绩效管理案例

绩效管理案例（共12篇）

1.绩效管理案例 篇一

CHRP论文选登——绩效管理与绩效沟通

绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

绩效沟通贯穿整个绩效管理过程，是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用

“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工及其主管之间达成的协议来完保证成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”美国绩效管理专家给绩铲管理下的定义最能体现绩效沟通的价值。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。

持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。

1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。

在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。因为没有上传的绩效目标信息流，管理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体的了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。套用篮球场上的一句名言：离篮框最近的人，离总冠军最近。那么，离基层最近的人，离真理也就最近。例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。如果部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。

所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。

2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率

管理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段，员工要反馈预定的工作目标完成情况，从管理者那里得到支持和帮助，而管理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。

从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用；对员工而言，及时的沟通，有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。在这一过程中，管理者如果假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益。

3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。

通过绩效沟通，使员工（包括被考核的员工和作为考核者的各级主管）认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。

通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。

二、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式 绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类：

1、正式沟通方法。有计划、有安排、目标明确，时间确定，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。

（1）定期书面报告。员工通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意文字表达简洁、精练，避免繁琐。

（2）面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。

（3）会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。

2、非正式沟通方法。非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。

非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。

三、把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量

1、事先应计划好应沟通的内容。

（1）阶段工作目标、任务完成情况。对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，上级主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。

（2）完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。

（3）指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

（4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。（5）协助下属制定改进工作的计划。帮助下属对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。

（6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

2、把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。

在绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角度，指导和帮助下属制订好计划。

在绩效辅导阶段：员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。

在绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。

在考核后的绩效改进与在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。

总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才能做到有的放矢。

3、创造有利于绩效沟通的环境

选择、营造一个和谐轻松的气氛。考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。

4、增强领导者自身的人格魅力和榜样作用

领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动职工下属。领导者想要得到认可，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。

曾经看过一则故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，厚实的铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。”

对于管理者而言，如何成为一把心灵的钥匙，是一个巨大的，但与被考核者沟通并改善其绩效，更是一种职业素养，一种责任。只有通过贯穿绩效管理始终的高绩效沟通，才能使绩效管理更公正、更科学，才能使公司沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。

2.绩效管理案例 篇二

1 绩效辅导的作用

1.1 绩效辅导能够消除掉员工对绩效管理的误解和认识上的偏

差, 使员工对绩效管理树立正确的认识, 并且积极主动地参与到绩效管理的过程中来。

员工对绩效管理可能会产生各种各样的想法, 有的员工对任何形式的评估都会很敏感, 认为是在找自己的麻烦, 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑;有的员工希望绩效评估工作公正和公平, 害怕自己受到不公正的评估;有的员工平时对上司缺乏信任感, 内心容易产生抵触情绪;有的员工认为绩效管理是形式主义, 走过场, 抱着无所谓的态度。

员工对绩效管理有这么多的误解和抵触情绪, 如果不消除的话, 实施绩效管理存在相当大的难度和阻力, 通过绩效辅导, 使员工对绩效管理有一个全面正确的理解, 并意识到实施绩效管理不但对公司有利而且对个人也有益, 主动积极地支持配合实施绩效管理。

1.2 当员工在绩效计划的实施过程中遇到了障碍和难以解决的

问题, 绩效辅导能够帮助员工及时地了解解决办法, 并学会如何克服它们, 员工的绩效将得到大幅度提高。

由于工作环境和条件的变化, 在工作的过程中, 员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍, 这时一个称职的部门经理不应抱怨员工的工作能力差, 而应该及时地给予员工帮助和资源支持, 对员工进行工作指导, 同时在职权范围内合理调动各方资源, 对下属工作给予支持。通过员工汇报工作进展或将工作中遇到的障碍向部门经理求助, 寻求解决办法和资源上的支持, 部门经理可以及时掌握下属工作进展情况, 一方面有利于绩效期末对员工进行公正客观的考核评估, 另一方面有利于改善员工工作绩效。

2 部门经理的角色与作用

麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和变革, 达到更高的业绩, 关键因素不在于高级管理者, 而在于一批具有变革才能的中层管理者和专业人才。

绩效考核关系到员工在晋升、加薪、奖励等方面激励资源的分配, 这使它显得尤为重要, 但事实上, 在很多企业, 员工往往在遇到问题时, 不知道如何改进, 就在于部门经理没有发挥其应有的角色和作用, 向员工宣传和解释公司在考核方面的规则, 甚至部门经理自身就对考核政策没有充分的了解。在现代绩效考核中, 要求部门经理要担当起绩效经理的角色, 部门经理是公司绩效考核政策的宣传者, 更是员工绩效改进的教练和顾问, 给下属提供辅导和咨询。而在这一环节中, 部门经理的能力和素质在很大程度上影响着所有员工, 甚至关系到企业发展的成败。

3 绩效辅导的方法和技巧

绩效辅导需要恰当的时机, 什么时间进行绩效辅导效果更好呢?当员工向你请教问题或者有了新点子征求你的看法时, 你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导;当员工在工作中遇到障碍或难以解决的问题, 希望得到你的帮助时, 你可以传授一些解决问题的技巧;当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时, 就可以指导员工采用这样的方法。

3.1 绩效辅导中如何反馈

在绩效反馈中的信息既有正面的也有负面的, 如何让员工清楚地知道他的表现是否达到或超过经理对他的预期, 让下属知道他的表现和贡献是否得到了认可。在没有做好充足的准备工作之前, 切记直接把话说出来。反馈是有技巧的, 让员工接收到反馈的信息, 正确地理解, 可以起到更好的激励效果。对于正面的反馈, 做到反馈信息具体化是关键, 因为员工更愿意了解经理对自己工作上的看法, 当经理对工作的内容提出了针对性的看法时, 员工才会真正受到激励。当经理在做负面的反馈时, 要做到“客观, 准确, 不指责”, 可以描述相关的行为, 对事不对人, 描述而不是判断, 并且以积极的方式结束, 向员工指出该行为改变后的积极效果, 对个人带来什么好处。

3.2 绩效辅导中如何提问

在绩效辅导的过程中, 如何提问也是非常重要的, 经理通过提问, 帮助员工思考, 让员工自己找答案, 但是在提问的过程中切记做到“五不要”:一是, 当你没有准备好听取回答的时候, 不要提问;二是, 不要提“为什么”开头的问题, 因为容易让人产生防御心里;三是, 不要用问题来间接表达你的意思, 会引起员工的不信任感;四是, 不要将几个问句合在一个句子里, 因为复合问句容易让人迷惑, 并且得不到高质量的回答;五是, 一般情况下对方在回答问题时, 不要打断。

