双汇案例分析与总结

2024-08-16

双汇案例分析与总结（8篇）

1.双汇案例分析与总结篇一

双汇——供应链管理带来高速发展

在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛最大的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上最大的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。

从旅居加拿大的技术专家到双汇软件总裁的刘小兵说他当初亲眼看着这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。

2003年一月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。

1.双汇信息化的原始动力

双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地。资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。

随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、email和传真,然后再人工整理。虽然在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样能正常发展，而且仍然能够以每年数亿元的速度盈利。但以万隆为核心的双汇的领导班子却不这样认为，他们提出，如果信息传递滞后和不透明会给管理带来很多问题，虽然目前双汇企业管理在同行中仍然比较先进，但是“百年双汇”仍然需要用创新的手段在市场竞争中超前一步，这也就是信息化的原始动力。

如果双汇集团没有实施信息化和全程供应链管理，可能会带来以下问题从而影响双汇的持续、高速发展：

第一，市场的波动会引起周期性的缺货、退货和库存积压，最终可能导致市场的逐渐流失。当时双汇连锁店总部配送中心的工作人员有四十多人，几乎每人平均每天工作十四五个小时，依然无法做到对信息的及时准确处理。销售终端与总部的信息传递手段落后的直接后果是数据缺乏准确性和及时性，那样会造成企业对市场缺乏有效了解，决策的及时性和准确性会因此受到严重影响。如果各地分销商和加盟连锁店的需求经常无法及时得到满足的话，一些原本属于双汇的销售渠道可能会流入其他公司以维持营业，导致了双汇市场的流失。

第二，可能出现竞争使价格越来越低，毛利不断下降；价格已降到极限，但仍无法将竞争对手甩在后面的情况。由于人工统计信息无法支持总部及时汇总、计算各地需求信息，从而不能高效地处理定单，完成集团统一采购，统一组织生产，统一物流配送和统一组织销售，就不可能从整体上来控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物流环节的效率和成本。

用刘小兵的话说，发展到一定规模的企业都会遇到“信息化”这堵厚厚的墙，如果翻越不过去，双汇就很难向前发展，而如果翻越过去，那双汇就将远远把那些竞争对手甩在后面。

2.双汇走过的弯路

对于一个巨人来说，有钱买不到自己能穿的衣服比没有钱买衣服更悲哀，双汇一度就面临着这样的处境。

对于双汇这样一个以“屠宰”为主业的传统产业的巨无霸，到哪里去找一件适合它的衣服呢？双汇集团的董事长万隆最后决定公开招标，从国内外十七家最著名的ERP软件供应商中选中了国内某家ERP厂商所制定的系统解决方案，但这套基于C/S(Client/Server)结构的解决方案对双汇来说却根本不适用。这套系统要求每个分公司每个办事处的每台机器上都要装上相关的软件系统，而软件又必须及时更新，而这对双汇来说简直是不可能完成的任务，因为双汇国内就有40多家子公司，一百多个销售分公司、300家连锁店，全部机器安装上软件就是一笔昂贵的费用，再加上软件系统需要经常不定时的更新，而全国各地全部更新一遍系统则又不知道需要多少时间，如果其中某台机器再中了病毒或是数据丢失还会影响到全局。

遭遇第一次信息化挫折的双汇集团的董事长万隆最后从加拿大请来了刘小兵，由双汇集团与加拿大公司合资成立了双汇软件公司，买不到“衣服”的双汇集团只好自己雇了个裁缝，对自己“量体裁衣”，并提供终身服务。

刘小兵现在在双汇架设的则是基于B/S（Browser/Server）结构的信息系统，通过这套系统，万总在全世界任何地方，只要上网，就可以登录到双汇的信息系统，通过这个系统他可以实时查看全国各个城市双汇连锁店、销售公司的的销售、应收应付帐和库存状况。双汇不同层次不同分公司的经理人通过一部能够上网的电脑来随时随地掌握相关的信息。“所有的软件系统都装载在一组服务器上，这些服务器放在双汇集团总部，软件更新只要在服务器上进行就可以了。”

3.实施供应链管理之后的双汇

在这种简单操作实时监控的背后却隐藏着一条看不见的供应链管理。

在双汇随便一家连锁店里面，系统会自动、实时采集POS机收据，自动生成配货单、报表等；而集团总部则可以即使了解到各店的实时库存，并根据库存由系统自动生成订单，从而制定出符合市场需求的生产计划，并可以通过大宗采购、统一配送来降低采购和流通成本，并从源头上控制了一些以前经常发生的财务问题。这种信息传递和自动匹配的过程也正好形成了一个以客户为中心，决策迅速透明的扁平化管理模式，如果不是借助这样一条信息化通道，在这样大的跨地区、跨行业、跨地域的企业集团中，实现这种扁平化的管理模式简直是完全不可能的。这就是集团供应链管理系统与商业连锁管理系统、连锁店POS/MIS系统、集团财务管理系统等结合的综合效果。

在双汇的供应链管理系统中，刘小兵要达到的结果就是“五个正确”，即“在正确的时间、正确的地点、以正确的数量和质量把正确的商品送到正确的顾客手中”。

另外，双汇软件的研发人员经过在双汇集团的实地考察还先后在双汇上了生产管理信息系统、总经理查询系统、生猪屠宰生产线实时质量监控系统等，在未来的几年内还将上马一些不同的信息化项目，这些将构成整个双汇集团的信息化平台。截至目前为止，已经上马的项目合计投资已超过两千万，这些信息化投资，由双汇集团出一大部分，各下属公司自筹一部分，还有一部分来自双汇软件公司自筹的款项。

其中双汇集团从1998年起，每年就将其销售收入的2.5%用于企业技术改造和信息化建设。

除了资金投入，双汇在人力投入上规模也比较庞大，双汇投入到双汇信息化项目各个环节的研发、实施、和应用人员达到1200多人，每一个办事处，每一家分店都有一名专门的微机员。因为双汇作为一个传统的劳动密集型企业，很多员工并不知道如何使用信息化工具，这也是刘小兵当初最担心的一个问题。解决这个问题的途径一是不断的培训，另外一个途径就是通过双汇集团不断扩充的业务将一些人调配到不太使用信息化工具的岗位，在实施之后发现，这个当初最担心的问题也并没有阻碍项目实施的进程。

而双汇集团大规模的投入之后也在得到了应有的回报，在信息化实施之前，双汇集团配送中心76个人管理60家连锁店，出错率在13%左右，而实施后是4个人管理200家连锁店，出错率在1%以下。2002年6月与去年同期相比，月销售额增加5.8%，毛利率增加3.7%，而货仓费用减少6.4%，存货量减少15.1%。“最重要的是原来双汇的管理模式支撑60家连锁店已经喘不过气来了，而信息化之后的双汇集团完成在2005年前开2000家店的目标也不成问题了”，雄心勃勃的双汇软件公司总裁刘小兵也是目前双汇信息化项目的主要负责人对此结果十分自豪。

结合双汇公司供应链管理实施案例和本章学习内容，请分析： 1.供应链管理系统实施的必然性。

2.供应链管理系统实施的关键因素是什么？ 3.供应链管理系统为双汇带来了什么？

1.双汇有实施供应链管理系统的必然因数之一是双汇内在问题，即本身已经存在的问题，迫使双汇去改变以前的管理模式。如在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、email和传真,然后再人工整理；信息传递滞后和不透明会给管理带来很多问题。

另一方面是外在环境催生的结果。虽然目前双汇企业管理在同行中仍然比较先进，但是“百年双汇”仍然需要用创新的手段在市场竞争中超前一步，这也就是信息化的原始动力。市场的波动会引起周期性的缺货、退货和库存积压，最终可能导致市场的逐渐流失。行业的竞争，使价格越来越低，毛利不断下降；价格已降到极限，但仍无法将竞争对手甩在后面的情况。

2.供应链管理实施的关键性因数：1.科学技术的高速发展，尤其是在计算机领域，表现得尤为明显。这为企业实施供应链成为管理系统提供了可能。2.领导人的支持。双汇实施供应链管理系统一开始就是在高层领导人的倡导下实施的。通过招标的方式，由国内的厂商制定方案来解决自身面临的问题失败后，一如既往的推行改革，才能使公司在后来的改革中取得成功。3.优秀、稳定的实施团队。双汇通过与加拿大公司合资成立双汇软件公司，做到“量体裁衣”的效果。优秀的实施人员，刘小兵为首的工作团队的正确方案是双汇能够成功的因数之一。“五个正确”的实施路线使之得到极大的改善。4.理清本公司现状，抓住问题关键。双汇公司存在的问题是信息化不足，内部交流困难，信息滞后，对市场的掌握不够等问题。双汇软件的研发人员经过在双汇集团的实地考察还先后在双汇上了生产管理信息系统、总经理查询系统、生猪屠宰生产线实时质量监控系统等，在未来的几年内还将上马一些不同的信息化项目，这些将构成整个双汇集团的信息化平台。

3.双汇实施供应链管理系统后带来的变化是显而易见的。其在实施供应链管理系统后获得丰厚的利润，节约了交易成本，降低了库存水平，缩短了生产周期。2002年6月与去年同期相比，月销售额增加5.8%，毛利率增加3.7%，而货仓费用减少6.4%，存货量减少15.1%。信息化之后的双汇集团完成在2005年前开2000家店的目标也不成问题了"。并提高了反应速度，提高了服务水平。在信息化实施之前，双汇集团配送中心76个人管理60家连锁店，出错率在13%左右，而实施后是4个人管理200家连锁店，出错率在1%以下。

