企业激励员工案例

企业激励员工案例（精选8篇）

1.企业激励员工案例 篇一

银 行 员 工 激 励 案 例

一、情感激励

1、案例背景

A君由上级任命为某支行行长，该行业务规模小、利润低，人事费用少，经常连绩效都发不下去，员工情绪低落，无心工作，甚至连办公室卫生均无人打扫，情况十分不利。A君上任之初，没有什么豪言壮语，而是召集员工谈心，大讲员工的苦处，最后深深的鞠了一躬。自此以后，他本着一条原则：多做有助于增进职工感情的事。正是依靠这份感情，该行业务发展突飞猛进，上述情况大为改善，屡屡得到上级的表扬和奖励。

2、得到启示

激励手段分为两种，一种是物质上的，主要的形式就是金钱上的奖励；一种是精神上的，主要从员工的社会需求来激励，情感激励是精神激励的重要形式。单纯的强调物质激励，会削弱员工对工作意义和兴趣的追求，严重的会产生损害人的基本道德的负作用。情感激励能形成凝集力和向心力，从上述A君的例子我们可以看出，他就是利用感情这根母线产生了叠加效应，通过感情的力量鼓舞和激励员工。中国有句俗话“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。对大多数人来说，投桃报李是人之常情，而领导对下级的动情之举，上级的回报就更强烈、更深沉、更长久。情感激励不只是调节人的认知方向，调节人的行为，而且当人们的情 感有了更多的一致时，会产生共同的心理体验和表达方式，凝集力和向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感和使命感也就成了每个员工的立场，自然会促进整个团队的绩效进步。

二、知识性员工激励

1、案例背景

银行业具有较强的专业性，属于知识密集型行业，激励知识型员工的工作积极性和创造性显得尤为重要。A君是某重点大学毕业的双学士，并且取得注册会计师资格证，进入银行后被分配到柜台工作，每天按部就班，办理业务，账平表等，感到工作沉闷无聊，不久，领导安排制定相关业务管理规章的工作任务，要求一周内完成，结果一周后上交材料离领导要求较大，被训斥和责备，他反驳认为至少要一月才能完成的工作却要求一周完成，之后愤而辞职。

2、分析原因

一是对所承担的工作缺乏兴趣。知识型员工喜欢承担具有挑战性并且能够充分发挥潜力的工作。枯燥乏味的或与兴趣相左的工作只能桎梏知识型员工的创造力，最终导致其离开。上述案例中，柜台工作，重复劳动显然不适合，并且领导分配工作也不能让他发挥CPA的专业知识。

二是对管理方式不满。对于知识型员工而言，其个人、知识 和工作本身是合而为一的。一位知识型员工和组织的关联，不是一个层级结构中固定的职位或头衔，而是一个可以让他的专长知识发挥贡献的任务。作为领导者，不再是行使指挥和监督的权威，而是想办法使下属有意愿和能力去担当任务，为自己的绩效负责，并且能够发展新知识和新技能。

三是对团队的目标缺乏认同。团队应该具有非常清晰的短期与长期商业目标，并且经常安排领导和普通员工参加聚会，以便通过这种交流，团队上下能够就公司的目标达成共识。

四是缺乏个人成就感。知识型员工不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们的工作更出色。

3、得到启示

对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以满足其个人发展和挑战新工作所带来的成就感为主。

一是培养员工对工作的兴趣。兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。为了培养及保持知识型员工对工作的兴趣，首先应实施员工内部流动制度。员工可以根据自己的兴趣爱好以及特长不定期改变自己工作岗位，一方面可以经常保持新鲜感，增强和发挥其业务能力；另一方面了解团队工作更多的环节，也有助于建立一种有益于整体的观念；特别是可以使人为的不当工作安排得到纠正，最大程度地优化配臵人力资源。其次，要对员工定期实施培训，因为兴趣的培养及保持需要一定的投入。二是创造宽松的管理体制和组织结构。知识型员工削弱了“命令—支配型”管理模式存在的基础。为了保持其竞争力，团队的组织结构将扁平化，分权和自治将更加重要。知识型员工的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高；这决定了他们创造欲望高，创造能力强，喜欢并能够自我管理。团队工作因而成为有效的工作方式让个人目标与组织目标一致。为了让每一名知识型员工都发挥自己的作用，团队必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。制定目标要注意两点：一是符合员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在团队是“有用的人”，才愿意在团队长期地工作。

三是要建立合理化建议制度，建立长期与短期相结合的激励机制等。

三、问题员工激励

1、案例背景

A女是某行业务发展部主任，B男是该部门客户经理，他时常闹独立情绪，但其考勤、工作绩效等方面十分突出，由于业务发展任务重，时间紧张，他特立独行的行为在该部门显得非常不和谐，他出去营销客户，不会主动向上司汇报完成情况，但却非常喜欢与办公室其它同事闲扯，讨论非工作内容。对A主任来讲，B经理的行为不仅反映了他个人对部门规则与流程的不屑，同时也意味着他并不想做更多的工作，承担更多的责任，她决定单独与他沟通，策略是想通过加强他对部门工作责任感来激发他的工作热情。面谈时，她做了详细的分析与事实说明，要求他接受合理的工作安排与流程。他也同意她的要求，答应会按她所说去完成工作，但她并没有得到她想要的结果，B经理依然如故，她的观点显然对他没造成影响。A主任由此怀疑他是否已经找到其他工作想跳槽。她决定在考核评估时给他一个正式警告，让他知道目前的状态。即降低对他的工作要求，或是将其降级甚至申请调离或辞退处理。

2、分析原因

为什么会出现上述案例中的情况？作为管理者，怎样才能使这些有才华却又个性特强的员工跟着自己走？怎样才能使他们全身心投入到主导工作中，而不仅仅是支持，还要主动起坚决执行？

3、得到启示

首先，不能激励这些有“问题”的员工，只有他们自己才能激励自己，管理人员的工作是要在团队内部建立一个激励环境，驱使大家朝一个可完成的目标前进。这要求管理者要有一个全新的思路，而不仅仅是履行一个管理者的角色。

