如何管理员工

如何管理员工（13篇）

1.如何管理员工 篇一

如何管理老员工 老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。我们常常说管理是门科学，但也是门艺术。科学意味着问题有标准答案，艺术则是见仁见智的东西。同样，管理老员工可能会有些共性，但不能一概而论。对于不同发展阶段的公司，譬如高速发展期、稳定期，会选用不同的策略；对于不同企业文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主动裁员的公司，会采取不同的方法。

我们不妨借鉴一些大公司的成功经验：

绩效考核面前人人平等

譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。通用电气集团下属NBC的总裁安迪.莱克说：“CEO杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过。„而且你可能再也不想与我共进晚餐了。‟但是，他对我的解雇却不会有半点的犹豫。”

福利方面有所倾斜

很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等。这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。

让老员工有危机感

有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。

防止诸侯封地为王

在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。

马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。

当TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。

2.如何管理员工 篇二

现在时间感的员工

现在时间感的员工,他们的价值观是活在当下。对他们来说,过去和将来都不重要,只有“现在”是实实在在的,所以要关注当下,及时享乐。这种人充满创造力,因为他们大部分的快乐来自于由一个想法带出的各种可能。领导说了什么,或者没说什么,并不是他们最关注的事情。他们更关注自己的情绪感受,这可能让他们难以服从组织中的各种规章制度。当他们受到规则约束时,很可能会对规则挑三拣四,满腹牢骚,或者想办法逃避。他们不愿竞争,也不愿去主动吸引他人的注意。他们喜欢尝试新东西,不计后果地去经历一切,享受过程。他们喜欢付出就立刻得到回报,喜欢立刻享受到他们应有的快乐。因此不适合细水长流的项目。针对现在时间感的员工,最好采用以下管理方式:

1.现在时间感的员工习惯过度承诺,因为他们当时不想让别人失望。所以当你给这类员工布置任务的时候,一定要将任务的完成期限、达成标准、未完成的惩罚措施等内容书面化并且双方签字认可;

2.现在时间感的员工往往耐心不够,不能坚持到底。所以不要给他们分配那些需要长时间集中注意力的项目;如果有这样的项目,可以把项目分成几个时间节点,每个里程碑完成之后,给他们一些反馈或者奖励;

3.现在时间感的员工通常比较直率,往往说话不经大脑脱口而出,因此经常会说错话。无需跟他们计较,因为那些话只是他们当时的感受和想法而已,换个场景也许他们的想法又变了。但是在重大场合时,一定要及时提醒他们“言多必失”;

4.现在时间感的员工想法很多,而且天马行空,不可否认,他们的创造性很强,所以热爱自由的他们比较适合做广告设计、文案策划、撰写剧本等类型的工作。开头脑风暴会议的时候,别忘了叫上这类员工。

过去时间感的员工

过去时间感的员工在心理上“认为”过去发生过怎样的事情,要比“确实”发生过怎样的事情更容易影响他们现在的想法和行为。他们在企业中的每一种想法和他们所表现出来的每一种行为,都是由过去相关的事件引起的。假如他们过去是和老板一起打江山,从一无所有开始创业,历经千辛万苦之后终于做成了现在的事业,那他们就会一直以“功臣”自居;假如他们曾经依靠产品的优势做成了很多生意,拿到了很多订单,积累了很多客户资源,即使现在公司已经转型,不能仅靠产品“一招鲜吃遍天”了,他们依旧会采用过去的方式销售产品;他们坚信解决问题只有依靠过去那种“正确”的方法,如果他们遇到的问题是过去从未遇到过或者听到过的,他们就会有身陷困境、焦虑不安的感觉。会议中,如果有人提出新的建议或者新的想法,他们立刻会指出新项目所面临的风险和威胁,因为他们过去有过类似的经验。他们宁愿重复枯燥无聊的常规工作,尽管体力感到疲惫,但是熟悉的工作往往让他们感到安全。针对过去时间感的员工,建议采取以下管理方式:

1.过去时间感的员工是非常重视细节的,他们善于分析,能够看到问题的所有方面,虽然有时候过于专注细节会失去对全局观的把控,但是当项目中遇到问题或出现瓶颈的时候,最好让过去时间感的员工来查找问题和分析问题,他们不一定能够提出解决方案,但是往往能够发现问题的核心;

2.面对固执的过去时间感的员工,在发表你的意见前注意首先倾听他们的想法;如果你想表达出自己的观点,请尽量选用逻辑的方式和曾经的案例,而不是仅凭感觉来阐述你的想法。只要符合逻辑,只要过去有相关成功/失败案例,过去时间感的员工就会接纳你的意见;

3.过去时间感的员工觉得平庸的工作贬低了自己的价值,当然,对平庸工作的判断标准因人而异,也许是修剪园林,也许是当人力资源经理。因此,给过去时间感的员工安排工作任务的时候,首先要了解他们过去执行过的相关任务,把这项新的任务与他们过去的经历紧密的联系起来,告诉他们,执行这样的任务是没有风险的,鼓励他们,既然过去能够成功,现在也能做得更好;

4.过去时间感的员工喜欢清晰的指示,明确的惩罚和权责分明的工作关系。他们是那种在面对界限和惩罚时,反而能表现更好的人。如果他们的想法和努力得到认可,他们就会表现出极高的创造性和合作性,尤其是在他们的工作可以确保自己的安全时,他们就会忠心耿耿。

未来时间感的员工

未来时间感的员工是实用主义者,为了将来的某个目标,他们可以完全牺牲现在,可以忍辱负重。这种类型的人做事有计划,有目标,希望通过良好的工作表现而获得奖励。他们往往很在意金钱、权利、名誉和地位。他们最喜欢的工作环境是目标明确、有挑战性任务和发展前途的地方。他们是行动快于思维的人,往往是先举手,然后才想该问什么问题。他们对于冗长的理论不感兴趣,主张从实践中学习。他们不喜欢犹豫,短期利益对他们诱惑巨大。一旦任务和目标受阻,他们的怒火就会上升。对他们来说,首要的事情就是效率和省时。

针对未来时间感的员工,以下管理方式不失为一种好的选择:

1.设立与之共同的远大目标。从面试的时候开始,发现未来时间感的员工,就一个都别放过。问他们人生的梦想,十年的计划,五年的规划,一年的目标,以及当下这个月要做些什么,要成长些什么,期待怎样的回报。这个谈话过程持续15分钟到30分钟,足以让两个人都热血沸腾。总之体现一个核心思想:公司这个平台能够帮助你实现梦想!

2.批评的话用表扬和刺激的方式说出来。例如:“你做得还不错,不过我想,以你的能力,绝不止做这么多,你一定还能做得更好!”这样的话说一句,顶得上一万句委婉的批评;

3.公开表扬,私下沟通。在会上,在有第三人的场合,当着他人的面表扬和认可他,会令他印象极为深刻;而有外人的场合,不需要直接给他建议,因为那会隐含“他还不够优秀”的意思,如果要建议,私下沟通;

4.未来时间感的员工通常不太注意细节,所以,最好把他们和那些重视细节(如过去时间感的员工)的人分在一组执行项目,这样就形成了互补;

5.如果你希望改变他们对某件事的做法,直接向他们说出这样改变的好处,不要拐弯抹角,直接告诉他们改变的结果和这件事情能够给他们带来的价值和成果,与目标无关的事,不要谈太多,这会让他们失去耐心。

3.如何管理很“牛”的员工？ 篇三

“我们走的方向就不正确！”史密斯嚷嚷着摔门而去。在A项目的团队研究工作中，史密斯强硬地坚持己见，并与其他人时常发生矛盾冲突。这样的消息不断被灌进实验室负责人达琳的耳朵里。“其实他非常的聪明和优秀”，这是达琳对他的评价，但他与团队其他人的不和，又确是事实。