3.3 绩效辅导中如何纠正员工错误

在绩效辅导中, 如何帮助员工分析问题, 找出问题的根源, 并提出解决方案, 是经理必备的技能, 这里有一个技巧叫做“五分钟为什么”, 所谓“五分钟为什么”就是针对员工出现的问题, 连问为什么, 当员工说出一个理由, 继续问为什么, 直到不能问为止, 五分钟是一个概括性的说法, 不一定是五分钟, 问到不能问就可以了。但这样做通常又会给员工造成压力, 因此在使用这个技巧时, 要事先和员工说明, 告诉员工我们会采用这种方法一起来找到问题的答案, 而不是追究责任, 给员工一个放松的心情来配合完成这个工作。当员工提出了解决办法的时候, 经理可以做补充和修订, 形成双方共同的共识。最后, 以积极的方式结束, 表达对员工改善的信心和支持, 给予鼓励。

关于如何纠正员工的错误有这样一个案例:杰弗逊大厦的故事。据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦, 因年深日久, 墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦, 有关专家进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家进一步研究, 却发现对墙体侵蚀最直接的原因, 是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因, 是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足, 大量飞虫聚集在此, 超常繁殖……

由此发现解决的办法很简单, 只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。我们处理问题, 若能透过重重迷雾, 追本溯源, 抓住事物的根源, 往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹, 只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用, 这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候, 你真的能关上你的窗帘吗?我们在工作中如何找到重重迷雾背后的原因, 值得我们思考!

4 绩效辅导的误区

绩效辅导是一种正式的沟通。在许多公司里, 由于没有绩效辅导这个环节, 许多部门经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果不满, 常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。”这不但造成许多不必要的工作量和误解, 关键是:所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。因为“谈心”是一种非正式沟通, 而绩效辅导是一种正式沟通。许多事情, 如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。“谈心”是一种情感交流, 而绩效辅导是一种理性交流。情感交流以情动人, 但对于管理规范、管理跨度大的组织来说, 做起来十分困难。“谈心”比较随意, 一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后, 部门经理才会安排。而绩效辅导是经过上司和下属双方精心准备才进行的。“谈心”一般是“谁有问题找谁谈”, 绩效辅导是与每一位下属面谈。

实质上, 绩效辅导与“谈心”是完全不同的两种方式, “谈心”是传统的人事考核的一种补充或“思想政治工作”的一种形式, 而绩效辅导则是科学的绩效考核的形式。对于许多过去习惯于通过“谈心”方式解决下属对考核不满的部门经理来说, 必须实现这一转变。

3.绩效管理与绩效考核的区别 篇三

【关键词】绩效 管理 评估 区别

前言

绩效管理与绩效考核的提出，已经不算是一个新的话题，但是对于国有企业来说，绩效考核的实施应该从2006 年算起.2006 年9 月20 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于印发《中央企业综合绩效评价实施细则》的通知，把中央企业的绩效管理实施细则进行了统一规范，这也标志着国有企业真正意义上实现了按照市场经济原则和资本运营特征融入了市场经济大潮之中.不过，在实际工作中，我们发现了一个新的问题，有些单位将将绩效考核或评价等同于绩效管理，显然，这是概念上的错误，两者之间是有所不同的.绩效评价只是绩效管理的一部分。

一、绩效管理是什么

绩效管理是企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达到目标取得优异业绩的管理方法。绩效管理首先需要员工和他们的直接主管之间达成协议并保证完成，在协议中应对下面有关问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效管理可以达到以下目标：

使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理者需要信息而没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将为管理者空出大量时间去完成只有自己才能完成的工作，从而节省了时间。绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，以便使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小，从而提高日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

二、绩效考核的概念

绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域。罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对 于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展口。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理患想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当经营与管理成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的宽度不同

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实， 同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从一其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

4.管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

结论

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路，也是每一个管理人员必须具备的管理意识，通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来，使绩效考核科学化、绩效制度合理化，使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

【参考文献】

[1]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2003，（1）.

[2]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005，（8）.

4.绩效管理之绩效沟通篇 篇四

环宇赛尔 王梁

引子：说到绩效管理，常听人说起的是绩效评估、绩效工具、绩效体系、绩效实施等等。相对于这些为人熟知的技术性的绩效硬件，绩效沟通与辅导作为绩效管理的软件却越来越被人忽视甚至淡忘了，许多人说绩效管理无非就是扣钱、走形式，就是想撵人，这是很多企业引入绩效管理后对大家对绩效管理的各种负面认识，究其原因是多方面的，但是没有一个良好可行的绩效沟通机制一定是企业绩效导入失败的一种重要原因，因为绩效沟通是绩效管理的灵魂。失去沟通，绩效管理就沦为一个繁琐而无用的报表，失去了他应有的价值甚至会给企业带来各种负面伤害。

绩效管理是企业对员工价值进行评价的平台，同时也是实现企业管理各个环节相互沟通、协同合作的平台。员工通过它来肯定自己的工作价值也通过它来了解自己工作的各种不足及素质短板;上级通过它了了解部门成员工作的重心，评定员工工作能力及工作成效，合理分配资源及提供支持，了解部属的长处与不足并据以提供各种激励与辅导。绩效沟通借助绩效平台实现了双向沟通，双向管理，双向了解的作用。

一、绩效管理过程的沟通

绩效管理遵循PDCA的工作循环可以简单描述为绩效计划设定----》绩效项目实施--------》绩效结果评估及反馈--------》绩效总结与改进四个循环环节，而绩效沟通作为绩效管理的核心贯穿整个绩效循环的各个环节。

先来关注下绩效计划设定环节绩效沟通吧。曾经听一个员工向我抱怨，我最近正在忙这个项目，领导却不断给我安排另外的工作，最后自己的工作没有完成，领导安排的事情也没有做好，绩效当然做不好了。这种情况就是绩效计划设定环节双方的沟通不够所致。绩效计划的设定来源于公司战略，部门考核周期内工作重点，岗位职责及岗位目标任务，由于个体的态度、知识、和技能的不同，在制订计划是总会出现偏差或遗漏，在综合考虑员工意愿、能力、知识及公司要求、部门目标的基础上上下级之间应充分沟通，并给予培训、引导，协助员工设定目标，制订方案，根据重要程度安排轻重缓急，共同确定节点，了解并提供达成目标所需要的各种资源等。简单的说计划环节的沟通就是一个双方共同提出需求并最终达成一致目标的过程，在这个过程中下级需要充分的阐述自己的计划及实施方案、流程等，上级需要根据公司级部门工作的重点给予方向性的引导并提供对应的支持、指导下级进行目标分解及关键指标确定等并对绩效计划的可行性进行评估。在这个阶段应尽量采用会议沟通及双向沟通、多向沟通等较为正式的沟通形式。以使本部门成员互相之间充分了解并达成共同的目标有利于部门成员间互相协助及合作。