其次，作为管理人员，多数采取与问题员工单独沟通的方式，让他了解企业的愿景、价值观和工作的意义，试图改变他们的态 度。问题是每个人都有其独特的价值观和偏见，对一些事情有自己不同的观点。抱着这种想法沟通，只会让沟通变成一个无效而冗长的游戏。管理者一而再、再而三的将自己的观点强加给员工，藉此激励他们，员工则极力逃避上司的压力。正如B经理逃避A主任一样，最终结果又回到起点，员工没有发生一点点改变。最基本的管理规则告诉我们：你不可能改变人们的特性与性格，甚至不能控制他们多数时间下的行为，至于对其内部的个性变化更是一点都不可能。

因此，不要把这类员工当作一个问题来解决，而是看作“一个被理解的人”。

4、解决思路

管理者要转换狭隘的思维，以一个新的角度来看待问题员工，处理方式有采取以下方式：

第一步，深入了解员工低绩效的原因。首先，了解问题员工的问题出在什么地方，是什么驱使他努力工作的？这些驱动因素有了什么障碍？如果这些障碍移开后会发生什么事？作为管理者，与问题的出现紧密相关的。不管用什么方法，掌握更多关于问题员工的信息十分重要，可以通过一系列的非正常谈话进行了解，站在一个员工的角度分析他的期望与心愿，过去经历对他的磨炼。什么样的热情能控制他的选择。其次，认真审视试图解决这些问题时自己所扮演的角色，调查发现，对上司的不满是员工闹情绪与离岗的主要原因。因为某一因素，在想帮助员工解决问 题时，管理者的出现反而使问题变得更坏而不是更好。最后，分析所获信息。对团队来说，目前所发生的这样事情会带来越来越坏的情况吗？A主任有太多的问题要面对，而B经理的行为困扰了她，导致她做出面谈的决定，结果面谈失败，激化矛盾，调离或解聘。问题是，A主任采取这样极端的方式有效吗？一方面这个决定对B经理来说是荒谬的，另一方面也增加了团队其他成员的压力，引起恶性循环。

第二步，正视冲突。在员工管理中，冲突不可避免，在搜集到全面的信息后，管理者可以开始与问题员工进行一次正式谈话。要求做好非常谈细谨慎的准备，首先确定一个谈话的底线，之前要员工大约谈什么，强调这是一个正式的评估会议，也是回顾和检查自身工作的一次机会。开始要肯定员工过去与未来对团队的价值，抱有很大期望，希望能谈出个结果，同时要非常坦率地把目前存在的问题列举出来，告诉员工如果这些问题继续存在，明天彼此的共同发展也很难说。面谈要避免变成一种言辞激烈的说教，或演变为冲撞与激烈的辩论。管理者的目的就是在简短的谈话中洞悉员工隐藏的不满，这种流露出的不满有助于了解新的情况，甚至为激发员工作的工作激情提供新的机会。

第三步，重构目标。沟通结束后，可以考虑为问题员工重新设立新的、比以往低的工作目标。通过对问题员工作出适当让步，给员工设臵一个更易于实现更灵活的目标，可能开始并不能从员工那里得到所想要的工作绩效，但一定可以得到比以往更好的结 果。上述案例中，假如A主任为B经理高低工作目标，对他的要求也会相应降低，可能就不会产生如此大的分歧。在B经理顺利实现目标后，与他沟通，分析原因，再调高工作目标，如此帮助员工一步步实现既定的绩效目标。

2.企业激励员工案例 篇二

有效激励的作用

1. 有利于鼓舞员工的士气

个人能力再高, 如果激励机制不健全、激励水平较低, 员工缺乏足够的自动力, 也必然不会有好的工作绩效;反之, 个人能力一般, 如有充分激励措施, 会使员工发挥巨大的热情。由此可见, 激励对于调动员工的积极性有着重要的作用。企业员工如果发挥20%~30%的个人能力, 那么就足以保住“饭碗”而不会被解雇;如果受到充分的激励, 其能力可发挥出80%~90%, 其中50%~60%的差距是激励作用所致。

2.有利于提高员工的素质

人的素质构成虽然具有两重性, 既有先天的因素, 又存在后天的影响, 但是从根本上讲, 主要还是取决于后天的学习和实践。人的行为具有可塑性, 为了达到某个目标, 不仅能改变其手段, 而且通过学习能改变其行为。

3.有利于引导规范员工的行为

企业在管理中, 可通过满足员工需求、激发员工的各种潜能, 使之产生实现组织目标的特定行为。马斯洛认为人的积极性和受激励程度主要取决于需要的满足程度。有效的激励机制能够创造良好的竞争环境, 并以此规范员工的行为, 使员工将压力转变为动力。

4.有利于增强企业的凝聚力

行为学家通过研究发现, 对一种个体行为的激励, 会消除某种群体行为。激励不仅直接作用于员工个人, 而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争氛围, 对企业产生至关重要的影响。

有效激励的原则

有效的激励机制, 必须有利于提高员工的工作绩效, 有利于营造良好的工作环境, 有利于选拔人才、使用人才、培养人才和留住人才。因此, 在进行有效激励时应遵循:

1.“以人为本”原则

有效的激励机制必须体现“以人为本”的原则, 把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。人是企业各项工作中最基本、最活跃、最关键的因素。企业要在知识经济时代生存发展, 就必须实施“用事业吸引人、用政策激励人、用真情温暖人”的人本战略。重视人才的开发和利用, 把吸引、稳定和培养人才作为企业发展的关键。

2. 奖励方式创新原则

奖励方式要不断创新。新颖的、变化的激励, 比重复的、千篇一律的激励更有效。目前, 制约国有企业发展的因素之一就是薪酬制度不合理, 难以体现优秀员工的价值, 所以奖励就显得比其他所有制的企业更为重要。涨工资是应得报酬, 发奖金是一种激励手段, 还可采取带薪休假、提供保险、进修培训、保健疗养等方式, 以使激励机制对员工产生更大的吸引力和推动力。