“没必要谈什么团队合作，走出实验室的每一分钟都在浪费时间。”维克多也是一位出色的科学家，但他同样对合作的团队不屑一顾，让人们感到“伤自尊了”。

而查理和麦克这两个达琳的得力干将，被分到一个项目组后，居然水火不容起来，在一个重大问题上两个人意见相左。

达琳管理着安捷伦全球三间实验室，她认为，在这个世界性的研究机构里，很多员工在自己的专长领域内可以称雄，同时也能够顾全大局，但这样一群受过高级教育且经验丰富的科学“狂人”中，总有一些让达琳爱也不是恨也不是的“牛”人。

他们很行，因此他们也很“牛”，并且开始对团队表现出杀伤力。怎样让这些有着强烈自我愿望、自视清高的“牛”人安分地步入公司既定的目标轨道？达琳给你一一拆招。

1.认识这个群体 人们需要获得尊重，需要得到倾听，对科学家和工程师这个群体尤其如此，他们还需要让自己的贡献被世人所认可。

2.准确衡量杀伤力 总体来说，如果员工能更加注重团队合作，他的贡献会比那些游离于边界的人要大。但总是有一些不安分的个人，他们的能力肯定是可圈可点的，但也可能有一些越界行为。

判断员工的行为会为公司带来什么样的好处，同时会给公司带来什么样的风险。此时，你要判断进行干预的成本以及成效。通常来说，如果一个员工越过了某些不应逾越的标准，比如逾越了一些商业原则时，那么这个越界的行为是很明显的。这个边界是视个人而定的，有些人在科研方面有很出色的成果，我们应该给他们更大的空间。

3.见招拆招 对于上面提到的一些“问题”员工，可以采取不同的方式：

换环境疗法。如果那个人不适应研究的环境，这时候你大可试试将他用于其他地方，因为他的确是人才。如果仍然无效，我们就只好让他离开了。在第一个案例中，我们将他调到另一个能让他尽情发挥的项目上，他非常兴奋并且出色地完成了任务，还创造了一些伟大的突破。

提示法。对合作表现出不屑一顾的人也许并非本意，我只需要尽可能考虑周到地让他们意识到问题，这样就足够了，很多时候我们必须与员工沟通以建立更好的理解。

求同存异。我的这两位均有巨大贡献的员工出现分歧后，我试着与他们分别谈话，因为是行内出身，我很快意识到他们意见里的90％都是一致的，只是10％有分歧，处理好这10％是很容易的。沟通之后，我得到了想要的结果，就解决了。很简单，但这却是真的。

4.警惕！ 在管理那些比较有个性的员工的时候，可能会影响这些员工的宝贵个性，这是一个很棘手的问题。我会尽量从事情积极的方面去处理这些事情，或者事后发一些鼓励的信息给他们，让他们感觉还是被尊重的。我们必须采取一定的措施，引导他们忘掉以前的事，放眼将来。

4.如何管理企业员工 篇四

经常交流

没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不尊的，员工希望了解真象。

重在观念

以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

设立高目标

留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

授权、授权、再授权

授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

辅导员工发展个人事业

每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的，所以我们一定要认真的做好这项工作。

让员工参与进来

我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。

信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

多表彰员工

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

允许失败

要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试，这样反而不利于企业的人员管理工作进行下去。

建立规范

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

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5.如何管理富员工 篇五

那么，该如何控制这种“股权激励综合症”的风险呢?结合中国企业的实际经验和教训，笔者总结了三个有效的办法，即“二次激活”、“兵权转置”和“机制优化”。

二次激活

所有“二次激活”，就是要引导被激励对象建立更高的价值追求，使之处于“饥饿”状态，才能“激活”他们。如何二次激活?办法很多，最高境界是让大家建立事业感、重塑创业意识，为了事业的满足感、个人的荣誉感、社会的责任感而努力工作;最损的办法也有，比如建立公司的“富人俱乐部”，使大家为高端的物质享受如游艇、豪宅、高档俱乐部、高尔夫等而感到钱不够花甚至透支，有时也有作用。从这种意义上看，我们就不难理解为什么这些年来奢侈品市场在中国高速增长，从某种程度上说，奢侈品所创造的所谓生活格调，其实也是一种对小富、新富的激励，让他们为一种另类的生活而不断努力。

兵权转置

所谓“兵权转置”，其实很简单，既然现在公司给予的汇报不能令已经获得优厚汇报的团队感到刺激，那就找觉得刺激的人来坐这个位子，这些人刚刚开始创业，甚至连自己的居所都没有，他们年轻、有冲劲，愿意牺牲生活质量，可以拼命工作，为什么不把舞台让给他们，让合适的人来做合适的事?试想，如果当年的“十八棵青松”都还在重要的岗位上，能否有今天国际化的联想集团?今年“两会”的焦点话题之一就是收入悬殊问题，作为企业，我们为什么不可以给更多有意愿、有冲劲的人以机会，没有人脉，恐怕这些都不是理由，王侯将相，宁有种乎?我们哪个管理者不是后天努力而成长起来的?

机制优化

所有“机制优化”，这个话题比较复杂，

首先，笔者一贯的主张是激励要适度。我家鱼缸里的金鱼经常换，不是饿死的，而是被我儿子喂食太多撑死的—激励过度本身就是一种策略失误。这可以从日本企业发展的三大神器之一—“年功制”略见一斑。年功制将人的价值、汇报按时间的等差序列安排，这样，人在一生中的激励是相对均匀的，不会突然感到“范进中举”也不会“看不到明天”，这种激励模式塑造了日本企业员工的长期努力与忠诚，这就是机制。再比如，享受股权激励的人无非两种：一种是对企业有历史贡献、但当前价值已经不大的人，另一种是对企业当前发展至关重要或掌握着关键资源的人。对于有历史贡献的人，最好的方式是让他们退出管理层，进入董事会、监事会、委员会等，甚至“下野”，不再参与企业的经营。对于对企业发展至关重要的人，要采取配备助理、扶手、减少下属数量、减少管辖范围等方式，在令其充分发挥关键作用的同时，降低其工作强度、工作责任，顺应其工作状态的自然衰减，有意识地实现梯队的上位与无缝对接，没有机制的配套与承接，新老团队的交接不可能有效、高效地完成。

6.如何进行员工压力管理 篇六

从心理学的角度讲，压力是指个体在环境中受到各种因素刺激的影响而产生的一种紧张情绪，这种情绪会正向或负向地影响到个体的行为。当员工感觉压力越来越大时，组织应该想方设法减轻员工压力，降低压力对员工的负面影响。

要对员工的工作压力进行成功的管理和运作，组织的管理者首先要依据员工的态度和行为来考察员工的压力程度，从而采取相应的措施。当员工有对工作失去动力、工作态度消极、工作质量明显下降、流动性加大等表现时，需要引起组织足够的重视。这些情况大多源于组织给予员工的压力不适当，同时缺乏良好的压力疏导和缓解。

压力管理五大原则

适度的压力可以使人集中注意力、提高忍受力、增强机体活力、减少错误的发生。压力可以说是机体对外界的一种调节需要，而调节则往往意味着成长。在压力情境下学会应付的有效办法，可以使应付能力不断提高，工作效率也会随之上升，所以压力是提高人的动机水平的有力工具。在把握压力的“度”时，要熟知管理的基本原则。

压力产生的原因是多方面的，组织在进行压力管理时应该注意五个原则：

第一，适度原则。进行压力管理并不是不顾组织的经济效益而一味减轻员工压力，最大化员工满意度，而是要适度。

第二，具体原则。由于压力在很大程度上是一个主观感觉，因此在进行压力管理时要区别不同的对象，采取不同的策略，根据对象的不同特点做到具体问题具体分析。

第三，岗位原则。组织中不同部门、不同岗位的员工面临的工作压力不同。一般岗位级别越高，创新性越强，独立性越高的员工，承受的压力也就越大。比如销售人员的压力—般比生产人员要大，因为生产人员面对的更多是可控因素，而销售人员就不一样，销售业绩的好坏不仅取决于自己努力的程度，还与客户、市场大环境、竞争对手有关系。