2.双汇瘦肉精事件内控分析篇二

一、案例企业及案例事件介绍

1、双汇集团概述

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，总资产100多亿，2010年销售收入突破500亿，是中国最大的肉类加工基地。双汇集团是国家农业产业化重点龙头企业，以“诚信立企，德行天下”为核心价值观，并坚持“产品质量无小事，食品安全大如天”的质量理念。2011年初双汇集团重组双汇发展（双汇集团子公司，于1998年在深交所上市），实现了整体上市，脱身于漯河市肉联厂的国有企业双汇，已经变为由外资控股的A股公众公司。济源双汇是双汇正在实施的重大资产重组中的拟注入资产。

2、“瘦肉精”事件概述

2011年3月15日央视新闻频道《每周质量报告》的3·15特别节目播出了《“健美猪”真相》，对于河南孟州等地部分养猪场饲喂有“瘦肉精”的生猪流入济源双汇食品有限公司进行了报道，济源双汇分公司瞬间成为众矢之的，双汇集团也一度被推到舆论的风口浪尖。节目播出后，双汇集团立即召开一系列的会议进行积极应对，及时发布相关公告声明，并采取“瘦肉精”在线逐头检验的措施，强化源头控制，保证食品安全。

二、案例事件原因分析

1、三大目标分析

第一，此次“瘦肉精”事件导致双汇集团的经营目标受到巨大损害。据4月5日的报道，双汇集团半月粗略估计损失已超过121亿元，包括双汇发展股价跌停，市值蒸发103亿；销售减少15个亿；济源双汇处理肉制品和鲜冻品直接损失预计3000多万；瘦肉精多头检查，全年预计增加检测费3个多亿；预计3月减少税收8500多万。除了直接经济损失，品牌美誉受到巨大伤害，双汇经销商“跳槽”加盟竞争对手，更令双汇的长期损失无法估量。

第二，报告目标并没有受到损害，只是集团因此推迟一个月披露2010年年报，对报告内容进行了一定的调整。

第三，双汇集团并没有违法行为，合规目标得到合理保障。早在2002年2月，农业部会同卫生部和国家药品监督管理局联合出台了《禁止在饲料和动物饮用水中使用的药品目录》，将“瘦肉精”列为禁用药品，禁止在饲料生产和饲养过程中使用，并将“瘦肉精”列入年度例行监测计划，对于发现的违法行为，要求监管部门发现一起、查处一起，绝不姑息。“瘦肉精”事件虽然是上游产业链中养殖环节出现的问题，处于流通环节的双汇是因为监管不严，才让健美猪流入企业，并没有违法行为。此外，食品安全法规定：生产不符合食品安全标准的食品或者销售明知是不符合食品安全标准的食品，消费者除要求赔偿损失外，还可以向生产者或者销售者要求支付价款十倍的赔偿金。3月17日15时30分，双汇集团召开高层会议，做出“要求济源双汇收回在市场上流通的所有产品，对市场、客户提出的下架、退货要求，一律满足”的决定。由此可见，双汇集团对于食品安全法的规定落实比较到位。

2、五大要素分析

从“瘦肉精”事件可以看出虽然双汇集团的报告目标和合规目标得到了合理保障，但其经营目标遭受了很大损害，下面从内部控制的五大要素对造成这次事件的原因进行简要分析：第一，控制环境分析

双汇集团子公司双汇发展于1998年在深交所上市，集团也于年初完成了整体上市，在社会公众和有关部门的监督下，形成了很好的内部控制环境。

1994年，双汇在全国同行业率先引入ISO9000质量认证，建立了一整套包括1个质量保证手册、22个程序文件、272种作业规范、108种产品标准、635个质量记录的质量保证体系。此外，从2001年开始，双汇设计开发了“生猪屠宰线”、“生猪采购”和“屠宰分割物流”等管理系统，通过这些系统，双汇对生猪采购及整个加工过程中的生产量、出品率等主要技术指标以及不合格品的检出处理进行全程监控。在他们采用信息化管理之后，可以说，每头要被宰杀的猪都被记录了关键信息。对于提供不合格生猪的商贩，万隆的态度非常强硬：永远不再合作。

由此可见，双汇集团的内部控制环境方面做得比较到位，奠定了很好的基调，组织制度相对完善，不存在恶意伤害消费者利益的行为倾向。第二，风险评估分析

导致此次双汇“瘦肉精”事件的一个重要原因在于内部控制上风险评估不到位，对于食品安全的意识不够。双汇集团董事长万隆说：“产品质量无小事，食品安全大如天，这句话我讲了十几年。央视十几分钟的双汇瘦肉精报道，给双汇全体员工上了一堂深刻、代价巨大的安全课。” 虽然双汇集团控制环境不存在问题，但集团对于风险的重视程度还不够，对于食品安全这一问题没有进行前瞻性的风险评估，控制活动当然也就不全面。

第三，控制活动分析

双汇集团的主要问题出在控制活动执行力度不够。控制活动是合理保证三类目标的具体措施，包括组织制度、政策、规范与程序等。虽然双汇集团有一系列的规范，但控制活动是附着在企业的经营行为活动的过程中，有效性重在实施，而非制度建设。文本齐全，不意味着执行到位。这次“瘦肉精”事件就是因为执行不到位造成的。

据《每周质量报道》，按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，而双汇集团的客服工作人员却表示，该公司对于肉制品质量有非常严格的把关和审查过程，“每批生猪屠宰前都要进行检验，也包括对瘦肉精的检测”，双汇集团副总经理杜俊甫也如是说。

一位养猪户称，去年以来，他往济源双汇公司卖过不少这种加“瘦肉精”的猪，都是由关系熟悉的业务主管负责接收，所以一般都不会被检测出来。济源双汇采购业务主管宋红亮对暗访的记者说，他们厂的确在收购这种添加“瘦肉精”养殖的所谓“加精”猪，而且收购价格比普通猪还要贵一些。这种猪停喂“瘦肉精”一周后，送到他们厂里卖的时候就不容易被查出来。

对于瘦肉精的检测，双汇集团有相关规定，但济源双汇并没有严格执行，并且其采购主管明知故犯的行为持续了两年之久却没有被发现，我们不难看出双汇集团的在控制活动的执行上的确有很大的问题，这也是导致此次“瘦肉精”事件的最关键因素。

第四，信息与沟通、持续监控分析

双汇集团在信息及沟通、持续监控这两个要素上也存在一些问题，比如济源双汇采购主管宋红亮的行为没有得到及时发现与处理就暴露出集团在信息的传递以及对内控体系的评估方面的一些漏洞，但此次事件主要还是控制活动执行不到位造成的。

三、小结 “瘦肉精”事件给双汇造成了经济和名誉的双重损失，究其原因主要在于双汇集团内部控制存在严重缺陷。在建立与实施内部控制过程中，在内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通与内部监督五大要素方面均存在问题。此外，政府的监管缺失也是导致此次事件的一重要原因，政府在养殖环节的有效监督对于保证食品安全有着举足轻重的作用。总之，加强企业内部控制有利于企业长期发展，而保证食品安全是企业所需要的社会责任。

3.双汇案例分析与总结篇三

案例：

8月24日《京华时报》报道，家住顺义区杨镇高各庄村的林女士下班回家后，吃了两根还在保质期内的双汇香肠，当晚林女士上吐下泻不止，医院诊断为食物中毒引发急性肠炎。双汇公司已经回应，确实是自己的香肠出现问题，并愿意赔偿相应损失。

这个事件并非个案，类似的产品质量安全问题屡被曝光，双汇“瘦肉精”事件后曾向消费者承诺将会严把质量关，承诺的声音言犹在耳，其火腿肠系列产品便屡陷“质量门”，双汇要怎样兑现其对消费者的承诺？

自2011年5月至今，双汇产品被曝出各种质量安全问题。5月据西部网报道，魏女士发现其在超市购买到的双汇王中王火腿肠发臭，究竟是哪个环节导致产品出现问题却不得而知。无独有偶，2011年8月2日《华西都市报》报道，成都市民谭先生的侄儿攀攀，在吃下一根双汇“Q趣儿”火腿肠后，上吐下泻，送到医院检查后，被诊断为急性胃肠炎。而火腿肠还有20多天才到期。双汇供货商称可以赔付2万元但是不能在媒体曝光。2011年8月22日据东南网报道，福州小伙子小李在吃双汇王中王火腿肠时，在密封的肠体内吃出“U”形铅扣，记者数次拨打全国服务热线均无法接通。

这是一个不容忽视的事情，每当食品质量安全出现问题的时候，厂家总希望就事论事，大事化小小事化了，正因为这种指导思想导致了中国食品企业的“食品安全”问题频发。与此同时，监督部门也没有督促生产企业及时整改，只用“罚款”创收的办法去处理，长此下去，食品生产企业的食品安全问题，根本不可能得到彻底的解决。问题究竟出在哪里，值得我们深思。

问题：

1、该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前，总资产60多亿元，员工40000人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中列154位。具有如此规模的大厂家居然在最基本的产品质量上屡屡出问题，不禁让人质疑其管理体制。

回顾该集团的发展历史，从1990年代末，双汇就己成为中国最大的肉类出口基地，肉类出口占全国出口量的80％。进入2000年，为了更好地控制其产品营销渠道，更好地树立其企业、产品的形象，树立“双汇”肉类产品的品牌，它们又组建成立了双汇商业连锁公司，向生产经营链条的终端发展。双汇集团纵向一体化发展战略形成的产业链如下图所示：

PVDE肠衣、纸箱生化制药、彩印、运输1996牛羊屠宰1997种植2000饲料加工1998畜牧养殖生猪屠宰肉鸡屠宰1996骨素骨髓油1995分割保鲜肉高温类肉制品连锁专卖（火腿肠）19991995低温类肉制品动力能源（水、电、气）双汇集团产业链（图8－2）对于出问题的火腿肠，超市负责人以及供货商多把责任推给运输环节，而生产商多指出产品是在保存、转移等等连锁专卖环节没有做好，而坚持说产品本身质量不存在问题，这样推三阻四的态度不仅不能解决好问题，还会使得消费者的信心一再下降并且对企业形象有非常恶劣的影响。

