项目实施方案十个流程

项目实施方案十个流程（共12篇）

1.项目实施方案十个流程 篇一

项目实施流程

1、收到：中标通知书，合同签订。

2、确定中标项目的项目管理人员。

3、项目管理者分析项目合同内容，确定项目范围、项目干系人，输出项目范围文件、项目干系人文件。

4、联系施工方去看现场、确认现场是否俱备施工条件，对比工程项目施工报价。

5、编制项目实施费用计划表、编制工程项目施工合同。

6、要求施工方提供施工人员的身份证复印件、保险证明、电工证书等。

7、落实最早进场时间、与客户方负责人联系；确定项目实施的临时仓库。

8、做项目进度计划表，明确：材料准备---进场施工---设备到货---设备调试---项目试运行---项目验收的关键时间点

9、了解施工图纸，做材料采购申请表（最好在进场实施时材料到达现场）10、11、12、13、14、求。15、16、17、18、19、20、21、22、23、24、25、及时做设备材料签收、报验。实施过程中收集好各材料设备的合格证、序列号、生产日期，形成文档。实施过程中遇到节假日、重大活动、恶劣天气等恩素的工期后延报告。遇到工程变更、签证、要及时与客户或监理沟通形成纸质文档。布完线缆要标识清楚、需要测试的先做通用测试、再落实做专业测试。设备安装时：记录安装位置，产品序列号、数量、型号信息，需要简单配置的先配置。根据需求做设备调试，记录调试过程记录。形成文档。做峻工验收文件:如峻工图纸的确认、完成信息点的确认、使用材料的确认。做峻工报告、试运行报告、验收报告.与客户沟通验收方式与工程文档的编制。项目验收、验收文档的交付。开项目会议，确定项目各个材料、设备的供货周期、公司内部项目资金情况做出相应调整。根据各厂商的供货周期、提前3天下单订施工材料。编制开工申请单、工程实施工艺技术文件。进场施工，期间保证设备材料、提前或按时到货。随时到现场检查实施质量情况，在现场人员保证所到货物与合同要求是否一至无误、质量是否满足投标要

2.项目实施方案十个流程 篇二

1 我国公路建设设计流程现状及其中存在的问题

当前, 我国公路建设设计工作效果已经得到了较大程度的提高, 相对于以往而言, 无论从设计效果方面来看, 还是从对于技术的应用方面, 当前的设计水平都有了一定程度的进步, 但其中仍然存在一些问题, 主要体现在部门之间沟通不协调、设计流程过于复杂以及评审程序复杂三方面, 以下文章主要从上述三个角度对公路设计中存在的问题进行了简要的分析与阐述。

1.1 部门之间沟通不协调。

在公路建设过程中, 各部门之间的联系非常重要, 这是因为, 公路建设属于一项极其复杂的工作, 仅仅一个或几个部门的参与是无法完成整个建设过程中, 因此, 在公路建设设计过程中, 各部门之间必须要联合起来完成, 否则则会出现某些部门不了解情况的现象, 这对于公路建设的顺利完成十分不利。但就目前的情况看, 我国公路建设设计过程中, 还存在着各部门之间沟通困难的情况, 这就导致了部门之间的信息无法实现共享, 因此在具体的公路建设过程中, 其顺利性也必定会受到影响, 这不仅会造成工期的拖延, 同时还会对增加施工企业的时间成本, 因此必须要解决这一问题。

1.2 设计流程过于复杂。

公路建设属于一项极其普遍的工作, 但却具有一定程度的复杂性, 主要体现在设计过程复杂方面。在公路建设设计过程中, 所设计到的知识有很多, 同时设计周围通常也较长, 这是导致当前很多公路建设设计效果不够完善的一个主要原因。对此, 必须要提出相应的措施以简化设计流程, 这样才能最大程度的提高设计效率, 同时为公路建设的顺利完成提供保证。

1.3 评审程序复杂。

评审程序是公路建设设计完成之后需要经历的一个主要过程, 在评审过程中, 涉及到的部门有很多, 这就增加了评审的难度, 同时也直接延长了评审时间, 对于公路建设的及时执行十分不利。同时, 评审工作往往包括一审、二审以及复审等多个级别的审核, 这对于公路建设而言更是一种阻碍, 因此必须提出相应的措施以解决这一问题。

2 公路设计流程模型的监理

在对公路建设的流程分析时, 首先要根据实际的情况, 建立公路设计流程模型, 便于工作人员根据模型进行分析实际的情况。公路设计流程的分析与优化对公路的设计流程具有重要的作用, 它主要是依据设计流程模拟分析的基础上的。最常见的公路设计流程模拟方法为图示评审技术, 主要依据公路的图纸进行评审, 业务工程屋主要是依据工作流程进行模拟, 统一建模语言主要对公路进行建模模拟。公路设计流程会随着相应的审查等相关的手续而具有一定的反复性和复杂性, 这样就会导致公路流程设计的周期变长。所以, 在建立公路设计流程模型时, 要根据实际的约束情况, 选择合理的设计流程模型。

3 优化勘察设计项目实施阶段设计流程的主要措施

3.1 对不必要的程序进行删减, 节约流程设计的审核时间

3.1.1 删减重复性的工作活动。

在实际的公路设计流程中, 重复、反复的设计活动活动很多, 主要体现在:各类设计信息的重复收集和处理分析, 对设计流程中的文件进行重复整理归档的处理和资料的反复检查等相关的工作活动等。

3.1.2 提高设计的准确性, 减少失误。

公路的流程设计是与各部门的活动联系比较紧密, 存在一定的信息联系和依存关系, 在流程设计时, 需要控制设计各部门活动的质量, 尽量减少误工、失误, 减少返工的时间, 保证设计的周期, 针对一些关键性活动, 要把质量控制放在首位, 严格控制流程设计的质量关, 减少设计的成本和资源的浪费。

3.1.3 减少审核程序, 加快审核的速度。

对于一些主要的, 必须要审核的内容进行全面的审核, 一些功能性比较大的工作和相关的活动, 要保证能够必须审核到, 而对于一些不必要审核的文字性材料和相关内容, 就可以不审核, 例如任务分配表、作业指导书等情况。

3.2 简化流程设计内容

3.2.1 各部门之间做好协调与沟通工作。

提升各部门信息流通的效率, 保证信息能够正常的流通, 便于各部门之间进行交流, 在公路勘察设计流程中, 如何有效的进行交流沟通, 是一项比较复杂的工作。由于牵扯的部门比较多, 沟通的程序太过复杂, 导致设计的流程控制比较滞后, 导致工作流程的周期变长, 需要对设计部门进行精简和优化, 提高工作质量。

3.2.2 简化表格管理。

在实际勘察与设计流程中, 需要大量的表格数据进行分析, 这样有一些表格的数据分析是十分必要的, 但是, 在实际工作的过程中, 有些数据表格是不要的, 也是不科学的, 简化这些不必要的、重复性的填写工作, 会简化表格管理的流程, 提高工作效率。

3.3 实现对流程设计的自动化控制

3.3.1 完善信息交流方式。

公路流程设计需要多个部门的共同协作来完成流程设计, 这样就要求各部门之间的信息进行交换, 如果运用信息技术进行信息交换, 实现信息交换的自动化管理, 就可以促进信息交流的效率, 提高系统团队合作的能力和工作效率。

3.3.2 做好数据统计与分析工作。

在公路设计流程中, 可以充分的运行计算机信息技术, 对设计的成果展示、设计的信息及时通过网络进行传递, 对设计的资源数据进行统计和分析, 提供资源的利用效率, 实现数据报表的共享和运行, 提高公路勘察设计流程的效率, 为公路流程的设计提供决策管理控制和分析。

3.3.3 做好数据的传递与收集工作。

由于公路设计的复杂性, 可以运用计算机技术实现勘察设计的工作的自动化管理和控制, 可以运用计算机技术对勘察信息进行自动化的控制、数据采集和信息传递, 缩短工作人员的工作时间, 提高工作效率。

结束语

综上, 在公路勘察设计项目的实施阶段, 做好设计工作十分重要, 鉴于设计流程对于设计质量的影响, 必须要对当前的设计流程以及其中存在的问题进行分析。就目前的情况看, 我国公路建设设计流程中存在的问题主要包括各部门之间沟通不协调以及设计流程和评审程序等, 对此, 必须要简化设计流程以及评审程序, 同时, 各部门之间还要做好沟通工作, 这样才能最大程度的保证我国公路建设设计工作效果的进一步提高。

参考文献

[1]张晓冬, 张志强, 邓显玲.网络化公路设计项目管理关键技术及应用[J].重庆大学学报 (自然科学版) , 2012 (8) .