第四，引导原则。由于压力的产生是不可避免的，所以引导压力向积极的一面发展就显得很重要。对员工来说，有些外部因素是不可控的，比如面对强大的竞争对手，这时可以灵活地将压力变为动力，激发更多的工作热情。

第五，区别原则。在消除压力前，首先要找出压力的来源并区别对待。有些压力是可以避免的，比如由于员工之间不团结，人际关系复杂造成的工作压力，岗位职责不清，分工不合理所造成的压力；而有些压力，比如来自工作本身的压力是不可避免的，只有通过提高员工自身的工作能力和心理承受能力来解决。

有效压力管理四大策略

从组织角度来看，压力管理主要是为被管理者营造一个能充分发挥所长的适度压力的工作环境，同时要避免过度压力的产生。综合起来，管理者可以运用以下几个策略来改善管理模式，满足员工的合理化需求，缓解和消除员工的压力。

第一，改善工作环境。管理者应致力于创造宽松宜人的工作环境，如适宜的温度、合理的布局等，有利于员工减轻疲劳，更加舒心、高效地工作。第二，创造合作上进、以人为本的组织文化。

要达此目标首先要增强员工间相互合作和支持的意识，当面临激烈的市场竞争或者艰巨任务的时候，大家作为一个团体彼此支持，士气就会比预期的要高涨；

同时，上下级之间要积极沟通。压力产生并不可怕，关键是要及时发现并消除。沟通方式可以采取面谈、讨论会或者设立建议邮箱等多种形式。国外有些企业常采用“部落会议”的形式，每个人都有平等的地位和发言权，这使员工有更多的主人翁感和责任感，减少了交流的障碍。

第三，任务和角色需求的管理。主要从工作本身和组织结构入手，使任务清晰化、角色丰富化，增加工作的激励因素，提高工作满意度，从而减少压力及紧张产生的机会。要达到这个目标，需关注两项内容：

一是目标设置。当员工的目标比较具体而富有挑战性，能及时得到反馈时，他们会做得更好。利用目标设定可以增强员工的工作动机，相应地减轻员工的受挫感和压力感；

二是工作再设计。再设计可以给员工更大的工作自主性，更强的反馈，使员工对工作活动有更强的控制力，从而降低员工对他人的依赖性，有助于减轻员工的压力感。减轻压力的工作再设计包括工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。

如果员工的工作过于例行化，那么可以选择工作轮换（job rotation）方法（也叫交叉培训法）。当员工觉得一种活动已不再具有挑战性时，就把员工轮换到技术水平要求相近的另一个岗位上去工作。工作轮换的优点在于，通过丰富员工工作活动的内容，减少员工的枯燥感，使员工积极性得到提高。

如果工作数量不足、工作内容简单化是工作压力的来源，工作扩大化（job enlargement）可以发挥作用。通过工作的横向扩展，增加员工的工作数量，丰富工作内容，使工作本身更具有多样性，这种方法可以克服专业化太强、工作多样性不足给人带来的压力。

工作丰富化（job enrichment）是指对工作内容的纵向扩展，可以提高员工对工作计划、执行和评估的控制程度。

第四，生理和人际关系需求的管理。这主要是为员工创造良好的生理和心理环境，满足员工在工作中的身心需求。相关的管理方法有六种：

一是弹性工作制。允许员工在特定的时间段内，自由决定上班的时间。弹性时间制有利于降低缺勤率，提高生产率，减少加班费用开支，从而增加员工的工作满意度，减少压力的产生；

二是参与管理。员工对工作目标、工作预期、上级对自己的评价等问题会有一种不确定感，而这些方面的决策又直接影响到员工的工作绩效。因此，如果管理人员让员工参与决策，就能够增强员工的控制感，帮助员工减轻角色压力；

三是身心健康方案。这些项目从改善员工的身心状况入手，其理论假设是，员工应该对自己的身心健康负责，组织则为他们提供达到目的的手段。例如，组织一般都提供各种活动以帮助员工戒烟、控制饮食量、减肥、培养良好的训练习惯等；

四是有效疏导压力。组织应充分认识到员工有压力、有不满是十分正常的现象。所以，组织有责任帮助他们调节情绪。员工只有将不满的情绪发泄出来，心理才能平衡，情绪才能平稳，因此，组织管理者应该开发多种情感发泄渠道，有效地改善员工不适的压力症状；

五是努力创造条件帮助员工完成工作。组织员工进行提高工作能力的培训，如工作技巧的培训、谈判和交流技巧的训练等，帮助员工克服工作中的困难。另外从硬件和软件上不断改进，对员工的工作进行支持，而不能不顾实际情况做出不合理的要求；

六是针对特殊员工采取特殊措施。如对常出差的员工给予更多的帮助和支持，因为他们的工作与照顾家庭可能有更多的冲突，面临着更加复杂多变的工作环境，因此承担着更大压力。

在组织压力管理方面，飞利浦公司一直做得很好，他们有七条经验值得学习：

经验一：成为利益相关方（股东、顾客、员工、供应商及社区等）首选的世界级公司；

经验二：善待员工。员工是公司的内部客户，也是“上帝”，同样需要关怀和爱护，公司真心实意地关心员工是最好的压力管理，真心实意关心员工的企业能够让员工拥有愉快的心情。同时，提供有竞争力的薪酬福利待遇，也能让员工心情稳定；

经验三：“逼”员工进步。对员工的放任自流会使员工应付压力的能力降低，有时对员工“残酷的爱”才能真正让他们自如地应付压力，给员工制定有挑战性的目标，并能帮助他们达到目标，这是企业对员工压力管理的最高境界；

经验四：注意员工的情绪变化。在工作时间，随时发现员工情绪变化并立即加以了解，避免事态进一步恶化；

经验五：批评和处理员工须知。批评时要就事论事，不搞人身攻击。处理员工前应该与员工谈话，最好是让其心服口服，做到公平、公正；

经验六：适当的放松。过长的工作时间会导致员工的心态失去平衡，过强的工作压力会导致员工精神难以承受，要让员工得到适当的放松；

7.如何管理员工 篇七

1 加强煤矿企业员工培训管理的重要意义

自从“科学技术是第一生产力”口号提出以来, 企业开始不断提高自身的科学技术能力, 知识是科学技术发展的基本动力, 而掌握知识的主体是人。所以煤矿企业要想实现自身的发展, 就必须在以科技和知识为载体的基础上加强人力资源管理, 这也是煤矿企业应对市场经济环境变化的优势。通过加强对员工的培训管理, 企业能够提高自身的竞争能力, 增强企业的活力, 促进企业的发展, 实现企业的发展目标, 提高企业的社会地位和社会形象。这也是当前煤矿企业加强员工培训管理的重要意义。下面针对煤矿企业加强员工培训管理重要意义进行细致分析, 具体包括如下几点。第一, 社会发展的时代要求。二十一世纪是知识经济的时代, 人们的知识水平有了极大提高, 作为煤矿企业的员工在使用自身专业知识的同时还应该提高自身的技术能力, 企业应该定期组织员工技能培训工作, 不断增强员工自身能力, 提高企业的整体实力。第二, 通过员工管理工作能够使员工养成良好的工作和生活习惯, 由于员工都是来自不同的地方, 生活环境以及思维意识都存在很大差异, 通过专门的技能和知识培训, 能够为员工创造一个共同的舒适的工作环境。第三, 增强煤矿企业的整体竞争能力。员工培训管理工作的开展, 能够进一步提高员工的专业素养, 煤炭企业内部员工队伍的素质整体提升, 这能够增强企业的竞争力, 促进企业的发展。第四, 塑造优秀的企业文化。通过员工培训管理工作的开展能够帮助员工之间建立良好的关系, 增强员工之间的凝聚力, 使员工对企业产生强烈的归属感, 增强员工的积极性, 形成优秀的企业文化, 在激烈的社会竞争中增强企业的竞争优势。