绩效实施阶段。应该说这是绩效沟通容易被忽略的阶段，我曾见到某些人绩效计划提交后就没有再打开看过，只有到月底绩效评估的时候才会再次打开，然后发现某项计划已经无法完成，某或者已经撤销、甚至有人直到月底才发现有项工作应做而未做等等。类似现象在各部门之间都时有发生。这都是忽视绩效项目督促所造成的。所以绩效实施阶段的沟通有两个目的，第一个目的是督促员工做好绩效节点控制，纠正绩效实施阶段的跑偏现象，根据外部环境变化合理修正绩效计划及实施方案，确保绩效项目按计划实施。第二个目的是员工与部门主管之间就项目实施的个人困难及外部阻力进行沟通，帮助员工分析并解决项目实施的内、外部阻力对绩效项目提供必要的资源支持。这个时期应采用单对单的的私下沟通，有利于双方充分交换信息、及时发现绩效问题并作出合理应对。

绩效评估与反馈阶段。这是部门经理最为发愁的问题，也是绩效管理实施中的难点。很多经理都不愿公开评估下属，极力避免直接的绩效沟通，担心会因此导致争吵、纠纷等尴尬场面。为此有些部门会采用轮流坐庄、暗箱操作、根据远近亲疏打人情分等形式来应对绩效评估。这也是为什么每次绩效评估后会有部分员工含恨而去的原因之一。其实绩效评估这

个环节在公开、公正、透明的前提下最重要的是要做到对评估结果进行及时、有效的沟通反馈。一方面在绩效评估环节上下级之间应进行正式的双向沟通，双方互相阐述对于绩效结果的认定依据及评估意见，分析绩效项目实施的得与失。另一方面上级应对绩效评估结果进行客观的说明，帮助员工做到“得不骄，失不馁”，对评估结果正确对待，明白评估结果“对事不对人”及引导员工将关注重点放在如何改进与提升方面。这个时候对待评估结果不够理想的员工应采用“激励为主，劝勉为辅”的沟通方针。需要说明的是在绩效评估与反馈环节部门主管应允许员工持有不同意见，若员工的意见合理则应予以采纳；若有失偏颇，则应加以正面回应，做到有理有据、公平公正。

绩效结果分析与改进阶段。绩效结果分析与改进其实和绩效评定及反馈是分不开的，这里把它单列处理是想说明在这个环节，双方沟通的重点已经发生了变化。在这个环节双方主要围绕“能力、态度、行为、业绩”进行绩效沟通。这是整个绩效管理最有价值的工作之一，也是绩效管理的价值所在。在这里绩效双方应根据绩效评估结果结合员工能力、态度、行为、业绩四个方面分析员工的长处与短板，针对员工个人能力缺陷提出改进建议及安排相关的能力提升辅导。同时不要忘了绩效改进是双方共同的责任，作为绩效的双方，上级主管也要通过绩效结果分析了解自己的短板及管理缺陷加以提升与改进。

二、绩效沟通的原则

为了充分发挥绩效沟通的作用，我们还要遵循以下几个原则。

1、以人为本的原则。绩效管理的核心是“人”，其目的是对企业人力资源的整合。企业通过绩效管理对人力资源进行挖掘、整理进而培育、实现人力资源增值的目的，不能简单理解为企业对员工的核查、质询、与评价。

2、绩效沟通应以反馈、激励、辅导为主。绩效管理不是为了惩罚，也不是单纯的业绩评定，而是通过绩效平台让大家发现不足并加以改进，重点是关注个人素质的提升及员工行为的改变。使”人”这一企业的重要资源在绩效改进与提升中进行升值进而达成企业战略目标实现企业利益最大化。因此管理者需要对员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。

3、绩效沟通应全面。绩效沟通是信息双向流动的过程，管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。管理者不仅仅要清楚员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还要了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。

5.绩效管理的核心是绩效改善 篇五

过去几年中，我曾辅导过多家企业的人力资源管理提升项目，这些企业中，绩效达到60分的人是“骨干”，绩效能够达到50分的人是“优秀”，达到40分就算是“合格”了。那么，这些“骨干”欠的40分、“优秀”欠的50分、“合格”所欠的60分就分别是绩效改善的重点，

但是，大多数企业在这些考核分数出炉后，人力资源部把绩效成绩单往老板那儿一放，就会认为绩效已经完成了，至于这些差异分数反应了什么样的问题，应该怎样进行改善?什么时候改善等几乎就无人过问，直到下次再次发生，然后进入绩效无效恶性循环。

其实，绩效考核关注的是结果，是评估考核对象“把事做到了什么程度?”，是否做好做到位?是否达成了预订的绩效目标?但在企业中，真正能够“把事做好做到位”的人几乎凤毛麟角。所以，绩效无效的情况就成为众多企业的绩效管理顽症。这时，就一定需要绩效对象根据自己绩效结果及时做出恰当的绩效改善计划，并限期进行改善和提升。

6.绩效管理案例 篇六

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。

绩效计划的含义。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则，不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。价值驱动原则、流程系统化原则、与公司发展战略和绩效计划相一致原则、突出重点原则、可行性原则、全员参与原则、足够激励原则、客观公正原则、综合平衡原则。

经营业绩计划的制定。各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司(集团)经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子公司和总公司(集团)之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。

经营业绩计划的要素。公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面：1.绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。

7.绩效管理案例 篇七

一、预算绩效管理与绩效工资改革

(一) 预算绩效管理与绩效工资的概念。

预算绩效管理是指政府、部门运用科学、规范的评价方法, 对照统一的评价标准, 按照绩效的内在原则, 对财政支出的行为过程及其经济、社会、政治效果进行科学、客观、公正的衡量和综合评判, 并将评价结果纳入预算编制的财政管理活动。预算绩效管理应遵循三个原则:一是经济性、效率性、有效性原则。二是定量分析与定性分析相结合的原则。三是真实性、科学性、规范性原则。在开展预算绩效评价时, 需根据不同的评价内容选择一种或几种适宜的方法, 才能达到预期的评价目的。绩效工资是以职工被聘上岗的工作岗位为主, 根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级, 以单位经济效益和劳动力价位确定工资总量, 以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬, 是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