[2]宋志祥, 龙玉霞.项目经理对工程质量的责任——记刚果 (金) RN1-LOT1/2标公路项目部[J].云南科技管理, 2012 (5) .

3.项目实施方案十个流程 篇三

摘要：战略性业务转型作为企业谋求持续成长的一种重要战略行为，其实施过程具有复杂性、不确定性、高风险和一次性等典型项目特征。因此，其过程管理也就不能采用企业针对常规性经营活动的职能式管理方式，而必须采用项目化管理。为此，文章在简要回顾项目管理的发展历程及其在企业管理中的应用的基础上，结合战略性业务转型特点，提出了对其过程实施项目化管理的一般流程。

关键词：项目管理；业务转型；过程模型；流程

自20世纪90年代以来，随着新经济浪潮和全球化浪潮的掀起和不断扩散，竞争的不断加剧，尤其是技术创新和扩散的速度正日趋加快。使得产品、技术的生命周期日渐缩短。为实现持续生存和发展，越来越多的企业要么主动或被动走上了变革、转型之路(如：Gig、IBM、诺基亚、格兰仕、联想、首钢等)。而在这场越演越烈的“变革、转型旋风”中，“业务转型”日渐成为“主角”。因此：如何科学、高效实施业务转型也就成了理论界和企业界广泛关注的课题。由于企业实施业务转型尤其是战略性业务转型是一项涉及多个因素的复杂系统工程，为顺利实现转型目标，企业必须加强对转型过程的领导和管理。而缘于业务转型是企业发展历程中实施的一种重大战略行为，其不同于一般的企业经营活动。具有典型的复杂性项目特征，因此，必须采取相应的管理艺术和方法。为此，本文引入项目管理理念和方法，结合企业业务转型特点。探讨了企业战略性业务转型过程实施项目化管理的一般流程。

一、项目管理的发展及其在企业管理中的应用概述

1，项目管理的发展历程简介。尽管人类与各种项目打交道已经有近二千多年的历程，如：著名的埃及金字塔、中国的万里长城等。但是项目管理的突破性成就出现却是在20世纪50年代，并首先在国防领域和基础设施工程领域得到广泛应用，并逐步拓展到企业、政府及社会其它组织的活动领域。于1965年以欧洲国家为主成立的“国际项目管理协会”(IPNI)和1969年美国成立的“项目管理协会”(PMI)。极大地推动了项目管理理论和实践的发展。因此，可以说现代项目与项目管理的产生可以说是大型国防工业和基础设施建设发展的必然结果，它是第二次世界大战后期的产物，经过近半个世纪的发展，到20世纪90年代逐步实现由传统项目管理阶段发展到较为完善的现代项目管理阶段，

进入20世纪90年代中后期以来，随着国际、国内形势的发展，尤其是现代通讯技术、网络技术等新兴技术的快速发展，经济全球化浪潮及新经济浪潮的日渐掀起和扩散，项目的复杂性、动态性、跨区域化等特征日趋突出。可以说，项目管理无论是理论和实践上都呈现出来了一些新的特点和变化趋势，即：项目管理的全球化发展、项目管理的多元化发展、项目管理的专业化发展和项目管理应用领域日趋普遍化。

2，项目管理在企业管理活动中的应用及发展概述。企业中有组织的活动可分为两种类型，即项目和作业。如上所述，项目管理作为一种管理理念和方法，是在第二次世界大战后期才发展起来的，并逐渐形成管理学的一个重要分支。项目管理最初主要是在航空、航天、国防和建筑工业被采用，20世纪70年代初项目管理开始在大型企业的新产品开发领域中得到应用并逐步推广到质量管理、市场营销等领域。到20世纪70年代后期和20世纪80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善。到了20世纪80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。

同时，自20世纪70年代后期以来，随着战略管理在企业实践中的广泛应用，越来越多的企业也开始尝试着把项目管理引入到企业战略实施过程管理中来，并取得了显著成效。而自进入20世纪80年代后期以来，随着各种“企业变革”浪潮(重组、再造、转型等)的掀起和扩散，项目管理更受到广泛关注和实践。

二、企业战略性业务转型含义及其过程模型

1，企业战略性业务转型含义及表象。企业作为一种有生命的有机组织和经济组织。不同于一般的生命型组织，其追求的终极目标应为实现持续生存和不断发展。而由于任何产品、产业都具有相应的生命周期，企业不可能一劳永逸地只依靠在某一固定领域经营而实现长期生存和发展，其必须依据环境的变化尤其是突变以及自身的情况伺机实施业务转型。以开辟新的发展平台和成长空间。也即是实施战略性业务转型既是企业“自组织”特征的一种体现，其动机不仅是要促使企业可实现持续生存和不断发展，还包括实现企业未来价值增值的最大化和谋求更快、更好的成长。因此，可以说业务转型既是企业成长历程中的必经“阶段”，同时也是一段特殊的“过程”，如同于4x100米接力赛的“交接棒”。与被迫转型不同，战略性业务转型属于企业战略转型范畴，是企业战略转型的核心内容和主要目标之一，也即是在企业总体战略导向下通过企业经营方向改变进而实现企业持续成长的一种重要战略行为，具有主动性和一定前瞻性特征，主要包含两个方面的内容，即企业核心经营领域和核心经营地域的转移，表现为企业核心经营业务的变更，如：格兰仕由羽绒服转向微波炉生产，英特尔由存储器转向微处理器生产。

2，企业战略性业务转型过程模型。由上述对企业战略性业务转型的含义、本质及表象的分析可知，企业实施战略性业务转型，面临着三个基本问题，即：(1)为什么要转型?(2)朝哪里转?(3)怎么转?因此，作为一个理性企业都得遵循一定的规律并按照相应程序实施转型，也即是应按照流程进行。具体来讲，可划分为以下几个阶段：

(1)转型机会识别阶段：该阶段主要是通过一套环境扫描系统对企业内、外环境进行扫描。并结合企业总体发展战略(战略意图尤其是转型意图)，以发掘可能的转型机会。

(2)转型机会评估及决策阶段：这是十分重要的一个阶段，将直接决定企业的转型方向。若上一阶段发掘到存在可能的转型机会，则应综合内、外环境分析并结合企业转型意图对每个可能的转型机会进行综合评估(含价值评估、可行性评估等)，以选择能够促使企业未来价值增值最大化的转型机会。

(3)转型机会利用和控制阶段：这一阶段对企业来说是难度最大且历时最长的一个阶段。在上一阶段完成后，企业首先应制定并选择相应转型方案，进而依据方案中已确定的转型时机进行准备和启动，鉴于转型具有较大程度的不可逆性，转型一旦启动，就应该立即启用“转型过程控制系统”对实施情况进行实时监控，并依据监控情况伺机进行调整，以确保转型顺利进行。

(4)转型成果评估及巩固阶段：这是转型周期的最后一个阶段，企业进入到一个相对稳定时期，同时也是下一周期的前奏期。企业实施战略性业务转型是一项涉及到多个层面的复杂系统工程，且具有较强的路径依赖性，而鉴

于企业组织惯例尤其是企业文化的特征，往往会使转型前一些组织惯例及企业文化发生“回流”，从而影响企业新业务体系的正常运行。为此，在那些显性转型目标实现后，还得对那些隐性目标进行测试，并采取相应措施进行巩固。

另外，虚线框部分为转型的“隐过程”，主要是体现在企业组织惯例、企业文化上的变化，且往往以人为载体表现出来(如：观念、行为方式等)。具体来讲：观念震荡阶段往往发生在企业转型意图形成及转型机会识别、评估阶段；冲突(含有目标冲突、情感冲突、认识冲突等)常贯穿于转型全过程，尤其在转型机会利用与控制阶段体现得十分明显，且对转型过程影响较大：而一旦转型目标顺利实现且转型成果已得到较好巩固，则“隐过程”先前的观念震荡、冲突得以协调解决并转入稳定阶段。

