孟德尔成功原因

孟德尔成功原因（精选9篇）

1.孟德尔成功原因 篇一

非常可乐的成功原因和失败原因

成功原因：

非常可乐如何能够在国内碳酸饮料普遍不被看好的情况下迅速崛起，原因何在？我组认为主要有以下几点：

一、产品品质过硬。

在非常可乐上市前，宗庆后曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。

二、出众地整合市场资源的能力。

非常可乐能够成功最重要的原因就是它成功地整合了其所能利用的市场资源，体现出的出众的能力是所有企业都要学习的榜样。

1.现有营销网络的成功借用。

深谙东方文化的宗庆后深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用10年的时间培养了一个娃哈哈“联销体”。现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。这一张销售网络成为了娃哈哈最具备实力的地方。

非常可乐自然也是通过这个庞大的销售网络铺向全国的农村市场。非常可乐紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，同时又给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。

2.对市场的敏感和监督力度。

宗庆后对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，保证了他的绝对权威。然而，这样的能力绝不能单纯凭“天分”来解释。他的成功来自于他一直坚持“用脚量市场”。他在城市和乡镇里穿梭，查看当地最大的商场和路边小店，然后立刻把销售方案写成销售通报让下属执行。他发现一个问题就交待一个问题。

宗庆后一年有近200天的时间在全国各地巡视，针对每个市场做出指示。据称，宗庆后每年写的销售通报超过200份。看过的人说，从中可以看出宗庆后对市场和竞争对手的一举一动了如指掌。

这种非同寻常的监督力度使娃哈哈的员工不敢有丝毫懈怠，而且能够更深入地贯彻他的意图。

正是这种上下一心的精神使非常可乐的销量在新疆、湖南和辽宁的大连超过了可口可乐，占了优势。在全国对可口可乐各地的厂都有一点威胁，都带来一定竞争。在农村非常可乐表现要更好一些。

三、对中国消费者的理解。

1.价格和口味适合消费者。比“两乐”便宜5毛钱，包括非常可乐的甜味，都是专门为中国农村市场设计的。“甜点让消费者觉着买到了东西。”这种对消费者的理解，是国外竞争者不会想到或者去做的。

2.对喜庆祥和的诉求。“你乐我乐大家乐，有喜事当然非常可乐”。非常可乐被赋予了中国人重视的喜气和好彩头的传统文化，而这正是切合中国广大农村市场需求的。

3.必要的广告宣传。广告在现代营销中起着绝对重要的作用，消费者在广告中感受到了产品给其的文化。2002年一月份，非常可乐春节版全面面世时，非常可乐独霸了新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。地方媒体也同时出现。央视的热播和各地方媒体的配合使这新一轮的广告攻势再次引起轰动。

4.自己调查消费者的需求。娃哈哈的调查都是由自己动手的，只有自己才知道自己要调查什么。甚至在跟AC尼尔森这样全球第一的国际市场研究公司合作时，娃哈哈也只接受其提供的媒介数据，而靠自己的信息系统采集零售数据。原因就是AC尼尔森零售数据的采样主要在大城市，这远远满足不了娃哈哈产品的覆盖范围。

5.事件营销。从1998年的借美国轰炸中国驻南联盟大使馆事件后全国人民的爱国情绪推出“中国人自己的可乐”，后又借奥运等很多事件调动爱国情绪，这些事件在娃哈哈的整个战略中占据着十分重要的作用。

四、企业现代化道路的合理选择。

1.与达能合资。通过资本的加入来增加公司在整个行业内的竞争实力。从目前运行情况来看，合资对于娃哈哈的发展是非常有利的。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足。

2.认真务实的工作作风。在宗庆后的带领下，整个公司的工作非常务实，一些事情要亲力亲为，把市场做得更细、更透。比如说，针对窜货，娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，“敌疲我打”，其处罚之严为业界少有。

3.稳定开放的管理层。娃哈哈对跨国公司管理模式、营销手法合理学习，灵活运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着竞争环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但少有海龟空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典时髦的品牌经理制度。

正是这些规范化的运作使非常可乐成功地站了起来，并逐渐长大，成为一个饮料行业内不可或缺的角色。然而，任何公司都不是十全十美的，同样，非常可乐也有自己的弱点存在，对比可口可乐和百事可乐，非常可乐在战略上存在以下几点缺陷。

失败原因：

一、品牌延伸策略失误

品牌延伸是企业利用其已经成功品牌声誉来推出改进产品或新产品。运用品牌延伸策略可以大幅降低广告宣传、节场推广等促销贾甩r’便新产品迅速、顺利的进入市场。合理而正确的运用这一策略,有利于企业的发展和壮大。

然而，并不是任何情况下都可以使用品牌延伸策略的。错误和失败的品牌延伸还有可能淡化、甚至是伤害原来的品牌形象，使原晶牌的特性被混淆。品牌延伸要遵循这些原则：①主力品牌与延伸品牌具有相关性；②相同的服务系统；③技术上密切相关；④使用者或消费者相似；⑤避免产品已高度定位；⑥质量档次相当。

娃哈哈公司在中国具有很高知名度的品脾，长期以来以儿童、青少年为主要目标消费。在儿童营养奶方面，占据了市场的半壁江山，与此同时，又依靠品牌在消费者心中的有利优势，推出娃哈哈纯净水，每年收入在10亿元以上，其品牌延伸相当成功。

但是，可乐这种泊来品，大多数中国人接受这种产品都是由外国产晶开始的，并且据调查可乐消费的主力军大都是16—25岁的年轻人，这个年龄段的人对娃哈哈品牌比较熟悉，他们大多认为娃哈哈只生产一些儿童或青少年产品，“娃哈哈”这个品牌已经被他们认为是儿童品牌。一群渴望个性、成熟的人，又怎可能会选择这种听上去“类似”与儿童产品。因此，在选择上就会有抵触的情绪。

二、产品形象策略失误

当企业的产品和服务与竞争者相类似时，形象差异化可以赋予企业产品一种鲜明的个性，从而便于消费者将其与竞争者的产品相区别，并对其产生好感与偏爱，相反，被粉饰的产品形象或与事实有出入的产品形象，对企业来说不是一个明智之举。

1998年，娃哈哈公司以波澜壮阕的声威推出“非常可乐”，其主打广告词竟然是“中国人自己的可乐”，由于可乐这种产品是泊来品，其主打广告词很具有吸引力，的确能够在一定程度上吸引消费者。但是，长期看来以一种带有民族自强性的口号，来诠释产品的形象，多少令人感到有些狭隘心理，在这个全球化口号高声呐喊的时代，似乎有些不大对词。再深入一层来看，娃哈哈早在1996年就引进了法国达能，香港百富勤等外资公司，更有消息称，在非常可乐的项目投资，外资股份已超过了51％。其高举民族大旗的背后，是否考虑到有欺骗消费者的嫌疑？

三、市场细分策略的失误

任何产品都具有特定的消费群体，因此就必须把整体性的市场划分为有意义的、具有较强相似的可以识别的顾客群，这对于企业来说是非常必要的，只有在确定目标市场之后，营销策略的运用才可以做到有的放矢、事半功倍。根据消费者个性特征，如：地理、年龄、职业等个人特征，知觉、动机、价值观念等心理特征，相关群体、家庭等社会特征，亚文化、社会阶层等文化特征，采取相对应的营销活动，全方位的刺激消费者的消费欲望。