(二) 绩效预算管理与绩效工资改革的关系。

一是严格的财政支出绩效管理, 是实施绩效工资的基础和前提。全面实施事业单位预算绩效管理, 分类实施事业单位绩效评估, 动态调整绩效工资总量, 建立事业单位绩效管理体系, 将为绩效工资的发放奠定坚实基础。二是在企事业绩效预算管理的执行过程中, 预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳, 通过实际与预算的比较, 便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价, 有利于调动员工的积极性。在绩效预算管理模式下, 企事业将绩效工资同业绩目标的实现相联系, 绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时, 管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系, 确保考核结果更加符合实际, 真正发挥评价与激励机制在企业中的具体应用。

二、加强绩效预算管理的必要性

(一) 当前的预算分配难以摆脱传统的“基数法”。

部门预算无形中给部门带来了利益割据的契机。一些部门, 特别是支农、教育、科技等有法定支出增长比例的部门, 在编制预算的过程中, 过于看重部门利益, 讨价还价、争基数的现象时有发生, 部门与财政之间永无休止的博弈剪不断。

(二) 财政部门难于从源头上真正实现财政资源的高效配置。

首先, 目前的预算模式是典型的“投入型”预算。财政部门的大部分时间花在政府各职能部门的支出需求上, 而对于资金绩效、有效配置等问题, 可谓是心有余而力不足。其次, 编制预算时, 部门未能提供事业发展的总体计划, 没有定性和定量的评价标准作为财政资金安排的依据。

(三) 资金没有追踪问效。

在现行预算资金分配模式下, 部门和财政都主要关注钱要投到哪里, 怎么投入, 预算一经批复即成定局。对于预算执行过程要完成什么、要达到什么效果, 却问得很少。如何明确财政与部门在资金使用上的权力和责任, 扭转财政部门这种被动局面, 已经成为当前亟待解决的问题。

(四) 资金结转折射出部门预算的后遗症。

首先, 预算一经批复, 即成为部门的“私有”财产, 不管该项目是否已完成, 部门利益不可侵犯, 一年滚一年, 部门结转几乎成为“第二次预算”。其次, 采用现金收付实现制的预算管理方式, 致使未花完的资金必须结转下年。

三、国内外预算绩效管理的基本实践

(一) 国外预算管理实践经验。

1. 构建绩效预算运行框架体系。

绩效预算管理模式区别于传统预算管理模式的核心是将市场机制和竞争机制引入到部门预算管理, 使部门预算的编制、执行、调整紧紧围绕绩效展开。绩效预算运行大体具有以下的框架体系: (1) 年度绩效计划。年度绩效计划通常在编制年度预算时根据部门的战略目标确立, 详细阐述部门在特定年度内拟提供的公共服务数量和水平。如新西兰的绩效声明报告、美国的年度绩效计划等。年度绩效计划通常需提交给内阁或国会通过, 以作为将来对该部门或项目进行绩效评价的依据。 (2) 提交绩效报告。要求部门管理者定期或不定期提交绩效报告, 通过绩效指标详细描述绩效目标的完成程度。如澳大利亚、新西兰等需提交月报和年中报告。 (3) 进行绩效评价。虽然绩效报告一般会对年度绩效计划和实际完成绩效进行比较, 并对部门绩效目标实现情况做出判断, 但由于绩效报告由部门自己提供, 很难保证评价结果的客观公正性, 需由独立的外部机构进行评价。如新西兰, 绩效评价工作由财政部、国库部、审计署等部门完成。引人注目的是, 公民取向的绩效观被越来越多的国家所采纳, 特别是在英、美等国。 (4) 反馈绩效评价结果。目前实行绩效预算改革的国家主要有两种模式:一种是绩效评价与预算分配之间没有非常直接的联系, 如美国、荷兰、澳大利亚等, 这些国家主要以加强管理、提高效率为目的进行绩效评价;另一种是绩效评价与预算分配之间有非常直接的联系, 绩效评价的好坏直接影响到拨款的多少, 如新西兰、新加坡等。

2. 赋予部门管理者充分的自主权。

绩效预算侧重对产出的控制, 由于存在信息不对称, 信息较充分的管理者更了解如何优化配置资源以实现本部门的产出目标。因此, 以分散管理代替集中管理, 赋予管理者较充分的自主权也就成了绩效预算改革的通行做法。例如, 瑞典部门管理者还有结转、信贷、用人等方面的权利。

3. 强化部门管理者的责任。

在提供部门管理者灵活性的同时, 各国也相应完善了问责机制。那些赋予部门管理者较大权利的国家, 往往也是问责机制较为健全的国家。如加拿大引入了诚信支出法案, 使项目负责人可以得到更好的问责。

4. 以权责发生制计量政府成本。

收付实现制对政府资源投入的控制功能较强, 而对政府产出的管理功能较弱。由于无法准确、完整计算费用, 收付实现制不能适应以产出为导向的绩效预算改革的需要。而权责发生制通过计提固定资产折旧和反映一些长期项目或有债务的信息, 能够更准确、更全面地反映政府提供产品和服务所耗费资源的成本, 并更好地将预算确认的成本与预期的绩效成果进行配比, 从而支持管理者的有效决策, 有利于加强管理者对产出和结果的责任, 有利于促进全面的绩效管理改革。因此, 随着绩效预算改革的推进, 各国会计核算基础纷纷从收付实现制转向权责发生制。目前, 在会计核算上, 美国、法国、加拿大等国已根据本国的情况, 有选择地采用了改良的或修正的权责发生制。

5. 以制度和组织保障绩效预算改革的推进。

绩效预算需要强有力的制度保障和组织保障。以改革最为彻底的新西兰为例:一方面不断完善绩效预算法律体系, 相继制定了《国家部门法案》《公共财政法案》《财政责任法案》等多部法律。另一方面, 重新调整了部门职能, 明确由直属于首相的国家服务委员会牵头开展各部门绩效评价工作, 参与者包括财政部、审计署、国库部等部门, 有效避免了各部门扯皮, 保证了公正性。

(二) 中国政府重视绩效预算的发展。

在我国, 党中央、国务院高度重视预算绩效管理工作, 多次提出要完善预算制度, 提高财政资金使用效益和政府工作效率。十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”, 十七届二中、五中全会提出“推行政府绩效管理和行政问责制度”“完善政府绩效评估制度”。胡锦涛总书记在中央政治局第十八次集体学习时指出, 要把改革开放和社会主义现代化建设不断推向前进, 就必须深化财税体制改革, 完善公共财政体系, 提高财政管理绩效。温家宝总理在国务院第二次廉政工作会议上强调, 要推进行政问责制度和绩效管理制度。十一届全国人大四次会议关于预算审查结果报告提出, 要加强预算支出绩效考核。今年3月10日, 国务院批准成立由监察部牵头的政府绩效管理工作部际联席会议, 负责指导和推动政府绩效管理工作。财政部部长谢旭人在2010年全国财政工作会议上明确要求, 要完善预算绩效管理制度, 逐步建立健全绩效目标设定、绩效跟踪、绩效评价及结果运用有机结合的预算管理机制, 实现全过程预算绩效管理。加强预算绩效管理, 已成为财政预算管理工作的重要内容。