三、企业战略性业务转型过程实现项目化管理的一般流程和策略

1，企业战略性业务转型过程实施项目化管理的必要性。从上面对企业战略性业务转型的内涵及其转型过程模型等的分析可知，实施战略性业务转型作为企业发展过程中的一项重大变革活动，是一项涉及到许多因素且极为复杂的系统工程，具有风险性、不确定性、动态性、一次性、受约束性等特征，因此，是一类典型的复杂性项目。为此，对于转型过程，也就不能采用企业常规性管理方法来管理。必须采用项目管理的理念和方法。下面笔者引入现代项目管理的基本理念和方法，并结合企业战略性业务转型过程的特点和企业转型实践，提出实现企业战略性业务转型过程项目化管理的一般流程。

2，企业战略性业务转型过程实施项目化管理的一般流程。

(1)项目组织(项目确立)：转型机会识别、评估及决策。如上所分析，企业战略性业务转型不同于危机驱动下的被迫转型(无须识别转型机会)，其具有主动性和一定前瞻性的特点，因此，首先要明确企业为什么要转型和该不该转型，进而明晰朝哪里转和怎么转。而这一系列过程也即是一个“项目识别和确立”的过程，为此，应用项目管理思想和方法，在该阶段应重点对以下事项进行管理：首先是转型机会识别(项目识别)，主要通过对企业内外环境进行扫描和诊断，识别可能的转型机会；进而对可能的转型机会进行综合评估和决策，也即是通过科学分析和决策判定该不该转型以及朝哪里转、进行多大程度的转型(也即是转型目标)，在此基础上选择对应的转型策略。

(2)项目计划：转型实施计划。通过项目组织阶段，也即已经明确项目目标和相应转型策略，从项目管理视角来讲，项目背景、目标、范围等基本要素已经明确，接下来就应将转型策略具体细化(制定转型实施计划)。如上所分析，企业实施战略性业务转型不可能一蹴而就，而是需要经历一个涉及到企业核心业务变更、组织结构重构和企业文化重塑等多个要素变化的较长时间过程，因此，如何在一定资源和时间约束下最大限度的实现转型目标是一项极为艰巨的系统工程。为此，需要在该阶段采用项目管理思想并利用系统方法对其实施过程进行科学规划，以最大限度地降低实施过程的风险，指导企业科学正确实施转型。在该阶段主要解决以下问题：首先依据项目目标、项目范围、面临的资源约束、实施方案等编制进度计划，具体来讲就是如何分阶段去实现项目目标，明晰各阶段的工作重点和里程碑是什么：进而依据进度计划编制相应资源需求计划，再此基础上编制预算。

(3)项目启动：准备并启动转型。经过前面两个阶段，已经基本明晰了项目目标及其实施规划，但正如前面所述，企业实施战略性业务转型作为企业发展过程中的一种重大战略行动，将涉及到企业的方方面面，尽管前期诊断、规划等工作做得很好，但若选择了错误的转型实施时机，将严重影响转型目标的顺利实现甚至是完全失败。因此，如何正确选择转型实施时机是企业实施战略性业务转型的一项极为重要的工作。为此，在项目实施规划工作完成后，还得依据企业所处内外情况尤其是各利益相关者对企业拟将实施的转型活动的态度等，在基于转型阻力最小化和实现转型成效最大化的标准下，选择转型时机并启动转型。

(4)项目实施：转型实施及过程监控。项目一旦启动，除非遇到意外情况且企业不可控制，就应该让其持续进行直到最终实现项目目标。业务转型作为企业一项重大的变革活动，具有较大程度的不可逆性，一旦转型中途终止或失败，将给企业造成重大损失甚至会让企业全面走向衰亡。因此。转型实施过程的管理也就尤为重要。在该阶段，必须依据实施规划科学推进转型并监控内、外环境的变化和转型实施效果，采用权变管理思想伺机对转型实施计划进行调整，以最大限度降低转型风险，使转型过程平滑进行。

(5)项目后评价：转型后评估及成果巩固。企业成长具有较强的路径依赖性，对于企业实施战略性业务转型这样重大的变革活动，将在很大程度上影响甚至改变企业先前的成长路径。因此，同其它项目活动一样，经过了前面四个阶段，也需要对企业实施战略性转型活动的成效进行综合评估和评价，同时还涉及到转型成果巩固管理等问题。在该阶段，一方面是全面检测转型目标是否实现以及转型的综合成效。同时企业转型过程也是一个学习过程，因此，应对转型实施过程所经历的重大事件进行分析并加以提升，以积累经验和教训并逐步转换为企业知识。另外，企业实施战略性业务转型不是一次性事件，而是企业成长历程中需多次经历的一个“特殊过程”，加之企业有些要素具有一定可逆性，每一次转型的结束也可能是下一次转型周期孕育的起点，为此，还需要对转型成果进行巩固以确保企业在一定时间段内保持一个相对稳定的发展期。

四、结束语

4.项目实施方案十个流程 篇四

战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。具体参见下图：

一、识别环境

环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。

主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。

主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。

二、明确目标

任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。

流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。

基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。

三、确立理念

流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。

流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。

服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。

四、搭建架构

搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。

这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。

一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。

在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示：

五、描述现状

流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。

简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。

六、透视流程

简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。

绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。流程图绘制的基本技巧如下所述：

        从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。确定每个流程的开始和结束（保持重点）。为每一项活动标明负责的岗位。

确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。采用标准的流程图符号。

在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。详细程度应达到足以识别无效率的活动。

……

七、聚焦重点

如果泛泛的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。

在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。

八、优化流程

科班理解流程优化的方法很多，至少包含三层含义。

第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。

第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。

第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。

九、发布手册

新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。

为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。

十、塑造文化

企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。

企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。

5.项目实施方案十个流程 篇五

第一章标准作业流程“十个一”活动组织机构

第一条 成立补连塔煤矿标准作业流程“十个一”活动领导小组 组长：代贵生

副组长：魏光荣张立辉李松源崔贵荣史汉欧阳辉杨生平郑铁华高亮孙权刘虎生马飞林 成员：刘兆祥刘孝军张文亮刘忠刘启万谷树伟

石强陈玉孙常民贾琏刘憨豹韩伟

牛永胜王飞郝世宏蔡学兵贾大福白茹

王忠臣董占庚杨占胜康福良

组长职责：指导标准作业流程小组的工作，对本单位的标准作业流程全面负

责、进行统一的指挥协调。

副组长职责：对标准作业流程负分管责任，负责活动开展过程中的指导、协

调工作。

成员职责：负责研究部署标准作业流程试行的具体工作，研究制定试行方案

和保证试行效果的具体措施和考核办法，确保标准作业流程在各

区队实施。

各个区队也要成立标准作业流程领导小组，明确队干分工职责。

第二条各机关科室工作职责：

一、生产办职责：

全面负责补连塔煤矿采掘专业标准作业流程“十个一”活动的日常工作。每两个月组织一次全员分工种培训，邀请各分管矿领导和机关科室人员亲自授课，提高员工对标准作业流程的认识程度和掌握情况。

根据业务分工要不定期到区队检查指导采掘专业标准作业流程“十个一”活动开展情况，及时吸取各区队提出的建议，不断完善采掘专业标准作业流程；及时探讨解决采掘专业标准作业流程在推行中存在的问题，不断提高其应用效果。

二、通风组职责：

全面负责补连塔煤矿一通三防专业标准作业流程“十个一”活动的日常工作。根据业务分工要不定期到区队检查指导一通三防专业标准作业流程“十个一”活动开展情况，及时吸取各区队提出的建议，不断完善一通三防专业标准作业流程；及时探讨解决一通三防专业标准作业流程在推行中存在的问题，不断提高应用效果。

每月3日前，总结一通三防专业标准作业流程“十个一”活动的开展情况，并报给采掘组标准作业流程负责人；部署本月的工作重点。

三、机电科职责：

全面负责补连塔煤矿机电专业标准作业流程“十个一”活动的日常工作。根据业务分工要不定期到区队检查指导机电专业标准作业流程“十个一”活动开展情况，及时吸取各区队提出的建议，不断完善机电专业标准作业流程；及时探讨解决机电专业标准作业流程在推行中存在的问题，不断提高应用效果。