“非常可乐”并没有很准确的进行市场细分，这从其最新的广告词“有喜事，自然非常可乐”来看，就足以证明这一点，就目标市场的涵盖策略来看，是十分不明智的。就连可口可乐公司都在缩小自己的目标顾客覆盖范围，“非常可乐”却想把所有的中国人一网打尽，实现这个宏伟目标看来并非易事。碳酸饮料的主力消费群体是年青人，中老年人对这种产品不大感兴趣，他们大都会这选择喝茶饮料或咖啡，而不是可乐。娃哈哈的主攻市场以农村市场和小城市为主，经过几年发展，无论是从实力，规模，还是经验上都有了较快的发展。而“非常可乐”也只有在二线小城市，以及农村才会出现，像上海、武汉这种大城市，几乎很少有看到“非常可乐”的出现。农村的市场是比较广阔，但是，农村的购买力也是一个值得考虑的问题。并且，销售可乐很大程度上是销售时尚、文化、潮流。从流行趋势的发展来看，也只有大城市或中心城市会产生时尚，及消费潮流，而后慢慢扩散传递到小城市。

四、广告与网络促销策略的失误

这个失误主要是由于市场细分失误所引起的，由于目标市场含糊不清，广告宣传也显得毫无针对性，“非常可乐”的广告宣传片，画面主要是以中国的传统节日作为背景，然后出现中国神话中的几个老寿星、财神爷的形象，节日气氛浓烈。相反，百事可乐和可口可乐的广告钊作，全部针对目标消费者——年青的一代，广告制作精美、动感、充满年轻活力的气息，而他们的促销手段也千奇百怪，花样繁多，如可乐之星，校园歌手选拔赛⋯⋯每一样都吊足了年轻人的胃口。这比单纯的买一送一或是赠送小礼品更具有建设性。

另外，网络宣传没有得列足够重视，非常可乐的宣传内容和娃哈哈旗下其他产品共有一个网站平台，完全没有利用这一新兴媒体的强大作用进行企业和产品的宣传。

登陆娃哈哈公司的网站，发现了不少问题。由于“非常可乐”的宣传内容是连同娃哈哈公司的其他产品一同“挤”在一起的，如娃哈哈茶饮料、娃哈哈果汁、娃哈哈纯净水、甚至还有娃哈哈童装，所以整个网站第一眼看上去就像是一个跳蚤市场的二手货架，就连童装也挤在一起，看上去非常不专业。打开关于“非常可乐”的窗口时，似乎只有一篇一百多字的文章草草的介绍了一番，就再也找不到别的相关信息。

而可口可乐公司的网站特别的动感、时尚，它分为好几个部分，如：“可口可乐”大本营，“可口可乐”游戏地带，足球乐园，开心赢等，非常适合年青人的流行心理，这都完美的体现了可口可乐宣传的动感，活力的产品形象。

五、竞争机制、激励机制落后，人才匮乏。

宗庆后在接受媒体采访时也愿意承认：“娃哈哈现在的确出现了一些问题。”他指的问题是“大企业病”，企业内部的竞争机制、激励机制已不适应新的要求。

宗庆后承担着娃哈哈的主要压力，因此有独立操盘能力的人员储备并没有随之跟上。非常可乐的整个策划、推广等过程都是宗庆后严格按照自己的思路监督打造的，其他的人员仅仅是执行而已，很少有自己的思路、理念在里面。而现在，非常可乐的进一步发展明显遇到了一些问题，而这和公司的用人机制的缺陷是分不开的。

可口可乐在这方面似乎更有大企业的风范。12年前，罗伯特·鲁道夫完全退出了他在可口可乐公司的权力高位，也痛苦地撤销了曾精心挑选出的接班人的职务，任命了戈伊苏埃塔为新掌门。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者的总回报率平均不到每年1％，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30％。在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到回报。66岁的凯欧退休时才知道自己所拥有的可口可乐股票、认购优先权等总价值已超过1.66亿美元。而目前戈伊苏埃塔的股票总价值已大约在3.76亿美元左右。股票认购优先权已使公司职员中很多成为了百万富翁。

可以说娃哈哈已经有了做跨国企业的经济实力，但是后备的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必须面临的问题。

可行性建议：

相对于农村市场，城市市场不仅生存环境更加激烈和残酷，其所要面对的消费者也更加的成熟和多样。在农村市场，可乐仅仅只是一种碳酸饮料，其消费没有掺夹太多的其他因素。而在城市市场，可乐远非一杯碳酸饮料那么简单。城市市场的可乐文化经过百事和可口可乐多年的培育，已到了空前发达的程度，远非农村市场可以比拟。而且，正是城市消费者无法接受非常可乐“下里巴人”的品牌形象，才导致了非常可乐进城之路的无比坎坷。

同时，可乐作为一种代表年轻、活力、时尚形象的饮料，两乐都非常一致的将其目标消费群定位在了颠覆传统、个性张扬的青年一代，并不遗余力的将体育与流行音乐这两种年轻人最喜爱的事物作为可乐文化的载体进行品牌传播，通过音乐和体育这两种载体将自己的品牌和消费者紧紧的捆绑在一起。而反观我们的非常可乐，不仅没有将可乐文化这种代表着年轻、活力、时尚的形象融入自身，其本身所代表的形象甚至是反可乐文化的。

因此，非常可乐要进城，要取得城市消费者的认可，要在城市里扎根，就必须要脱掉在农村市场穿的那身外套，要学起城里人讲话的腔调和讲话的内容。

同时，非常可乐要进城，除了自身品牌形象、定位要改变之外，必须要面对的还有百事可乐和可口可乐这两头西洋猛虎，如果无法突破百事可乐和可口可乐这两头西洋猛虎的封锁的打压，非常可乐的进城之路还是只能以失败告终。

要在有百事可乐和可口可乐这两头西洋猛虎盘踞的城市市场取得突破，非常可乐必须要有一些自己独特的手段。使之既能融于两乐创造的可乐文化又能有自己的独特之处，取悦于城市消费者，在两乐的夹缝中生存，壮大甚至超越。

一、立即改变非常可乐“中国人自己的可乐”的定位，将品牌形象与喜庆脱离开来，寻找新的切入点，重建品牌形象，重新建立与城市消费者的感情纽带。经过12年时间的运作，非常可乐在农村市场的已经基本站稳了脚步，中国人自己的可乐的定位，也基本已经完成了它的历史使命。而且这一狭隘的民族主义定位并不利于非常可乐在城市市场的发展。

二、改变品牌视觉识别。一个抄袭别人的品牌是没有发展前途的，尤其是在充斥着强烈创新意识的可乐市场。可乐文化本身就是一种反叛，渴望突破和创新的文化，在这种文化氛围下做一个抄袭者，更是不可能被成熟消费者所接受。具体到非常可乐目前的视觉形象，即便是不懂得品牌识别为何物的人，看到非常可乐也能知道它现在的品牌视觉形象基本上是抄袭可口可乐的，甚至有不仔细看的，还以为摆在货架上的非常可乐就是可口可乐。这样的品牌视觉形象，对建立自己独特的品牌个性是极其不利的。在这一点上，非常可乐应该向百事可乐学习。百事可乐从最开始模仿可口可乐的红色，到蓝红相间的视觉形象到最后完全弃用红色而采用蓝色，建立了与可口可乐完全不同的品牌视觉形象。非常可乐要长足发展，就应该在以可口可乐为代表的红色和百事可乐所代表的蓝色之外寻找新的品牌识别色，建立完全区别于两乐的视觉形象。