四、推进预算绩效管理工作的基本思路

(一) 建立完善绩效评价制度框架。

1. 在财政资金运行各环节建立财政支出绩效评价制度。

目前, 开展财政支出绩效评价尚局限于大综专项资金使用结果的评价。由于财政资金总是处于不断循环过程中, 只有每个环节都有章可循, 才能达到总体的高效。因此, 财政支出流经的各环节都存在一个绩效问题, 不能仅就财政资金的最终使用成果为对象来评价财政支出的绩效状况, 应积极探索建立覆盖财政资金运行各环节的财政支出绩效评价制度, 使财政支出绩效评价覆盖整个财政资金运行全过程。

2. 科学合理设计绩效评价指标体系。

目前我国现有的财政支出绩效评价指标体系主要按支出的功能科目来构建, 将绩效评价指标按公共服务、教育、科学技术、文体传媒、医疗卫生、农林水、社会保障、环境保护、经济建设等分类建指标库。鉴于财政支出涉及面广及当前指标体系不健全, 可考虑按项目支出经济科目来分类构建指标库, 以构建多层面、立体、交叉的指标体系。

3. 推进绩效评价纳入同级政府目标管理考核体系。

将绩效评价结果和同级政府目标管理考核相结合, 把财政支出绩效评价结果作为政府目标管理考核的重要内容之一。积极探索建立绩效评价结果通报制度和绩效评价信息公开发布制度, 加强对各部门支出的激励和监督, 增加政府公共支出的透明度, 提高依法行政水平。

(二) 不断创新财政支出绩效评价的体制机制。

1. 探索开展财政支出绩效评价的机制。

一是建立事前申报绩效目标、事中跟踪问效、事后绩效评价的全过程“跟踪问效”机制和绩效评价的应用机制。二是探索多类型的绩效评价方式。坚持专项评价和综合评价相结合, 建立各部门自我评价、财政综合评价、绩效审计评价为一体的绩效评价机制。三是探索绩效评价方法。实行分级负责、分类对待、因地制宜, 灵活多样的评价方法, 使绩效评价达到预期的效果。

2. 以预算中期评价和决算评价的

结果作为绩效评价的重要信息来源和评价依据。在预算执行的中期报告中要对比资金的使用进度与绩效, 使评价方全面了解部门或项目预算执行情况, 及时发现预算执行过程中存在的问题, 及时调整, 防止管理漏洞。各部门在编制决算时必须编制年度绩效报告, 并结合中期评价报告以说明部门年度事业发展目标的完成情况、资金的使用情况以及相关信息等。

3. 绩效评价与财务管理的核算评价相结合。

将绩效评价和部门、单位的财务管理核算相结合, 一方面将财务管理的核算评价作为绩效评价基础资料的来源和组成部分, 另一方面通过绩效评价, 加强对部门、单位的财务管理。财政部门根据绩效评价中发现的问题, 及时提出改进和加强财政支出管理的措施或整改意见, 促使部门不断提高财务管理水平。

摘要：本文就预算绩效管理与绩效工资的关系、国内外预算绩效管理的基本实践, 及如何推进预算绩效管理工作的基本思路作了简要介绍。

关键词：预算绩效管理,绩效工资改革,实践与探索

参考文献

[1]廖晓军.明确目标扎实工作?全面推进预算绩效管理.中国财政, 2011, 11.

8.绩效管理案例 篇八

【关键词】财政支出；鲁甸县；氟斑牙病；绩效评价；绩效管理

一、引言

鲁甸县地方性氟中毒属燃煤污染型，通过对鲁甸县全县的普查，现有氟斑牙患者17万人，氟骨症患者3117人，受威胁人口达42.5万人，地方性氟中毒已成为我县因病致贫、因病返贫的主要疾病之一。2011年度中央财政再次安排转移支付资金1640万元，省级财政补助资金66万元，在我县实施防治地方性氟中毒项目。项目在全县11乡镇实施，通过实施项目使我县总改炉改灶率达95%以上。

二、财政支出项目绩效评价指标体系构建与管理

1.项目的实施指标

项目实施的目标包括鲁甸县炉具改良的数量，炉具的改造率；炉具的合格率、食物的正确使用率以及儿童氟斑牙患病率；防治氟斑牙病的宣传率等。结合燃煤污染型地方性氟中毒防治项目可以将其实施指标设置为：

（1）2011年在地氟病病区改良炉具41000套，使我县改炉改灶率提高了40.87个百分点，总改炉改灶率达95%。

（2）通过项目的实施，在6年内以乡为单位，改良炉灶的使用合格率达到95%以上；改炉户食用的玉米、辣椒等主要食物的正确干燥率达到70%以上；改炉户玉米、辣椒等主要食物食前淘洗率达到70%以上。8-12周岁儿童氟斑牙患病率小于等于15%。

（3）通过在项目乡中、小学校开展地氟病防治知识健康教育课，使小学3年级至初中3年级学生对地氟病防治知识核心信息知晓率达到90%以上。村家庭主妇对地氟病防治知识核心信息知晓率达到80%以上。

2.项目的经济性指标

项目的经济性指标是指完成上述项目实施内容包括新购炉具所花费的总费用；基线调查、项目培训、病情监测、交通费等总费用；学校开展健康教育课，书写宣传标语，出学习宣传专栏、书包、奖状、笔记本、制作村规民约、宣传标语等总的费用。县、乡、村基线调查、督导、指导、验收、炉具安装、劳务补助、工作协调费用等。是否在完成既定项目实施指标下所使用的成本状况。

3.项目的影响评价指标

影响评价指标由经济、环境以及社会3个方面组成。结合鲁甸县财政支出的经济影响指标可以认定为通过项目的实施，提高了当地群众预防氟斑牙病的意识，使得氟斑牙病发病的概率大大降低以及减轻当地群众医药支出的经济负担。环境的影响主要是针对氟斑牙病发病的的区域控制。另外还有一个因素为社会影响因素，也就是通过财政的支出对社会产生了什么样的影响，结合鲁甸县当地项目实施的具体情况可以知道该财政项目的实施目的在于减少燃煤污染造成的氟斑牙病的发生的概率，从而减少氟骨症患者人数，保护劳动者的生产能力，减少因病致贫。因而该项目的实施一方面减少了医疗费用支出，与此同时也对当地群众的脱贫产生了重要的影响。