每月3日前，总结机电专业标准作业流程“十个一”活动的开展情况，并报给采掘组标准作业流程负责人；部署本月的工作重点。

四、安管办职责：

每月考核班组长以上人员包括矿领导检查的一条标准作业流程问题和录入本案系统情况，每月28至31日进行汇总，对没有录入的人员进行处罚。

五、经营办职责：

每两个月组织全员进行一次标准作业流程考试，并按照考核办法对区队进行奖罚。

六、党政办职责：

（一）负责标准作业流程“十个一”活动开展前期的宣传工作。

（二）党政办牵头每半年组织一次标准作业流程知识竞赛，提高区队人员对标准作业流程的重视程度。

（三）党政办牵头每年结合技术比武开展一次标准作业流程应用比赛，重点奖励标准化意识最高、操作最到位的员工。

（四）通过有奖征文的方式征集员工在现场应用标准作业流程的典型案例，并上报公司。

七、生产指挥中心职责：

牵头组织机关人员每月开展一次标准作业流程专项检查，检查员工在现场对标准作业流程的掌握和应用情况，提高员工的现场应用的标准化水平。

第二章标准作业流程“十个一”活动计划

第三条 召开启动大会。为了提高全矿员工对标准作业流程的重视程度，现决定于2011年11月初召开标准作业流程“十个一”活动启动大会，要求各职能科室、各区队区队长、班组长（至少一名）、员工（至少一名）参加。

第四条 开展一次全员培训活动。为了提高员工对标准作业流程内容的认识程度和掌握情况，现决定于2011年11月下旬开展一次全员分工种培训，以后每两个月开展一次，要求全矿员工全部参加（培训和考试交替开展）。

第五条 进行一次全员考试。为了督促员工学习本岗位的标准作业流程，现决定于2011年12月中旬进行标准作业流程全员考试，以后每两个月开展一次（培训和考试交替开展）。

第六条 举办一次知识竞赛活动。每半年组织一次知识竞赛，参加人员由区队长、班组长和员工组成，提高区队人员对标准作业流程的重视程度。具体时间待定。

第七条 检查一条标准作业流程问题。每月班组长以上人员包括矿领导检查一条标准作业流程问题，并将问题录入本安系统中，注意在录入问题时需要备注流程问题。

第八条 提一条标准作业流程建议。每月各区队岗位工根据对本岗位标准作业流程的掌握和应用情况，提一条建议上报给生产办、通风组、机电科标准作业流程负责人，不断完善本岗位的标准作业流程。

第九条 开展一次座谈会。每月上旬组织一次标准作业流程座谈会，探讨解决标准作业流程在推行中存在的问题，不断提高应用效果。首先各区队标准作业流程负责人将本区队岗位工提出的建议和问题进行汇总，然后在座谈会上提出，统一解决。

第十条 开展一次专项检查。每月下旬组织标准作业流程专项检查，检查员工在现场对标准作业流程的掌握和应用情况，提高员工现场应用的标准化水平。

第十一条 开展一次对标活动。各分管领导组织相关人员到其他标准作业流程推广较好的单位开展对标活动，学习其他单位好的经验和做法。具体时间待定。

第十二条 开展一次标准作业流程现场应用比赛。每年四月份结合技术比武开展一次标准作业流程应用比赛，重点奖励标准化意识最高，操作最到位的员工。

第十三条 开展一次“我与标准作业流程”有奖征文活动。长期开展 “我与标准作业流程”有奖征文活动，通过有奖征文的方式来征集员工在现场应用标准作业流程的一些典型案例，上报公司整理成册，来达到全面推广的目的。

第三章标准作业流程“十个一”活动队伍建设

第十四条 区队长职责

（一）区队长是本区队安全生产的第一责任人，对管辖范围内的标准作业流程“十个一”活动安全管理全面负责。健全落实活动的各项安全责任制，严格执行安全法律、法规，确保标准作业流程“十个一”活动安全高效的开展。

（二）区队长要自觉带领本区队争先开展“十个一”活动，采取各种有效方式，提高标准作业流程“十个一”活动的推行效果，达到员工上标准岗干标准活的目的。

（三）区队长要切实抓好本区队的团队建设，做好“十个一”活动的前期宣传工作，将标准作业流程做为重点工作。抓好本区队的标准作业流程内容的培训、学习、考试，积极组织员工参加知识竞赛、和标准作业流程应用比赛。完善区队的五型绩效考核机制，将员工的标准作业流程考试成绩与五型区队、星级班组和星级员工考核挂钩。

（四）区队长有权根据上级政策和标准作业流程“十个一”活动管理办法对员工进行考核、奖罚。

第十五条 各区队严格按照公司下发的《关于开展标准作业流程“十个一”活动的通知》执行，做好相关工作。

第四章标准作业流程“十个一”活动考核办法

为了督促各单位严格按照《补连塔煤矿标准作业流程“十个一”活动管理办法》开展活动，进一步提高标准作业流程“十个一”活动的应用效果，增强各单位对标准作业流程的重视程度，促进广大员工标准化作业水平的提高，结合补连塔煤矿的实际情况，特制度本考核办法。

第十六条 矿标准作业流程“十个一”活动领导小组对各职能科室的考核。各职能科室做为“十个一”活动的牵头部门，应严格要求，积极配合各区队开展活动。对职能科室人员未按时开展活动、无故不参加专项检查的，每人次罚款100元。

第十七条 对区队的考核将从内业资料、现场检查提问和考试三个方面进行，考核结果与绩效工资挂钩。

第十八条 区队标准作业流程“十个一”活动考核结果与本区队的绩效工资挂钩，通过奖励先进来达到提高区队员工标准化作业水平的目的。每两个月评比一次，评比结果在前三名的区队分别奖励5000元、3000元、2000元。最后一名罚款2000元。

第十九条 在知识竞赛、技术比武中取得前三名的员工分别奖励3000元、2000元、1000元。

第二十条 班组长以上人员每月未在本安系统中录入标准作业流程问题，每人次罚款50元；对在标准作业流程考试中考试成绩少于60分人员罚款100元；成绩在90-70之间的不奖不罚；高于90分（含90分）的，奖励200元。班组长在标准作业流程考试中考试成绩少于60分的，除罚款外，取消班组建设在年底的各项班组长评优资格；高于90分的，在班组建设年底各项评优中优先考虑。

第二十一条 各区队每两个月必须保证一篇“我与标准作业流程”稿件，凡是被矿上采用的稿件均可列入区队精神文明建设评比中，并且奖励作者50元；凡是被公司采用的稿件，奖励作者200元。

补连塔煤矿

6.十个赚钱创业致富项目 篇六

赚钱创业致富九、手工加工

农村老人和妇女农闲时家庭加工式生产项目可就地取材加工制作花篮、玉米皮坐垫、椅垫、麦秆帽子，也可制作鞋垫、布老虎、布鞋等工艺品。此类产品投资小，赚头却不小。

赚钱创业致富十、农产品加工

7.企业研发项目财务流程探析 篇七

A企业是一家大型国有企业。近年来, 随着企业发展, 市场占有率不断提高, 产品需求多样化增加, 研究开发新产品重要性地位凸显, 随着研发项目日益增多, 现有的研发费用财务核算方式不能满足企业对外报送和对内管理的需要, 不能及时评价、控制和管理研发费用, 主要表现在以下几个方面。

(一) 项目管理制度缺失, 项目管理无专用标识

A企业设有项目管理部门, 但研发项目管理制度不完善, 由于缺少制度化的控制, 项目的管理不能独立于其他项目, 同基建、技改等项目在编码规则和管理上常常混为一谈, 没有独立标识, 项目编码随意性强, 无规范化、专属性差。一个项目常会对应有几个项目令号出现, 造成财务核算针对性差, 不能追溯项目发生费用, 无法编制项目费用报表。

(二) 经济业务分类不清, 研发项目核算内容不全

研发项目经济业务分类混乱, 含糊不清, 没有明确的业务范围和文件规范。研究院只负责研发, 对经济业务分类和会计核算不熟悉、不关心。票据领用混乱, 常将发生的费用计入生产成本、制造费用、销售费用、辅助生产成本等, 导致研发费用核算内容不完全, 无法对企业研究开发费用进行系统性统计, 更不能对研发过程费用的跟踪、考核、监督和评价。

(三) 财务科目设置粗放, 不符合会计准则要求

研发费用只通过“管理费用—研发费用”科目核算, 设置粗放, 不符合会计准则要求。准则中对研发费用归集科目定义为“研发支出—费用化支出”和“研发支出—资本化支出”。该科目也无法核算企业自主创新形成无形资产的费用, 不能提供按照研发项目类别归集的详细数据。