三、从产品本身上找区隔。如改变可乐配方，改变可乐包装等。可以提出一种绿色可乐的概念，绿色可乐并非是要改变非常可乐的颜色，而是要改变可乐的配方，降低可乐的碳酸含量，使之更健康。因为近几年全世界都刮起了一场抵制碳酸饮料的风暴，首当其冲的就是可乐，且有愈演愈烈之势，甚至连可口可乐都在包装上标上了“汽水”的字样，意图稀释这股风潮的影响。据说原因在于长期应用碳酸饮料对健康有害。如果非常可乐能够在不改变可乐口感的情况下，降低可乐的酸度，使之更健康。生产出真正的绿色可乐，无疑能给两乐当头一棒。同样，非常可乐还可以考虑能量可乐的概念，即在可乐里面加入一些对人体有益的元素，能够在解渴的同时补充体能，这未尝不是一种突破。非常活力，当然也是非常可乐。

四、非常可乐在全力进军城市市场的时候，千万不能忽略了农村市场的继续投入，必须要加大投入巩固农村市场的地位。农村市场虽然个体消费量不大，但是其总量和增长空间是无比巨大的。而且农村市场是非常可乐的红色根据地，百事可乐和可口可乐都正虎视眈眈，如果在进军城市市场的时候，被两乐抄了后院，那后果就非常严重了。

2.孟德尔成功原因 篇二

关键词：巴赫,亨德尔,音乐创作,风格特征

西方音乐史上通常将1 6 0 0年歌剧诞生至1 7 5 0年巴赫去世这一个半世纪称为巴洛克时期。这一时期, 欧洲社会充满着矛盾和动荡。随着英国资产阶级革命的爆发, 欧洲资本主义生产关系不断走向成熟, 文艺复兴带来的追求真理、揭露黑暗、歌颂美好理想的人文主义思想, 正在各个领域中向封建主义和宗教迷信发起强大冲击。由于政治、经济和文化发展的不平衡, 欧洲各国的音乐风格各具特色, 在巴洛克音乐总体风格之下, 不同的地区又呈现出不同的面貌。可以说, 这是音乐史上最混乱复杂的时期之一, 音乐的发展在好几个方向同时并进——它们最终汇入了巴赫和亨德尔的洪流之中。

巴赫和亨德尔作为巴洛克时期最璀璨的两颗巨星, 都出生并成长于德国, 但在音乐创作与风格上却相去甚远。巴赫的创作包罗万象, 囊括了巴洛克时期除歌剧外几乎所有的音乐体裁, 最擅长的有赋格曲、康塔塔、受难乐和弥撒曲等。而亨德尔所擅长的体裁则是歌剧和清唱剧, 尤其是清唱剧体裁, 为亨德尔带来了持久的声誉。巴赫的音乐深刻而内省、含蓄而细腻, 以复调风格的宗教音乐为中心, 更具哲理性。亨德尔的音乐则宽广而开放、通俗而鲜明, 以主调风格的世俗音乐为中心, 更具戏剧性。为何同为巴洛克时代的音乐巨匠, 两人的音乐创作与风格如此不同, 这就需要细细探究华丽音乐外表之下的深层次原因。

一、不同的时代背景

巴赫生活在政治分裂、经济凋敝、文化落后的德国, 在经历了“三十年战争”的长期战乱后, 农民和平民在阶级压迫下受尽折磨, 使得他们只能从教堂中祈求慰藉, 所以宗教在德国人民生活中起着很大的作用。与当时许多在宗教中寻找精神寄托的德国人一样, 巴赫也是虔诚的教徒。巴赫的出生地爱森纳赫是路德教派的圣地, 1 6世纪时宗教改革家马丁·路德曾在这里将拉丁语版本的《圣经》译成德文, 并写下他最为脍炙人口的带有宗教改革战斗口号的众赞歌。路德坚信上帝创造音乐, 就是为了在人民的宗教信仰中助一臂之力, 并认为音乐的作用仅次于神学。与路德一样, 巴赫也认为音乐是“赞颂上帝的和谐之音”, 是神赐的精华, 而由此获得天赋的人们, 是无上的主的仆人。所以他的音乐是同宗教使命结合在一起的。正因为含有深厚的宗教感情, 使得巴赫把路德教派新教的众赞歌和教会乐器管风琴当作自己创作素材和音响构思的核心, 一生中创作了为数众多的康塔塔、受难曲、弥撒曲、圣诞节与复活节清唱剧以及众赞歌前奏曲等宗教音乐作品。在风格上, 巴赫继承了德国由中世纪及路德教派改革之后传承的复调音乐传统, 并把巴洛克最重要的复调体裁形式——赋格曲发展到无法超越的完美境地, 使发展了几个世纪的复调音乐达到了高峰。可以这么说, 巴赫的宗教音乐及复调乐风是受德国民族的历史文化与音乐艺术传统的直接影响的。

亨德尔则不同, 虽然他也出生于德国, 但主要生活在资本主义比较发达的意大利和英国。在那里, 资产阶级的人文主义思潮举起了文艺复兴的旗帜, 为艺术摆脱神学的束缚扫清了道路。由于资产阶级势力的日益强大, 公开的音乐生活逐渐兴盛, 在威尼斯、那波里、伦敦等大型的商业中心甚至有了为新兴的中产阶级服务的歌剧院, 大批的金融贵族和新兴的市民阶层更是为世俗音乐提供了广大的听众。所以, 与在宗教中寻找精神寄托并施展自己艺术才华的巴赫不同, 环境的熏陶使亨德尔成为一位更具有英国资产阶级典型文化精神的音乐家。跟巴赫相比, 亨德尔的音乐也反映了民族的苦难, 但更多的是从歌颂英雄、欢呼民族的胜利和解放这个角度来写的。他不象巴赫那样追求音乐的逻辑性, 而更强调音乐打动人心的效果, 所以亨德尔的音乐宏伟壮阔、气宇轩昂, 更具主调的世俗风格。虽然亨德尔也常常用《圣经》里的故事作为题材, 但并非出于宗教信仰, 而是因为这些故事更通俗易懂, 能被更多的听众所接受。亨德尔一直把自己的清唱剧看做是世俗作品, 不象巴赫那样在教堂里上演, 而是将它们在音乐会上演出。同样, 意大利和英国的音乐文化也影响到了亨德尔的创作, 他大量吸收了威尼斯和那波里乐派的写作手法, 毕生创作了四十多部意大利风格的歌剧, 而歌剧正是巴赫所不曾涉及的体裁。在音乐史上, 亨德尔做出最突出贡献的清唱剧创作, 就得益于英国的雄厚合唱艺术传统。