2 加强煤矿企业员工培训管理的有效策略

2.1 拓展培训管理内容

当前煤矿企业为了适应市场经济的发展形势, 加快了转型的步伐, 社会对煤矿企业要求的日益提高, 煤矿企业自身经营管理的内容也不断得到拓展, 这就要求在煤矿企业员工培训管理工作中, 不断拓展及更新培训管理内容, 与时俱进, 顺应社会发展对人才质量的需要, 具体来说, 煤矿企业可以从以下几个方面入手:一是思想教育。煤矿企业要注重对员工的思想教育, 将员工的思想教育、家庭美德教育, 以及职业道德教育, 有机整合起来, 并纳入到员工的培训管理中来, 引导员工形成积极负责的工作态度, 并树立科学的世界观、人生观和价值观。二是系统的法律知识。煤矿企业员工不仅要掌握扎实的专业知识及技能, 还需要掌握必备的法律知识, 由于煤矿作业的特殊性, 使得员工在工作时具有较高的安全隐患, 因此煤矿企业应将相关法律知识纳入到培训管理中来, 提升员工的法律及安全意识, 从而提升煤矿作业的安全性。三是企业文化内容。优质的企业文化, 对于凝聚员工对企业的向心力, 提升员工对企业的归属感, 提高员工工作的积极性等, 都有着重要作用, 因此企业在对员工进行培训管理时, 应将企业文化内容纳入到企业培训中来, 以促进煤矿企业的健康可持续发展。

2.2 完善培训管理机制

要想加强煤矿企业员工的培训管理, 就必须不断完善相关的培训管理机制, 具体来说, 需做到以下几点:一是在制定员工的培训管理规划时, 企业不仅要结合自身的战略发展规划及发展需要, 还要根据员工的具体实际来制定, 在制定培训管理机制时, 要多听取员工个人的建议, 同时在实施过程中, 要不断的精化, 这样才能获得科学合理, 且具有较强操作性的培训管理机制。二是制定有效的激励机制。要想提升员工工作的积极性, 企业必须从员工的个人需要及职业发展等方面着手, 引入相应激励机制, 提升员工待遇, 满足员工合理的物质及精神需求, 从而增强员工对企业的归属感, 保障企业各项工作的高效开展。三是强化培训管理的反馈评价工作。煤矿企业在对员工进行培训管理时, 要加强对培训管理结果的反馈及评价工作, 重视员工的相关反馈意见及评价, 并鼓励员工对于现行培训管理机制中存在的不足予以指出, 并提出自己的建议, 对于比较好的员工建议, 企业要予以及时的反馈及高度的评价, 并给予员工相应的奖励, 通过反馈与评价机制, 企业和员工双方之间形成良好互动, 不断提升培训管理工作水平。

2.3 优化培训管理办法

在不断完善煤矿企业员工培训管理机制的基础上还应该加强培训管理办法的优化工作, 下面我们就分几个方面进行分析。第一, 案例分析法。过去的员工培训管理的过程中通常企业都是采取课堂授课的方式, 由于员工都是成年人, 采取这种方法不仅单调枯燥, 而且所讲授的内容也不能引起员工的注意, 使得员工缺乏学习积极性, 培训的效果往往达不到要求。如果采取案例分析法, 同时把多媒体技术引入其中, 通过幻灯片、音频、视频等编辑好的案例进行分析, 能够吸引员工的注意力, 让员工分组对这些案例进行分析讨论, 并提出自己的看法, 进一步提高员工分析和解决问题的能力, 使员工的思维更加活跃。第二, 角色扮演法。此种方法主要是根据煤矿企业员工的具体工作情况, 创设与之相同的角色和情境, 让员工能够设身处地的思考, 并尽快的适应自己的岗位。通过上面这两种管理办法能够提高员工的专业能力, 提高其心理素质。

3 结束语

总而言之, 煤炭企业要想在当前竞争激烈的市场环境中获得更好的发展, 就需要加强员工的培训管理工作, 实现企业利润目标的同时还能保持自身稳定发展。通过提高对员工培训管理工作的重视程度, 对于企业来说具有十分重要的意义。

摘要：自改革开放以来, 我国经济得到了快速发展, 煤炭企业作为市场经济中的重要组成部分, 为我国国民经济的增长做出很大贡献。当前全球化经济发展十分迅速, 企业之间的竞争十分激烈, 煤矿企业在发展的过程中很大程度上提高了自身的生产效率, 而且各项工作的管理水平和能力都得到了很大提升。但是外部环境的变化使得煤矿企业面临着巨大的挑战, 煤矿企业必须不断提高自身员工的专业素质, 建立一支高水平的员工队伍, 通过加强员工的培训管理能够实现这一企业目标, 同时对于煤矿企业突破自身发展瓶颈, 实现可持续发展起到积极的作用。文章针对当前我国煤矿企业如何加强员工的培训管理进行分析, 并在此前提下, 提出了有效措施, 希望能够促进我国煤矿企业实现快速发展。

关键词：煤矿企业,员工,培训管理

参考文献

[1]姚明良.加强煤矿企业员工培训管理的研究[J].东方企业文化, 2015 (7) :64.

[2]吴东艳.浅谈如何加强煤矿企业员工培训[J].青春岁月, 2013 (17) :432.

8.如何管理公司员工之我见 篇八

一、给员工目标和希望。现在，在公司做经营管理的朋友们碰到一起经常感叹的一句话是“生意难做”。企业面对竞争激烈的市场，要生存、要发展，就要对内加强管理，紧缩开支，对外抢占市场，争取客户。这些工作加在经理身上，虽然让人心里着急，感到压力，但自己毕竟是组织者、指挥者，工作成果最大的受益人之一，在承受压力的同时也会有成就感，会得到回报。但对于员工来说，却是压力多于其它。特别是对于经营处于同难之中的很多企业，员工的工作压力大，面对的困难多，收入却未必多。因为作为员工很难全面地了解公司的情况，较多地关注当前的利益，所以，他们往往抱怨很多，情绪波动较大。在这种情况下如何管理，我认为首先要给大家信心和希望。我们搞企业，应该给员工一个盼头，一个期望，靠它把大家团聚在公司周围。这些希望和盼头不能太没谱，而是实实在在的，要让股东有利可分，要让大多数员工的收入逐步有所增加。

二、公司内部的软环境。大学毕业后十几年中，我在国内和国外的公司都工作过。通过比较，我认为各种公司与人一样，也有它们各自的“性格、风格、脾气、秉性”，这是否能算企业文化的一部分，我想大概是。但是每一个公司的风格都是与主要经营者自身的素质、为人分不开的，或者说是主要经营者为人处事方法在公司身上的延伸。作为公司经理，应该有一种自律，既放大自己身上积极的东西，压抑自己身上消极的东西，注意在公司中形成一种有利于公司发展和有利于提高公司工作效率的软环境，一个公司内部特有的工作氛围。有了这种氛围，公司内部的总体的舆论导向就会有利于公司的工作和管理，公司本身就有凝聚力。要形成这种氛围，需要公司的经理通过会议、制度、日常谈活、奖励提升。批评处分等多种方式来营造、来培养。这种氛围、这种公司内部软环境的形成，是公司的宝贵财富，是对公司各项工作顺利进行的保证。

三、“软硬兼施”的管理方法。公司经理对员工的管理方法不外乎“奖、罚和思想沟通、情感交流”这软、硬两手。借用“两手抓，两手都要硬”这句话，我感到与员工有效的沟通和交流比较容易被经理们忽视，或者说比较难于找到好的方式、方法。做为奖、罚这些管理上的硬措施，只要定好规矩就行了，对于员工来说这是单向被动、的，但对于沟通和交流来说，确需要双向互动。