3. 公平性原则

任何不公正的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪, 并降低激励的有效性。对公平的判断有许多因素。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例, 就会感到不公平, 从而挫伤工作的积极性。为了做到公平激励, 领导者必须对所有员工一视同仁, 按统一标准实行奖惩。如果做不到这一点, 宁可不奖励或不处罚。

4. 效益原则

建立激励机制, 一要有利于企业发展;二要有利于各业务部门与企业整体利益相统一, 不仅要调动个人的积极性, 促进其做好本岗位的工作, 而且要有利于企业的整体利益;三要有利于企业发展的长期目标与短期目标的有机结合。

企业在激励员工中存在的问题

1.奖惩制度不公平

有些企业不是对员工长期的、全面的工作表现进行考察, 也未对员工的德、能、勤、绩有说服力的评价, 而是在实行奖惩时随意性较大, 造成员工不满。不同工而同酬“吃大锅饭”是奖惩制度不公平的另一表现。企业虽然在奖金设置上拉开了档次, 但是在基层员工中这种差距不大, 许多岗位上的员工能力不同、工作量不同, 但薪酬相同, 造成员工的积极性受挫, 有能力员工的潜能得不到充分发挥。

2.激励成本高, 效果不明显

有些企业管理者很少花时间去研究员工的需要和追求, 仅凭自己的推测采取激励方式。这不仅增加了激励的成本, 而且很容易挫伤优秀员工的积极性, 最终会形成“逆向选择”———优秀员工离开企业, 而留在企业的大多是一般员工。不同的人有不同层次的需求, 即使是同一个人, 在不同的时候, 也会有不同的需求。所以, 企业管理者应对不同的员工进行调查和分析, 采用符合企业实际情况的激励模式。

3.企业对普通员工缺少中长期激励

企业对普通员工大多采取薪酬方式, 而不是利润分享、股权奖励等中长期激励方式。薪酬的多少只与企业短期效益相关, 而与企业长期的发展无关。这种短期激励方式, 造成员工与企业之间的雇佣关系短期化, 员工随时可能离开企业。

企业如何有效激励员工

1.激励要体现公平性

公平是使激励发挥作用的重要前提, 失去公平的激励, 不但起不到激励的作用, 反而会挫伤员工的积极性。公平、公开、公正的原则要贯穿于企业管理的全过程。企业领导不能凭主观偏见、个人好恶判断员工的工作表现和得失成败, 而要凭员工的业绩和能力“论英雄”。要做到人人平等, 保证员工之间的竞争在起点、过程和结果上都公平, 这样才能起到有效的激励作用。只有对员工的等量劳动成果给予等量待遇, 才能在企业中形成公平合理的竞争环境。

2.激励要建立竞争机制

竞争意识、竞争环境是激励员工发奋向上的重要条件。只有通过竞争, 员工的潜能才能得到充分释放, 员工的价值才能得到充分体现。企业应推行以动态竞争上岗为基础的“聘任制”用人方法, 按工作需要设置岗位, 每个岗位都应有详细的任职要求、工作指标、业绩目标等。工作报酬应根据岗位的性质、工作难度、技术含量的不同而决定。同一岗位的工作, 报酬的多少也应根据业绩的大小来确定。每个员工可根据自己的专业能力和工作特长竞争上岗, 企业要以公开、平等、择优为原则, 减少人为因素的影响。

3.综合运用各种激励手段

实践证明, 人的行为动机与他的价值目标成正比。价值目标越崇高、越坚定, 焕发出的精神驱动力就越强, 表现出的行为约束力就越严格。因此, 企业应重视激励的作用, 把员工的动机与企业的条件、状态和目标结合起来, 运用各种有效的激励手段, 最大限度地满足员工的需求, 激发他们的工作热情, 调动他们的积极性。

(1) 目标激励。目标激励, 就是把员工的个人目标与企业的发展目标协调一致, 使员工自身利益与集体利益相吻合。企业的发展目标能够在理想和信念的层次上激励员工。把企业的经营绩效与员工个人利益结合起来, 能体现出员工在企业中的地位和作用, 从而产生巨大的激励作用。

(2) 奖酬激励。奖酬激励, 是指通过满足员工个人对物质利益的需要, 激励他们的积极性、主动性和创造性。公平是物质激励的关键。不公平的奖励不仅不能起到激励作用, 而且容易产生人际矛盾, 降低管理者的威信, 挫伤员工的积极性。常用的奖酬内容有两种:奖金和带薪休假。奖金在现阶段仍是很好的激励因素, 对员工的激励仍占主导地位。如果把奖金激励与员工的工作成绩紧密挂钩, 它的激励作用会持续相当长一段时期。同时, 奖金激励一定要让工作表现最好的员工感到满意, 这样才会使其他员工了解奖金的实际意义, 从而提高自身的工作效率。

3.企业员工激励机制探讨 篇三

在知识经济新的经济形态下，资本会变得相对充裕，科学技术日新月异，知识成为经济发展的核心资源，充分发挥人才的能动作用，将是当前企业的成功之源。因此企业应该建立有效的激励机制，吸引人才，留住人才，发挥人才的最大作用，这是企业人力资源管理中激励机制地位至关重要的原因。激励机制在企业中的应用对于企业的发展和员工工作效率的提高有着不可忽视的作用，所以现代企业的领导者都非常重视激励机制的研究与应用。

激励机制的理论意义

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。广义的激励是指激发鼓励和调动人的热情和积极性，是将外部适当的刺激转化为内部的心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。其中动力是激励实施内容的目的，是指能够促使员工个体采取某种行动的需要或欲望，激励则是提供这种行动的理由，是动力为人们做出某种努力提供理由。这种动力多数是来源于个人的需要、安全、和欲望。它为人们以某种方式行动提供了理由，激励他人就是一个提供行动动力的过程。