二、不同的生活阅历

巴赫家族是一个音乐世家, 像那时的铁匠、缝纫等行业的习惯一样, 他们以音乐为职业, 父子相承, 世代都深谙音律。在过去的几百年里, 巴赫家族为当地的教会和乐队提供了几十名音乐家。所以, 巴赫从不曾远离音乐的洗礼, 在家庭环境的熏陶下, 从小就受到了良好的音乐教育。他的兄长们各自学习多种乐器, 家族的成员们更是每年都安排时间和地点举行家庭聚会, 频繁地演奏或是排练乐曲。经父亲的教导, 巴赫从小就能熟练演奏小提琴和中提琴, 还在学校的唱诗班中崭露头角。哥哥约翰·克里斯多夫不但教会巴赫弹奏键盘乐器的技巧, 还带领小巴赫从头到尾观看镇上教堂安装管风琴的过程。巴赫虽说没有像后来的莫扎特那样从小就被称为神童, 却也在平实的家庭教育中打下了扎实的音乐功底。也正因为音乐对于巴赫来说是职业, 所以才不会象亨德尔凭兴趣选择歌剧体裁那样, 而是创作了文艺复兴及巴洛克时期几乎全部的音乐体裁和样式, 无论是声乐作品还是器乐作品, 都充分地显示出他娴熟的技艺。巴赫结过2次婚, 先后共育有2 0个孩子。第一次结婚时年仅2 3岁, 符合家族早婚的传统, 使他获得开创事业所需的安定和伴侣, 对他的音乐生涯格外有益, 第二任妻子安娜·玛格达勒娜还是一个不错的女高音。她们都具有音乐才能, 并且都是巴赫的贤内助, 努力给巴赫工作所需的清静独处, 使他得以抛开孩子的牵绊。在当时印刷术不发达的情况下, 玛格达勒娜还常帮忙抄写乐谱。一方面, 和谐美满的家庭生活能带给巴赫创作的动力和灵感, 他曾为长子威廉·费利德曼写作《键盘练习曲集》1以训练儿子的键盘乐技巧, 还为第二任妻子创作了《给安娜·玛格达勒娜的键盘曲集》2。另一方面, 这使巴赫在音乐创作和风格上有时不得不与雇主的要求相妥协。因为在十八世纪的庇护体系下, 他的作品不能直接成为经济收入的来源, 而是归雇主所有。所以, 跟亨德尔不同, 巴赫的大多数音符都是用来养家糊口、换取面包的。巴赫曾不止一次给达官贵人写信, 并呈献自己的作品, 著名的六首《勃兰登堡协奏曲》就是专门为勃兰登堡公爵创作的。巴赫一生没有出过德国, 也没能象亨德尔那样进入大学学习, 但他一直力图冲破比较狭小的音乐生活圈子的局限, 靠自学、抄谱研究和聆听大师的作品以取得宝贵的经验, 在吸收了包括德国、法国、意大利等西欧各民族音乐的风格、体裁和手法之基础上, 倾心研究并发展德国的复调音乐传统。总的说来, 在巴赫的音乐中, 跳动着的是德国人民的脉搏, 这也正是巴赫音乐的灵魂所在。

亨德尔家族则是中产阶级的商贾世家。1 7世纪的德国中产阶级认为音乐家不是一种正当的职业, 人们可以在茶余饭后唱歌奏乐消遣, 但决不能用音乐作为终身的职业。所以理发师兼外科医生的父亲反对儿子学音乐。直到亨德尔的音乐天赋被萨克森公爵发现, 在公爵的干预下, 父亲才不得以让亨德尔学习音乐。虽然殷实的家底足以让亨德尔接受大学教育, 但也没能让他选择自己喜欢的音乐专业, 而是随了父亲的意愿, 攻读了法律。所以, 亨德尔是家庭中唯一的一个音乐家, 他一生的音乐成就, 完全靠他自己的不懈追求和勤奋努力而得, 家庭不曾给他带来任何有利的先决条件。跟巴赫不同, 亨德尔终身未娶, 对自己的恋情也一直守口如瓶。虽然他不能象巴赫那样尽享天伦, 却也没有沉重的经济负担。没有了后顾之忧, 亨德尔能专心地从事音乐创作工作, 选择并从事自己喜欢的音乐形式而不受更多的局限。亨德尔的一生屡经波折, 阅历丰富。他曾周游欧洲各国, 青年时代就到意大利学习并创作歌剧, 后来又加入英国国籍, 并在英国达到事业的顶峰。歌剧始终是亨德尔最感兴趣的领域, 他非常了解这种戏剧性舞台音乐体裁的感染力量, 很早就对此有着坚定不移的追求信念。只是在英国社会意大利歌剧不流行的情况下, 他才果断地放弃了他钟爱的歌剧体裁而转向清唱剧的创作。亨德尔的2 0多部清唱剧的创作过程, 也是他迎合时代脉搏、开辟新的艺术天地、逐渐在英国蒸蒸日上的中产阶级中寻找到新观众的探索历程。这些清唱剧充满了英雄性、史诗性、戏剧性的力量及强烈的爱国主义精神, 是亨德尔音乐天才的集中体现。虽然亨德尔在童年时代就已在老师扎豪的指导下广泛学习并借鉴了各种民族、各种风格的音乐, 但这些基础性教育一直等到他经历了多次意大利之行和近半个世纪的移居英国之后, 才使他的音乐创作在当时具有广泛的全欧性, 并使他最终成为巴洛克时期最具国际性的作曲家。亨德尔的音乐广泛吸收了德、法、意诸国的风格特点, 兼有德国的严肃、法国的华丽和意大利的优美, 更具宽广的主调风格和辉煌的戏剧效果。

三、不同的性格特征

艺术家的风格往往会打上自己性格的烙印。借用心理学3的说法, 巴赫是粘液质类型的代表:稳重、内敛、专注而执著。体现在音乐风格上, 表现出深沉、宽厚而充满理性的沉思等特点。这些特质使他更善于运用比较单一的音乐素材来构筑其音乐的大厦。“他巧妙地将短小的音乐动机用两条或更多的旋律加以叠加、加以发展, 最终汇成一个壮美宏大的世界。他的音乐宇宙通常是从一个中心点蔓延开来, 用一些简单的元素构建起来的。任何一个细微的素材最终都可能发展成一座高耸的巨厦, 给人以无限的神奇之感。”4以巴赫的《第三勃兰登堡协奏曲》第一乐章为例, 仅用一个由三个音组成的简单的基本动机反复贯穿, 便构成了一座发;富丽堂皇的音响宫殿:

同样是这种执著和专注, 使巴赫根本不屑于模仿当时那种意大利或法国式的时尚音乐, 而始终坚持着同样的形式和技巧——即使在晚期的作品《音乐的奉献》和《赋格的艺术》里, 仍突出体现了他对德国传统对位法技巧的不倦追求——并最终成为坚守巴洛克音乐最后一块阵地的大师。

亨德尔则属于胆汁质气质:直爽、热情、急躁而粗暴。罗曼·罗兰这样形容过他:“无论做什么事情, 他都会投入得忘了周围的环境。他有边思考边大声唠叨的习惯, 所以谁都知道他在想什么。他总是一会儿兴高采烈, 一会儿涕泪交加。”5这种气质反映在音乐风格中, 多有慷慨激昂、英雄主义的激情, 使作品更富戏剧性及更强的主调风格。即使在清唱剧《弥赛亚》这样的宗教题材作品中, 仍能看出端倪。在《弥赛亚》的第二部分终曲“哈利路亚”的第一个合唱段落中, 亨德尔就采用了主调风格的合唱手法, 和声丰厚而嘹亮:

正是这种性格特质使亨德尔的作品总是具有英雄的主题、宏伟的形式和明晰简洁的音乐语言, 尤其在他的清唱剧作品中。巨大的规模、雄伟的风格、戏剧性的结构、史诗性的形象以及大型威严有力的合唱是亨德尔清唱剧共有的显著特征。