(四) 研发项目财务核算流程缺失, 研发费用分类核算无规范

研发费用的核算没有设置人工、材料、折旧及摊销、差旅费、业务招待费等明细项目。人工成本没有按项目统计分配计算的方法, 也没有统一的数据计算方式及票据传递流程;直接材料没有领用规范, 特别是生产车间为研发领用的物料, 无标识, 领用主体不明;差旅费用、业务招待费用等均不按项目分类进行核算。总之, 不能提供出按项目分类计算数据, 管理层无法得到真实有效的决策依据。

(五) 无形资产核算“费用化”与“资本化”阶段认证不清

无形资产“费用化”与“资本化”阶段的划分一直是困扰A企业会计核算的难题, 主要原因是各部门认为, 这仅仅是一个财务问题, 与他们无关, 会计人员又不具备专业的研发知识不能做出准确的判断导致。表现出工作交叉, 涉及部门较多, 财务人员无法进行账务处理。加强财务总部、研究院和管理层的沟通, 制定相应的工作制度和程序要求, 成为解决这一问题的唯一途径。

基于以上几点, A企业利用财税政策能力低下, 导致企业不能充分享受税收加计扣除优惠和所得税税率优惠等财税政策。

二、企业《研发费用核算流程》的主要内容

A企业认识到自己的不足, 经过向国际先进企业和国内同类企业的咨询学习, 经过反复的论证, 制定了一套既适合企业现状又便于操作的流程—《研发费用核算流程》, 其主要内容如下。

(一) 建立项目管理制度, 设定项目管理的独有标识—项目令号

A企业制定并实施了项目管理制度, 明确了项目令号的编制方法和要求。项目令号作为研究开发项目的唯一标识, 是项目管理的基石。每年按规则对新的研发项目编制项目令号。项目令号编制具有唯一性、标准化、稳定性的特点。一个编码只能针对一个项目, 不能多个项目一个编码, 也不能一个项目多个编码, 项目令号的编制不随着时间的推移而改变。项目令号按照标准规范编制, 具有标准化的特征, 具体要求为:第一段标注KF字样 (意为“开发”) , 第二段表示年份, 第三段表示本年新发生项目序号。比如KF2012-001。项目编码一旦启用, 不再另行使用。项目令号贯穿了项目管理的全程, 是研发项目的唯一标识, 起着标志性作用, 是项目管理的基石。

(二) 对业务流程进行梳理, 加强部门间的协调和沟通

结合财务知识, 将保障部、制造部、销售部、质量检验部、售后服务部等各部门与研发项目有关的业务进行梳理, 进行业务分拆。将生产项目与研发项目分开, 生产项目按照工单生产模式进行, 研发项目按照项目令号管理模式进行, 避免将费用记入“生产成本”核算;对产品在客户处的试制不再记入“销售费用”核算;研发使用的水、电、汽等能源消耗不再记入“制造费用”核算等。同时, 加强各部门之间的沟通、协调, 使企业各部门充分认识到国家相关研究开发政策给企业带来的好处, 认识到研究开发的核算不单单是财务部门的事情, 以实现企业价值最大化为工作指导方针, 加强沟通意识, 保证研发费用准确归集与核算, 维护企业合法权益。

(三) 按会计准则要求设立账簿和科目

通过对A企业发生的研发费用项目进行汇总后分类, 可分为以下几个方面:人员人工、直接投入、折旧费用和长期费用摊销、设计费用、装备调试费、无形资产摊销、差旅费、业务招待费、办公费、其他费用等10类别, 贯穿整个项目, 设置为“研发支出-费用化支出”科目的三级明细。无形资产核算达到“资本化”条件时, 设置“研发支出—资本化支出”科目核算, 也下设10个类别的三级明细 (明细同上) 。

(四) 按项目令号进行分类核算

根据项目管理的过程中发生的人工费用、车间试制费用、材料采购、其他费用等发生内容的不同, 进入不同的会计核算子流程, 后通过人工编制按令号归集《研发试制报表》。具体操作流程如下:

1、设置《研发人员工资分配表》 (见表1) 流程。

项目经理确定项目成员后, 指派专人统计项目组成员参与项目的时间, 并将记录结果每月报送研发管理层, 研发管理层工作人员根据各项目组的记录汇总编制《研发人员工资分配表》, 并报送财务总部。

2、专设《生产车间研发费用归集流程》。

A企业研发产品试制过程在生产车间完成, 为了与生产费用区分开来, 要求车间每月编制《试制完工结算表》 (表样如表2) 并附车间参与研究开发项目工作人员名单一份、费用计算方法和费用计算过程表单一份, 由研发管理层审批后上报到财务总部。

3、设《研发领用物料结算流程》。

相关人员在领用研发物资时, 需在领用单上标注项目工作令号, 库管员检查单据完整性后发料, 在ERP财务系统中选择账户别名直接进行出库操作, 记入“研发支出-费用化支出-直接投入”科目或“研发支出-费用化支出-办公费”科目。财务人员于月底将库房报送票据和财务系统中的明细进行比对正确后, 按工作令号进行分类归集。

4、设定《研究开发项目财务报销流程》。

流程规定, 凡到财务部报销与研发项目相关的业务, 包括采购物料、固定资产、无形资产、委外加工、报销差旅费、招待费等业务一律填制《研发支出结算明细表》 (如下图表3) 。财务总部接收到审批后的《研发支出结算明细表》和相关单据后结予挂账、付款结算或费用报销, 否则不予挂账、付款和报销。该方法的优点是将比较分散的、难以统计的费用以单独报送的方式固定下来, 并确认业务归属, 项目资金核算更准确;缺点是加重了报销人员的负担。但经过一段时间的适应, 执行效果良好。

年月日

每月月底, 依研发管理层报送的《研发人员工资项目分配表》、生产车间报送的《试制完工结算表》、库管员报送的单据、财务汇集的《研发支出结算明细表》等资料, 研发费用核算岗位会计人员汇总编制《研发试制报表》 (见表4) 。《研发试制报表》编制完成, 研发项目支出归集数据准确率提高, 为企业研发项目管理提供了可靠的依据。企业享受所得税加计扣除优惠政策备案时, 报送的会计资料强调直接性和专门性, 申批加计扣除的金额应小于试制报表中的金额, 可在该报表的基础上做出微调即可。

(五) 财务核算流程为企业研发费用“资本化”和“费用化”设定了依据

在项目财务核算流程中, 单独就研究费用“资本化”和“费用化”做了明确规定, 要求研发管理层在研发单个项目运行至研究阶段后, 试制生产前, 根据研究人员和管理层的意见, 依据无形资产资本化的条件判断并出具《研发费用资本化通知书》, 表明同意或不同意研发项目资本化, 并说明原因。财务部作为依据进行备案保管。同时要求, 自试制阶段至项目结束前任何时段均可以书面形式表明同意研发项目费用资本化, 并说明原因。财务人员收到《研发费用资本化通知书》后, 按照会计准则的要求, 将项目发生的费用计入“研发支出—资本化支出”科目, 并选择相应的明细分类, 在接到研发管理层报送的《研发项目结项通知书》后, 将“研发支出—资本化支出”余额转入“无形资产”进行核算, 并按期摊销。

8.项目实施方案十个流程 篇八

关键词：味精生产废水；处理

一 提高味精生产技术指标，减少污染物排放

味精是一种与人类生活紧密相连的视食品增鲜剂，而我国也是味精消费和生产大国，占了接近世界产量的一半。近几年来，很多企业很重视现代化科技，采用新设备、新工艺、新技术等来提高自我的生产水平，保障清洁生产工艺的质量，但还是有很多废物的排放。通过发酵法进行生产是目前一种比较流行的生产工艺。葡萄糖是淀粉原料水解，生产出谷氨酸，再经碱中获得它的钠结晶。而过滤、发酵、立交、浸泡等则是生产废水的主要来源工序。

二 废水治理概况

（一）废水的来源及水质状况

味精的生产阶段主要分为玉米———淀粉———发酵———精制，四个阶段，在整个味精的生产过程中产生了大量的工业废水，主要包括了淀粉废水、立交尾液、冲柱水、制糖废水和冷疑水。除冷疑水很大部分的循环利用或者就直接外排外，其余浓度高的废水都需要经过处理才能够排放。在河南莲花味精集团有限公司经过多年的时间和探索，采取了分类治理、清污分流、废水综合利用的治理方案措施，利用厌氧、喷浆粒、好氧、浓缩和提取蛋白这五种工艺方法对生产过程中产生出的废水进行处理，从而实现达标废水的排放。