有关宣传双汇冷鲜肉“十八道检验、十八个放心”的字样在店里随处可见。然而，按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测。一位名叫宋红亮的采购业务主管告诉暗访的央视记者，不论生猪品种好坏，他们厂都可以大量收购进行屠宰。记者随后跟随一辆运猪车到济源市双汇食品有限公司送猪，这车猪全是“加精猪”。整个过程没有遇到任何障碍，猪贩告诉记者，车上的猪全部被双汇公司收了，而且没有进行“瘦肉精”尿检。

我认为，越是大型的企业越应该在产品的流通管理和交接转移做的出色。使得上下成一体系，分工明确，责任明确，只有清晰化透明化各个渠道才能保证最后交到消费者手中的产品是令人放心的。比如收购生猪肉的环节，检验员是否严把质量关，加工产品环节，卫生和技术要求是否真的达标，是否有严格的标准和惩罚措施。运输配送的环节，是否每一批货物的负责人都明确登记。等等的问题都是企业需要严格执行的。只有做好每一个细节，才会使整个体系良好运行。

2、从沟通问题的角度分析企业对该问题的处理方法。

从案例中我们看到，对于消费者的投诉。不论是超市还是供货商还是生产厂家态度均不能令人满意。诸如“赔付前提是不曝光”，“ 双汇工作人员解释为运输过程中破包导致的霉变。但超市方面却表示自己定期检查火腿肠包装，坚称所销售的火腿肠包装是完整的。”这样互相推卸责任的态度只会让问题越来越糟。行为学中的沟通问题是企业中同级或不同级的员工之间进行交流、传递优化信息，探讨并解决问题必不可少的重要环节。我认为，不仅仅是企业中需要良好的沟通，企业与消费者的沟通也是相当重要的问题。当产品质量出现问题，面对受害的消费者，如何能最大限度的挽回企业的形象很大程度上取决于企业与消费者的沟通。作为弱者，消费者的情绪需要安抚，所受的经济损失甚至身体损失需要合理的赔付，这时，如果企业负责人只是一心想推卸责任，反而会激起整个社会的剧烈反响，得不偿失。

对于这次质量门事件。双汇集团在其网站上发出正式声明，对央视报道正面承认，称双汇集团对媒体报道高度重视，已召开高层会议研究部署调查处理工作。并责令济源工厂停产自查，派出集团主管生产的副总经理及相关人员进驻济源工厂进行整顿和处理。声明表示，双汇集团要求下属所有工厂，进一步加强对采购、生产、销售各环节的质量控制，严格把关，确保产品质量。并将积极配合政府职能部门，开展对此次事件所涉及的各个环节的全面检查。声明还说，食品安全是一个系统工程，双汇集团将进一步强化对产业链上下游的控制力，确保食品安全。但是这样的回复并不能让消费者满意，还是过于笼统。希望双汇集团多多换位思考，只有从每一位消费者的角度出发，才能建立良好的企业形象，才是发展的长久之计。

3、.这个案例对你有哪些方面的启示？

①反思我国近来食品安全问题日益严重。食品安全是一个整体的战略体系，涉及的部门较多，需要多方协调配合，才能建立起较为完善的食品安全战略体系。首先，管理权限要清晰。责权要分明国家应从宏观上调控，由专门食品安全部门负责，实行统一认证、统一管理、统一标准、统一分级；在政策上扶持安全食品产业的发展，同时完善市场法律法规与市场价格体系。其次，加强管理，引导健康消费食品安全体系的建立需要多方配合，多方协调，离不开投入部门、产出部门、管理部门、技术监测部门及各社会团体的大力配合与支持。所以应加强宣传和领导，以提高广大人民群众的绿色消费意识和消费观念。

②越是大型的企业，越要抓住细节问题，只有在每一环节都做好，才能成就完美的管理体系。

4.双汇瘦肉精篇四

势

与

政

策

论

文

学院：电气信息工程学院专业：电子信息工程08-2班姓名：孙献策学号：200801030230

双汇“瘦肉精”事件

通过对本学期《形势与政策》课的学习我更加关注一些时事，特别是发生在我们身边的一些事。由于6月2日济源双汇公司全面恢复生产，我特别关注并跟进了双汇公司瘦肉精事件，央视在“3·15”消费者权益日播出了一期《“健美猪”真相》的特别节目，披露了河南济源双汇公司使用瘦肉精猪肉的事实。问题猪肉从河南出厂到抵达南京屠宰场过程中，一路凭借买来的“通行证”畅通无阻，在养殖、贩运、屠宰等多个监管环节一路绿灯，这些用瘦肉精喂出来的“健美猪”在南京市场上大面积泛滥，还流入了双汇这样以质量把关严格著称的知名肉制品企业。

双汇“瘦肉精”事件的影响正不断升级。3月21日，国务院联合工作组赴河南督促案件查办，要求彻查“瘦肉精”案件，追究事故责任。“瘦肉精”最初发明者——两位美国科学家在30年前一定没有想到，他们为提高猪的瘦肉率而打开的潘多拉魔盒，竟然在遥远的中国散布开来。据不完全统计，从1999年到2005年，中国国内共有2455人因食用“瘦肉精”猪肉中毒。其中包括2001年l月浙江余杭市59人“瘦肉精”中毒，2001年11月广东河源市484人“瘦肉精”中毒等重大事件。万幸的是，目前尚无因“瘦肉精”中毒致死的报道。然而，一名卫生防疫工作人员告诉记者，目前还没有针对盐酸克伦特罗（Clenbuterol，“瘦肉精”中最普遍的一种）中毒的特效治疗方法。从起初中国农业部支持研发，到后来成为违禁品遭禁用——克伦特罗这种治疗哮喘的药物，为何变成了猪的饲料添加剂？而在国家明令禁止使用后，“瘦肉精”为何仍然屡禁不绝？

河南省食品安全领导小组办公室的最新通报显示，截至目前，该省已对此前遭媒体曝光、涉嫌使用“瘦肉精”的９个饲养场（户）逐一进行了核查登记。这些饲养场（户）共有存栏生猪１５１２头，检测出含有“瘦肉精”阳性的５２头生猪，已无害化销毁３２头。其他已全部封存，适时再进行集中销毁。

3月18日，河南省济源市一家超市的工作人员在双汇专柜前摆放非猪肉的制品，猪肉制品全部下架。河南省孟州市等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养生猪，有毒猪肉流入济源双汇食品有限公司。事件经相关媒体曝光后，引发广泛关注。

目前,事件还在进一步发酵或逐渐平息中。我大胆预测,双汇不会是2008年的三鹿,轰然倒掉。但双汇一定会成为2005年的光明,在回锅奶后让位蒙牛伊利,从此退出行业老大的地位一样,成为行业第二阵营品牌,让贤雨润金锣得利斯甚至更多的弟兄。

双汇一直在广告中自称“开创中国肉类品牌”,一直强调“十八道检验,十八道放心”,平时说得多高兴,此时摔得多可怜。双汇照旧食品安全的示范单位,是行业诚信的标杆企业。不仅打了本身企业的脸,还和三鹿一样,打了有关主管部门的脸。

道歉大会上，双汇集团董事长万隆坦承“瘦肉精”事件对双汇集团影响巨大：3月15日双汇发展股价跌停，市值蒸发103亿元；3月15日至今已影响销售额15亿元；济源双汇处理肉制品和鲜冻品的直接损失预计达3000多万元；由于“瘦肉精”抽检改为每头猪都检查，全年预计增加检测费3亿多元；双汇的品牌美誉度更是受到巨大伤害。按照万隆公布的数字，双汇能够计算的损失已经超过121亿元。

瘦肉精被舆论声讨多年仍旧蔓延不绝，实在可作为观察国内食品安全监管的一个典型案例。它的最大特点有两个：一是只要没成“毒奶粉”那样轰动的案例，哪怕是央视曝光，最多也只对被曝光的地方在短期内有效。换言之，对其他地方是没有效果的，你还得去一个个地曝光，而且就是被曝光过的地方，时间稍长也很可能一切如旧。二是看上去法律规定的监管环节很严密，从养殖、贩运到屠宰，每一个环节都能轻松查出是否使用瘦肉精，化验一泡猪尿就足以解决问题；可是，再严密的法律规定，也架不住监管者的失职渎职，人家非但明知而不管，而且要用足那点权力去寻租于是，多一道检测程序不过是多给了一些人吃饭的饭碗，以及借此饭碗去搞潜规则发财的机会。

有很多人在谴责养猪户，确实，瘦肉精是他们喂的，但对“加精猪”的需求不是他们能决定的。倘若有一个正常的体制，不加精的猪能卖一样的钱，或者加精的猪根本卖不掉，谁会犯傻去加瘦肉精呢？可现在的情况却是，加精猪价格要高很多，很多买主专要加精猪，不加精的猪甚至很难卖得掉。我们国家对猪肉实行的是定点屠宰，其实这也是一种相对垄断机制，这决定了在一个瘦肉精泛滥的环境里，不加精的养猪户只能被“劣币驱逐良币”。

消费者都喜欢吃瘦肉，瘦肉能卖更高的价格，此外还有双汇那样的知名企业“名义上不要加精猪，实际却要加精猪”瘦肉精之所以有市场，应该也是需求决定供给。但是，正如大家都想发财却绝少人去抢银行那样，瘦肉精有暴利空间是一回事，加精猪泛滥市场又是另一回事。真正为瘦肉精提供市场的不是别的，正是养殖、贩运、屠宰等环节的多个监管部门。国家一个又一个严禁使用瘦肉精的明文规定，原本正要依赖这些部门去落实执行，可是他们明知违法事实而不予阻拦，相反却以收取钱的方式为之提供保护伞。