作为巴洛克音乐艺术时期的顶尖人物, 巴赫和亨德尔的音乐相互补充, 正好呈现出那个时代最为辉煌的两个不同侧面。巴赫是一丝不苟的艺术家, 将他所触及的一切形式变得至善至美。他的生活环境及他个人的社会地位和经历, 则使他在音乐创作中表现出了强烈的宗教感情。他的音乐深深植根于德国民族文化传统, 并把大小调和声体系与高度发展的复调音乐完美地结合在一起, 以严谨的结构、精美的形式、严密的逻辑和精湛的技巧, 表现了深刻的哲理性。如果说巴赫的作品是理性统治情感的典范, 那么亨德尔的作品则把理性融入情感之中, 以感性的充分发挥为特征。亨德尔的作品始终充满着史诗性、画面性、戏剧性和阳刚之气, 向人们展示的是一幅幅宏伟的历史画卷。他的音乐语言同巴赫的不同, 更倾向于主调风格, 常运用精练、简洁的手法描绘出生动逼真、引人入胜的画面。在吸收民间创作素材的基础上, 亨德尔的作品更具有通俗性和世俗性。是时代和社会造就了两位大师, 而不同的时代背景、生活阅历和性格特征等因素是形成他们不同的音乐创作和独特乐风的重要原因。巴赫和亨德尔二人犹如双峰插云, 并肩屹立在巴洛克音乐的最高处, 不仅使巴洛克音乐的创作达到了光辉的顶点, 也为日后西方音乐艺术的发展打下了深厚的基础。虽然他们的时代已经不复存在, 但他们的影响和启示流传至今。海顿在观看了亨德尔的《弥赛亚》后曾泪流满面地说:“他是我们所有人的老师”, 并在它的启发下创作出了另一部堪与之媲美的清唱剧《创世纪》。贝多芬第一次听到巴赫的音乐时则惊呼:“他不是小溪, 是大海”。可以说, 贝多芬晚期的赋格试验、肖邦亦真亦幻的线条编织、布拉姆斯深邃的复调思维, 都能从巴赫那里找到源头。二百多年来, 巴赫和亨德尔的音乐哺育了无数的音乐家, 并将继续影响一代又一代的后继者们!

参考文献

[1].《Little Clavier Book》

[2].《Little Clavier Book for Anna Magdalena》

[3].心理学中借用四种体液的名称把人的气质相应分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种类型。

[4].蒂姆·道雷《巴赫》江苏人民出版社1999年8月第一版P164页

3.孟德尔成功原因 篇三

吴江市委副书记、代市长梁一波，市委常委、盛泽镇党委书记李建炯，市委常委、副市长沈金明，德尔国际家居股份有限公司董事长汝继勇等共同出席挂牌仪式。

梁一波在致辞中指出，德尔家居是国内领先的专业木地板制造商，多年来致力于为消费者提供绿色环保、科技领先的家居产品和最前沿的家居体验，是目前国内销售规模和品牌影响力领先的现代企业之一，也是吴江民营经济的一张靓丽名片。德尔人抢抓机遇、追求卓越，敢于创业、善于创新，走在全国专业木地板制造行业前列。德尔以高成长、高效益的崭新面貌，走向资本市场，这不仅是德尔发展史上一个极其重要的里程碑，也是吴江在专业木地板产业领域加快培育旗舰企业、地标企业的又一重大成果。梁一波希望德尔家居以上市为新起点，不断增强核心竞争力，全力拓展市场，扩大品牌效应，迅速抢占行业制高点，为加快经济转型升级，构建乐居吴江作出新的更大贡献。

4.宝洁成功的原因 篇四

让消费者决定创新

宝洁负责研发的副总裁拉里.休斯敦曾断言，大多数公司采取的研发模式已经失灵。他的同事、宝洁首席技术官吉尔.克劳伊德分析了旧有创新模式失灵的原因，他认为，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快。他估计，过去创新步伐大约加快了一倍。创新速度加快同时也意味着失败概率的增加。“在这种情况下，公司必须重新构建一个更为高效的创新体制。”克劳伊德说。

德布.亨莱塔是宝洁婴儿护理产品部总裁。她办公室楼下的大厅里经常会有一些年轻妈妈光顾。原来，亨莱塔在这里设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求，以开发出针对性更强的新产品。该公司推出的系列“帮宝适”高级纸尿裤，就是根据在此类试验中了解到的消费者需求开发出来的。

克劳伊德指出，要成功宝洁就必须关注顾客体验的方方面面。事实上，宝洁提出了“360度创新”的概念，即围绕它所说的顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上，现在，它更加强调可以感知的顾客价值。

这首先意味着对消费者需求的精准把握。为此，自上任以来，雷富礼要求公司上下都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。宝洁首席营销官吉姆.施腾格尔要求营销人员大幅增加与消费者沟通的时间，，宝洁平均每名营销员每月与消费者沟通的时间不足4小时，现在已超过12小时。营销员还被要求深入消费者的实际生活，到消费者家中观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等，从中了解其生活方式和希望解决的麻烦。

“我们正通过‘反向设计’对低价“帮宝适”Basico产品线进行创新。”宝洁在拉美的婴儿护理产品营销主管吉列尔摩.里维拉里摩说，所谓的“反向设计”，就是先了解消费者需要什么，可承受的价位是多少，然后据此确定、设计产品的功能，除去可能会使产品价格上升的不必要的功能。

5年前，宝洁收购美国第5大宠物食品公司爱慕思公司。现在，爱慕思已跃居宠物食品行业的老大。积极创新是这起当初不被人看好的收购得以成功的内在原因。针对宠物主人希望宠物长寿的心理，爱慕思推出了一系列旨在延长宠物寿命的新产品，如减肥配方食品、抗氧化剂及防止牙垢的宠物护齿产品等，并计划研发宠物用的核磁共振成像仪。这些新产品的推出使爱慕思的销售收入显著上升。

全方位创新理念也使宝洁更加重视创新中的成本因素，宝洁称之为“成本创新”。目前，宝洁在全球的消费者已达到20亿左右，它提出要为世界上大多数消费者服务，这意味着要加大发展中国家市场及发达国家的中低端市场的开发。要在这些市场盈利，就必须更加重视控制产品的成本。宝洁一名高级官员说：“我们分配了更多的研发和工程设计资源，用来为世界上更多的消费者服务。我们的目标是通过创新满足较低收入消费者的需求。”

宝洁的许多产品正是这样推出的。“帮宝适”在波兰推出一种婴儿湿纸巾，其价格比以往的同类产品降低了20%。由于在波兰市场获得成功，宝洁准备在其他国家推出。在俄罗斯市场，宝洁了解到大多数俄罗斯妇女不喜欢用Alaways超薄卫生巾。这一方面是因为超薄卫生巾让她们觉得不太安全，另一方面也有价格上的考虑。于是，宝洁推出了加厚型卫生巾，从而使其在俄罗斯的市场份额上升了8%。

雷富礼上任以来，宝洁推出了众多的新产品，从速易杰拖布到佳洁士电动牙刷再到Whitestrip美白牙贴等,其市场份额因此得到不同程度的提高。在牙齿美白产品市场，一年前其份额是57%，现在已达到70%;纸尿裤的市场份额也由一年前的45%上升到了48%。宝洁首席财务官克莱顿.达利表示，该公司 70%的业务市场份额都实现了增长，如果没有创新，这是绝对无法做到的。

宝洁历史

宝洁创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。

品牌概述

创于1837年的宝洁公司，是全世界最大的日用消费品公司之一。-财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

5.华为营销成功的原因 篇五

我认为华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化;第二招，选择良才;第三招，魔鬼培训;第四招，制度化用人;第五招，有效激励。下文就进行一一分解。

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体，目前员工16万人万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。

26年来，华为取得的业绩是骄人的，销售收入2202亿元、净利润154亿元，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉;其二，反应敏捷;其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