建立合理有效的激励机制可以采用的形式

激励机制的建立一定要保证合理有效，这样才会真正起到激励员工工作热情的作用，不合理的激励机制不但不能激发员工的工作热情，反而对公司的财力物力会造成损失。比如企业的奖酬制度不合理，那么就算企业付给员工的工资再多也无法激发起员工的工作热情，反而会造成员工情绪的不满，从而影响工作的展开和工作效率的提高，所以说不合理的激励还不如不激励。

企业为员工提供的各项激励措施之所以能够起作用，多数是由于企业员工存在着这些方面的需求，所以说员工的这种需求是激励作用产生的根本。人的需要按马斯洛需要层次论分为五个层次即：自我实现需要、尊重需要、社交需要、安全需要、生理需要。按奥尔德弗的生存、关系、成长论，人的基本需要分为三种即：成长的需要、相互关系和谐的需要、生存的需要。这些方面的需求大体上可以分为两大类，即物质方面的需求和精神方面的需求。近年来，企业采取的激励方式除了有物质激励、精神激励以外还有工作激励等几种主要的形式。

1、物质激励

物质激励是指通过对员工采取物质方面的刺激手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等。负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是也是企业实施的激励的主要模式，是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。这种方法简单，容易实现，并且适宜多数人群。

2 精神激励

精神激励是让员工把内在的潜能激发出来，形成健康向上的精神状态，因而得到管理者的普遍青睐。实施精神激励，可采取的主要措施有：建设企业文化，增强员工的企业意识。企业文化是指企业长期形成的共同思想和价值观念、作风和行为准则。优秀的企业文化是企业无形的精神力量，能使企业内部充满生机并使企业获得巨大的爆发性能量。企业文化中最关键的是企业精神，它是企业和全体员工的精神支柱和活力源泉，因而，管理者非常重视企业精神的形成，并在实践中将企业精神概括为让人容易记忆的几个安或几名话，用来增强员工的企业意识，把企业目标变为员工的自觉行为。引入竞争机制，增强进取意识，加强员工培训，增强自主意识与精神激励一样，工作激励也是近年来被管理者普遍看好的一种激励方式。

建立合理有效的激励机制应遵循的原则

需求第一原则 要进行有效激励，首先要研究人才的心理，知道这些人到底在想些什么、最需要什么、什么是最能够吸引他们的东西，在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力，使得组织目标转化成个人目标，是个体消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。首先，在正确制定激励机制时一定要首先考虑员工的需求，只有针对不同的需求制定相应的激励制度才会真正起到激励的效果。

与时俱进原则 其次，在制定激励机制的时候还要灵活的运用，不能认为可以制定单一的一种机制来适应所有的情况，并且长期实行这种机制，这种做法同样是不合理的。因为每个人的需求是不同的，并且同一个人在不同的时期的需求也是不同的，比如刚从事工作或者学历较低的员工比较重视工资的多少，而学历较高的员工比较重视自我价值的实现，年轻的员工可能比较重视工作环境和未来的发展，而年老的员工会比较安定，这些都是影响激励实施效果的因素，都要综合考虑。在考察完员工的真实需要的基础上再制定相应合理的激励机制是一种科学的做法。这就要求企业的科学的激励机制应该能够真实反映员工的需要并且根据不同的需要制定出相对灵活多变的激励机制。

注重公平原则 科学的激励机制还应该能够体现公平的原则，这是一个正确的激励机制所必须应该具备的条件。也许一个企业制定的奖酬制度很优越，甚至比同类企业的标准还要高很多，但是一旦企业内部出现不公平现象，同样会打击到员工的工作积极性，员工可能因为企业的待遇相对其他企业较好而不会离开这个公司，但是员工的工作热情却因此而受到严重的打击，员工不会用百分之百的热情投入工作了。人们对公平看的很重，同事之间会比较得失，企业内部之间也会比较得失，任何人都不能容忍任何不公平的现象发生在自己身上，这样的结果是企业在重赏之下却得不到员工工作效率的提高，严重浪费企业资源。所以要制定合理有效的激励机制必须把公平问题放在首要位置。

多种激励机制综合运用原则 同时，激励机制的制定一定不能只靠单一的激励方式来实行，为了调动员工的积极性、激发员工的主动性和创造性，企业应进行全方位、多形式和多手段的激励，形成较为完整、完善的激励机制体系，孤立地运用一种或两种激励机制，是不能充分发挥激励的作用的。因此，只有综合运用各种激励机制，才能全面地发挥各种激励机制的作用，并使各种激励机制互相补充和促进，发挥1+1＞2的作用。完整的激励机制体系应包括目标激励、参与激励、感情激励、信任激励、荣誉激励、工作激励、物质激励和培训激励等机制。只有充分发挥不同激励的综合作用才会起到最佳效果。

综合各种因素，建立有效的激励机制即是这种管理观念的充分体现。影响企业员工积极性的因素很多，但从我国企业的实际情况来看，员工对工资分配、待遇及奖惩的公平感直接影响其积极性的发挥。建立和完善科学的激励机制是现代企业管理的重要坏节，它有利于调动企业员工的积极性，有利于发挥员工的创造力，有利于培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。因此，完善激励机制不仅是加强现代企业管理的根本趋势，同时也是完善现代企业管理的重要环节。

激励机制在我国企业运用的现状及问题解决

管理是一门艺术，激励是管理者的艺术，所以要想制定出科学合理的激励机制就要求管理者多研究，多调查分析，懂得激励的原理与方法，在理解的基础上制定出完备的，系统性的激励措施，并在实践中不断的修改和完善，这样才会收到良好的成效。

企业通过激励机制的研究与实施科学的制定企业的管理方法，来留住企业的人力资源财富。现代社会是知识型社会，人才对于企业来说是最大的财富，只有拥有人才，企业才会在竞争中求得生存和发展，所以人力资源的管理才会显得尤为的重要。而激励又是人力资源中一个重要方面，所以现代各个企业都在积极的研究科学的激励方式，以实现人力资源优势。我国也在这样的形势下积极改进自身的激励方式，积极进行研究和改进，以适应企业管理和人力资源管理的优化。我国企业现在也开始重视激励机制的作用，并且已经在大多数企业中应用和推广，成为现代企业留住员工、激励员工和提高劳动效率的一个重要途径。