瘦肉精也许算不上毒品，但非法添加瘦肉精其实就是一种投毒，就是在以投毒的方式危害公共安全。这些监管部门的行为，不只是寻租腐败，不只是失职渎职，而且涉嫌触犯了危害公共安全罪。有什么样的质量监管部门就会有什么样的食品安全现况，保障食品安全的重拳必须先向监管部门击出，这是一个绝对的真理。为什么瘦肉精这类有毒有害的物质，总是不能从百姓餐桌上绝迹呢？吃的喝的这么多，哪一样如果都要防，百姓又怎么防得过来，怎么可能不着道呢？

生活还有更多的防不胜防。你吃过饭店，却无法知道饭店采购猪肉是否也会这么细心辨别。孩子们包括我的孩子在内，是双汇火腿肠这个知名品牌的忠实消费者。尽管有“十八道检验、十八个放心”的标语、条例、要求，但“瘦肉精”不在检测之列；而且采购人员专挑那种被瘦肉精喂养出来的“健美猪”。

为什么瘦肉精这类有毒有害的物质，总是不能从百姓餐桌上绝迹呢？吃的喝的这么多，哪一样如果都要防，百姓又怎么防得过来，怎么可能不着道呢？食品安全的网谁来织、怎么织才能真正让百姓放心、安心、不胆战心惊呢？

在食品链条上，尽管环节众多、各有不同，但大体分为生产、监管、消费三个层面。生产者是放心食品的源头，必须严格监管和惩处，才可能不致为恶。但实事求是地说，对它们的监管多有不易。就以养猪为例，生产企业和个人放不放瘦肉精，你就是24小时盯着也未必能发现。在这个意义上，确保食品安全的重任，就更多地落在监管和消费层面上。

原本只要监管机制正常，就很容易查出瘦肉精。遗憾的是，监管部门失职，甚至变成了一种坐地收银的关卡。有的监管人员只管收钱，根本不检测，甚至帮着作假，用人尿代替猪尿检测。收了钱，盖上合格大印，瘦肉精猪便流向了消费层面的各个毛细血管。监管这个最重要的关隘一失，百姓食品安全的最重要屏障就没有了。

失去监管屏障，我们原本还可以靠消费终端的企业自律、个人提防。但客观地说，普通消费者不是专家、行家，这种提防太有限。把消费者逼成专家、行家，是一种悲哀。对消费者来说，企业自律，便是放心食品的最后一道屏障。就猪肉而言，就是批发、零售企业和再加工、深加工企业重品牌、讲信誉，把瘦肉精拒之门外，卖给顾客的都是信得过的肉。这就是为什么消费者买肉一般不上小摊而进大超市、不买无名品牌而挑大品牌买的缘故。然而，双汇这样的大品牌也不可信，消费者还敢信谁？

监管虚设、企业无良，瘦肉精焉能不流毒？如果连吃的东西，都这不能放心，那不能放心，还谈什么幸福。三聚氰胺给中国乳业的阴影还未散去，“瘦肉精”又将中国肉业第一大品牌“双汇”推上风口浪尖。

以我之见，当务之急不是惩办违法经营者，而是拷问监管道德血液问题：国家监管得了什么病？病根在哪里？而更重要的是，我们有无割瘤去毒的勇气和决心，以彻底净化监管道德血液，否则难以走出这种穷于应对、疲于奔命的整治，再到“按下葫芦起来个瓢”的宿命循环。

要根本解决这一问题，建立食品安全追溯制度迫在眉睫。实际上，2008年奥运期间，北京曾经实施了奥运食品安全追溯系统，实现了运动员的食品从生产基地到加工企业、物流配送中心再到奥运村的全过程控制。像这样行之有效的制度我觉得应该在民众日常生活中、在更大范围内逐步进行推广。当然，中国的食品监管难度客观上来说是非常大的，中国食品生产加工单位44.8万家，相当于美国FDA监管的食品生产经营者总数的9倍。而且中国的食品企业80%为10人以下的小企业、小作坊，监管难度可想而知。但是，我们要让卫星上天，也要让老百姓的菜篮子安全。我注意到国务院食品安全委员会部署的2011年8项重点工作之一，就是“健全食品安全综合协调和全程监管机制”。

5.双汇国际化历程篇五

二是加强产业整合，进行国际化经营。随着我国经济的快速发展和人们生活水平的提高，近几年人均肉制品消费量也同步快速上升。但是，我国人均销量还不到60公斤，同西方发达国家人均70至120公斤的消费量相比，肉类产品的市场潜力依然巨大。立足国内大市场，开拓国际大市场是双汇“走出去”发展战略的基础。

纵观世界肉类工业的发展史，产业大整合是必然趋势。目前占据全球前四位的美国泰森公司、斯密斯菲尔等几家企业生猪屠宰量占美国生猪屠宰总量的50％、牛为79％、禽类为49％,丹麦的皇冠公司生猪屠宰量占丹麦生猪屠宰总量的80％。他们比我们提前十年进行本国产业的整合，提前进行国际化经营。因此，未来的中国必将造就出像美国斯密斯菲尔、泰森、丹麦皇冠这样的大公司，历史也赋予了我们机遇。

未来，双汇要在战略上实现三个转变：一是产品由高中低档向中高档转变；二是由过去速度效益型向安全规模型转变；三是把双汇集团做成国际化大公司，努力使双汇早日进入国际肉类行业前三强，把双汇打造成为具有国际竞争力的国际大双汇。今后，双汇将不遗余力地推动三个转变的实现。

一个是中国最大的肉类加工企业，一个是美国最大的猪肉生产商，双汇国际和史密斯菲尔德跨洋“双汇”，达成一份高达71亿美元的收购协议大单（见昨日本报A04、A05版），引发全球关注。那么，双汇和史密斯菲尔德究竟是什么时候开始的“谈婚论嫁”？双方一旦最终达成交易，是不是意味着美国猪要来中国？双汇会不会把产品出口到美国„„针对这些焦点问题，大河报记者昨日进一步深入采访，独家获得了许多台前幕后的新闻和权威说法。

回溯

仅仅10年，粉丝就“逆袭”了偶像„„

“美国最大的肉类加工企业史密斯菲尔德，2002年销售收入为74亿美元，一年仅屠宰生猪就达2000万头。双汇与这样的世界级企业相比，根本算不上大企业。”2003年，双汇掌舵人万隆在接受大河报记者采访时，对史密斯菲尔德推崇备至。在那一年，双汇的销售收

入刚刚达到100亿元（以当时的汇率计，约合13亿美元），在万隆的眼里，史密斯菲尔德还是一个遥不可及的“偶像”。

10年后，“粉丝”完美地“逆袭”了偶像，昨日，双汇国际以71亿美元收购史密斯菲尔德的新闻登上了全球财经媒体的头条。

相对于全球财经界的“震惊”，交易双方却相当平静，甚至，似乎有点理所当然。

“对于双汇国际来讲，与史密斯菲尔德合并是一个自然的进化过程。”史密斯菲尔德方面这样看待这次的合并。

这个“自然的进化过程”历时超过10年。

早在2002年之前，万隆就认识了史密斯菲尔德的时任董事长兼CEO创始人——鲁特一世的孙子鲁特三世，而从2002年开始，双汇就开始了与史密斯菲尔德在环保、技术、食品安全控制、管理体系方面的交流与合作。

“双汇是我们肉类行业的标杆，我们遇到问题的时候，抬头看看双汇怎么做，就可以了。”众品食业董事长朱献福多次这样说。

国内同行看老万，老万看什么？他去看行业内全球最领先的市场、最顶尖的企业。

万隆每年都要去美国，“我们到美国，不是去旅游的，而是要学习先进的管理经验、高效的工业化生产以及领先的消费趋势。”双汇员工都认为陪老板出国是个“苦差事”，因为行程安排通常是“三场（厂）”——屠宰场、养殖场、加工厂。当然，全球最大的猪肉加工企业史密斯菲尔德是他必去的一站。

而史密斯菲尔德CEO拉瑞·铂普也多次来到双汇的工厂参观。

在高层的互访之外，双方的管理层之间的互动更加频繁，史密斯菲尔德曾派管理团队来双汇参观、学习，而双汇的团队更是年年都要到访史密斯菲尔德。

双汇的很多管理人员都能说出几句他们对史密斯菲尔德的印象。

“这个企业劳资关系相当融洽，我们参观的一个场，员工使用32种语言，一个饭堂前贴的通知就有8种语言的版本。”

“美国养殖业的现代化程度非常高，一个年出栏两万头猪的养殖场，只有两个员工。”

“史密斯菲尔德有一个厂建于上世纪60年代，在中国，这就相当残旧了，但他那里运作正常，设备设施非常完善，最先进的设备那里都有，厂区挤而不乱，组织很好，你可以想见他卓越的管理水平。”

而双汇顶着重重压力引入冷鲜肉、开创中国肉类品牌、业内一流的管理水平，这里有多少是借鉴了它的西方同行？

如同双汇推崇史密斯菲尔德，万隆和他执掌的双汇在美国同行眼里，也有很高的地位，“双汇是一个很专注的企业，在全球的猪肉行业内享有非常好的声誉，万总在业内也很受尊重。”一位在美国从事投行业务的人士告诉记者。