三、绩效管理

1.预算执行情况

新购炉具41000套，每套460元，计1886万元；基线调查、项目培训、病情监测、交通费等7.1万元；学校开展健康教育课，出学习宣传专栏、书包、奖状、笔记本：制作村规民约、宣传标语等11.6万元。县、乡、村基线调查、督导、指导、验收、炉具安装、劳务补助、工作协调等47.3万元；2011年中央财政专项资金1640万元，全部用于炉具的购置，省级补助66万元工作经费，不足部分的246万元由群众自筹解决。

2.管理情况

项目实施单位严格按照《云南省卫生事业专项资金管理暂行办法》和《云南省地方病项目实施方案》的规定使用和管理资金，县财政、审计部门对项目资金实行全程监管；同时项目实施单位按照本单位财务管理规定实行专户核算，坚持收支两条线管理，确保项目资金专款专用。为了解项目实际情况，及时发现和解决问题。县项目办制定了《督导制度》，各级工作组和技术指导组多次深入项目村社和农户家中现场督导和指导。项目实施期间县、乡共督导检查192次，出动车辆192辆次，参加人员426人次。

四、鲁甸县财政支出的绩效评价

1.项目的经济性分析。

主要是对项目成本（预算）控制、节约等情况进行分析。通过纪委、质监局、工商局、财政局、卫生局、疾控中心等部门对市场炉具价格进行调查，市场炉具价格为460元-480元/套。在招标采购中，最后从节约的角度出发，以市场调查的最低价确定招标采购价为460元/套。

2.项目的效率性分析。

主要是对项目实施（完成）的进度及质量等情况进行分析。在项目实施过程中，严格按照《鲁甸县燃煤型氟中毒项目技术方案》中的技术参数严把炉具质量关。并制定项目实施时间进度表，每周上报项目工作进度。于2011年12月10完成了41000套项目炉具运输、发放、安装和资料的收集整理上报。

3.项目的有效性分析

一是项目的实施是政府关怀让农民受益：防治燃煤型地方性氟中毒项目的实施，充分体现了党中央、国务院和省项目办对我县人民群众的关怀。在项目执行过程中，各级政府高度重视，卫生局领导干部和业务人员以“三个代表”重要思想为指导，落实科学发展观，充分认识到此工作的重要性，以人为本，一切从群众的健康和利益出发，在时间紧，任务重，工作经费严重缺乏，工作难度大的情况下，项目实施单位仍按照项目要求积极开展工作，使项目区的农民群众受益，切实感受到政府的温暖。

二是为彻底控制地氟病奠定基础：通过对项目乡镇的改炉，广泛地、深入地开展健康教育宣传，为彻底控制地氟病奠定了基础。随着社会经济发展、改炉改灶时间的延长和群众旧的、落后的生活方式、行为（如熏烤玉米和辣椒、敞开炉盖烤火取暖、使用移动炉烤火取暖等）的改变，项目地区地方性氟病将得到有效控制。

三是进一步掌握地氟病现状和发展趋势：通过燃煤型氟中毒项目的基线调查，进一步了解和掌握项目区地氟病现状和当地氟病发展趋势，为政府制定防治规划和策略提供科学依据，为今后开展地氟病防治工作积累经验，奠定基础。

四是锻炼队伍，提高能力：通过项目的实施，锻炼了地氟病防治队伍，提高地氟病防治人员的管理、技术水平，提升了项目管理和执行能力，为今后更好地开展地氟病防治工作积累了经验，奠定了基础。

五、结语

通过项目的实施，总改炉率达97%，改良炉灶的使用合格率达到97.1%以上；改炉户食用的玉米、辣椒等主要食物的正确干燥率达到75%以上；改炉户玉米、辣椒等主要食物食前淘洗率达到77%以上。。小学3年级至初中3年级学生对地氟病防治知识知晓率达90%以上，农村家庭主妇对地氟病防治知识核心信息知晓率达到85%以上。8-12周岁儿童氟斑牙患病率12.35%，实践证明，项目绩效评价与管理对实现既定的目标起到了重要的作用。

参考文献：

[1] 恩施州财政局课题组，刘国文，吴贤勇. 2009-2012年新型农村合作医疗基金绩效评价实证分析——基于对利川市柏杨坝镇卫生院的调查[J]. 清江论坛. 2014（02）.

9.绩效管理案例 篇九

与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分开始的，他们用考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就以为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。

这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层次徘徊。所以，笔者认为，绩效考核绊住了绩效管理的脚！

综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈论考核的多于谈论管理的，谈论结果的多于谈论过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈论绩效言必称考核，谈论考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。

仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的肤浅，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

一、概念

1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效表现的不足之处，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金等）提供依据。

二、区别

1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一个组成部分，一个环节；

2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：

3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；

4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；

5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；

6、绩效管理帮助经理与员工建立绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而单纯的绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系，

三、联系

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

四、绩效考核绊住了管理者的脚

在企业的绩效管理的实践中，许多管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职位变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。

所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。

你不能不说，企业的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，分解提炼关键绩效绩效指标。

但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题依然没有解决。

这样做绩效考核的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。

五、别让考核绊住了脚

考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。

不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而不是考核出来的。

建立PDCA的绩效管理循环系统。所谓PDCA循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效的诊断与提高的四步一循环。

通过这样四步一循环的操作，真正建立起企业的绩效管理体系，将企业对绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立。

通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。

确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能收不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反应，受到一些外来的阻力。但是，企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论、盲目判断。给绩效管理3年的观察期，以足够的耐心和爱心去培育它的成长，也许到了3年的时候，你想放都放不下了。

10.绩效管理案例 篇十

现实中许多麻烦的事情原本都很简单，只是我们麻烦地看待了它们。在绩效考核方面，尤其如此。

这篇文章发表的时候，估计许多公司的人力资源经理们又开始思考绩效考核的问题了。绩效考核，是人力资源管理的重要组成部分，也是绩效管理的关键环节。绩效考核不仅是提高企业和员工绩效的重要保障，也是企业评判员工的能力差距以明确其培训方向职业发展的重要参考。简言之，在现代管理体系中，绩效考核扮演着日益重要的作用。