我国企业的管理中运用了激励机制的手段，使得企业员工的工作激情和工作效率得到了大幅度的提升。激励机制的运用在我国收到了良好的成效，但是仍然存在着不足之处。

我国企业在制定激励机制的时候经常会不考虑运用多种激励手段并用的方法，在企业中只制定单一的激励机制并且长期实行，使得企业的激励机制无法发挥最大的功效。如果企业使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果[9]。有些企业虽然实施了激励机制，但是没有形成一个固定的系统性的模式，激励机制运用的很随意，无法形成一种强制性的体系，企业在运用的时候没有意识到激励机制的科学性，只是觉得有些激励的方法可以在一定程度上提高员工的工作效率，所以就一直继续使用，这样的机制无法发挥最大的激励作用。这就要求企业管理者深入研究，制定出科学合理的激励机制。

我国企业在实施相应的激励机制时也存在着不公平和不适度的原则，企业的激励制度实施中一旦出现不公平的情况就会影响到企业员工的工作热情，所以企业在制定相关激励机制的时候一定要考虑公平原则，这就要求企业的制度一定要规范和公开。

我国企业的人力资源管理中同时存在着只重视物质激励而忽视其他类型激励的情况。物质需要是员工最基本的需要，一旦物质需要得到了满足，员工就会有更高层次的要求，比如自我实现的需要等，这时候要是只用单纯的物质激励方式，就算物质奖励再丰厚也无法作到对员工的有效激励。所以企业不能单纯依靠一种激励机制，而要制定多种激励方式共同使用的激励机制，把精神激励和物质激励等方式结合起来使用。

另外，企业要加强的一个方面就是要营造一个良好的激励性氛围。营造一种坏境，并且使企业员工融入这样的坏境中，那么员工就会潜移默化的受其影响。管理者的首要任务是建立一个充满信任的环境，使下属敢于就自己的工作性质和职责范围提出建议，一旦建立了信任感，管理者和员工就能对所承担工作的性质和责任进行系统的讨论，并就如何丰富工作——即如何增加该项工作的责任——提出建议，能够使大多数（但不是所有）人受到激励。这是一个使员工对工作充满向往和期望通过工作来实现自己人生理想的过程。个人在整个的激励过程中是处于一个被引导的位置，使自己有了工作上明确的目标。有了目标就有了方向和动力，而这种工作上的动力正是人力资源管理者希望员工拥有的，这就起到了激励员工的作用。

4.案例分析：LW公司的员工激励 篇四

小组讨论的中心：如何建立完善的激励机制？

小组成员：董、李、徐、徐、王

目录

背景...........................2

存在的问题..............................2

问题脉络..........................2

核心问题的表现............................2

招聘..........................2

薪酬福利.........................3

绩效考核、晋升机制..........................3

培训..........................3

内部管理.........................4

相应的解决方案.............................4

招聘..........................4

薪酬福利.........................4

绩效考核、晋升机制..........................5

培训..........................6

内部管理.........................6

背景

基层员工纷纷跳槽，不少中高层员工也另寻高就，公司逐渐进入了“招聘--

培训--雇佣--离职--再招聘”的怪圈；

员工工作的积极性也大不如前，抱怨情绪日益严重；

有些基层单位员工甚至消极应对、坐等客户上门…

存在的问题

问题脉络

公司不重视员工激励

→相应的激励制度跟不上（核心）

→基层员工的积极性受挫

→压力转嫁

→中高层员工的积极性受挫

→辞职、跳槽、招聘怪圈（表象）

基于以上分析，LW公司的基层员工雇佣制没有太大问题，问题关键在于没

有匹配相应的激励机制。公司处于成长期，发展速度快，注意力主要集中在如何提高公司利润及业务拓展方面，单纯地扩大基层营销人员的规模，忽视对基层营销人员的培训和福利关注。加之公司规模小，人力管理成本高，忽视对人力资本的长期投资，造成员工流失率较高。

核心问题的表现

招聘

1、部门不健全，人手不够：公司里没有人力资源部，只有两个人负责事务层面，员工激励机制的建立和完善无暇顾及。

2、招聘流程不完善：公司内部“近亲繁殖”严重，很多员工靠裙带关系进入，没有走正式的招聘流程，使人心不平衡。

3、岗位安排不合理：很多员工认为自己的能力没有完全发挥出来，没有得到施展的机会。

薪酬福利

1、公司的薪酬福利制度太不规范，以至于员工不清楚公司的福利有哪些，影响员工工作积极性。且与别的地区的福利比起来有一定差距，比如说与山东移动2004年就推出的带薪休假比起来，公司现在也还没有执行，造成员工心里不平衡，不满意。

2、工资和福利待遇在该公司所处地区各行业中是属于中等偏低的，所以在劳动力市场上的竞争力偏低，对员工的吸引力较小，所以会有大量员工离职。

3、各个岗位的薪酬分配等级差距太大了，照成基层员工强烈的心理不平衡，而基层员工的数量在企业占很大的比例，影响公司总体团结。

4、公司的文体、娱乐活动太少。员工工作压力大，得不到释放。

绩效考核、晋升机制

1、考核指标有公司硬性下达，考核制度粗放，且标准不清，还受领导主观意见的影响。比如不同的领导对同等绩效标准会做出不同的解释，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，同时，由于缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的主管情感。

2、考核机制缺乏公平、公正、公开原则，导致考核偏向某些利益群体，从而轻视普通员工的利益。同时，受“近亲繁殖”的影响，裙带思想严重，严重影响了员工的考核。

3、公司内部没有完善的晋升机制，缺少管理技能和营销技能培训、沟通培训，没有针对员工的职业生涯规划方案，这样也导致员工无所适从，不知道自己未来的发展方向，缺乏激励。