彼此了解、彼此尊重、共享愿景和价值观，这桩收购案，也许在公众看来是“闪婚”，但对于当事人来说，只是一次水到渠成的“双汇”。

从什么时候，双汇和史密斯菲尔德开始“谈婚论嫁”？交易双方都对此保持缄默。

但可以肯定的是，双汇国际的成立，是双汇国际化的主要契机。

双汇国际成立于2007年，总部设在香港，其中一个使命就是要充分利用香港专业的投资平台，发掘全球优质资源，在海外投资，实现企业在全球的资源优化配置。

一位接近这次收购的人士将此次收购解析为“天时、地利、人和”。

天时：双汇在全球“最多的人、最多的胃”的消费市场上，经过改革开放30多年长足的发展，实力已与史密斯菲尔德渐次接近，而此时人民币也在升值，出海收购从财务配置上讲非常划算。

地利：双汇国际位于亚洲金融中心的香港，拥有丰富的与国际顶尖投行、律所、财团打交道的经验。

人和：双方管理团队彼此拥有深厚的了解和共同的愿景。

拥有了天时、地利、人和，并不一定能排除“第三者”。根据合并协议的条款，“史密斯菲尔德可以继续与其他两个潜在投标者进行有限度的讨论，以确定是否引出一个更优越的方案。此外，在协议有关条款约束下，史密斯菲尔德可以在任何时间回应其他第三方主动提供的收购方案。如果出现另一个对史密斯菲尔德的董事会更有利的交易建议，双汇国际将有一定的权利提供相称的方案。”

双汇集团发展历程：20多年来，双汇集团依靠改革开放、引进资金、引进技术、引进人才，企业从一个国有小型肉联厂不断发展壮大起来。经历了改造、引进、创新的过程，经历了信息化发展的过程，经历了国际化、产业化的过程：1984年，双汇的前身漯河肉联厂开始自主经营，自负盈亏，当年实现了扭亏增盈；1994年，双汇集团第一次与外资合作，实现了由工厂制向公司制的转变；1998年，双汇股票在深交所上市，完成了股份制改造；2007年，为推进国际化，双汇集团引进国际战略投资者，为企业带来国际化的经营理念和管理经验，促进企业战略决策的科学性、民主性、可行性，增强了企业的抗风险能力，促进了企业快速平稳发展。

工业化信息化改造传统企业

为改变传统屠宰业小散乱差的落后状况，双汇集团坚持高起点、上规模、高速度、高效益发展现代肉类工业，用大工业代替小作坊，推动产业升级，实现技术和设备的国际接轨。先后投入40多亿元，从日本、美国、丹麦、瑞士、荷兰等发达国家引进先进的技术设备4000多台套，按照欧盟和出口注册标准，在全国12个省市建立了20多家规模化、标准化、现代化的肉类加工基地和配套产业。肉制品采用引领行业的绞肉、滚揉、嫩化、自动化控制等生产设备和工艺；屠宰业采用国际先进的冷分割工艺，实行二段冷却排酸、同步检验、精细分割，实现了“西式产品的中式化改造，中式产品的标准化生产，屠宰行业的精深加工”。

双汇集团把信息化管理应用到最传统的农产品加工业，实行标准化管理、信息化控制，用信息化优化业务流程，在企业的生产、采购、销售、配送、财务、管理等各环节推行信息化，实现数据的大集中，管理的大整合。猪从哪里来，肉到哪里去，质量怎么样，猪肉的等级、质量、价格以及产销量等通过信息化实现全程追溯，企业达到规模化经营、标准化管理、信息化控制，实现与国际接轨。

科学管理强化企业软实力

为实现企业的科学管理，双汇集团进行实施组织创新、机制创新。推行事业部管理机制，使决策权、经营权、监督权三权分离，实现分权有序、行权有效、监督有力、管理科学、运作高效的管理机制。实行新的选人用人管理文化，把国际上选拔人才的竞争机制、激励机制、约束机制、淘汰机制引入企业，提高企业管理水平，实现管理与国际接轨。

技术创新打造核心竞争力

打造企业核心竞争力在科技，支撑企业发展源动力在创新。26年双汇由小到大、由弱到强的巨变，充分展示了企业的技术创新能力。

双汇集团拥有国家级技术中心和博士后工作站，是国家认证的质量检测中心，技术研发队伍200多人，多次承担国家、省部级科技攻关项目，获得国家专利120余项。具备强大的研发能力和创新能力，为满足不断变化的市场需求，双汇集团围绕肉类产品的开发，不断进行产品创新，围绕“西式产品的中式化改造，中式产品的标准化生产，屠宰行业的精深加工”，创新技术、创新工艺、创新产品，实现生加工与熟加工相结合、深加工与粗加工相结合、内外贸相结合，开发出200多种冷鲜肉、400多种调理产品、600多种高低温、中西式的肉类产品群，引领了市场发展，实现了从“中国制造”到“中国创造”的转变，成为中国肉类加工业技术最领先、产品最优质的代表。

双汇集团率先把冷鲜肉引入中国，实行“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的“放心肉”营销新模式，改变了国内几千年来沿街串巷、设摊卖肉的旧模式。双汇，创造了双汇冷鲜肉、双汇王中王等一大批消费者喜欢的产品，开创了中国肉类品牌。

实施品牌化经营抓好产品质量

中国传统的肉类工业散、小、乱、差，经营没有品牌，质量没有保证，双汇集团率先引进国外先进的技术和设备，用现代化、规模化、标准化的生产取代“一把刀杀猪、一口锅烫毛”作坊式生产，用“冷鲜肉”取代“热鲜肉”，用“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”的肉类经营新模式取代“沿街串巷、设摊卖肉”，实施肉类的品牌化经营，结束了中国卖肉没有品牌的历史。双汇集团通过品牌化经营，做大了产业、做优了产品、做响了品牌，双汇“高温肉制品、低温肉制品、鲜冻分割猪肉”三个产品被评为中国名牌产品。

品牌化发展的基础是产品，是质量。双汇集团秉承“产品质量无小事、食品安全大如天”的质量宗旨，始终围绕产品抓质量，围绕品牌树形象，建立完善的质量控制体系，发展现代工业。双汇集团率先在肉类行业引入ISO9001、HACCP、ISO14001、ISO22000、安全食品、化验室检测等六大管理体系，创新性地建立了企业的综合标准化管理体系；双汇质量检测中心配备了高效液相色谱仪、气相色谱仪、全自动微生物检测仪等国际一流的分析仪器，具有对食品的源头、加工过程、出厂产品的最终检验的能力，分析检测能力达到了国际领先水平，确保产品安全；对原材料实行统一采购、合同采购、招标采购，按照合格供方评价制度，对供方资格进行定期认定和更新淘汰，确保源头控制；建立500多人的品质管理队伍分布在生产各工序、各岗位进行在线检测，生产车间建立自检、互检制度，定期对工艺、生产、安全、体系运行等进行检查，形成了从技术、检验、采购、生产、监督管理一体化的质量保证和质量防控体系。

“大粮仓”变为现代“后厨房”

河南是农业大省，有中国“大粮仓”、中国“后厨房”的美誉，如何创新现代农业发展思路，双汇集团敢为天下先，勇于立题破题，围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，为实现农民增收、工业发展、市场繁荣，双汇集团以肉制品和屠宰两大主业为依托，向上游与日本火腿公司合资建立了种猪繁育基地，建成了年提供600万头商品猪的种猪繁育体系；向下游

发展化工包装业、粮食加工业、商业、物流配送业，形成了主业突出、行业配套的产业集群。通过产业链的发展，把市场消费需求，转化为农产品种植标准、养殖标准、加工标准、配送标准，转化为农业订单标准，实现产业化经营，进一步增强了企业整合资源的能力。发展养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、商业物流，完善产业链，做大做强做专做精肉类加工业，造出了年产量300万吨、世界级大型肉类加工企业，年消化生猪3000万头、鸡肉60万吨、年转化粮食800万吨，间接提供就业岗位150万个，有力地带动了农业产业化的发展。

秉承“产品质量无小事，食品安全大如天”的质量宗旨，双汇集团实施从农场到餐桌全产业链质量控制，筑牢食品安全防线；为服务好市场，在全国30多个省市以及海外建立了100多个销售分公司和办事机构，4000多名销售人员和10000多家经销商组成了“纵横国内、辐射海外”的营销网络和服务体系，双汇产品销往全国各地及香港、日本、新加坡、俄罗斯、菲律宾等国家和地区，双汇产品走进千家万户，成为消费者一日三餐首选的肉类品牌。

双汇奔向世界肉类行业前三强

6.双汇危机公关策划书篇六

一、背景

在今年的3.15晚会上，央视通报了双汇集团济源分公司购入喂食瘦肉精的猪的事件，在全国引起了轩然大波，这是继三聚氰胺后的又一特大食品安全事件，双汇公司的市场份额迅速下降，各地区的销售几乎处于停滞的状态，双汇集团在消费者心中的形象受到巨大打击，经销商流失严重，公司实际持续下降，双汇遭到了前所未有的巨大的损失。

二、事件分析

1.瘦肉精的添加在中国并没有明确的规定，但是在国际上有统一的瘦肉精添加标准，这使中国的不法厂商有机可乘，相关的监管机构也无从监管，但在消费者的意识中，瘦肉精是不能添加在猪肉里的，这笔国际标准要更严格。这次事件的发生，从某种程度上讲是必然的。

2.央视的3.15晚会是全国最权威、传播最广泛的保护消费者利益的节目，有其独特的优越性和强大的影响力，双汇瘦肉精事件在这样的节目中曝光，已经充分说明了事件的严重性，应该引起集团内部的及时的高度的重视。