但在管理实践中，绩效考核经常困扰并使组织领导层备感苦恼。“一想到考核，头就大了”，“有没有一种最好的考核工具”等。认真思考这些话，要么是因为管理者把考核想的太“细”、太“深入”，以至于进了牛角尖出不来了；要么是因为总期望能够发现一种特别客观公正全面的方法，能够精确地衡量出员工的绩效。在这些意识的驱动下，绩效考核已经成了人力资源部门深感麻烦的一件事情。

凡是纠结于那些乱七八糟的指标、期望人们都能够得到公正待遇的绩效考核组织者们，不妨想想下面三条原则：

谁了解谁考核

这是绩效考核的最基本原则。但许多公司认为考核如果不是360度的，就一定不公正，这基本上属于“纯属扯淡！”，没事找事的观点。上课的时候，在下总是告诉学生，下级考核、同事考核、客户考核、自我考核都没有多少真正的作用，简单有效的方法就是上级考核。原因很简单，了解嘛。

360度考核看似全面，其实有很多很难规避的弊端，比如自我考核。自我考核最主要的理论基础是：如果我认识到自己的不足，那么我的改正动机是最强的。这自然没有问题，但问题是谁能够真正认识到自己的不足并愿意真心去承认它。有关这一点，组织行为学的归因理论早已经有了非常透彻的解释。另外，一旦绩

效考核与工资或年终奖金挂钩，谁会给自己打低分呢。而从所谓禅的角度看，自己是最不了解自己的。如果这样，怎么评价？

再比如说客户考核。客户考核的理论基础是，客户作为第三方，有可能给出客观公正的评价。但是，客户考核的认真动机是不充分的，尤其是当考核的结果与客户没有什么实际关系的时候，客户在考核的时候就会考虑到更多人情的色彩而极大地偏离。另外，有经验的组织内部人也会为了好的考核业绩而去公关客户。当然，更重要的是，作为外部人的客户很难真正了解被考核者的全部工作。下级考核上级，这是一个很有问题的考核形式。由于角色不同，上下级间的工作有很大不同，下级只是接受上级的指令，下级不可能了解上级的工作内容，也不可能设身处地地为上级着想，因此，下级考核上级一定不会有好的结果。

通过这种种分析，只想来说说明最简单的考核方法就是上级考核下级，最基本的道理就是上级了解下级。考核人选的复杂化只能增加考核的成本，没有多大的实际用途。

考核不会完全公正

从来就没有完全公正的考核，这是一句大白话，但确有很多经理人总是试图把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一种理想化的妄想。

对一个员工的工作绩效的评价显然不能只通过几个客观指标来简单化，因为一名员工的工作付出也是多方面的，所以绩效考核总是由主观评价和客观评价构成。可是一旦涉及到主观评价，无论它在整体评价中所占的比重有多少，就一定存在偏差，这也就会使得考核一定存在不公正的地方。或许，人力资源经理更应该思考的问题是，要把偏差控制在可以忍受的范围内。没有完美的考核结果，只有可以忍受的考核结果。

考核过去，更要放眼未来

考核最重要的地方不在于纠缠过去的表现，而是通过小结以便为未来的行为奠定良好的基础。过去的都已经过去了，往前看，看到未来，看到成长。

现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质区别是：人力资源管理中考核的奖惩功能是比较弱的，评价的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，从而为组织和个体的共同成长奠定基础。换而言之，考核的主要目的是为了未来发展人。

11.突破绩效管理困境 篇十一

关键词：绩效管理评价指标

就在全国各行各业都在推行绩效管理的时候，索尼公司前常务董事天外伺郎却提出一个观点——绩效管理毁了索尼。自从上世纪90年代国内企业引入绩效管理后，绩效管理实践之路并不平坦。许多企业由于对绩效管理的认识不足，忽略了绩效管理实施的基础条件盲目实施，结果导致了绩效管理的效果大打折扣。该如何才能够突破绩效管理的种种困境，使绩效管理大幅提高？

1 突破绩效管理难题，需要解决三个方面的问题

一个是体系建设，即通过各种方法、技术搭建一套精细的绩效管理系统，包括考评指标的提取、考评标准的确立、考评者的选择、考评结果的推广等。二是氛围营造，企业全体员工对于考评的认同程度、企业高管的推动力、企业文化等。三是各级管理者的绩效管理技能的提升。而在实践中，大多企业关注度多集中在体系建设，对于软环境和执行力却关注的不够，而恰恰这两部分却是决定其成败的关键。

2 体系建设关键在于战略、流程和系统三个环节

绩效管理是企业战略执行的有效工具和手段。绩效管理效果不明显主要原因在于未对影响企业高绩效的组织因素进行整合，造成企业运营与绩效考核脱节，通过体系整合，将分割的战略管理、绩效管理、组织机构、业务流程、职责体系等有效整合，获得内外一致的战略执行力。通常把“战略关键能力”、“企业文化”等量化为可以衡量员工能力的考评标准。

实施完整流程管理。绩效管理应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效报酬等必要环节。绩效计划阶段需要制定合理的考评目标并使上下达成共识；绩效辅导阶段需要管理者充当教练角色并做到双向沟通；绩效评估阶段把绩效信息科学的评价并反馈；绩效报酬阶段根据员工绩效考评结果做出决策，强化绩效管理循环的反馈、激励高绩效员工。

另外需要注意体系整体运作，绩效管理与人力资源、职责管理、培训发展、薪酬福利等系统之间的有效匹配。

3 绩效管理文化营造氛围

推动各级管理者转变固有观念，企业把人力资源部门当成战略伙伴，促成管理者认同绩效管理的系统性、连贯性、合作性、主体性、持续性。各级管理层分担责任，各有侧重，各负其责，相互配合，如总经理、人力资源经理、直线经理、员工之间，当中直线经理的角色比较重要，需要扮演好合作伙伴、记录员、公证员、辅导员、诊断专家几种角色。

只有培育绩效导向的文化氛围，绩效管理体系才能顺利实施并有效运行。告诉组织成员管理层真正关注什么、激励什么。如何培育高绩效的企业文化呢？需要从以下几个方面努力。第一，企业管理过程以绩效为中心，动员、鼓励全体员工追求高绩效目标。企业将自身的战略、计划、目标等用绩效指标表现出来，让员工在企业总目标的引领下实现好自身的小目标。企业的绩效管理体现企业价值的发展要求，这样才不至于背离企业发展的价值追求。绩效管理的重点放在寻求更多有利于发展和成长的机会，而不仅仅是发现企业目前存在的问题。