6.肯德基成功原因 篇六

1、关注中国

固然很多亚洲的快餐特许经营企业都希望复制西方的经验，KFC还是决定让自己成为一家本地化的企业，而不是一个外来者。所以该公司没有引入大量西方的经理，KFC雇佣了很多理解中国消费者的大学生，他们对于美国做生意的方式也有所了解。所有的食品原料都是本地生产的。

2、本土化

直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。

尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。

3、调整产品以适应当地口味

除了黑肉鸡肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美国的消费者会发现中国KFC餐厅里的菜单上很少有他们熟悉的食品，菜单上有大量本地美食，例如蛋挞、虾汉堡和粥(大米稀饭)。而该公司的竞争对手麦当劳和Popeyes Chicken&Biscuits提供的食品则更加西方化一些。

4、“台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少20xx年，甚至是20xx年到20xx年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情;有的还有麦当劳工作经验。

5、对当地的舆论做出反应。

当中国出现了对西方食品对当地人健康造成不良影响的警告时，KFC调整了自己的菜单，开始提供更健康的食品，并且组织运动和针对年轻人的活动。

6、跟上新时代发展

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说：“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出“东方既白”中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场…因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位“东方既白”，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

肯德基高管分享 成功四大法宝

肯德基的产品之道——好味道温暖走心

抓住一个人心，先要抓住他/她的胃;若要相伴一生，那就得靠气味相投。肯德基从初入中国时的“奢侈品”到如今的大众品牌，中国人的收入和饮食结构都在悄然改变，肯德基通过怎样的产品之道来捕捉消费者的变化呢?

之一，恪守本分。肯德基的本份是做好产品，说起来容易做起来难。肯德基在品牌创立之初就定下原则：为消费者服务，提供其最希望吃到的食品。作为75年历史的品牌，要符合中国主流的价值观，则必须在传承的基础上进行创新。除了保留经典产品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米饭、豆浆、燕麦堡、烤鸡翅，乃至十几年前从澳门引进的葡式蛋挞配方。肯德基每年推出近20种新品，每一种新品背后都有一个饮食文化的故事。

之二，沟通。民意的力量随着社交媒体的崛起。信息的扁平化和透明化使得企业与消费者之间建立起双向沟通机制。消费者渴望拥有对产品的归属感，甚至一同参与到企业产品的决策中来。

之三，走心。入胃容易入心难，消费者购买一次产品，与商家之间仅仅是买和卖的关系，品牌跟消费者能牵手多久，最终成为朋友，则要取决于品牌的温度。做朋友绝非易事，因为朋友要交心。

除了做好产品，肯德基定位的主基调是，代表主流价值观，成为生活中受欢迎的一分子。20xx年肯德基以品种量刷新了消费者的味觉体验之后，20xx年在此基础上精选了新菜单，为消费者推荐精华新品，果真取得了不俗的成绩。

除了产品、沟通和走心，作为一个餐饮企业，服务与产品也同等重要。除了24小时门店服务和外卖服务，20xx年肯德基开始对门店逐步升级，一改快餐风格，家庭餐厅的布局营造出悠然闲适的生活氛围，推开门就是家，让人愿意在此与好友共聚或是独享私人时光。

肯德基的管理之道——用标准化化繁为简

先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?

餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。

在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。

从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。

同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。肯德基20xx年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。

正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。

肯德基一年要推出20多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。

肯德基人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才

作为一家高速发展的服务型企业，肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。

肯德基的人才培养之道，首先是强调自我发展，培养员工的主人翁精神。如果没有学习意愿，再好的辅导和培训机制也不会起到作用。

其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务，每位员工都是个人贡献者，不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要，不能厚此薄彼。

但同时，肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些要求有洞察力，能带领团队，有些要求有策略性，把对的人放在对的岗位，就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识(Knowhow)，既要知道是什么(Know)，也要知道如何解决(How)。

第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是：百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力，成为零售企业的黄埔军校，让人才从管理培训生和储备经理开始，在实践中全方位考查员工的能力，肯德基亦如此。

一旦人才从评估考察中脱颖而出，企业会对其进一步加速培养。在整个培养的阶段，可以看到，个人贡献者强调的是专业能力，成为绩效管理者时要负责带团队，成为中层管理者后还需要管理更大的团队，履行更多的职责。昨天的成就并不能带领人们走向未来，而着眼未来的人才战略造就了肯德基的活力。

肯德基供应链之道——保障企业的“生命通道”

企业的成功离不开供应链管理。在保障全国4800余家门店正常运作的过程中，肯德基如何保障“生命通道”的顺畅呢?

针对中国市场，肯德基的供应链管理发展出九大特点：立基全球、扎根中国、质量为先、多元策略、积极管理、食品安全、有序竞争、上游延伸、新品研发。这九要点这背后，是肯德基完整的一套供应链管理体系。

肯德基供应链体系中有几个关键要点：

采购模式：直接管理供应商餐饮企业供应链采购通常有两种，一是由终端企业直接管理供应商，二是通过一级供应商外包采购。由于中国市场的特殊性，为了保障食品安全，肯德基采用第一种方式，将管理的源头直伸向物料的源头。这一方式虽然管理造成很大的压力，但是能够及时监测并且分散供应商分险。

多元策略，鸡蛋不放在一个篮子里使用单一供应商，对企业管理相对简单，但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题，后患和危害难以估量。另外，这种情况，双方利益捆绑太大，无法进行有效监督和牵制。因此肯德基选择不把鸡蛋放在一个篮子里，采用多元策略。

除上述两点之外，肯德基为了精益求精，还采取了一系列措施为食品安全保驾护航，比如于20xx年首家在中国设立食品安全管理部，管控供应链上可能存在的风险。对供应商做不定期的飞行检查，建立吹哨人制度，鼓励供应商企业的内部员工来提供食品安全隐患的线索等。

没有一家企业可以轻易成功

7.乔布斯成功的原因 篇七

激情仿佛是火箭的燃料，而理想则指引它直抵终点。当乔布斯与史蒂夫。沃茲尼亚克(Steve Wozniak)在1976年共同创办苹果公司时，乔布斯的理想就是让每个人都有一台电脑在手。1979年，当加州帕洛阿尔托的施乐公司(Xerox)研究室向乔布斯展示一套原始、粗糙的用户图形界面时，他立即认识到这项技术将让电脑融入到人们的日常生活中。该技术最终催生出麦金托什电脑(Macintosh)，从而改变了人机交流的方方面面。施乐公司的科学家之所以未认识到其潜力，是因为他们的目光局限在制造新型复印机上。也许两个人看到的事物是一样的，但不同的“目光”会产生不同的想法。

8.阻碍直销成功的十大原因 篇八

许多追求成功的直销人，往往花了相当多的时间研究成功的方法，却没有花时间了解导致失败的原因，因而掉入了失败的陷阱。

“从失败中学习”似乎是近来相当流行的主题，很多畅销的企管或是个人成长书籍都是从这个角度出发来探讨的。

本文从众多的实际案例中归纳出最容易导致失败的十个原因，提供给渴望成功的伙伴参考，看看自己是不是无意中踩到地雷而不自知。

一、没有下定决心，缺少“一定要”的精神

就直销创业的观点来看，既然要在很短的时间内获得巨大的成就和更好的成绩，自然就必须付出更多，以及忍受更多的挫折。

然而，许多伙伴对于经营直销的态度往往只是“试试看”，或是一时受到成功的感染而“了解一下”，根本没有在经营之初就下定决心一定要做起来。结果，不是觉得“自己的个性不适合就是觉得“跟想像中的不大一样”。