3.不排除这是竞争对手的竞争行为，竞争对手故意利用此事件在社会上引起恐慌，从而达到不可告人的目的。

4.双汇集团以前从未遇到过这样的危机，但是社会上却已经出现了多次类似的食品安全事件，成功的危机公关对双汇集团的危机公关有一定的借鉴意义。

三、危机公关策划方案

对内

1.即刻关闭违规的济源分公司、召回不合格产品

双汇集团高层此时应亲自出面，并成立专门的事件调查小组，对整个事件进行详细的调查，及时关闭济源分公司，对相关的涉案人员进行处理。调查小组应该从事件的源头开始调查，直到找出所有的涉案人员、召回所有的不合格产品为止，这是一个长期而痛苦的过程，但是集团公司此时务必不能徇私枉法，直到整个事件结束为止。

2.对经销商、投资者和员工进行安抚

双汇集团应及时召开全体经销商、投资者和员工的大会，对经销商及相关人员进行安抚，尽最大的努力保住企业原有的行销渠道，强调双汇集团的固有实力，使投资者和员工消去心中的阴影，重新树立信心。

对外

1.及时通报央视及相关媒体

这次危机应该引起集团高层的高度重视，应该不遗余力的进行宣传工作。建议：Ⅰ.双汇集团和央视建立一个调查报告通道，每天向央视及时反映最新的事件调查处理情况，利用央视的巨大宣传作用和在消费者心中的权威地位，及时为集团公司重塑在消费者心中的形象：Ⅱ.在诸如河南卫视这样可以传播到全国的电视台建立专门的节目，及时向社会通报瘦肉精事件的最新进展情况，并反复强调双汇集团致歉的诚意和做出的努力，并对消费者做出诸如赔偿、退货等有实际意义的承诺。

2.和政府的相关监督部门建立合作关系

事件发生之后，公司在自己进行调查处理的同时，要及时与政府相关监督部门进行合作，主动接受政府部门的检查和处罚，并对整改意见认真进行的贯彻实施，并把政府部门的调查和处罚情况以及公司作出的努力及时通报社会、通报消费者。

3.双汇集团高层对社会致歉

对于此事件，双汇集团高层应该及时召开新闻发布会，向消费者表示诚挚的歉意和整改的决心，这件事情必须由双汇高层亲自出面，在对事件的后续通报中，双汇集团应该派出专人进行系统的通报，表示企业对该事件的重视程度，也就是对消费者的重视程度。

4.制定切实可行的措施对消费者进行赔偿

5.用实际行动践行对消费者的承诺

企业应该找到赔偿消费者的代表性事件，并尽可能多的收集对消费者赔偿的信息，及时通报社会，表示出企业对消费者的足够的重视。充分利用媒体进行宣传，永不间断地表示对消费者的重视和关心。

6.调整广告和宣传策略

双汇集团应及时调整广告和宣传策略，重点应该深入事实，深入双汇集团内

部，在承认错误的同时，强调双汇集团的固有实力、固有信誉和把消费者视为上帝的态度，主要是态度，要向全社会展示一个负责任、有实力的大公司的形象，及时重塑自己的形象。

7.对整个事件进行持续的，不间断的调查、处理和通报，持持之以恒。

策划总结：由于我们还是在校大学生，所以对公关策划没有经验，对策划的实施更毫无经验可言，这份策划案只是在理论的基础上以及在对案例的经验总结上给出我们认为的可以帮助双汇集团克服危机的公关策划梗概，具体的实施方案参见下文：

一、即刻关停双汇济源分公司；致函央视

立即停产整顿是一种态度，更是对央视权威的认可和尊重，因为央视在曝光结尾有一句十分可怕的话“本台将继续追踪报道”。同时，这是一种真正对消费者负责的体现。致函央视内容应着重以下几个方面：

1、向央视表明公司对此事件的重视，欢迎央视继续进行监督和后续报道。

2、通报公司采取即刻停产整顿济源分公司的决定。

3、邀请央视作为媒体监督，派记者进驻双汇总部和各分公司监督调查。

停产和发函一定要在第一时间完成，哪怕是在深夜也要马不停蹄的去做，最迟在3月16日早晨让央视“3·15”专题组的负责人见到通报函。

二、建议零售商暂时下架封存济源分公司的产品；同时致函转载媒体

3月16日致函转载央视报道的其他主流电视台、电台、报纸、网站等。通报双汇济源分公司停产整顿的决定，同时通报双汇建议零售商下架封存济源分公司产品的决定。力争使转载的主流媒体在报道结尾有这样一句话“目前双汇集团已致函本报，宣布即刻对济源分公司停产调查。

此举是为了安抚转载媒体，避免在无官方消息的情况下，媒体做出关于此事件对双汇不实的报道和评论。但在操作中一定要突出是“双汇济源分公司”切不可使媒体误读为“双汇公司”或“双汇产品”。这两项应在15日夜迟至16日中午完成并不断跟进。

三、申请农业部、卫生部尽快对双汇集团所有子公司进行全面的瘦肉精检测并

尽快出具检查报告（此举需双汇确定其他分公司无问题才可进行，否则会弄巧成拙）。在做这一切的时候要时刻通报主流媒体特别是央视。

以上三个步骤完成后，观望一下各方媒体的动向，同时还要特别注意网络媒体，派出大量工作人员浏览各网站相关新闻及评论；浏览相关论坛的发帖、回帖；关注博客、微博各方人士的观点及评论。及时汇总这些信息到最高决策层。根据不同反应，再做出下一步行动。

如果各方媒体及网络民意态度较平和，而且是按照双汇所发官方通报进行报道的话，此次公关活动跳至第七条。

如果各方媒体言辞激烈，网络上群情激愤，有不实报道和歪曲指责甚至出现恶意引导舆论的苗头时，双汇应立即采取以下行动：

四、聘请网络公关公司；向所有主流媒体发出驻厂监督的邀请

当媒体和网络出现不实报道和恶意中伤的言论就是十分可怕的事了，因为这将使事件影响不可避免的扩大，谣言和失控的愤怒会掩盖所有事实，不再舆论上作出引导，其他努力都是无用甚至会授人以话柄的。因此有必要聘请网络公关公司引导舆情，网络公关公司要做到以下几点：

1、澄清事实，在论坛发帖跟帖，微博中澄清双汇只是济源分公司可能有问题，同时说明双汇已经做出的行动。

2、反击谣言和恶意中伤，对恶意言论提出质疑：是否是竞争对手落井下石？

3、表达作为消费者对双汇的感情，引导网民关注双汇发展史，因为历史上双汇并没有什么不光彩的事发生。表达对双汇老品牌的信任，祝福双汇度过难关。聘请网络公关公司的意义在于他们能很好的把握和控制舆情，而且他们对网络传播的特点有更深刻的理解。当出现恶意言论时，就要考虑是否有竞争对手在兴风作浪了。因此聘请网络公关公司就是十分必要的了。但进行网络公关同时要注意以下几点：

1、请的一定要是资深的公关公司，最好是在危机公关中有过较好表现的。

2、引导舆论是一定要以事实为依据，切不可过分吹捧。

3、绝对保密。

邀请所有主流媒体驻厂监督是表明双汇的磊落，传达此次事件调查的公开、透明。

五、召开新闻发布会；邀请消费者监督

在农业部、卫生部等机构作出初步调查结果时，立即召开新闻发布会，宣布调查结果，由万隆董事长出面，向消费者代表鞠躬道歉，为表达最大诚意，万隆董事长最好能鞠躬一分钟（此处借鉴蒙牛集团牛根生三聚氰胺事件中的眼泪）。尽管万董事长已年过七旬，但为了他毕生为之奋斗的双汇，就再做一次牺牲吧，相信消费者看到这位老人的愧疚之举也会为之动容。但新闻发布会中必须突出此事件仅为总部对济源分公司监管不力，声明对济源分公司主要责任人的处理，宣布整改措施：如以后对所有收购的生猪进行瘦肉精检测等。

新闻发布会对消费者道歉后，向所有消费者发出入厂参观监督的邀请。宣布任何消费者均可向双汇提出入厂监督检查的申请，双汇每月将随机抽取50——100名消费者进入总部和各分公司参观全部生产流程，消费者有权对任一流程提出异议并提交相关部门检测，费用全部由双汇承担。

六、登报致歉，沟通媒体

在新闻发布会召开当天或第二天，双汇集团在《人民日报》，如果上不去的话，在《光明日报》、《新京报》等大报也可，刊登双汇致歉信，同时刊发权威机构的检测报告，声明双汇其他公司产品没有问题，恢复消费者信心。

将事件进展通报函发布范围扩大到各地方性主流媒体，以武汉为例发布至《武汉晨报》、晚报、《楚天都市报》、武汉在线等媒体。力求媒体公正报道，在不是济源分公司产品覆盖的地区，应登报声明产品合格，建议各零售商恢复上架销售并作较大规模的让利促销活动。

七、发表《中国肉制品行业倡议书》

在初步品系瘦肉精事件后，双汇集团应再次召开新闻发布会，再次向消费者致歉，作出严格检查，永不再犯的承诺。在新闻发布会商发表《中国肉制品行业倡议书》，倡议全国所有肉制品企业严格自查，遵守国家标准，将消费者利益放在首位，做有良心的企业。

此举是双汇诚恳认错的又一个表现，也是对企业龙头地位的巩固。

八、监测舆情，正面引导

7.对双汇危机公关的评价篇七

3·15央视曝光双汇济源分公司收购喂有瘦肉精的生猪。双汇品牌有可能遭遇创立以来最大危机，如不及时做好公关活动，后果不堪设想。反观双汇第一时间做出的反应竟是“正就媒体所报道内容向相关方进行核实”。要知道曝光的时间不是其他时间而是“3·15”，曝光的媒体不是其他媒体而是“央视”，更要知道央视在普通老百姓心中的绝对权威性。在双汇瘦肉精事件发生一个多月的今天，反观双汇在危机发生后进行的不成功的危机公关活动中，我们发现了很多问题。