作为经理，在员工面前要有权威。这种权威的一部分是来自于员工对经理有一种距离感。很多经理可能都有这种感觉，当你走进员工的办公室时，大家会突然停下正在说的话题，调整工作姿态，或埋头伏案，或停下工作等待你有什么指示，而你可能只是在处理完一大堆事务之后想到各屋去转转，未必有什么事情或指示要发布。我观察这种现象在各种公司中是普遍存在的，好不好我很难评价，它表现出了员工对经理的一种敬畏，是管理者权威的表现。

经理的权威是否会影响他与员工的沟通和交流呢?我认为会。但是，作为经理如果你能取得员工的信任，员工有话就会与你说，你与员工就会比较容易沟通。这种信任的建立，我认为是靠经理在员工遇到困难时，有效地帮助他、指导他，在需要承担责任时，经理能把该担当的责任担起来。据我观察，有些当经理的，遇到难办的事就向下推，下级有困难时他不管。这样的经理要取得员工信任恐怕很难。

四、管理方法的选择。企业管理得好不好，成功与否的标准是什么?当然是企业是否盈利，是否给投资者带来回报，是否对社会有所能贡献。但是，在中国的国有企业中，广大员工是否满意却是一条非常重要的标准。考核经理(也叫考核干部)时，广泛听取群众意见是必不可少的一环。这是因为国有企业所有者主体缺位，所以不得不以上级满意和群众满意来作为评定经理(干部)的标准。这也是没有办法的办法。前不久看到一篇文章，说到“大家都满意的公司没有效率”。仔细想想很有道理。人都是有惰性的。对于一部分员工来说，工作是比较被动的，如果没有压力，就没有工作效率。对于这部分员工，被动地承受了压力，自然难有很高的满意度。要从追求大家都满意改变到主要是股东和主要业务人员满意，其余人不太满意，甚至要造成小部分人不满意，这可以提高优秀员工的满意度，增加大多数员工承受压力的能力。中国的国有企业刚从大锅饭中走出来，很多地方都留着平均主义的痕迹。要改革旧的体制、机制，必然触动一些人的利益，使一部分人不满意。当然压力也只能是一步一步往上加，这种不满意要想办法控制在一定范围内，采用“连拉带推”的办法把大家引入市场竞争的轨道。

五、管理的核心是平衡。在十几年的工作经历中，作过部门经理、公司经理、外国公司的执行董事，回头总结一下，我认为管理的核心是追求平衡。

1、从公司管理层来说，要形成一种力量的平衡，这体现在公司经理本身要受到制约，他在行使权力时要接受监督和检查。下属们在他面前也要形成力量的平衡，使他始终处在裁判员和救世主的位置。作为公司经理有时要制造一些不平衡，形成部门间的相互制约，而把解决矛盾的钥匙，必须始终掌握在自己手里。

2、对于公司的大多数员工，公司经理要解决他们期望和回报间的平衡。按照经济学的理论。人是“经济人”，追求付出与回报的最大满意度。这种满足只能是阶段性的，特别是对于公司的中、高级员工，在某一个阶段满足了，但在下一个阶段他又会有新的欲望和需求，又会不满足。所以，有些行业的企业，阶段性地淘汰部分中、高层管理人员，而从下层提升上一批人代替他们。这样做的目的，就是避免面对中、高层管理人员逐年升职带来的、愈来愈高的期望与需求，抑制剩余中、高层管理人员的期望，从而降低企业成本。对于国有企业，现在很多还是套用各种政策、规定，按职级把大家收入、住房、福利等等限定在一个范围内，这并不是市场经济的办法，将来一定会改变。

如何管理公司员工，这方面的书很多，成功经验也不少。这对经理来说是很宝贵的。但是这些材料能借鉴的很多，能照搬的却不多。我相信中国一句名言，叫作“战无定式”。这几个字用在我们的企业管理中再合适不过了。对于不同的企业，不可能有一种管理模式或办法，只要把它向各企业身上一套，就可以管理好企业了。这就像打仗，指挥员必须根据敌、我双方的情况和战场情况的变化不断调整战役部署和战术实施，在这里“以不变应万变”之说只能是自欺欺人。

9.如何管理员工的情绪？ 篇九

一般来说，那些高学历或工作经验丰富的员工，不太担心失业或裁员问题，但却容易在高度竞争的环境、家庭事业两难等情况下，陷入忧郁状态。当员工在抱怨现代工作和生活的压力太大、快被“逼疯”了时，组织应立即采取措施，因为员工心理的“压力阀”不仅操在自己手里，也操在组织手里。

通常，员工对情绪的处理有三种方式：压抑、放任和恰当地表达。前两者是“加压”的方式，后一种则是“减压”的方式。员工对问题的态度有两种：遇到问题绕开走、拖拉、依赖他人、犹豫不决，或者勇敢面对、立即行动。前者在短时间内可减轻员工压力，后者却可长远减压。一个聪明的企业管理者则会想法设法帮员工减压，科学管理好员工的情绪。

管理员工的情绪是靠一点一滴的潜移默化来实现的。著名的柯达公司不仅生产出留下人们美好形象的胶卷，而且也建造了平抑员工情绪的“幽默房”。该公司在纽约为2万员工建造了4个“幽默房”。其中，一个图书馆，内有各种笑话书，卡通书以及幽默内容的光盘、录像带和录音带;一个是能容纳200人的会议厅，厅内布置了幽默大师卓别林和笑星克罗麦克斯的许多剧照;一个是玩具房，里面有各种各样宣泄压力的器具，比如仿照某某人的形象设计的吊袋，员工在里面摔东西可不必赔偿;一个是高科技房，配有各种计算机软件和供私人使用的计算机。这些设施可以帮员工放松神经，缓解压力。

通用电气公司的经理和各层次员工，有很多人采用“静默沉思”去保持心理宁静，消除神经紧张而造成的不安。此前，通用电气普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，但长期执行后见效甚微，许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。哈佛大学心理和体育治疗研究所发明了包括瑜伽、冥想、端坐不动等内容的“静默沉思”法，通用电气就向员工推荐这种方法，还聘请了默静辅导员来指导员工苦练这种方法。结果，公司的精神疾病治疗费用减少了27%，员工的工作效率大为提高。

专家认为，管理员工情绪找心理专家来调整当然最好，实际上很多跨国大公司正是这样做的，给员工配备了心理咨询专家。但是，我国一般的公司可能没有这个财力，而且中国人也不习惯找心理医生解决问题。因此，企业可创造有利于员工调节情绪的外部环境。比如：建一个沙袋馆，让员工们在休息时使用，既可锻炼身体，又可宣泄不良情绪;建一个画馆，让员工随意地根据自己的想像力给他们的领导画像;或者设置一个大房间，让员工在里面随意地对不满意的领导破口大骂;还可以建一个运动馆，里面陈设一些无任何杀伤力的运动物品，供大家用喜欢的方法玩乐;放一些例如玻璃类的东西，让员工在房间里尽情地摔;如果可能，不妨给员工做一天老板的机会，而领导的人就是他以往的上司，以此提高其自我满足感;别忘多听取员工的建议，通过组织员工旅游、娱乐等活动来丰富员工的业余生活，满足他们的个人爱好;在机械类的工厂中，可放一些音乐来调节员工的情绪。

10.企业如何管理老员工？ 篇十

相信很多走过创业期的老员工在做到一定的规模后，都会面临这样的问题，此时的老员工应该怎么办呢?笔者的建议是：

建章立制，规范行为。老员工企业在突破创业期或者生存期转入发展期后，就会面临着一个瓶颈，这个瓶颈就是企业快速发展与员工管理的脱节或者脱离，最后造成什么样的结局呢?由于创业期老板大多跟员工一起成长，老板与员工称兄道弟，结果老板的权威难以树立，待企业公司化管理时，这些老员工就直接成为规范化、制度化的“革命”对象，这就会让老员工的公司化管理面临难题。这个时候，老员工要想摆脱这种现象，就必须真正去做企业的公司化管理，这里之所以说是真正的公司化管理，是因为笔者曾经看到很多老员工企业徒有公司化管理之名，规章制度流于形式而没有其实。而如果老员工不能真正地建立一套对所有员工都能够有所约束的规章制度，那么，管理老员工将是一纸空文，因此，老员工必须构建起一套“公平、公正、公开”而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越“雷池”的老员工。