（二）适时清洁生产概况

从原材料入手，经过预审核、审核、评估、方案筛选、方案实施到最后总结这几个清洁生产阶段，审核了现有的工序、消耗、产品及生产工艺的相关数据和资料，对各公司、分厂绘制出生产工艺流程图、设备流程图、平面置图，初步摸清各个工业阶段的排水情况及生产情况。

（三）实施清洁生产效果

通过审核清洁生产的效果，完善了企业管理的制度，提高整个企业大素质，促进生产工艺的有了很大的技术进步，也保证、提高了产品的质量，经济效益与环境效益同时得到增长。实施方案措施可以提高员工的认识、加强职工思想教育和培训、提高生产工艺的管理水平，增强员工的责任心，严格劳动纪律从而更大化的提高效益。

（四）杜绝发酵液染菌工艺

染菌率在清洁生产前一般在1％左右，通过清洁生产这个过程进行了设备的更新、人员素质的提高、自动化程度的增加及工艺的调整，有效地控制了染菌。是所排废物中的COD含量极大的降低，节约蒸气、减少污水排放量，提高设备的利用率，有效的提高生产的质量和产量。

三 实行清洁生产效果分析

（一）喷浆造粒生产有机复混肥

2707t/d是离交尾液的生产量，其COD含量高达40000-45000mg/L，其中包含了丰富有机质的磷、氮等微量元素，采取提取菌体蛋白、喷浆、造粒、浓缩的工艺方法都可以被采用为处理部分废水的方法并达到综合利用，使其达到“零排放”，解决了味精行业长期以来的一个重大难题。

（二）小麦替代玉米方案

国内现在的领先水平就是其小麦替代玉米方案，该工艺的实施可以减少因玉米淀粉分离、浸泡产生的有机废水，实现有害废水的减量排放。利用小麦的面粉密闭循环湿法生产技术，将副产品收率由18％提高到22％，粉糖转化率由98％108，淀粉收率由65％提高到76％。

（三）采用连续结晶工艺

市场上廉价的味精大多只有80%的粉状味精，这种味精里面含有的母液太多，质量不好，需要单独处理。通过清洁生产的审核，采用代替传统方法的连续结晶工艺，消减了脱色硫化碱的用量、减少了末次母液、提高了料液纯度，取消了返白麸酸工艺，节约了原辅材料的消耗和能源消耗，减少了污水的末端治理费用和总体排放量。

（四）持续开展清洁生产

随着新的设备和技术不断开发、更新，推行清洁生产也是个不能间断的过程，企业对清洁生产计划要不断修订。确定开发新项目和技术改革项目实施时，必须坚持预防污染为主的原则，首先改进清洁生产审计，通过不断积极的开发出预防污染的新技术和清洁生产的持续开展，以增强企业的整体竞争能力，取得更大的经济效益。

四 味精生产废水主要处理技术

（一）、厌氧生物处理法

厌氧生物处理法是在没有氧的情况条件下借助专性厌氧菌和兼性厌氧菌的作用，对有机物在废水中进行分解的生物处理方法。厌氧生物处理采用UASB，可去除大部分的有机物，同时会产生沼气这一资源；经UASB反应器处理的废水COD含量仍然较高，最后好氧生物处理采用SBR，进一步降解水中的有机物，最后达标排放。在处理浓度较高的有机废水方面已经取得良好的经济效益效果。

（二）、活性污泥法

活性污泥法是以活性污泥为主体的废水生物处理的主要方法。活性污泥法是向废水中连续通入空气，经过一定的时间后因好氧性微生物繁殖而形成的污泥状絮凝物。在人工充氧条件下，对污水和各种微生物群体进行连续混合培养，形成活性污泥。

（三）、混凝法

混凝法是向污水中投加一定量的药剂，经过脱稳、架桥等反应过程，使水中的污染物凝聚并沉降。水中呈胶体状态的污染物质通常带有负电荷，胶体颗粒之间互相排斥形成稳定的混合液，若水中带有相反电荷的电介质（即混凝剂）可使污水中的胶体颗粒改变为呈电中性，并在分子引力作用下凝聚成大颗粒下沉。用混凝法处理味精废水，混凝剂的选择至关重要。这种方法用于处理含油废水、染色废水、洗毛废水等，该法可以独立使用，也可以和其他方法配合使用，一般作为预处理、中间处理和深度处理等。常用的混凝剂则有硫酸铝、碱式氯化铝、硫酸亚铁、三氯化铁等。

五 结束语

在社会的发展过程中，工业污水的现象是在说难免，而我们要从自我做起，减少污水的产量，做到资源回收利用最大化，在提高社会和企业的经济效益同时也要减少污染。

参考文献：

[1] 刘素英.味精生产废水处理与味精行业的清洁生产[J].环境保护，2002，（10）：20-22.

[2] 陈莉娥，周兴求，伍健东等.味精生产废水处理技术研究进展[J].四川环境，2003，22（6）：20-24.

[3] 高燕.光合细菌处理味精生产废水的研究[D].华中师范大学，1999.

[4] 赵雅光，买文宁，刘广亮等.改进SBR运行方式强化味精生产废水的脱氮应用[J].河南科技，2007，（1）：32-33.

9.十个全覆盖实施方案 篇九

一、活动目标

通过三个全覆盖的贯彻学习，从根本上提升科室员工防控能力及应急处置能力，实现安全生产无事故。

二、活动时间

20**年10月25日—20**年12月31日

三、地测科组织机构

组长：靳宁波

副组长：李 瑞

组员：贾俊锋 杨 伟 贾宇君 张 涛 王 鑫 李慧忠

马海强

四、活动安排

1、第一阶段（10月25日—11月5日），三个全覆盖资料下发、三个全覆盖的活动实施方案、计划推进表、三个全覆盖达标人员明细台帐的.制定。

2、第二阶段（11月5日—11月30日），由组长亲自组织安排，充分利用班前、班后会，对组员进行抽查指导。

3、第三阶段（12月1日—12月20日）对熟练掌握三个全覆盖知识的员工进行巩固培训，对基本掌握或未掌握的员工进行强制培训，并检查验收，实现全面达标计划。

4、第四阶段（12月21日—12月25日）科室全员参加由科室组织的培训考试，根据内部抽检情况，对优秀员工进行奖励，对不及格员工进行处罚。

5、第五阶段（12月26日—12月31日）科室全员参加由公司组织的培训考试，对不合格员工，除公司处罚外，科室进行二次处罚，并责令其进行强制培训，直至合格。

6、科室全员要积极参加由公司组织的全员培训。

五、考核办法

1、科室员工应按时参加公司组织的全员培训，缺席一次处罚30元。

2、科室内部组织的培训考试不合格的员工，处罚50元。

3、公司组织的培训考试，对不合格员工，除公司处罚外，科室进行二次处罚，处罚金额参照公司奖罚决定。

10.十个一活动方案 篇十

一、指导思想

为了深入贯彻落实县教育局全县小学规范管理工作会议精神，深化教育改革，全面推动素质教育，我校结合学生发展实际需求，根据《民和县教育局小教科2018年工作要点》要求，特制定我校“十个一”活动的方案安排具体如下：