一、双汇对瘦肉精事件作出的第一反应

1.在双汇集团济南分公司收购喂有瘦肉精的猪被央视“3.15”晚会曝光之后，双汇集团高层没有做出迅速的反应而是“正就媒体所报道内容向相关方面进行核实”。这首先就挑战了央视的权威性，2.虽然双汇集团及时对济南分公司进行了停产整顿，对相关负责人也进行了免职等处罚，但是，双汇却把矛头指向了源头的养殖户和政府相关部门的监管不力，而没有深刻反思自身的问题

3.双汇在对自身进行检查时没有主动申请第三方的监督，没有面对消费者，没有实现透明化。双汇只是一味地在重复自己多么的负责任，自己把顾客奉为上帝，诸如“消费者的安全与健康高于一切”、“十八道工艺，十八道检疫”之类的空话层出不穷，甚至还有经销商在万人道歉大会上高喊“双汇万岁”，却始终没有对消费者作出承诺，做出一些本质性的工作。虽然一直在道歉，但是却没有拿出应有的诚意。

二、双汇集团的错误决策和不足

1.万人致歉大会。此次大会，很明显是公司为了安抚经销商和投资者以及尽量保住双汇市场而召开的。虽然参加会议的有双汇高层、新闻媒体、商会员工、经销商、投资者，但是自始至终却没有消费者。双汇没有把消费者作为重点，而是把经销商和新闻媒体作为了重点，然而，消费者是上帝，上帝没有了，经销商也活不下去。这次万人致歉大会不仅没有起到积极的作用，反而是给人一种做秀的错觉，这令双汇的状况雪上加霜。而万隆在发言时更是反复强调双汇集团在此次事件中的损失，以自身的利益为中心，把消费者的利益置之度外。

2.双汇集团对事件没有进行持续、及时、有效的追踪报道。自从瘦肉精事件发生之后，关于双汇的新闻大多是在追究责任和推卸责任，大多是双汇在亏损，经销商在流失，诸如相关人员被免职、被逮捕等信息比比皆是，但却鲜有双汇对于消费者的信息，双汇没有展示出对消费者、对社会的诚意。

3.双汇集团没有与政府和媒体进行很好的合作。在瘦肉精事件发生后，河南的政府相关部门及时承认错误并认真改正，政府对这次事件的重视甚至远远超过了双汇。而双汇只是再强调自己怎样检验，怎样严格，却始终没有把政府和新闻媒体的监督放在应放的位置，闭门造车，导致众叛亲离。

综合近几年世界上发生的有名的公关事件，我们认为双汇这样的大公司的公关出现了很大的失误。在2008年的三聚氰胺奶粉事件中，蒙牛真诚致歉并承诺召回所有奶粉，并对受到伤害的和将来可能受到伤害的所有消费者给予赔偿的承诺，并从源到货价，进行全面的自我检查和改正，及时重塑了企业的形象，稳固了在消费者心中的地位，这是一次成功的危机公关。而在近几年的丰田事件中，丰田公司在美国的道歉自检策略却没有很好的效果，这是文化的差异导致的。作为中国的本土企业，双汇仍然应该遵照传统办事，承认自己的错误并认真的改正，才符合中国人的习惯，才能在此次危机中重生。

小组成员：王曼君

杨海霞

姜威

陈康

李列风

罗万攀

刘先彬

李楠

核心提示：因“瘦肉精”事件下架20多天后，双汇熟肉制品昨日在我市各卖场重新上架。为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但此举却只引来市民“早知今日何必当初”的冷讽。

双汇集团重庆区域经理正在大嚼火腿肠毕克勤摄

因“瘦肉精”事件下架20多天后，双汇熟肉制品昨日在我市各卖场重新上架。为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但此举却只引来市民“早知今日何必当初”的冷讽。

昨日（6日）中午，重庆晚报记者在中百仓储超市红旗河沟店现场看到，摆满双汇产品的专柜上，多了各种宣传资料和检测报告，还放着满满两盘子的火腿肠切片。盘子里准备着牙签，双汇集团重庆区域马姓经理带着几名促销人员不停招呼来往顾客品尝。见到有人观看，促销人员就自己挑起火腿肠切片往嘴里塞，没多久马经理就吞下了近半支。

见重庆晚报记者询问，马经理大倒苦水，说：“瘦肉精事件后，重庆超市30多个双汇产品全部下架，20多天来销量减少数百万元。”为让市民相信重新上架的产品是安全放心食品，他们只好无奈地到现场大吃火腿肠。

超市有关人员介绍，此次双汇熟肉制品重新上架，拿了100克的福美火腿肠和新品“弹脆”打特价，其余品种价格几乎没有变化。

尽管促销人员现场大嚼火腿肠，更多的围观市民还是冷眼看待，认为这不过是作秀而已。家住渝北区加州花园A栋的颜女士说：“问题出了才来这一招，明显是做样子给我们看。”家住江北区建新东路145号的刘先生说：“早知如此，当初为什么要用瘦肉精？为什么就不把好关？”

双汇产品因瘦肉精事件下架20多天后，区域经理为证明自己的东西没问题而现场大吃火腿肠，算是典型的危机公关。但不管怎么公关，都不如顾客说得好：早知如此，何必当初？

双汇的麻烦，说白了是厂方自己造成的。如果当初就把食品安全做到位，现在完全不必如此惶惶然，也没有顾客会说三道四。再说了，让促销人员不停地吃火腿肠以证明产品清白，吃败了胃口事小，真要撑坏了肚子，厂里怕还得算工伤，那岂不又会有新的麻烦？食品安全事关每一个消费者的健康，搞食品生产必须有良心。如果自己先把良心丢了，事后再做多少工作，怕都是难以补救的。[发展动态] 双汇“瘦肉精”事件

核心提示：昨天，双汇集团召开“万人职工大会”，再次向消费者道歉，称双汇因“瘦肉精”事件受损超过121亿元。现场经销商呼“万总万岁！双汇万岁！”表支持。据传部分经销商已转投雨润。北京部分超市双汇产品已下架并出现滞销现象。

本报讯昨日上午，处在“瘦肉精”危机中的双汇集团在河南漯河召开“万人职工大会”，集团董事长万隆再次向消费者致歉，并称双汇因“瘦肉精”事件受损超过121亿元。半个月影响销售额15亿

昨日的“万人大会”参会人员包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体。这是双汇陷入“瘦肉精”**后召开的第三次公开会议，也是规模最大的一次。

此前，3月26日双汇董事长万隆曾小规模邀请部分媒体进行沟通，并表示双汇是“代人受过”。

在昨日的大会上，双汇集团董事长万隆承认“瘦肉精”事件对双汇影响巨大：3月15日双汇发展股价跌停，市值蒸发103亿元；3月15日至今，影响销售额15亿元；济源双汇处理肉制品和鲜冻品直接损失预计3000多万元；由于“瘦肉精”改生猪头头检查，全年预计增加检测费3亿多元；品牌美誉度受到巨大伤害。按照万隆公布的数字，双汇能够计算的损失已超过121亿元。对于品牌形象伤害带来的经济损失，双汇没有给出具体的估算。双汇欲加快发展养殖业

在昨日的大会上，万隆代表管理层向消费者再次致歉，并对曝光“瘦肉精”事件的央视等媒体也表达了感谢，期望继续得到在场的经销商、供应商、投资者以及金融部门的支持。

为了消除影响，杜绝类似事件的再次发生，万隆昨日宣读了双汇集团的六项决定：

1、强化源头控制。执行生猪头头检验，原辅料强化批批检查。

2、成立双汇集团食品安全监督委员会，监督企业各个环节。

3、建立双汇集团食品安全奖励基金，每年“3·15”做总评。

4、建立食品安全举报制度。

5、引入“中国检验认证集团”作为独立监督机构进行第三方监测。

6、加快养殖业发展，进一步完善产业链，提高企业对产业链上下游的控制力。

回应重蹈三鹿覆辙质疑

“瘦肉精”事件爆发后，双汇发布致歉声明和产品召回声明，并将每年的3月15日定为“双汇食品安全日”。昨日在万隆座位顶上，打着“落实两个声明，确保食品安全”的标语。

对于上游检验产业链增加的成本，万隆认为这是成本消化问题，要随着后期企业经营规模的扩大来逐渐解决。他同时否认了“瘦肉精”是导致猪肉瘦肉率的直接原因，他说：“„瘦肉精‟对瘦肉率有一定的影响，但不是绝对的因素。”

近日社会上不少人士分析，作为行业龙头的双汇在一系列连锁反应下，是否会重蹈三鹿覆辙，遭受灭顶之灾？万隆昨日对此猜测做出了公开回应，称“双汇不会成为第二个三鹿”。现场

董事长万隆否认退休

称会尊重股东意愿；经销商呼口号表达对双汇支持

昨日，新微博对双汇万人职工大会进行了直播，在大会现场，众多经销商对万隆和游牧的发言给予了掌声，且有经销商用“双汇万岁”的口号表达对双汇的支持。

据昨日的微博，“双汇员工和经销商纷纷表态，全场气氛达到高潮，经销商很激动，辽宁营口经销商高呼四声„万总万岁！双汇万岁！‟”

双汇大股东鼎晖投资的代表昨日也在现场表示，不担心双汇由于整改食品安全造成成本上升的问题，鼎晖对双汇的管理团队“非常认可，非常有信心”。据公开资料显示，鼎晖投资间接持有双汇发展25.36%股权。对于社会上传言的双汇掌舵人万隆是否面临退休的消息，昨日，万隆明确否认。他表示，希望能够担任双汇终身董事长，继续把双汇做大做强，“漯河市委市政府当年说过即使卖双汇也不能卖老万。”万隆说。昨日现场有媒体提问万隆，称他在“十二五”之后就76岁了，是否还会管理双汇，万隆对此表示，如果股东要求他退休，他愿意立刻退休，而如果股东希望他继续做，身体条件允许的话，他会继续。疑问济源公司何时复产？