授权授责，利益捆绑。很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。笔者在新疆伊利讲课时，一个老员工就曾经把每年利润的30%拿出来与管理团队中的“老员工”分享，解决了老员工这山望着那山高的不稳定心理，收到了较好的效果。执行力问题、敬业度问题、绩效问题、战略落地问题等这些让CEO们头疼不已的难题，矛头都指向了管理者的“领导力”。领导力到底是什么?如何评估?如何培养?领导力项目如何设计?能力提升如何与业务相结合?课堂学习与其它学习形式相结合?如何体现项目成果?成果如何转化?GHR人才培养专家经过多年实践研究，总结研发了“3M领导力方法论”。过去两年已经帮助超过几十家上市企业设计了领导力发展项目、解决了领导力发展问题。

强化考核，优胜劣汰。一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给老员工任何的例外或者打折扣，一旦因为老员工老板过于“宽厚”或者“放纵”老员工，就必然面临一切的规章制度也许就要流于形式，就会让公司化管理仅余“空壳”，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束老员工的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前发展。

培养新人，威慑老人。一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。

11.核心员工的职业生涯该如何管理？ 篇十一

“联想裁员”是在战略转型受挫时出现的，而中国企业，特别是各个行业的领头羊企业，普遍处于战略转型期的艰难抉择中。在参加去年《中外管理》第12届官产学恳谈年会的600多位企业家中，有多达70%认为自己的企业正处于转型期（据《中外管理》的现场调查）。因此，透过“联想裁员”事件来关注企业员工尤其是核心员工的职业生涯管理问题，对战略转型中的中国企业具有普遍的意义。

环境会变，“核心员工”也会变

当今产业变革的两个重要演变趋势，是全球化和信息化。这一变革迫切需要组织具有灵活性、快速反应能力、创新能力和保持低成本的竞争优势，相应地对人力资源管理，包括员工职业生涯管理产生了深远的影响。企业需要在人力资源管理方面进行创新，针对不同性质的员工实行分层分类管理：一方面可以降低人工成本，保持企业用人的灵活性；另一方面可以吸引、激励和保留企业的核心员工，以增强企业的核心能力，进而保持企业持续的竞争优势。

那么谁是企业的核心员工？通常人们将企业管理人员和技术人员理所当然地视为核心员工，或笼统将知识员工等同于企业的核心员工，实际上并非如此。

人力资本的战略价值界定为：相对于人力资本的聘用成本而言，该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益。人力资本的价值，一方面有赖于其对企业竞争优势或核心能力的贡献，另一方面也取决于企业聘用该员工所必须的招聘、培训、薪酬和福利等成本费用。

人力资本的独特性界定为：对某一企业来说，人力资本稀有的、专用的程度，判断指标之一是看员工的技能是否特定于某一企业，它能够提供一种竞争优势的潜在来源。

值得注意的是，人力资本的价值和独特性不是一成不变的，它受很多因素的影响，如：企业的合并、战略调整或转型、技术变化以及人才市场的供需变化等都会对其产生影响。对企业来说，只有战略价值高，并且独特性也高的员工才可称为真正意义上的核心员工。

依据这一界定，在联想研究院成立和运行过程中，该部门研发人员应该既是知识员工，同时还是联想公司的核心员工。然而，不如人意的市场打乱了联想的战略部署，迫使公司进行战略调整的时候，研究院所从事的工作在联想新的战略中不再像原来那么“重要”，因为原来的核心员工的角色因战略的改变而发生了变化。

转型期，对核心员工的三大抉择

从理论上讲，重视核心能力的企业在战略转型时，有几种选择：

一是完全根据企业全新的战略调整来决定员工的去向。由于企业战略的调整，原来核心员工对于企业的战略价值和独特性可能“跳水”式地贬值，其核心角色也相应发生急剧的变化，可能转岗，也可能直接被辞退。

二是企业保持原有核心员工角色的相对稳定，即尽量利用员工对于企业现有的战略价值和独特性，根据员工来修正原有的企业战略，或选择全新的战略。因此，企业对这些员工的配置只需稍加调整即可，企业也可以继续受益于这些员工。

三是在战略调整和员工之间进行权衡，尽量兼顾公司和员工的利益，对员工配置做部分调整。

实际情况是，联想采取了第一种策略，完全站在企业的利益上，根据战略调整，采用了壮士断臂式的员工配置手段——砍掉了研究院，裁掉了该部门的员工。从近期的经济效益来看，此举无疑大大降低了企业的人工成本，增强了企业短期的竞争力。但是，从长期来看，企业在培育自身的核心能力方面很可能是一次“自裁”行为。因此联想此举是否明智，人们还要拭目以待。

转型期，企业对核心员工的责任

企业核心员工的职业生涯管理，总体上是由企业和员工双方共同进行，实行以组织为家的长期承诺的聘用关系，和以内部开发为主要特征的职业生涯管理形式。

对于企业来说，核心员工拥有能为企业赢得竞争优势的专用性技能，这些技能难以在劳动力市场上公开获得，他们给企业所带来的战略性利益远远超出聘用和开发他们的管理成本。企业将其视为谋求竞争优势的独家兵器，建立以组织为家的聘用关系，实施内部开发和长期聘用，将大量诱发核心员工的有效行为，并推动核心员工从事特定于企业的学习活动。为了保护人力资本投资和鼓励对企业长期成功的承诺，企业需要给予这些员工很大程度的聘用保障，使企业避免人力资本损失，并实现由员工产生价值所带来的利润。

对于员工来说，虽然核心员工是核心竞争力和竞争优势的源泉，但由于他们的许多技能具有很强的企业专用性，在公开劳动力市场上只有较低的市场价值，因此核心员工最担心企业采取机会主义策略行为，在聘用博弈中锁定他们。所以当这些员工以企业为家，对企业投入承诺和忠诚时，同时也希望企业能给他们家的归属感。

因此，企业和核心员工之间，需要彼此沟通，建立相互承诺和相互忠诚、相对稳定的聘用关系，在合作中共同成长。

但是，由于企业发展的内外环境动荡不定，很多时候，企业即使主观上愿意承诺，而客观上实在难以给予真正长久的承诺。如果企业能够很好地应对环境的变化，应该负责核心员工的职业生涯管理，因而在进行“共同成长”管理的同时，还要进行“共担风险”的危机管理。这样，一方面可以吸引、激励和维系核心员工，另一方面，也建立了人才退出机制。

作为中国IT产业旗手，联想一直倡导：“我们是‘联想人’，我们是一家人”；联想的三大使命之一是“为企业员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”。这种企业文化极大地激励着核心员工，企业和员工之间应该说建立了相当程度的相互承诺。但是，这种相互承诺是建立在企业和员工的利益大体一致的基础上的，当企业战略调整时，相互承诺的基础发生了动摇。随着“核心员工”的“边缘化”，联想恰恰主要考虑了在高速成长中如何“共同成长”，却忽略了一旦企业停滞乃至下滑或战略转型时如何“共担风险”。

虽然在环境发生变化时，相互承诺的基础会受到影响，但企业还是可以选择应变方式的：不只要尊重股东和公司的利益，“回报股东长远利益”；同时也要尊重员工的利益。在战略转型过程中，如能妥善处理员工，将会赢得员工的理解和支持，也会赢得社会的尊重。惠普公司人性化裁员的范式值得借鉴。遗憾的是，理性的联想方式与员工的失落情绪之间横亘着联想文化的裂缝，中间缺少的是平等、尊重与坦诚地交流。而这，正是联想总裁杨元庆几年来最不遗余力倡导的。其不幸，也正在于此。

