贴。而且搞得自己资金紧张，我们K牌淡季后期的活动根本就没跟上，少挣了至少一两万。今年淡季就不要再大量压z牌了，备个50万元的货绰绰有余，您少跟外边融1 00万元，半年就省下来4万多元。把我们今年淡季的活动全跟下来，可以多挣个一两万，我们产品在淡季销售回转较快，您还能再退一个小仓库省个2万块，里外就能差出七八万来!”
“去年6大商场您捆绑进场，3个牌子光进场费就收了您6万元，除了我们帮你解决了3万块，S重工和2牌都一分钱没出，最后起量挣钱的还是我们K牌。今年您就不要一拥而上了，S重工这种高档牌子任务又低，只要进最好的两个商场就可以，再做一两个富裕的县，今年的任务也就完成了，费用还低；z牌再找个专供商场的去做，您把点位让出来就完了，最好再能够跟厂家争取点支持，也不能就让我们一家出血不是，最好把这3万块全省下来。把我们在6个商场的位置调一调，换个好位置，再改造一下，给您树形象出销量。您的市内商场这块就挣钱了。”
老赵一算：嘿!商场省5万块，库房省2万块，利息省四五万块，再认准一个牌子跟住政策，不上量明年利润也能增长个十几万元。各项费用再压一点，轻轻松松利润增长S0％，再好好运作一把，把新品推起来，翻番也不是不可能!这小子说得有道理，看来明年我s个品牌要采取不同的操作策略，他们K品牌还是我这边的支柱产品呀!经销商思路既定，于是，我又轻轻松松地将明年的好业绩预订了下来!
经销商在你面前哭穷，那是再正常不过的事情了，用好ROI指标，你的晶牌对经销商的生意贡献度就清清楚楚，你自然就知道他是真穷还是装穷，就知道如何化解，并顺势而为，引导经销商的操作思路了!
给经销商制订一份盈利方案
朱波
厂家不是取款机，向市场要资源，从市场中赚钱才是经销商的利润之道。经销商必须通过提升自身的核心竞争力，获得超值的显性利润，而不是通过采取追求不正当利润的短期行为。业务人员可以帮经销商制作一份详细的市场运作计划，通过这份计划改变经销商的经营意识，使市场从销售型向经营型改变。
一、对产品资源进行优化组合
主要有两点：一是针对经销商“做多赚多”的心理，选择产品一定要适合自己。虽然经销商有一定的网络资源，但并不是所有的产品都合适，应该把有限的资源集中于自己的优势项目上，从而形成核心优势。
例如，一位做彩电的经销商要扩大生意规模，在是代理美的中央空调还是代理厨卫小家电上摇摆不定。经销商自己认为他经营家电多年，有相当的网络资源，而做彩电利润低，中央空调利润丰厚，美的又是知名品牌，应该好操作，所以选择中央空调的可能性大些。
然而应该注意的是，彩电和中央空调走的是完全不同的渠道。彩电是传统家电，而中央空调更多的是设计院等机构，需要另外组织一班人马开展操作，无疑要增加不少经营费用，而经营厨卫小家电，可以
利用现有的网络资源，现在的这班人马开展，并且利润率也不低。
衡量一下两者的成本和经营风险，还是做厨卫电器来得实在，虽然利润额低些，但是经销商的整体利润率将大幅提升。只要业务开展得顺利，在成本没有明显上升的情况下，就能取得不错的利润率。
二是对已有产品的优化。一般而言，经销商对市场成熟产品往往推广力度较大，对于厂家投放市场的新产品推广比较谨慎。成熟产品由于利润相对较低，需要销售量的保证，而新产品虽然利润高，但是短期内销量上不去。因此，很多经销商往往很矛盾。
对此，可以给经销商两点建议对于成熟产品，要尽量降低经营成本I对于新产品的推广，要站在提升本身品牌的高度，加强市场推广和提高铺货率。
例如，甲产品市场已经很成熟，利润贡献率低，只有0．8％，但是因为总量大，金额达5000万元／年，因此40万元／年的利润额还算比较理想，如果能够压缩成本空间，将现有的操作费用从30％降低到25％，则利润额要增加20多万元。
如果增加新产品乙，利润贡献率达到10％，要让总量上去，就要增加推广支出，增加30％，但是厂家对于新品的推广费用有各种各样的补助，虽然这些补助往往是阶梯式的，但是，通过和甲产品的互相补充，以及促销产品的支持，这部分可以冲抵20％左右，因此，新产品乙的最后利润也会相当可观。
二、提升经销商经营能力，优化经营环境
很多经销商对产品的进销存、销售差价、费用成本等方面概念模糊，认识不清，没有定期盘点经营状况的习惯，年终出现大量的应收帐款和不合理库存，自然影响利润。
厂家的业务人员可以每月带领双方的财务人员，对产品进行经营盘点，并把公司所用的财务系统向经销商推荐，以便更加准确和快速。在盘点时，重点关注核心产品的数量、成本、利润。尤其是产品进销存的数量、资金量(进款、出款、余款、应收款)、毛利、经营费用等具体数字要清晰。
通过对进销存的分析，发现存在的销售结构缺陷，如果压货太多就会造成渠道堵塞；如库存出现空间，除了会损失掉销量，还会让竞争对手有机可乘。
厂家业务人员根据这些数据，每月给经销商提供一份经营本公司产品的投入产出比分析和调整建议，有了这个分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的经营组合。
另一方面，要加强对经销商业务人员的培训。在了解业务员的需求前提下，制定对应的培训内容，根据经销商存在的问题，进销存管理、分销商管理、营销政策管理、终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势、直营零售商营销政策运用、工厂销售流程、谈判技巧、促销策划等培训都是经销商业务员所需要的。
在经营意识树立的条件下，推行这些具体措施，将极大提高经销商的经营能力。
三、加强市场管理，和厂家保持顺畅沟通
所有厂家对经销商的违规操作行为都深恶痛绝，发现后都会给予一定的处罚。其实，经销商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为，因此可以建议和经销商建立厂商一体化合作共赢的模式，从根本上杜绝违规行为的发生。
对如何保护市场价格，可以承诺采取以下措施：做好产品差异化供货，按特价产品和利润产品分系列和型号进行供货，如甲经销商卖瓶装，乙经销商就卖罐装。在传统渠道与特殊渠道的价格管理方面，通过价格政策的合理制定来调控终端零售价格，如给予特殊渠道的供货价格，为传统渠道卖场的最低零售价限价。