培训

内部培训工作也基本停留在对前台营业员的不定期业务培训和考试上，对管理人员没有培训的整体计划安排，对大家都普遍希望接受的管理技能和营销技能培训、沟通培训，公司也没有安排进行。

内部管理

1、领导者的不同管理风格造成管理混乱，且越来越趋向集中管理。比如说人员招聘实行集中管理，进人、辞退人下属各单位都无权决定。

2、公司政策不利于业绩的增长。比如有时为争取一个集团户，涉及一些必要的政策费用，分公司都得像处理个人私事一样软磨硬缠。

3、员工的工作岗位轮换、工作调整缺乏统一规划。

相应的解决方案

根据公司的人力资源管理的现状和存在的以上问题，我们提出了相对应的解决方案：

招聘

1、设置人力资源部门，增加部门人数，招聘相关人才，明确分工，负责人力资源各个模块。

2、修改和完善招聘流程，并将其落到实处，对所有应聘者一视同仁，择优选拔，不走后门。

3、根据能岗匹配原则，将不同类型的人才安置在与其自身相符的岗位上，避免大材小用。

此外，要全方位观察和了解员工的素质能力，并倾听他们对自己的评价和对岗位的期望。

薪酬福利

1、建立完善的薪酬福利制度。

要注重职位体系的设计，对行政后勤管理等提供管理和服务的职位，要建立以岗位和贡献为主要指标，同时和公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。对于从事市场业务的人员，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出业绩对薪酬水平的决定作用。LW公司对中层管理人员、一般管理人员、业务主管这些职位的员工应主要采用职位薪酬体系，首先确定他们处于该职位的基本工资，同时对于他们对公司所作出的贡献给予一些不同的奖金。对于一般员工他们主要都是从事市场业务的，应采取底薪+提成的薪酬制度，首先确定底薪，让他们有基础的生活保障，再则根据他们的业务给予他们提成。因为一般员工都是直接面对客户的，公司的业务大多也都是由他们来处理，提成可以激励他们发展更多的业务。

薪酬福利制度的变革，要充分的体现年龄与工龄、学历职称等因素的影响，LW移动属于年轻化、知识水平较高的企业。在年龄段上，员工的年龄主要处于20～35岁之间，30岁以下的年轻员工占76%以上，公司可以给在公司呆的时间比较久，年龄比较大的员工的薪酬福利略高于在公司时间呆的短，年龄比较小的员工，给员工安全感，有利于留住员工。LW移动员工的文化层次为：公司本科以上学历的60人，占21.2%，专科学历145人，占51.2%，高中以及同等以上水平的78人，占27.6%，LW公司可以给本科以上学历水平那些文化水平高，且切实为企业做出了一定贡献的员工高薪，这样有利于企业吸引并留住文化水平较高的员工。

薪酬福利制度的变革还应体现出生活费用和社会物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、人力资源供求等方面的变化。

还要注意参考竞争对手的的薪资水平和薪资制度。比如要注重山东移动的带薪休假制度，同样作为移动公司，山东移动的福利比LW好让LW公司里一部分员

工觉得不公平，所以LW也应该考虑给予员工带薪休假的制度。

2、要吸引、保留、激励员工，就要增强企业与外部的竞争力，处理好企业薪酬水平的设定。

在薪酬水平定位上，要把握好一个上限两个下限。这个“上限”就是企业支

付能力。撇开成本控制问题而设计超过企业支付能力极限的“超级薪酬”是和企业的设立目的相违背的，是对企业盈利能力的严重削弱。所谓两个“下限”，其一是指员工心理承受范围，即员工可以接受的最低薪资水平。低于这个下限，员工就会选择从和企业的劳动契约关系中退出，形成企业“工荒”。另外一个“下限”就是企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地“最低工资标准”。而LW企业的工资在所在地区偏低，低于了员工所要求的工资下限，因此大量的员工选择离职。但由之前所提到的公司发展及现状看来，公司这几年的业绩一直发展得很不错，因此LW企业因在保证自己的利润的前提下，完全有能力提高员工的工资。所以LW公司应该适当提高员工工资。这样企业对外的竞争力增强了，员工的离职率必然就降低了，长远看来是对企业有好处的。

3、薪酬分配等级差距太大，影响基层员工积极性。所以首先应该分析处在高层的员工是不是应得这么高的工资，如果是，则应该向基层员工说明高层员工之所以工资比他们高的原因，让基层员工清楚认识到高层员工究竟为企业做出了什么贡献，他们的这些贡献又给企业带来了多大的利润，如果基层员工能够清楚的认识到这一点，那么基层员工心中的不公平感也就消除了。但如果高层员工的工资比起他们所做的贡献真的过高，而基层员工的工资真的过低，企业则要重新考虑给他们的薪酬待遇，重新确立比较公平的薪酬分配等级。适当降低高层员工的工资，适当增加基层员工的工资。

4、公司应该增加文体、娱乐活动，给员工减轻压力，同时增加员工对公司的好感，吸引员工留在公司。比如经常组织歌唱比赛，篮球比赛，每年由公司出资让员工外出旅游一次。

绩效考核、晋升机制

1、根据员工的工作能力客观的评估，强化评估的标准，采用科学的评价标准，检查和评定员工对只为所规定的职责履行程度，以确定其工作绩效的管理方法，判断其是否适合职称。

2、针对销售部门的不同岗位、不同层次设置相应的考核方案，落实到部门和个人、并严格监督执行，保证绩效考核方案的落实。例如从市场份额保有量、客户满意度、人员流失率等方面考虑。

3、在考核公平、公正性问题上，要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，同时杜绝裙带思想的影响。引进要素评定法，将定量考核和定性考核相结合，真正做到考核公平公正。（定量考核是运用数据形式 ,对被考核人员的各项考核因素进行定量计分 ；定性考核是对被考核者素质和工作绩效的质的方面的考查核实。）

4、将聘用工纳入员工考核，鼓励其在公司发展，发展优秀的聘用工可以聘用为正式员工，加强员工对公司的忠诚度。同时，可通过目标管理法让员工知道组织或部门的目标，明白公司对他们的期望，明白自身对公司的影响和所做的贡献，从而使其知道该如何投入自己的精力，最大程度的实现自身的价值。