昨日大会上，双汇总经理游牧也公布了生产经营阶段性恢复计划，并强调这一计划要在确保“百分之百安全”的前提下进行。

游牧解释称，“瘦肉精”事件之前，集团原本定的3月至4月肉制品生产计划，是5000吨-6000吨/天。事发后，肉制品产量大降，但截至3月30日，已恢复到2500吨/天，接近原计划50%。

记者注意到，游牧并没有提及“瘦肉精”当事工厂济源双汇食品有限公司恢复生产时间表，此前双汇宣布该工厂被无限期停产整顿。2 双汇发展何时复牌？

3月15日双汇“瘦肉精”事件爆发，双汇发展次日起停牌，市值蒸发103亿元，至今仍未正式对二级市场发布相关事情的进展公告，复牌也还没有时间表。原定于3月31日发布的年报也延迟1个月至4月29日才披露。

昨日大会上，双汇方面未对此做出解释。双汇发展3月15日停牌价格77.94元，基金业内认为双汇复牌后还会有一到两个跌停。3 第三方检验如何运作？昨日大会上，双汇集团与中国检验认证集团签订了长期战略合作协议，后者作为第三方质量检验机构，将全方位监督双汇质量安全。

中国检验认证集团官方网站介绍显示，（中检集团、CCIC）是经国家质量监督检验检疫总局（AQSIQ）等部门许可的检验认证机构。

对于怎样保证检验的独立性及客观性？昨日下午，本报记者联系双汇集团副总经理杜俊甫及双汇品牌战略部部长王耀辉等，对方均不予回应。影响

上海部分双汇店改名换姓

据称雨润在挖双汇经销商；北京出现下架和滞销

昨日一位来自黑龙江的经销商在接受记者采访时表示，自从“瘦肉精”事件后，其公司的销量下降了50%。“如果再出现„瘦肉精‟事件，就彻底完了。”这位经销商说。

谈到今后的发展，这位经销商表示：“担忧是不可避免的，但大家还是互相鼓励着争取一起渡过这次难关，现在也只有这样了。”他说。

昨日有媒体报道称，3月15日“瘦肉精”事件爆发以来，上海部分双汇冷鲜肉专卖店已经转而经营雨润品牌。坊间消息称，上海不少双汇冷鲜肉专卖店或者关门，或者“倒戈”，目前光转做雨润的就有200多家，雨润在大量挖双汇的经销商。

据媒体报道，3月30日，在上海数家卖场、农贸市场发现，虽然双汇牌肉制品还在继续销售，但双汇牌的冷鲜肉已难觅踪影，不少原来经营双汇牌冷鲜肉的店铺已改名换姓。

对于雨润在大量挖双汇经销商的说法，昨日雨润方面并未回应。双汇新闻发言人及相关工作人员也以繁忙为由，拒绝了采访。

记者了解到，在北京市场，“瘦肉精”事件爆发后，京客隆等超市就已陆续下架双汇产品，而在架销售的双汇产品也出现了滞销。大事记

3月15日央视曝光济源双汇食品有限公司收购“瘦肉精”猪肉，当天下午双汇集团旗下上市公司双汇发展封住跌停，双汇表示正在调查济源“瘦肉精”事件。

3月16日双汇集团发布致歉声明，同时责令济源工厂停产自查。

3月17日双汇集团再就“瘦肉精”事件发布声明，称将召回济源双汇在市场上流通的产品，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职。

3月20日河南省食品安全领导小组办公室通报，济源市政府在全市7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店封存猪肉1878公斤，抽样46个，其中6个被检出“瘦肉精”。3月23日双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重新启动市场。3月25日双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商。

3月31日双汇召开“万人职工大会”，包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人参加，双汇再次致歉并公布整顿举措。

双汇莫把危机公关当法宝

因“瘦肉精”事件下架20多天后,双汇熟肉制品在重庆市各卖场重新上架。为证明重新上架的产品安全放心,双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠,但此举却只引来市民的冷嘲热讽。(本报今日17版报道)

“瘦肉精”事件曝光之后,双汇公司也使出浑身解数,各种公关措施接踵而至。先是老总用心良苦,向媒体痛说革命家史,后又召开万人公关大会,向消费者连连致歉,今又有大小领导以身试肉,不知是想证明自己身体百毒不侵,还是想向世人宣布双汇的“万里长城永不倒”。也难怪双汇公司上上下下心急如焚,每天超过一亿元的销售损失搁谁身上,都是难以承受之重。消费者倒是很淡定,大有一副“死了张屠夫,不吃连毛猪”的冷眼心态,发出的诘问――“早知今日,何必当初”更是切中要害。

可是,纵观“瘦肉精”事件的一些后续报道,比如双汇将责任推给养殖业,老总万隆称是“代人受过”,比如双汇称“瘦肉精”事件是因为流通环节把关不严,比如双汇辩称没有“强制要求”瘦肉率指标„„诸如此类的回应和解释,和之前许多企业(比如三鹿)一样,双汇下意识的反应并不是以真诚的态度面对问题、研究问题、解决问题,出台严厉的监管措施,执行严格的质量标准,而是迷信策略、技巧,祭起危机公关这个所谓的法宝,试图擦掉污垢,抹平影响,拯救日益恶劣的企业形象,无疑是把力气用错了地方。

不管怎么说,眼下双汇公司的公关招数确实难以奏效。因为,“瘦肉精”事件是质量问题引发的信任危机。也就是说,信任危机是表面,实质仍然是质量问题。不从自身的生产质量找原因,不在内部做一番深刻的反省,反而一味地推卸责任,只在花样繁多的危机公关上做文章,图个“驴粪蛋蛋外面光”,不但治标不治本,可能还会引起消费者更为强烈的反感和唾弃。

从传播学的角度讲,危机公关的一个重要目的,就是通过有策略的宣传改变人们已有的认知,进而影响人们的行为。传播学的奠基人之

一、美国学者拉斯韦尔曾将宣传定义为“通过操纵有意义的符号控制集体的态度”。这就是说,宣传本身是无所谓好坏的,对于它的判断应该依赖于宣传的信息是货真价实的还是弄虚作假的。具体到“瘦肉精”事件,我们并不是说危机公关本身有什么问题,或者说不应该进行公关,而是说危机公关的背后是什么,是痛定思痛的检讨、亡羊补牢的整饬,还是“背着牛头不认赃”的瞻巡回护？

8.双汇集团危机公关策划书篇八

3·15央视曝光双汇济源分公司收购喂有瘦肉精的生猪。双汇品牌有可能遭遇创立以来最大危机，如不及时做好公关活动，后果不堪设想。反观双汇第一时间做出的反应竟是“正就媒体所报道内容向相关方进行核实”。要知道曝光的时间不是其他时间而是“3·15”，曝光的媒体不是其他媒体而是“央视”，更要知道央视在普通老百姓心中的绝对权威性。因此双汇最需要的不是调查而是行动，以下是双汇危机公关策划书提供的几个处理步骤，旨在尽可能淡化事件负面影响，维护“双汇”品牌形象。

一、即刻关停双汇济源分公司；致函央视

1、向央视表明公司对此事件的重视，欢迎央视继续进行监督和后续报道。

2、通报公司采取即刻停产整顿济源分公司的决定。

3、邀请央视作为媒体监督，派记者进驻双汇总部和各分公司监督调查。

停产和发函一定要在第一时间完成，哪怕是在深夜也要马不停蹄的去做，最迟在3月16日早晨让央视“3·15”专题组的负责人见到通报

函。

二、建议零售商暂时下架封存济源分公司的产品；同时致函转载媒体

三、申请农业部、卫生部尽快对双汇集团所有子公司进行全面的瘦肉精检测并尽快出具检查报告（此举需双汇确定其他分公司无问题才可进行，否则会弄巧成拙）。在做这一切的时候要时刻通报主流媒体特别是央视。

以上三个步骤完成后，观望一下各方媒体的动向，同时还要特别注意网络媒体，派出大量工作人员浏览各网站相关新闻及评论；浏览相关论坛的发帖、回帖；关注博客、微博各方人士的观点及评论。及时汇总这些信息到最高决策层。根据不同反应，再做出下一步行动。如果各方媒体及网络民意态度较平和，而且是按照双汇所发官方通报进行报道的话，此次公关活动跳至第七条。

如果各方媒体言辞激烈，网络上群情激愤，有不实报道和歪曲指责甚至出现恶意引导舆论的苗头时，双汇应立即采取以下行动：

四、聘请网络公关公司；向所有主流媒体发出驻厂监督的邀请

1、澄清事实，在论坛发帖跟帖，微博中澄清双汇只是济源分公司可能有问题，同时说明双汇已经做出的行动。

2、反击谣言和恶意中伤，对恶意言论提出质疑：是否是竞争对手落井下石？

3、表达作为消费者对双汇的感情，引导网民关注双汇发展史，因为历史上双汇并没有什么不光彩的事发生。表达对双汇老品牌的信任，祝福双汇度过难关。

聘请网络公关公司的意义在于他们能很好的把握和控制舆情，而且他们对网络传播的特点有更深刻的理解。当出现恶意言论时，就要考虑是否有竞争对手在兴风作浪了。因此聘请网络公关公司就是十分必要的了。但进行网络公关同时要注意以下几点：

1、请的一定要是资深的公关公司，最好是在危机公关中有过较好表现的。

2、引导舆论是一定要以事实为依据，切不可过分吹捧。

3、绝对保密。

邀请所有主流媒体驻厂监督是表明双汇的磊落，传达此次事件调查的公开、透明。

五、召开新闻发布会；邀请消费者监督

六、登报致歉，沟通媒体