转型期的员工职业生涯“新”思维

当然，联想裁员事件也反映了员工自身职业生涯管理的脆弱性，员工需要更新职业生涯管理观念。

首先，从心理契约的角度看，在传统的职业观念指导下，企业和员工的心理契约是员工对组织的忠诚换取组织对工作稳定性的承诺，而新的职业生涯观念则转变为员工用工作绩效换取组织的持续的学习和在人才市场上竞争力的保持。员工在自己进行具体的职业生涯管理时，一方面需要将自身的职业生涯管理与企业核心能力的培育联系起来，以增加企业内部的市场价值；另一方面，由于处于多变的职业环境，核心员工在工作中也要更加关注“就业能力”，增强在企业外部的市场价值，以增强自己的职业流动能力。

“公司是我们的家”，因为企业是自己事业的舞台；但公司往往不是我们长久的“家”，由于环境变化的缘故，我们有时会“搬家”，流动到更有利于自身发挥价值的地方。

从本质来说，核心员工对企业的忠诚是建立在与企业利益大体一致，能发挥自身价值的职业忠诚基础之上的。企业首先是自己事业的舞台，其次才是自己临时的“家”。所以，员工本人有责任为其职业生涯管理负起重要责任。甚至主要责任。

其次，多变的职业生涯也更新着传统的职业生涯管理有关“成功”的观念。职业成功的标准不再只是外在职位的提升速度和级别以及薪资达到的水平，而是具有更内在、更主观、更广泛的意义。职业成功观念的更新，可以使我们避免落入有着统一模式的“成功陷阱”，徒增压力与伤悲。有调查表明：北京中关村知识分子八成以上工作压力大，平均死亡年龄为53.34岁，寿命比10年前缩短了5.18岁， 职业枯竭现象十分严重，令人警醒。因此，员工自己需要重视生活方式的选择，在个人职业生涯管理的过程中，也要关注对生命意义的追求，以缓解工作压力并使职业生涯管理富有弹性。

12.如何管理员工 篇十二

关键词：企业,职业生涯管理,员工

员工职业生涯管理, 指的是企业建立一套能够识别员工发展需要以及职业潜力的内部管理体系, 并且借助该系统帮助员工实现个人的职业目标。员工职业生涯管理是企业人力资源管理重要的、有机的构成部分, 企业在管理的过程中, 应该积极的将员工的职业生涯管理融入人力资源管理所有过程以及功能的框架之中。因为员工的职业生涯管理具有非常深远的意义, 既能够支持企业的战略发展需要, 实现企业的发展目标, 又能够不断的、有效的促进员工的成长、提高, 从而实现员工自身的个人职业发展目标。正是因为这样, 企业必须借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标, 并且为员工提供相应的培训机会、发展机会, 使企业发展目标与员工职业发展目标能够有机的结合在一起, 最终建立起企业与员工间的双赢关系, 促进企业更快、更好的发展。

1 企业进行员工职业生涯管理的意义

1.1 为员工建立展示的平台

企业所为员工展开的员工职业生涯管理, 其实就是为员工建立一个展示的平台, 让员工能够施展出自己的才华、自己的创意, 从而实现自身的价值。不仅如此, 企业在展开员工职业生涯管理的同时, 还可以从中引导, 让员工能够在工作的过程中全身心的投入, 让员工能够以企业的发展为出发点。员工的职业生涯, 其实就是不断完善自我、提高自我的过程, 而企业作为一个主观的因素展开对员工主观的培训、提升, 让员工在实现自身价值的同时, 为企业创造更多的利益, 最终形成员工与企业的共同提高、共同发展。比如说西门子公司所为员工展开的员工综合发展计划, 这是以员工的潜在能力为前提所展开的提升、培训, 其目的就是让每一个员工都发挥出自身的潜力, 都获得综合性的发展, 让员工充分的认识到自身的长处以及短处, 为员工的施展建立平台。企业通过进行员工职业生涯管理, 既能够提高员工的工作能力、提高员工的忠诚度, 又能够帮助员工实现梦想、体现价值。

1.2 培养出优秀的人才

有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等

任小龙 (1971-) 男, 甘肃天水人, 西安电子科技大学学生工手段帮助员工进行自我提高, 同时予以及时评价, 使员工认识自我、修正自我, 进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理。而实现企业与员工的共同成长, 关键在于建设以人为本的企业文化, 在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神氛围, 形成强大的精神动力, 在理念层次达到企业内部的和谐一致。麦当劳最主要的价值观, 就是以人为本, 一次快速餐饮服务, 在训练过程中如何把麦当劳以人为本的价值, 带入到每一个人每一次的用餐经验, 人在传递服务的过程里, 如果有一些互动, 有一些关怀, 有一些感受, 会做出更好的结果, 而这也正是麦当劳把以人为本如何落实在每一天的实际工作中的。在麦当劳的培训过程中, 每一个学习者在每一次不同的经验里, 都能学到一生受用的价值观和技能, 那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念, 也就是这样的一个价值观, 支持着麦当劳的训练与人员发展系统的成功。有了上述的价值观之后, 人员发展系统就可以被有效执行。麦当劳强调的是全职涯培训, 也就是从计时员工开始到高阶主管, 都有不同的培训计划, 透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训, 使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。

1.3 帮助企业留住人才

从企业的角度来说, 如果吸引人才是发展的重点, 那么留住人才则是发展的难点, 只有成功的吸引人才并且留住人才, 才能够不断的完善自身的人力资源结构, 才能够促进自身的可持续发展。而从人才的角度来说, 如果自身的抱负、才能能够得到应有的发挥, 自身的价值能够得到体现, 并且受到企业的重视, 那么就不会离开企业。由此可以看出, 企业所为员工展开的职业生涯管理, 在提高员工能力, 提高自身利益的同时, 还加强了员工对于企业的归属感, 让员工不会轻易的离开企业, 也就是说不仅仅帮助企业培养人才, 更帮助企业留住了人才。

2 企业员工职业生涯管理体系的内容

2.1 薪酬设计

对于人才来说, 能不能够发挥出自身的才能、能不能够体现出自身的价值是非常重要的因素, 但是相比这些因素来说, 薪酬更是一个关键性的因素。毕竟人才不可能依靠企业的重视、企业的肯定去生活, 而生活又是离不开钱的。由此可以看出, 薪酬是人才工作的重要诱因, 也是工作的动力, 反过来说, 薪酬的高低同样也是企业对人才工作、服务的价值体现。曾经有人做过相关的调查研究, 在中国企业对人才做出的各种各样的激励措施中, 人才最为看重的也最为有效的激励措施就是薪酬激励。正是因为这样, 企业在为员工展开职业管理工作的过程中, 必须重视对人才的薪酬设计, 要尽可能的满足员工职业发展的需要, 并且及时的对企业工资结构做出相应的、合理的调整, 最大限度的延伸、拓宽人才的工资幅度, 给人才的晋升留出空间, 畅通员工职业发展通道对薪酬激励的要求, 这样才能够给与人才足够的动力, 才能够起到持续的、长期的激励作用。

2.2 岗位设置

对于企业来说, 岗位的设置是非常关键的内在管理, 不仅仅会影响到整个企业的运作, 更会影响到企业的上、下层之间的联系。正是因为这样, 企业必须结合自身的特点以及具体情况, 来展开对自身企业的岗位划分, 因为对岗位的划分是员工职业生涯管理工作的基础。只有将适合的人才放在适合的岗位上, 才能够确保人才发挥出最大限度的作用, 进而才能够确保企业的正常运作。根据帕森斯的人职匹配理论, 通过岗位说明书, 可以有的放矢地选聘与岗位匹配的人员, 从源头把好选人用人关, 尽量避免走弯路。这样一来, 通过前期的信息披露, 企业与员工可以互相选择, 在员工未进入公司以前心理上就有了一个基本的职业定位, 减少职业发展成本和职业风险, 为员工进入企业后的职业生涯发展提前做好准备。