培训

由人力资源部履行其职责，制定培训计划，根据培训管理的规定，定期、不定期举行各项培训，从而建立有效的培训体系。根据参加培训的人员不同，举行高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训，并进行长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。培训方式采用工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训，最后要及时记录培训的成效评估和反馈。

内部管理

管理者的不同管理风格对于业务增长，公司发展有不同作用，针对管理越来越趋向集中这个问题，有利有弊。利在于可以统一管理，统一思想，符合公司总的管理和安排。但弊在于，没有能够发挥各部门的主观能动性。公司应该放些权利给之下的部门。比如，在招聘问题上，中高层管理人员由总部招聘，基层管理人员和业务人员的招聘工作留给子部门及一线部门，让他们可以根据自己部门的情况进行招聘。

5.企业如何激励员工 篇五

员工激励一直是企业重视的问题, 尤其是小型企业对人员管理较困难, 需要激励员工来持续组织战力, 因此此文可做为参考

一、给下属描绘“共同的愿景”

企业的“共同愿景”并不是一个人所能完成，也不是一个老板自己完成，而是要依靠企业里的每一个员工的努力工作所完成。首先，作为领导应该让员工知道企业存在的价值，更要知道企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，其二，应以大家庭方式向员工描述企业的“共同愿景”，其三，建立良好的沟通渠道，统一员工思想与方向。

二、創造“企業文化”

同时导入企业特殊文化, 这一个文化就是企业大家庭的观念, 心在一起, 企业就不断前进, 反之, 为了工作而工作, 就无法乐在工作, 当然绩效就相对的差, 还要花很多的管理成本去检视绩效, 所以利用领导力去创造企业文化, 是一个很好的方式, 多办一些员工活动, 对员工家庭, 个人关心, 有时给一些额外奖励, 明确惩处怠惰员工, 这些都是企业文化的塑造方式.三、用“行动”去昭示部下

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大；

②不说，不做，负作用次之；

③不说，做了，有积极作用；

④边说，边做，有很好的示范作用；

⑤做了，再说，示范作用次之。

这五种行为中，应提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来

说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”，这些朴素的真理值得企业领导铭记。

四、善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，发挥工作的能动力，从而产生巨大的行动能量。

五、授权后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

●企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

●授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

●授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任。

六、“公正”处事的威力

* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。

* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。

* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

七、沟通的实质性效果

① 沟通的过程是争取支持的过程。如卸下领导的身份进行友善的沟通能得到员工跟随与支持； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；

③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

八、重赏重罚

此是人员管理的重点, 千万不要齐头式的平等, 这样会让企业越走越窄, 走入衰退的命运, 而要立足点的平等, 因人而异的管理才是用人之道, 因为组织是企业经营的骨干, 组织的绩效来自制度, 制度来自流程与计划, 计划来自企业方针策略, 奖惩制度宜订立足式, 即个人奖力往上与绩效挂勾, 绩效越好奖得越多, 而不是表现不好扣款, 这样是齐头式的奖惩, 容易进入乡愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激励员工, 反而要把工作执掌明确划分, 员工反而愉快工作, 请参阅小型渠道商内部管理建议, 在此不重复

但主要要思考的工作重点, 你的时间要80% 花在20% 的重点工作上, 千万不要大小都做, 这样你将失去思考的时间, 也纵容员工散漫, 造成组织松散, 也突显你的培训工作不足, 所以划分执掌, 检验每人的应具备能力, 加以培训是主管的做的事, 主管的时间基本分成几项:

1.获取讯息思索策略, 千万不要脱节市场.2.检视员工能力与绩效, 进行培训与沟通.3.发现经营面的管理失误, 例如库存, 未收款, 客户依存度, 推广绩效等, 矫正后再行動,千万不要做管理面的细部工作, 例如对帳, 这是中级主管要做的事.也就是老祖宗所说的传道, 授业, 解惑, 用在现代管理, 真的很贴切

1.传道: 道非常道, 長遠的思想, 不是现在能看的叫非常道, 就是领导者的中长期计划与方针, 这是战略面, 由上而下謂之传, 战略需要上下一通, 主管需要将公司的方针让所有员工认同与接受挑战, 所以要不断的沟通与说明.2.授业: 此为战术面, “业”者指操作系统, 也就是管理面的流程与制度, 主管授权干部管理,重心在检视各部门执行绩效, 针对部门别策略给予指导,让系统正常运作, 而不是花太多时间在部门的作业上.3.解惑: 此为战技面, 针对执行的缺失提出矫正, 模擬演练, 此为重点培训的一部份.一般主管要问, 我用多少人是合理, 我有足够的钱请人吗? 建议从以下规划:

6.企业员工创新激励制度 篇六

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受控状态：

2009-03-01发布2009-03-01实施

企业员工创新激励制度

第一章 总则

第一条 目的为培养和调动公司全体员工的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的用人机制，建设适应华荣集团发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于华荣集团有限公司全体员工。

本制度所指的创新，即：工作形式上的创新，工作内容上的创新、工作方法上的创新，合理化建议与意见。

第二章 激励原则

第三条 全面激励原则

对员工的创新激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行创新激励。

第四条 绩效考核为基础原则

对员工所采取的相应创新激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观判断。

第五条 公开、公平、公正原则

奖励创新的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工创新性充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励而产生负面影响。

第六条 物质激励、精神激励、机会激励相结合原则

对员工的创新奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励、机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。

第三章 激励方式

华荣奉行知本主义，让知识有效转化为资本，目前主要采用以下激励方式，并将随着集团发展需要采用更多的激励方式。

第七条 薪酬激励

集团公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对创新型员工薪资需求的合理满足保证对员工的创新激励作用。