绩效管理文化追求的是最终的成功，但是完美的过程也很重要，企业管理实践允许失误或者失败的出现，但决不允许轻易放弃可以成长的机会和不懈的上进精神。

4 只有强化绩效领导能力，技能才能不断得到提升

为了使绩效管理更加有效，除了合理的组织体系和适宜的企业文化氛围，各级管理者的绩效管理技能也非常关键。企业的管理者们首先要明确实行绩效管理那不是人力资源部的事情，而是整个企业的事情，是每个部门每个层次都要参与其中的事情。各级各部门的管理者都应该积极配合做好相应的工作，掌握绩效管理技能。绩效管理技能决定着绩效管理目标是否能够有效落实到实处和绩效管理效果的大小。因此，企业很有必要不断提高各级管理者的绩效目标分解、任务规划技能、绩效信息沟通、过程辅导技能、绩效考评技能、绩效结果反馈技能、绩效问题诊断等相关技能。

总之，为了更好的发挥绩效管理的积极作用，企业管理者必须运用系统思维对待绩效管理实践。将企业自身的战略目标和员工的绩效水平有机结合起来，促进各个组成要素的有机互动，从而不断协助全体员工不断改善自身绩效，最终达到提高企业整体绩效管理水平，进而全面突破绩效管理过程当中的困境，增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]天外伺朗.绩效主义毁了索尼.人力资本，2007（4）.

[2]张锦喜.破解索尼绩效魔咒.人力资源开发与管理，2007，（7）.

[3]曹仰锋，李屹立.绩效管理遭遇失败的七个原因.人力资源开发与管理，2007，（7）.

[4]秦田生.给绩效管理一个宽容的环境.人力资源开发与管理，2007，（2）.

12.绩效管理案例 篇十二

自从绩效考核在绩效管理的平台上得到升华之后, 不少企业和管理者对绩效考核与绩效管理在认识和实施中存在误区。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差, 但涵盖的内容、折射的理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者及其之间关系, 绩效管理的价值无法得到体现, 企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。

二、相关概念阐述

绩效是指一定时期员工个人工作成绩表现、团队运作效率或者企业总体业绩绩效。从组织层次上来看, 企业绩效包括员工个人绩效、团队绩效和总体企业绩效三个层次 (邓婕, 2008) 。绩效 (performance) 也被称为业绩、效绩、成效等, 反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。绩效还包括个体绩效、团队绩效和组织绩效 (彭剑锋, 2003) 。

绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金等) 提供依据。这就指出了绩效考核是事前控制, 也有从绩效考核的过程和结果来说明, 如绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度, 以确定其工作成绩的一种管理方法 (王长缨, 2006) 。绩效考核也被称为绩效评价, 只是侧重点不同, 有的学者就从评价的角度来认识绩效考核。绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作, 采用特定的指标体系, 对照统一的评价标准, 通过运用一定的数理方法, 全面、客观、公正、准确地评价它们所取得的业绩和效益 (冯英浚等, 2003) 。

通过对上述各位学者对于绩效考核的理解, 总结如下, 绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后, 对照工作说明书或绩效标准, 采用科学方法, 检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度, 对员工个人的发展情况, 员工的工作结果进行评价, 判断他们是否称职, 并以此作为人力资源管理的基本依据, 保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性 (胡学群, 2006) 。

关于绩效管理的含义可谓仁者见人, 智者见智。绩效管理是经理和员工的对话过程, 目的是为了帮助员工提高绩效能力, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 使员工和企业实现同步发展 (崔风玲, 2005) 。在《绩效管理理论概要》一书中, 著名人力资源管理学专家李业昆先生提出:“绩效管理是从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整的系统。”成功的绩效管理仅取决于管理本身, 而且很大程度上取决于与管理相关联的整个绩效管理过程 (游思远、向映, 2009) 。

三、绩效考核和绩效管理的联系

崔凤玲 (2005) 认为, 绩效考核与绩效管理的关系是绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。

吴有伦、曹明华 (2005) 在谈到认识绩效管理和绩效考核的联系时指出, 明确绩效考核是绩效管理的关键环节。如果只要绩效考核而不谈绩效管理, 那就是见树木而不见森林。当然, 脱离了绩效管理的绩效考核是无本之木, 无源之水, 推行不了多久就会失败。

总的来说, 绩效管理始于绩效考核, 绩效管理是对绩效考核的改进, 是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。

四、绩效考核和绩效管理的区别

王长缨 (2006) 认为, 绩效考核和绩效管理的区别是:在以往, 绩效考核是用来控制员工的, 也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据, 难免会引起员工的本能抗拒, 藐视组织的要求, 而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。同时由于绩效的多因、多维、动态等特点及主管的情感等因素, 考核难以取得令人满意的效果。

而绩效管理就是要创造一种组织环境, 使员工能同时达到个人及组织的目标, 因而绩效考核就成为企业规划中的一个重要工具。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能, 主要原因就在于缺少员工的参与, 缺少考核双方持续动态的沟通。

绩效管理与绩效考核的区别:

(一) 对人性的假设不同

绩效考核的人性观是把人看作经济人, 这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量, 而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核, 通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想, 把人当成人, 而不是当成任何形式的工具, 人是世间的最高价值。作为人力资源管理的一个环节, 绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制, 更多的是信任、授权和被激励。

(二) 管理的目的不同

由于绩效考核的地位和作用, 是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节, 目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的, 即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级, 从而使绩效反馈与面谈有针对性。绩效管理从人力资源管理的角度上看, 其目的主要有:为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据;为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据, 并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划, 从而实现企业与员工的双赢。

(三) 管理者扮演的角色不同

绩效考核中, 管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价, 公平、公正是至关重要的。因此, 管理者更像裁判员, 根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中, 绩效目标制定以后, 管理者要做一名辅导员, 与员工保持及时、真诚的沟通, 持续不断地辅导员工业绩的提升, 从而帮助员工实现绩效目标。但在这之前, 管理者要先扮演好记录员的角色, 记录下有关员工绩效表现的细节, 作为绩效考核的依据, 确保绩效考核有理有据, 公平公正。

五、结语

通过以上所述, 我们不难发现, 绩效考核只是绩效管理的一个环节, 不能简单地将绩效管理理解为绩效考核;但是我们也不能完全否定绩效考核。在绩效考核的过程中做到公平、公正、客观, 对于员工的绩效评价就会反映员工的真实情况, 对于其相关的绩效提高和薪酬管理是大有裨益的。同时也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作, 它是整个人力资源管理系统中的一个重要环节, 和其他环节紧密相关, 相互磨合下才能发挥整个人力资源系统的作用。在现代人力资源管理中, 绩效考核必然会走向绩效管理, 即管理思想上从科学管理发展到人本管理, 管理手段上从行政约束发展到沟通激励, 管理基点上从结果管理发展到过程管理, 并在此基础上建立全面绩效管理体系。

参考文献

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