3 企业如何做好员工职业生涯管理

3.1 培育符合中国企业实际的新型企业文化

在一个以能力为主导, 而不是以身份为主导的竞争性现代市场经济社会中, 人们应首先改变旧有的人才观念, 抛弃高学历情结, 积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化, 做到竞争靠能力, 开放靠市场, 前进靠文化。力求使个人目标与企业目标相一致, 个人目标必须服务于企业目标, 脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标是不现实的, 也是不可取的。员工的职业选择和职业生涯目标, 既是个人的需要, 也是企业的需要, 是员工个人利益和企业利益的有机结合。要协调好员工个人特点与职业目标的兼容性, 处理好员工个性管理与组织内共同文化的冲撞, 解决好生涯管理典型示范与全面铺开的关系问题。

3.2 建立公平、公正的竞争平台

企业为员工所展开的员工职业生涯管理, 其目的是为了能够吸引人才、提高人才并且留住人才, 而核心在于促进自身企业的生存、发展。正是因为这样, 企业必须为员工建立起公平的、公正的竞争平台, 这样才能够充分的体现企业想要留住人才的理念。企业在日常的工作当中不断的与员工交流、沟通, 在充分的了解员工的需要之后, 尽可能的满足员工, 而在满足的过程中, 必须重视员工的心理, 也就是渴望得到公平对待、渴望获得公平竞争的心理。只有健康的、公平的、公正的竞争平台, 才能够确保人才在提高的过程中, 保持对企业的忠诚度, 进而用正确的方法、手段鼓励员工不断的进取、不断的提高自身的竞争力。

3.3 建立职业生涯管理反馈制度

对于企业来说为员工开展职业生涯管理工作, 是非常有利的, 而这个有利又应该从哪些方面来体现?开展的效果又应该从哪些内容上来了解?是非常严峻的问题, 既能够从本质上确保员工职业生涯管理工作的顺利展开, 又能够帮助企业及时的了解自身的不足, 进而才能够及时的弥补、改革。正是因为这样, 企业所展开的员工职业生涯管理工作还必须有相应的跟踪管理制度, 要知道员工的职业生涯目标并不是一成不变的, 因为员工在不断的努力, 在不断的提升自己的能力, 如果管理目标过于统一, 或者过于固定, 就会限制以达到此能力的人才的继续提高, 从而限制企业的发展。而企业的员工职业生涯管理反馈制度就能够良好的解决这个问题, 通过反馈制度, 企业能够了解员工的能力水平, 了解所制定的目标是不是还适合人才的发展, 进而做出相应的改变, 而员工通过企业灵动的改变, 才能够不断的接受新的知识、新的技能, 并且获得新的经验, 最终不断的提高自身的素质, 改善自身素质的结构。

3.4 适时调整企业员工职业生涯

企业在为员工开展职业生涯管理工作的过程中, 能够提高员工的工作能力, 促进自身企业的生存、发展, 而企业的发展势必又会吸引到更多的人才, 留住更多的人才。换句话来说, 企业的人力资源正在不断的注入新的力量, 而企业的员工也不断的得到更新。在这样的发展环境中, 如果企业一直以一种固定的模式来进行员工职业生涯管理工作, 就会起到适得其反的效果, 最终抑制企业的发展, 使企业陷入危境。正是因为这样, 当企业中的任何一个部门出现了业务能力更强的人才时, 企业就应该及时的调整员工的职业生涯, 比如说可以让新进的、有能力的人才取代原有管理者的位置, 但是原有管理者也仍然可以保留自身原有的待遇, 但是原有管理者会相应的失去业务、人员的支配权利, 而当新任管理者外出或者培训的时侯, 原有管理者就可以履行相应的权力以及责任。总之, 企业必须正确的认识到企业的多样性以及变化性, 只有及时的、准确的认识到这些变化, 展开相应的应对措施, 才能够为企业注入更多的力量, 才能够完善企业内部的员工职业管理工作, 进而才能够促进自身的发展。

4 结语

总而言之, 员工的职业生涯管理工作是企业生存、发展所必须展开的内部管理工作, 员工的发展离不开企业的管理、培养, 而企业的发展又离不开员工的努力、促进, 可以说两者是相辅相成的, 也是互惠互利的。而企业所展开的员工职业生涯规划以及管理, 能够让员工找到了契合点、生命力, 所以说企业必须充分的认识并且运用好员工职业生涯管理这个重要的工具, 这样才能够保证员工以及企业都能够获得生存、获得发展, 实现预期的双赢目的。

参考文献

[1]宁凌.我国民营企业员工的职业生涯管理[J].陕西省行政学院.陕西省经济管理干部学院学报, 2006 (9) .

[2]纪新华.员工个人在职业生涯中的自我管理[J].武汉理工大学学报 (社会科学版) , 2003 (7) .

[3]张晓东.如何设计与管理员工职业生涯规划[J].山西经济管理干部学院学报, 2003 (4) .

[4]吴迪.论企业员工的职业生涯管理[J].武汉冶金管理干部学院学报, 2004 (7) .

13.企业如何管理老员工 篇十三

企业如何管理老员工

前不久，笔者在浙江杭州讲课。课后，一个业务横跨三个省份，年销售额近2亿的老员工客户找到笔者，向笔者诉苦：其现在有200多人的员工队伍，但随着业务越做越大，他面临的一个问题是，老员工越来越不服管，甚至在员工内部还有因为争权夺利而肆无忌惮打架的事情，这让他烦恼不堪。他应该怎么办？

相信很多走过创业期的老员工在做到一定的规模后，都会面临这样的问题，此时的老员工应该怎么办呢？笔者的建议是：

建章立制，规范行为。老员工企业在突破创业期或者生存期转入发展期后，就会面临着一个瓶颈，这个瓶颈就是企业快速发展与员工管理的脱节或者脱离，最后造成什么样的结局呢？由于创业期老板大多跟员工一起成长，老板与员工称兄道弟，结果老板的权威难以树立，待企业公司化管理时，这些老员工就直接成为规范化、制度化的“革命”对象，这就会让老员工的公司化管理面临难题。这个时候，老员工要想摆脱这种现象，就必须真正去做企业的公司化管理，这里之所以说是真正的公司化管理，是因为笔者曾经看到很多老员工企业徒有公司化管理之名，规章制度流于形式而没有其实。而如果老员工不能真正地建立一套对所有员工都能够有所约束的规章制度，那么，管理老员工将是一纸空文，因此，老员工必须构建起一套“公平、公正、公开”而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越“雷池”的老员工。

授权授责，利益捆绑。很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。笔者在新疆伊利讲课时，一个老员工就曾经把每年利润的30%拿出来与管理团队中的“老员工”分享，解决了老员工这山望着那山高的不稳定心理，收到了较好的效果。

强化考核，优胜劣汰。一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给老员工任何的例外或者打折扣，一旦因为老员工老板过于“宽厚”或者“放纵”老员工，就必然面临一切的规章制度也许就要流于形式，就会让公司化管理仅余“空壳”，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束老员工的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前发展。

培养新人，威慑老人。一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。

总之，老员工面对老员工，不能“一棍子打死”，应该在充分地肯定其为企业带来贡献的同时，实施人性化的管理，给予其应得的利益与关怀，同时，也给其相应的“紧箍咒”，以让其成为企业的一个分子，而不是游离于企业之外，只有老员工老板转变了管理的思路，变指挥、命令为流程化、制度化，不断地引入优秀人才，老员工才能不畏惧老员工的“造反”，从而才能突破发展困局，更好地稳健前进。

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