二、活动目标

深化教育改革，全面推进素质教育，使学生在德、智、体、美、劳等各个方面得到全面的发展，开创我校素质教育的新局面。

三、活动内容

1.学生每学期制订一次自己的学习计划。

2.学生每2-3周唱会一首指定的校园歌曲或革命歌曲。

3.每两背会一首指定的古诗文。

4.每周完成一篇钢笔或毛笔书法。

5.每周至少写一篇一百字以上的日记。

6.每周至少做一次家务。

7.每学期精读一本符合学生实际的学校推荐的好书，认真写好读书笔记和心得体会。

8.每天跑步一千米，每天认真规范地做一次广播体操和眼保健操。

9.每个月至少做一次好人好事。

10.每学期至少参加一次社会实践活动。

四、领导小组

组长：张永文

副组长：李全义

组员：白宏彪

何海龙

各班主任和学校语文老师

五、活动时间

从2018年3月份起始到2018年6月实践阶段，2018年9月到2018年12月为形成经验提升阶段。

六、活动实施办法各项内容必须围绕教育教学服务，各项工作专人负责，严格按计划操作落实，教师绩效工资考核挂勾。

（一）学生每学期制订一次自己的学习计划。（10分）

1.负责人：教导处。实施人：班主任

2.训练时间：开学初。

（二）学生每2-3周唱会一首指定的校园歌曲或革命歌曲。（10分）

1.负责人：教导处。实施教师：各班音乐教师

2.训练时间：每周音乐课。

（三）每两背会一首指定的古诗文。（10分）

1.负责人：教导处。实施教师：各班语文老师

2.训练时间：语文老师随机。

（四）每周完成一篇钢笔或毛笔书法。（10分）

1.负责人：教导处。实施教师：各班语文老师

2.训练时间：语文老师随机。

（五）每周至少写一篇一百字以上的日记。（10分）

1.负责人：教导处。实施教师：各班班主任

2.训练时间：每周班会课。

（六）每周至少做一次家务。（10分）

1.负责人：教导处。实施教师：各班班主任

2.训练时间：每周班会课。

（七）每学期精读一本符合学生实际的学校推荐的好书，认真写好读书笔记和心得体会。（10分）

1.负责人：教导处。实施教师：各班语文老师

2.训练时间：语文老师随机。

（八）每天跑步一千米，每天认真规范地做一次广播体操和眼保健操。（10分）

1.负责人：教导处。实施教师：各课老师

2.训练时间：每天眼保健操课间操时间。

（九）每个月至少做一次好人好事。（10分）

1.负责人：教导处。实施教师：各班班主任

2.训练时间：每周周会课。

（十）每学期至少参加一次社会实践活动。（10分）

1.负责人：张永文。实施教师：全体教师

11.项目实施方案十个流程 篇十一

本文将项目进度管理技术应用于图书出版项目，结合应用项目管理软件，对如何做好资源冲突下的并行项目进度计划作一深入探讨。主要研究以下几个问题：概述项目进度计划技术；提出当资源冲突时，多个图书出版项目计划的制订方案；制定某项目计划时，对比关键链技术与关键路径技术；当进度计划在实施过程中需压缩项目工期时如何调整；总结存在的问题并提出几点对策。

关键词：

出版项目管理 进度计划 关键链技术 关键路径技术 压缩工期

项目管理的科学理念和方法已引起我国出版企业的高度重视，但在目前出版环境中，多数出版社仍沿用传统的职能式组织结构来开展图书的项目管理。当存在几个图书项目并行时，经常会遇到一些难题，如缺少强有力的项目管理系统、项目的优先顺序不清晰、部门间难以协调、争用资源、工期延迟等。这在追求生产效率最大化的市场环境下，无疑会影响出版社整体效益的提高。现代项目管理方法在图书出版领域的应用尚处于起步阶段，一些新方法还没有引入到图书项目中来。[1]本文将项目进度管理技术应用于图书出版项目，并结合项目管理软件Project 2007，对如何做好资源冲突下的并行项目进度计划作一深入探讨。

一、项目进度计划技术理论

（一）关键路径技术。自20世纪60年代人们提出关键路径法（Critical Path Method，CPM）以来，它就成为工程项目进度计划管理的主要手段，以求得最佳工期。但CPM也存在一些缺陷，一方面其延长了项目的计划完成时间，另一方面容易使项目进度偏离计划。

（二）关键链技术。20世纪90年代，Goldratt博士将约束理论成功应用于项目管理领域，产生了关键链技术（Critical Chain Project Management，CCPM）。“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”是关键链技术的核心，把每道工序的安全时间抽出来，以50%完工概率时间作为工序工期，同时考虑了工序间紧前关系约束和工序间的资源约束。关键链是考虑了这两种约束，对项目周期起直接制约的工序所形成的步骤链，而把关键链网络化并用于项目进度规划决策的技术就是关键链技术。

二、资源约束下的图书项目进度规划方案设计

（一）图书出版项目概况。1. 项目背景。本文对第二军医大学出版社出版的两本图书进行进度计划的编制、跟踪与控制。专著项目《城市恐怖袭击医学救援指南》，精装彩印医学专著，内容质量要求高，时间紧迫。2010年2月22日收稿，5月10日前必须出版。科普项目《前列腺疾病100问》（第3版），软精装彩印科普书，2010年2月中旬已完成书稿的初审加工工作，出版时间为半年内。两个图书项目为并行项目，2010年2月中旬开始同时进行。

2. 任务分解。工作分解结构（Work Breakdown structure，WBS）的定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层，代表对项目工作的更详细定义。[2]WBS是制订计划时的核心，也是确定资源需求、成本预算、制定风险管理计划和采购计划、变更项目等的重要基础。将图书出版项目工作分解如图1。

3. 资源调配。两项目可调用的资源：策划编辑1名、复审编辑2名、总编1名、作者2批、美编1名、排版员2名、校对员4名，其中策划编辑、总编和美编是可能发生资源争用的瓶颈资源。

采用关键链法使总工期缩短为53天，与采用CPM法时保存的基准计划相比，工期缩短了12天，项目将于2010年5月5日交付印刷，但图书的印刷和装订还需一周，总工期仍需进一步压缩。需要说明的是，这是该项目在资源无约束条件下作出的工期估计。以该项目在无资源约束条件下的持续时间（关键链时间）为最佳时间长度，对关键链上的工序依次进行削减和调整，最后缩减安全时间，重新计算各工序的时间参数，网络图中所需时间最长的线路是最终的关键链。

3. 项目工期的压缩。对关键链上的工序工期及安全时间进行缩减：在收稿环节加入资源缓冲（RB），策划编辑在春节长假期间与作者联系，说明时间的紧迫性，要求作者准时交稿，工期时间缩减0.5天；几名作者分看稿件，看完后交换，作者修改时间减少2天；设计封面环节，策划编辑提前开具封面设计单给美编，美编做整体构思时间提前，待书稿内容及版式确定后设计封面，交付时间可缩短2天；总编签字环节，策划编辑与总编多沟通，及时反映项目进展和困难，寻求领导的支持，将工期减少1天；付印环节请排版公司连夜出片，工期减少1天。

（2）采用关键链法做进度计划，项目按时完工更有保障。缓冲区的设计是关键链法的核心，通过PB、FB及RB三重保障相结合的形式，为项目的及时交付提供多角度保障。PB和FB是进度控制装置，根据风险聚合原理，将每道工序节省下来的安全时间综合利用起来以降低风险，因此其大小直接影响项目进度计划的合理性和控制的有效性。

PB和FB缓冲区的设置方法有两种：一种是剪切粘贴法，即采用前链路上各工序剪去的安全时间总和的一半作为安全缓冲；另一种方法是根方差法，即采用前链路上各工序安全时间平方和的平方根作为安全缓冲。[3]在应用于链路工序较多的图书出版项目时，根方差法比剪切粘贴法更为合适。

当需要投入某种资源以启动关键链上的工序，其前续关键工序使用的是不同资源时，需在该工序之前插入RB，它既不消耗资源又不增加项目时间。设置RB的目的是保证资源在需要时可用，并使关键链任务能及时开始。

2. 资源冲突时，并行项目间的优先级判断。经Project 2007检查资源使用情况发现，存在两处涉及两种资源的过度使用情况。具体解决方式如下：

（1）3月16日策划编辑被过度使用，当天策划编辑既要为专著书进行排版确认，又要为科普书核红。由于专著项目的时效性要求高于科普项目，所以安排策划编辑先为专著确认版式，完工后进行科普书的核红工作，只需保证在3月26日科普书出胶片（关键链工序）之前完成核红即可。

（2）3月19～26日总编在为专著项目进行终审过程中，存在资源的过度使用状况。原计划定于3月23～25日科普书出片前请总编签字，在设计项目时已经考虑到总编终审、签字发稿环节的书比较多，可能会有延误，故预留了3天时间。两并行项目在优先级上，专著项目优于科普项目，将科普书的总编签字环节开始时间后移至3月29日（专著项目终审完成后），签字只需1天，安全时间减少1天，并将此后关键链上的工序工期适当缩减：正文出胶片减少1天工期及1天安全时间。重新计算可得PB'= 11.5≈3（天）。

在Project 2007中，对相应项目进行更改，该项目的完工日期更新为2010年4月5日。由于让位于优先级较高的并行项目，交付时间比原计划顺延了3天。

（四）存在问题的分析及对策。在项目的启动阶段并行任务少，各项任务基本能按进度要求完成。但进入3月中旬后，并行任务增多。幸好在制定进度计划时，充分考虑了资源优化问题，仅出现两处资源冲突，经过策划编辑的调整已妥善解决，专著项目如期完工，科普项目完工时间顺延3天。在项目计划的执行过程中发现了一些有待改进之处，总结如下：

