校园招聘HR须考虑什么
1.校园招聘HR须考虑什么 篇一
什么是现代人力资源管理呢?现代人力资源管理是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人之间的矛盾，充分发挥人的潜能，人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制与管理，抑制了人的能动性，而现代人力资源管理是以“人”为核心，把人作为资源加以开发，人力资源被提高到了战略的高度。
现代人力资源管理是要根据企业集团的发展战略，开发、整合企业集团现有员工，引进企业集团需要的员工，为企业集团在不同的发展阶段储备适当的人才，并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工为企业集团多做贡献，其重点工作是对员工的开发和激励。
小型企业集团的公司重心始终是在市场，因此在生存与发展的权衡中，人事管理其实一直被边缘化，我归纳总结了一些企业集团对人事管理的看法，发现很多老板对人事管理的认知并不多，“鸡肋”之说还真的是很形象，认知主要有两方面：一是标杆式：每个企业集团都有人力资源部或是人事部，即使没有，也是办公室负责这一职能
人力资源部只是一个员工档案的保管处，考勤有行政，工资有财务，业务有市场，加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的，除了入职和离职与员工办一些手续外，其他的时间都是两相不往来，人力资源部只是担了一个虚名。二是流程式：有些企业集团让人事部参与市场经营和管理，笔者认为参加业务会议和开展多样的培训，为达成激励和考核目标也有一大堆的有表格和数据。
知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。国内学者王兴成、卢继传、徐耀宗认为知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业集团(或组织)带来知识资本增值，仅以此为职业的人员。知识型员工从他们的工作中获得了大量的满足感;他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是针对雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某企业集团是根据自身的选择，而不是被迫，因此他们是“自愿者”，如果待遇不公或者没有达到他们的期望值，他们就有可能另谋出路;
为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时，每周工作5天;笔者表示一般都有较高的报酬，希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。
慧眼识人才的能力。就是在进行人员选拔时，根据某种工作的必要条件，以及人员选拔的不同目的，(即一种是为了使组织的效率得到最大发挥，而选拔名种职位的最佳人选，称为性向配置;另一种是使个人的能力倾向获得最大的发挥，称为职业指导。)从应征者中选出一定数量的合适人选，加以录用的能力。管理者应学会并养成勤于捕捉组织中其他成员的心理动态，以及个体在工作情境中主动起作用的主要动机和需要。这也是管理者所必备的，最重要的，最有效的管理方法。
知识经济时代的竞争是人才的竞争，是知识的载体――知识型员工的竞争。知识型员工是个特别的群体，是一类很难“管”的员工，他们不同于普通员工，他们有其自身的特点，有自己的专业技能，有自己的主见，稍有不满意就可能跳槽。因此如何对知识型员工进行管理，如何充分地调动他们的积极性，是知识型企业集团成败的关键因素。面对有特殊管理需要的知识型员工，企业集团做好准备了吗?
人力资源部的概念是在上世纪末从美国引入的，“资源”开发上目前我们还做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事档案管理方面也还行。那么，对于小型企业集团中的人事管理应当做什么?按专业的HR观点是要构建好人力资源价值链(价值创造、价值评价、价值分配)，为企业集团服务。按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作，不能影响公司的正常运营，让市场部操心。总之，要发挥部门的应有职能，关键时候不能“掉链子”。
1、人事架构简单实用
小企业集团的人事架构一定要简单明了，不要有太多的等级，一定要做到扁平化管理。如在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。此外，老板要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除中间环节的“杂音”。尽量让员工随时能接触到老板。
2、事业伙伴还是上级下属
传统的管理中，企业集团管理者将员工视为下属，员工的工作必须围绕企业集团的战略、目标和要求，员工的个人要求也要从属于企业集团的发展要求。传统管理的主要内容是如何设定企业集团的目标，然后将目标层层分解，再由不同层次部门的员工来承担不同的任务。但是，知识型员工要求把自己和企业集团的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业集团创造财富，企业集团为员工提供报酬和职业发展空间。
知识型员工普遍表现为对集团的忠诚度低，而更忠诚于自己的专业和职业。知识型员工希望有自由的空间和平等的文化，如果企业不能真正地尊重知识型员工，它就不可能挽留员工的心。
3、做好人事管理的流程
管事要通过各个环节和流程来实施，小企业内部的很多管理职能是不规范的，一人多岗或是一岗多人现象都会存在，老板一句话比什么都管用。通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖，降低人力成本，同时也能减少员工犯错误。俗话说对事不对人就是这个道理。管事是以结果评价，不是以对错评价，事情做好了，问题解决了，工作才算完成，最始是在管事的过程中让组织目标和个人目标合二为一。
4、对事情要负责
培训的目的是为企业集团服务，培训的切入点是要让员工能接受并认同，因此，小企业集团的人事管理，一定要对事情负责。因此人事部门可以让一线员工提出 TTT培训计划，由人事部进行引导培训，交叉培训(让不同部门的员工交叉学习，以获得更多的职业技能)。另是可以让员工定期提出人事管理建议，使人事管理达成双向沟通，让员工知晓公司的人事流程，根据本部门和本岗位的工作特点制定相应的人事管理方式，以达到效果为人事出发点，才可保证政令畅通。