真的是做不起来吗？绝对不是，而是在任何领域中所有的成功都不会是“试试看”就可以达到的，也绝对不是“了解一下”就会突然“了解出好成绩”。

不可讳言，许多刚接触到直销事业的伙伴，因为对直销领域并不是太熟悉和了解．自然对于是否能够在这个领域中成功也未必具有十分的把握。

然而，当经营了一段时间，透过成功的案例或是深入的了解和分析后，如果真的觉得这个事业可以做，就应当调整自己的心态抱着“全心投入”的心情，以“一定要成功”的决心全力以赴。

二、未能真正认同直销精神

我在许多公司进行训练时，通常会问伙伴经营直销事业的两个基本核心问题，分别是：

1、我的人生要追求什么？人生的目标何在？

2、我为什么要做直销？理由何在？

第一个问题是确认伙伴的动机。无论在传统或是直销行业，创业都需要有强烈的成功企图心，当企图心够强时才能引爆强大的行动力，以及当遇到挫折时才有足够的力量克服障碍，坚持到最后成功的到来。

而“企图心”何来？它是来自清楚生命所渴望追求的目标。人生目标越明确，越能引爆内在强烈的企图心，这可以说是在直销事业中成功的首要条件。

第二个问题更是关键所在。我看过大多条件不错，也真的有心追求成功的伙伴，之所以到最后无法在直销事业中成功的原因，多是在于“对直销的信心不足或未能体会到真正的直销精神”，以致在努力与奋斗的过程中，抵挡不住别人的闲言闲语，或是因为别人的言语而影响到自己。到最后甚至出现怀疑或是负面的想法，终至放弃。

事实上，当经营者能够深刻认知到“直销”的真实意义和价值，经营起来才能充满信心。毕竟，“相信”是在任何领域要想成功的首要条件，真心相信才能全心投入，也才能引爆内心的潜在能量，让自己冲刺出最佳成绩。

未能真正了解直销，认同直销与热爱直销的伙伴，很容易受到别人意贝的影啊而摇摆不定，在他们经营事业的过程中常会出现许多的情绪干扰，常会花许多时间在怀疑自己是不是做了对的选择，甚至因为缺少信心，而不敢把事业大量分享出去，发展自然容易遇到瓶颈。

三、只销不传或只传不销

“销产品”和“传事业”是成功经营直销事业的两条腿，要能两者兼具，才能走得平顺。然而，在经营的实务上，却有许多伙伴不自觉地偏向其中某个方面而忽略另外的一环，造成发展上的瓶颈。

首先就“只销不传”而言，有些伙伴经营直销的方向就只有“销售产品”。所以他们对于自己的定位就像传统事业的“业务人员”一样，所有工作的重点就是在“卖产品”。对于市场倍增学的概念却也无法体会，就算组织中有些人因为受到产品感动而想来经营，他们所教的都仅是如何销售产品而已。所以，会场运作对他们也不是那么重要，反正，一对一也能有效销售产品，会场对他们的意义是可有可无。

“只销不传”的问题是什么呢？自然是业绩做不大，速度做不快。

此外，因为全部的心力都放在“销售”上，所找到的伙伴也都是“销售者”，缺乏像事业经营者的“格局和观念”，组织带起来也缺少事业导向的气势和积极度，业绩的成长自然会受到相当大的限制。

相较于“只销不传”的另一个问题则是“只传不销”。因为误解“倍增”的意义，总认为只要能“开分店”就能发挥倍增的效益，于是，只注重“事业诉求”，遇到每个对象都跟对方沟通事业，教导下属的方式也都放在“再去沟通事业与开分店”，而忽略“销售产品”。于是，就算开了许多分店，但是因为没有协助分店分享产品，建立“消费网”，所以每家分店的业绩都是零，结果呢？就算有一千家分店，但每家分店都没有业绩有什么用呢？

事实上，原本以“事业导向”开分店的观念是正确的，但开出分店要让它的业绩实在，要能够发展一定的客户群才有意义。否则，每个人都是事业经营者，也都只想找事业经营者，却没有让产品行销到市场上，那么业绩从何产生？

四、没有融入会场

对于许多初次经营直销事业的伙伴来说，常常对于会场的功能和作用不是非常清楚。举例来说，很多新人就不明白OPP既然是用来协助我们进人的，如果我们没有带新人来，为什么还要花时间来参加？甚至很多新人认为上属怕会场人数不足，所以要自己来参加充人数，壮气势。

事实上，真正懂得直销操作关键的伙伴会清楚地知道，会场的功能其实很多。首先是“发挥感染性激励的效果”。对很多刚开始经营事业的新人，要不是很想成功，其热力不足以让自己克服恐惧跨出去，就是经营了一段时间，热力下降而缩回去。因此，定期参加会场，让新人能够感染会场的热力，当成功的企图心燃烧到一定程度时，自然能够跨出成功的第一步。此外，因为定期参加会场，每次当热力和成功决心有些下降时，透过会场受到新的激励，提醒自己应当更振作些，自然不容易退回原点。

会场的第二个功能则是学习。透过参加HP学习产品介绍与销售的技巧，透过OPP学习事业分享与推荐的要领，让伙伴能够一边透过会场运作，一边强化自己的功力。因此当我们或伙伴因为没有带新人而不想参加OPP时，问问自己是否能够跟台上的讲师讲得一样精彩，如果我们将他的功力全部都学起来，业绩和组织的成长是否将会更为快速。

会场的第三个妙用则是借力。透过会场的力量和会场有经验的领导者协助我们沟通事业，透过公司与组织所举办的教育训练帮助我们带线，如此一来，我们才能做得轻松。将来组织做大之后也才能透过会场运作组织，否则一旦伙伴人数众多，领导人将会发现分身乏术，越做越辛苦。

当然，会场也是“聚合”伙伴，培养彼此默契与感情相当重要的部分，透过会场的分工合作，伙伴能够强化对组织的向心力，并且让彼此的感情更加深厚。

无论是新伙伴或是资深的经营者，会场都可以说是直销的运作核心。从一开始就没有融入会场的新人，相当容易失去热度，成功的机会自然大幅降低，远离会场的老伙伴容易忘记初衷，少了个疗伤止痛或是激励自我的地方，遇到情绪的问题，自然容易深陷其中而无法脱身。

同时，对一个领导人来说，就算自己在低潮时到会场走走，看到还有那么多的伙伴要照顾，许多自身的问题也就相对显得不那么重要了；或者静静地参加教育训练课程，透过反思与规划，很容易就会发现新的方向而重新找回动力。毕竟，对领导人来说，参与课程的重点已经不是单纯在于学习，而是一种自我检视，一旦找出问题与解决方法，又会是个崭新的局面了。

五、没有遵守游戏现则

直销是个讲究团队与组织的事业，而组织中的成员要能顺利地分工与合作，自然必须要有明确的“游戏规则”，缺少游戏规则，团队组织就无法顺利运作。

因此，当有人违背或破坏游戏规则时，组织便很难能够持续经营下去。试想，当组织领

导人因为个人利益出现“削价”或“抢线”的状况，如何有立场带领组织发展，甚至，因为破坏基本游戏规则而被组织其他成员排斥，便只有离开组织独立运作，如此一来借不到组织整体的力量，二来为了让自己有立场，便会开始找各种理由批评原有的组织。

事实上，直销是个由人组成的通路与事业。既然人是其中的核心，要有足够的人，组织和直销事业才能相对壮大。问题是，当组织成员不断增加之际，如果没有明确的游戏规则加以规范，必定会造成秩序混乱，甚至有许多事先没有想到的问题发生。