1. 资源层面。由职能部门负责的某些任务，处在出书高峰阶段时，容易出现资源争用情况。不同项目同时使用职能部门人员，导致部分任务出现延迟。需要策划编辑与职能部门领导提前沟通，寻求支持。

2. 组织结构层面。一方面，现行的图书出版项目管理通常是在传统的组织结构下运行的，需跨部门的资源配置，加大了资源冲突的不可预见性。另一方面，图书出版项目参与的人数较多，而多数人承担的工作任务相对单一，以串联顺序排列，且仅限某一特定时段的指定任务。因此，设立专门的项目组也难以实现资源均衡，造成不小的资源浪费。

3. 项目进度管理技术层面。（1）没有考虑到资源能力限制，导致工期拖延：在实施进度管理的实践中，常存在某个或多个资源的供应能力受到限制的情况，而这些资源为关键路径和非关键路径上的工序所共享，使得一些原本可以并行操作的工序不得不串行安排，导致工期延误。[4]

（2）进度控制要适度：由于只有在所有紧前活动都完成后某项活动才能开始，因而，在路径汇合处，即使大部分紧前活动都提前完成，但有少数紧前活动延迟，对准时开展紧后活动也会造成影响。所以，重点是控制所有紧前活动不出现延误，而不是控制所有活动尽早完成。进度控制原则要从“尽早完成”转为“准时完成”，[5]不要盲目增加项目组成员的压力。

（3）对于工期的压缩，应分两种情况对待：对于项目关键路径上的任务，只能采用增加资源工作时间或增加资源数量的方法，压缩工期，保证任务按时完成；对于非关键路径上的任务，只要延误的时间在最晚结束时间范围之内，且不造成新的资源冲突，就可不做调整。

（4）加强预见控制，降低项目延期的风险：对项目进度的控制应从反应式转化为预见式。项目活动之间存在着复杂的联系，越晚发现问题，解决的难度越大，成本也越高，而控制中的纠偏活动本身也耗费时间和一定的成本。采取措施减少纠偏也是加快项目进度、减少成本消耗的一种方法，[6]这需要在活动执行前先行预测风险，在活动执行过程中及时发现隐患，把问题解决在萌芽阶段。

在经济全球化及我国出版企业转制的大背景下，项目管理理念在我国出版行业中的推广和应用具有必要性、紧迫性和可行性，前景十分光明。除本文所做的探讨外，项目管理软件Project 2007的引入也使上述研究成果具备了在行业内广泛推广的实用价值。

注：李睿、吕芳萍为本文第一作者，陆小新为通讯作者。

参考文献：

[1] 孙业，张丰收.资源冲突下的多个图书出版项目进度管理研究[J].项目管理技术，2010，8（11）：88-92.

[2] 徐哲，王黎黎.基于关键链技术的项目进度管理研究综述[J].北京航空航天大学学报：社会科学版，2011，24（2）：54-59.

[3] 孙晓雅.关键链法在图书馆项目管理中的应用[J].情报探索，2010（12）：7-9.

[4] Jerzy Stawicki.组织中的项目——基于约束理论和关键链理论的管理方法[J].项目管理技术，2008（1）：68-72.

[5] Goldratt E.M.Critical Chain[M].MA：The North River Press，1997.

[6] 万伟，蔡晨.在单资源约束项目中的关键链管理[J].中国管理科学，2003，11（2）：70-74.

12.对通信项目管理的流程分析 篇十二

一、管理阶段的划分

1.1启动阶段

启动阶段一般包括知晓客户需求, 研究可行方案, 初步设定行动步骤等内容。因而需要对项目组织运作, 项目责任界面, 项目的管理范围做出清晰的规定, 并强调我们需要从管理中获得效益。

(1) 项目责任分明。一个项目的成功往往需要多方面的合作, 不同领域人员的积极参与。客户在办项目时更多地依赖承办方的实战, 他们对承办方有一种依赖心理, 只有达到相同的预期, 才能更好的合作, 继而完成项目。项目责任分明, 明确每一方应履行的责任和应承担的风险, 并标明截止日期, 避免影响项目的发展进度。

(2) 明确项目范围。我们经常看到一些项目说竣工却迟迟不能完工, 说开工却总是一拖再拖。排除资金方面的原因, 人员方面的原因外, 真正参与其中的工作人员会发现是因为在实际的操作过程中, 各种问题频发, 且都不在项目预期里面, 造成了项目发展与预期不相符。因此, 我们在设定项目范围时, 一定要多方考察, 明晰可能出现的各种原因, 并将其与项目发展进度相结合, 使得项目按预期发展, 避免不必要的人员浪费和经费问题。

(3) 高效管理。通信行业项目实施时, 工作人员都是高素质人才, 材料也是高新材料, 要将其同高效施工相结合, 就必须要有高效的人员管理机制。项目开始, 就必须做好预算。另外, 在实际的施工过程中, 各项目的实际开支一定要记录在案, 并且每日核算, 并将数据进行科学分析。

1.2计划阶段

计划阶段是通过制定企业的目标和发展方向, 业务计划等。保持多变的环境和企业资源之间的协调是管理行动的关键。计划阶段既有项目的整体管理, 时间管理, 成本管理, 质量管理和风险管理等硬性因素管理, 也包括人力资源管理和沟通管理等软实力的管理。

(1) 将员工与项目结合。让项目组成员参与项目的规划, 以及密切跟踪项目发展, 可以提高员工的参与积极性和工作热情。聪明的项目领导在组织项目的同时, 一定不会忘记鼓励员工的参与, 众人拾柴火焰高, 积聚所有人的力量, 得到所有人的肯定, 将他们的项目, 转变为我们自己的项目, 无形之中给员工主人翁的感觉, 一定会然项目完美谢幕。

(2) 用户至上。用户需求是我们项目发展的指向标, 只有真诚的对待用户, 才能朝着正确的方向发展。但是, 我们也必须摆正客户与用户之间的关系, 我们面对用户的意见, 一定要学会辨别, 知道什么是对的, 什么是错的。我们将用户看成是朋友, 君子之交, 是合作关系, 求的是双赢。用我们的真诚服务, 高质量品质赢得用户的长期信赖。

1.3执行阶段

执行阶段是枢纽, 它需要协调人力资源和其他资源, 对项目是最直接的开始。由于通信行业涉及面广, 单一的合同和约定很难搞定所有问题, 因而需要反复的协调, 需要不断的完善文件的管理制度, 以便更好的对多变的环境做出最合适的反应, 更好的促进项目的成功。

(1) 工作及时汇报。在实际的实施工作中, 总会出现各种突发事件, 只有将所有员工的工作做及时的记录和整理, 才能保证每一个员工的每一分努力都能得到回报, 让员工没有抱怨的工作。同时, 整理的工作汇报也为后续的工作整理做处理提供了最真实的数据和最全面地汇报。

(2) 建档管理。文档管理是项目得以高效进行的关键。资料齐全, 档案丰富会让一切意外不在意外, 建立文档, 在进行数据处理和绩效整理时也是极为方便的。文档的长期保存, 可以让用户觉得可靠, 踏实, 及时更新的数据也会让项目更加规范。

1.4控制和结束阶段

项目结束阶段需要将所有的成绩汇总, 对所有的文件进行有效整理, 对员工的表现进行评估, 以及做客户满意度的调查, 完美的结束项目。

绩效评估是对所有参与者公平奖赏的关键, 同时, 也能让员工在此项目中总结经验, 获得成长, 不断的完善项目管理, 更好的激励员工工作热情, 更好的做出公平决策。

二、结语

根据通信行业的发展特点和竞争现状, 电信运营商只有对项目管理的各个流程实行科学管理, 才能保证项目的成功。

摘要：目前, 中国通信行业的三大巨头是中国移动, 中国联通和中国电信, 他们支撑着中国整个通信市场。随着通信技术的不断普及, 客户对伴通信质量, 通信速度以及各种通信服务需求的日益增加, 通信工程的项目化管理也因此显得格外重要。本文主要对通信项目管理各阶段流程进行分析, 并提出中肯意见, 以此保证通信项目的顺利实施。

关键词：通信工程,项目管理,部门协调

参考文献

[1]陈作昌.工程项目建设环境影响因素分析及其控制措施[J].重庆建筑大学学报, 2002 (02)