5、传统管理遭遇挑战
未来知识型员工的人数将不断增加，最终将发展成为企业集团员工队伍中的主力军。如何有效管理知识型员工成为企业集团管理者必须要解决的课题。但是，传统的管理方式明显表现出不适应知识型员工的特点和需要，无法最大限度地挖掘知识型员工的积极性、主动性和创造性。知识型员工队伍地发展壮大对传统管理提出了严峻的挑战。
6、战略价值VS资产专用
传统的管理方式已无法满足知识型员工的管理要求。按照传统的管理方式，企业无法给予知识型员工足够的发展空间和良好的组织环境，也无法实现与知识型员工的共同成长。这样的管理方式必然使企业集团无法挽留对其竞争优势有重要影响的核心员工，从而给企业的发展造成损失。知识型员工队伍的不断扩大，客观上要求企业改变传统的管理方式，以新的管理方法应对知识型员工的管理要求。
最后笔者表示：新世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争更多地表现在人才的培养、争夺与竞争。企业如何吸引人才、培养人才、员工激励和使用人才，关乎企业集团的生存和发展。计划经济时代传统的人事管理已经不能满足快速发展变化的时代需要，取而代之的是市场经济体制下的现代人力资源管理。
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当谈到企业级软件应用或者是企业信息化，人们首先自然会想到ERP，很多企业在选择自己的ERP定位上还有很多的痛苦抉择，如何让软件可以真实地为企业带来预想的效果，如何让整个商业运作在ERP的协助下得到更多地提升，将所有的一切转化为切切实实的生产效益，值得很多人的思考。
在这个市场竞争进入白热化状态的年代，曾有人说过这样一句话：“有ERP虽然不是万能，没有ERP却是万万不能。”于是使用ERP软件就顺其自然的成为了众企业的首选。ERP软件确实是一个管理利器，但进入中国市场10多年来，不知是水土不服，还是使用者不得其法，能成功上线的企业很少，成功上线后用得好的企业则是更少。
为在激烈的市场竞争中取得更多的竞争优势，企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技术，不惜花费大量的人力和财力，上马ERP管理软件系统，企业决策者的这一举动当然值得赞成，这本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟风，系统实施达不到预期效果。好多企业都在问同样一个问题：如何去选择真正属于我们自己企业的ERP管理软件才能降低我们的实施风险?笔者认为：
首先，企业要有战略规划。通过管理咨询及企业信息化的战略规划，明确了全部管理需求和信息化的目标，为ERP的选择奠定了坚实的基础。然而这些产品在中国市场上包括国外、国内有成千上万种之多。这些产品的功能千差万别，适应的环境各不相同，软件的成熟度、灵活性、可扩展性、可操作性、适用性有很大差异。价格从几万元到1000万元不等。企业如何在这纷繁的产品中，在没有公认的技术标准和技术指标的前提下，要找到适合各自身企业的产品仍然是一件难事。
其次，对ERP产品要有清晰的认识。这就是说：什么是真正的ERP软件产品、什么是普通的商品软件、产品档次、行业分类、软件开发平台等。这些种种的因素在明确之后，做选择相对就要容易一些。
面对市场上各种信息化解决方案，知识和经验都较为缺乏的中小企业，往往会觉得如同雾里看花，不知所从或者草草决定，大大影响信息化项目的实施效果。很多企业就是因为前期选型工作的失误而导致ERP项目实施的失败。针对这一问题，笔者给出几点针对中小型企业在ERP选型的过程中应该着重考虑的一些因素：
成功选型因素一、了解市场的总体状况。在选择产品之前，首先应该了解一下市场的总体状况，从而可以根据自己的需求缩小选择的范围。目前国内的ERP产品市场可以从大体上分为高端市场与低端市场，即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场，
但一般来说，大型软件中存在着很多超出中小型企业实际管理需求的过分复杂的操作流程，对企业资源基础的要求较高，实施难度和风险都较高，所以选择时必须慎重考虑。
成功选型因素二、明确和准确的定位。当你的企业决定上马ERP项目时，一定要对项目作一个明确和准确的定位。实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合。企业应以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式为主线。这个时候企业必须要适应新的信息化管理方式方法。
成功选型因素三，要符合实际需求――选型的重点。在正式选型之前，企业决策者必须要对企业自身的需求有了解，即评估一下自身的实施基础和实施能力，再确定出选择的方向。一般来说，中小型企业，如果不是在管理上已经形成固定模式的话，应仍以中小型软件为主要考虑对象。对于仍处于起步阶段的或者希望通过ERP改进企业管理的企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外的中小型软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要。如果业务重点在进、销、存和财务总账方面，则国内软件已经具备相当能力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点。
当选择方向确定后，那么这个时候就可以着手与提供相应产品的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和服务进行评价。笔者认为软件产品评价的标准主要有以下几点：
1、功能。即产品是否能满足企业管理上的需求，能满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案等。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制(计划、制造)、物流管理(分销、采购、库存管理)和财务管理(会计核算、财务管理)。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，在以后的文章里会逐步和大家沟通和交流的，今天主要讨论选型。
2、成熟程度。可以考察ERP供应商的发展历史、拥有的客户数量以及客户所覆盖那些领域，在可能的情况下测试一下供应商提供的演示版。在特定的阶段最好到供应商以前客户的工作现场实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况。