为了让组织运作单纯化，每个人都必须严格遵守“组织纪律”，也就是“游戏规则”。举例来说，为了让伙伴专注于事业的开展，而不要有太多不必要的干扰，许多有纪律的组织都会规范组织成员“不能有金钱借贷关系”，“不能发展不正当的男女关系”等游戏规则。

六、不会处理阶段性的成功

在追求成功的过程中，有时候“如何处理成功比如何处理失败还困难”。因为当失败或表现不佳的时候，人们会虚心地检讨自己，找出问题到底在哪里，然后加以修正与调整。

然而，当人们太快获得成功，则很容易迷失在其中，甚至出现大头症或是晕船的现象。这点在直销领域中更为常见。原因一来是因为直销是个讲究激励的行业，从新人一进来，为了要强化伙伴的信心，就要不断给予正面的鼓励。所以，当伙伴听惯了赞美的话，一旦当成绩有突飞猛进的表现时，很容易变得过度自满而忘了自己是谁。

另一个理由则是因为直销是讲究“借力”的事业。为了怕新人因为过多的挫折而阵亡，绝大多数的组织或上属总是对下属相当的照顾，甚至给予相当多的资源，协助下属以最少的力气获得最大的回报。因此，在组织和上属资源的支援下，很多伙伴在还搞不清楚状况之时，就做出不错的成绩，以及获得比原有传统行业高出许多的收入。

这时，如果未能及时警觉，这些都是因为组织或上属力量所创造的成绩，或是清楚这只是阶段性的成绩，如果没有持续地强化与开发，这些好成绩将只是昙花一现，则很容易掉入“成功的陷阱”中。

有句古话说：“少年得志大不幸”，说的也正是这个道理。

好的事业经营者永远懂得保持“警觉心”和“危机感”，当好运降临时会更努力找出自己需要强化的地方，透过不断地成长，让成功成为一种习惯，而非只是短暂出现的插曲。

七、没有持续学习与成长

直销是个讲究“复制成功”的事业，因此“学习”对于直销人来说，可说是个相当重要的成功要素。许多伙伴在刚踏入直销产业时，为了要缩短成功到来的时间，而认真投入学习的活动中。

然而，很多伙伴没有意识到，学习应当是个不间断与持续的过程，因为在不同的阶段，我们会遇到不同的问题和挑战。所以，相对也应当发展不同层次的能力；再者，无论我们的能力多好，在经营事业的过程中或多或少会遇到一些问题，或者会因为挫折而陷入情绪的低潮之中，这时，就需要靠学习来加以自我调整。

可惜的是，有许多直销经营者或领导人在组织发展到一定阶段或规模时，开始出现“学习停滞”的状况，一来是觉得自己该会的都已经会了，直销，不就是“简单的话重复说，简单的动作重复做”吗？既然都已经会了，干嘛还要不断地学习！

二来则是因为大部分的时间都在教下属和做传承动作，以此为借口告诉自己，没有时间做学习的动作。

事实上，知识经济的时代，所有的讯息都在不断且快速地变动，一段时间不学习，很快地就会因为落伍而降低竞争力；二来若只是给予，而没有持续让自己充电，没多久就会失去前进的动力，始终在原地踏步，而让自己的动力越来越衰退。

所以，真正会经营直销事业的伙伴都清楚地知道，“停止学习就是组织萎缩的开始”这句话的道理。

八、没有做好财务规划

9.成功的原因议论文 篇九

宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。——引文

成功的原因之一，不断的提高自身的能力。成功之巅，能者居之。在通往成功的道路上，我们总会遇到各种各样的难题，只有解决这些难题，我们才能获得成功。比如说，想在高考取得成功，拿到一个让自己满意的成绩，那么，在平时的学习生活中就要不断巩固自己已经学到的知识，还得学习更多新的知识，平时也要不断地刷题，专研各科需要攻克的题目，找出各种不同题型的解决方法，不断地积累学习经验，增强自己对各科知识的掌握能力。唯有这样，我们才能在高考中取得一个好成绩。如果平时不好好认真学习，不理解各科的考点，那么在高考的时候你是没有能力得到一个好成绩的。乍一看某些高考题目，好像很熟悉，但却怎么都写不出来或者要思考很久才能想出答案，这正是因为平时做题不认真，对题型不熟悉，对高考知识点不记牢的表现。这样的你，高考是难以成功的。所以说，想要成功，就得不断提高自身的能力，去解决成功路上的一片片荆棘。

成功的原因之二，要有坚定的信念。没有坚定信念的人,永远都不会成功。在的里约奥运会上，中国女排在前期战局不利，小组赛二胜三负的战绩险些让她们提前告别里约奥运会;淘汰赛第一轮，她们遇到了东道主巴西队，在过去的8年时间里，中国女排在各项赛事中对巴西队一胜难求，连败18场;半决赛对阵荷兰，曾经在小组赛中被对手逆转……中国女排队经过艰苦的奋斗，最后赢得了女排冠军。是什么让她们在逆境中坚持了下来，并且赢得了冠军?第一靠过硬的女排技术，第二就是不服输不放弃，坚持到最后一刻、团结协作的的女排精神!这是女排心中的信念!正是这信念支撑着她们艰苦奋斗，不为艰险，勇敢前行!若她们心中所信不坚定，那么，她们很有可能会被一而再再而三的.艰难吓退，在比赛中心绪不一，这样的她们注定是与冠军无缘的。一个人心中拥有坚定的信念，才会获得成功。一句名言是这样说的:坚定信念的力量在于即使身处逆境,亦能帮助你鼓起前进的船帆;坚定信念的魅力在于即使遇到险运,亦能召唤你鼓起生活的勇气;坚定信念的伟大在于即使遭遇不幸,亦能促使你保持崇高的心灵。总而言之，坚定的信念给与你不断前进的勇气，让你在成功的路上一往无前。

成功的原因之三，要善于思考，抓住发展的机遇。曾经有两个人，他们一起出差。工作任务完成后，他们来到大街上闲逛，其中一个人看见路边一个老妇在卖一只黑色的铁猫，细心的他发现，这只铁猫的眼睛很特别，应该是宝石做的，于是，他询问老妇能不能用一整只铁猫的价钱来买一双眼睛，老妇虽然不高兴，但最终还是同意了，然后把这只铁猫的眼珠子取出来卖给了他。回到宾馆以后，他迫不及待地把自己的经历告诉了同伴。同伴听完事情始末，立即拿了钱就去寻老妇去了，一会儿，他把铁猫抱了回来。他说，既然这只铁猫的眼睛都是宝石做成的，那么，这只铁猫的猫身肯定也价值不菲，于是，他拿起铁锤往铁猫身上敲，铁屑掉落后发现铁猫的内质竟然是用黄金铸成的。成功的机遇可能就在你的身边，你要善于去发现它，去抓住它，这样你才可能获得成功。上述例子中，一个人善于发现，觉得猫的眼睛是宝石做的;另一个人善于思考，觉得猫的眼睛是宝石做的，那么这只铁猫的猫身肯定也是价值不菲。正是因为他们善于发现，仔细思考，都抓住了这一个发展的机遇，他们离成功又近了一步。若他们不识货，或者说没有仔细观察，那么这个机遇将远离他们而去。又比如说，一个身在湍急河流中央的人，在浮木板飘过的那一刻，不能紧紧抓住浮木板，那么，他生还的可能性又降低了很多。在机遇来临的时候，我们得发现它，紧紧抓住它，这样，我们在成功的道路上又前进了一大步!