华荣薪酬的主要理念：

⑴ 按劳分配，奉献者定当得到合理回报；

⑵ 机会、职权、工资、奖金、津贴、股金、红利、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式；

⑶ 员工与公司之间建立命运共同体

⑷ 报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度

⑸ 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才

⑹ 始终关注报酬的三个公平性。

A 对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；

B 对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金

结构与政策；

C 员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

知本主义在薪酬管理中的具体体现：

公司对知识员工采取与能力、贡献相吻合的职能工资制，按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，技术专家不去做官，照样能拿高工资。

第八条 股权激励

华荣用股份奖励的方式让技术专家得到合理回报，并且其股权额度与贡献大小成正比。

因为知识是资本，所以华荣人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的主人。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，这就形成了员工与公司利益和命运的共同体

第九条 职业规划

通过全方位绩效考核，公司对创新型员工进行有针对性的个人职业生涯发展规划，为其能力提高和晋升提供相应的发展通道。

第十条 培训激励

公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培训的机会，通过培训不断提升员工的工作能力，促进员工个人发展和创新能力。

第十一条 职位晋升

通过全方位绩效考评，对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员技能员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，随着公司发展，需要补充和调整人员时，优先予以提拔重用。

第十二条 创新考核激励

华荣建立了一套以创新为导向的考核机制，将员工的创新行为纳入到日常管理工作中。

第十三条 创新奖

创新奖是指通过公开评选对工作表现好、工作能力佳、取得创新成果的公司员工予以公开奖励，以达到促进员工不断创新的目的。

创新奖的申报由部门向事业部提出申请，申请包括该项创新的具体内容、可行性和创新效果，获批后核发创新奖励基金和证书，同时作为年终考核的内容之一。

第十四条 合理化建议

合理化建议是指员工针对公司管理的各项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的改进解决方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新产品经营项目的开发建议；业务往来、业务开发的建议；员工福利、待遇改善的合理化建议；市场开拓、营销策划的合理化建议；提高公司凝聚力和工作绩效的合理化建议；职务范围内，重大突破性合理化建议；非职务范围内，有利于公司发展的各项合理化建议；其他各项有利于公司

发展、公司形象的合理化建议；

任何合理化建议，均需员工本人详细写明合理化建议的可行性、合理化建议的实施方案和工作流程等。对于员工提出的合理化建议方案，一经公司采纳，各事业部由总裁层批准，投资公司由总经理批准即可给予一定的奖励。

第四章 附则

第十五条 集团公司所采用的创新激励方式并不限于以上各种方式，各事业部、子公司鼓励管理人员在日常工作中灵活采用其他多种激励方式激励员工的创新行为。

第十六条 本制度大多属于对整个集团员工激励制度的原则性规定，事业部、下属子公司可在本制度规定的基础上对有关内容和操作程序进行进一步细化规定，按流程报批后执行。

第十七条 本制度由集团总裁室制定，其解释权、修订权归集团公司。

7.企业员工激励机制研究 篇七

一、激励机制概念

笔者认为, 激励机制主要指通过设计一套行之有效且较为实用的制度以具体反映激励主客体相互作用的形式。

激励机制在企业经营管理过程中的应用是指对员工工作积极性的激发, 从而使其尽最大努力充分发挥主观能动性和创造力去完成工作任务, 从而实现组织目标和各人自胜能力的双向提高和满足。

二、企业员工激励机制现状

1. 管理人员激励意识欠缺。

当今的很多企业, 一般认为员工激励就是金钱和福利待遇等物质因素。但缺乏对于员工激励机制精神层面的保障和提高。事实上, 如今的社会, 仅有少数人仅是为金钱在工作, 多数员工需要更多非物质即精神层面的东西。这也是当前多数公司管理者忽略的问题, 恰也是当前企业发展的众多瓶颈之一。

2. 薪酬制度不合理。

在当今社会, 员工的薪酬和福利待遇是与员工自身职务、职称等紧密相连的。然而, 事实上, 在我国现有的薪酬体系中, 有太多因素是自身职务和职称无法体现的, 这也是员工激励机制存在的众多误区之一。在工作中, 很多时候员工仅能凭借职务晋升等才能增加薪酬, 但这恰恰也是阻碍员工积极性发挥的重要影响因素。

3. 激励方法缺乏针对性。

需要是指人在生存与发展的过程中形成的对某种事物的需求。需要并不是一成不变的, 它根据人的年龄、岗位、性格、性别等的不同, 产生的结果也不同。在当前, 很多企业不去认真了解员工的差异需求, 继续搞一刀切、大锅饭等, 不仅无法满足员工需要, 也是自身发展屡屡收到制约。

4. 不重视企业文化的激励。

企业文化激励是企业激励机制的重要层面, 它直接反映一个企业的人文环境。在当今社会, 企业不单是一个经济组织, 同时也是一个社会组织。企业与员工之间也逐渐由单纯的经济利益关系发展为具有情感归属的社会关系, 这也是一个优秀企业必须要重视和坚持的重要激励方法。

三、企业员工激励机制的完善

1. 转变管理者激励观念。

沟通能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的沟通能力, 管理者也正可以借此获知自己沟通能力的强弱和改进方向。

协调能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的协调能力, 并善于抓住时机, 及时解决, 建立健全疏通、宣泄的管道。规划与统整能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的规划与统整能力, 着眼于制定长期计划, 同时有效利用人才智慧和现有资源。

决策与执行能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的决策与执行能力, 管理者仍要不断培养决断能力, 为企业的发展注入灵活资源。

统驭能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的统驭能力, 管理者要有构建团队的能力和信息, 从而进一步为建设企业提供支撑。但无论如何, 赢得员工信任将是前提条件。

2. 完善企业薪酬制度。

一是用宽带薪酬, 创新薪酬理念。宽带薪酬设计, 逐渐将原来企业中纷繁复杂的薪酬等级体系采取合并、扩大薪酬体系对应跨度范围等形式, 从而逐步形成创新型薪酬管理系统。

二是用动态薪酬, 创新薪酬战略。在动态薪酬中, 企业薪酬的总量以及企业员工实际工资薪酬是核心和关键。同时动态薪酬要求市场经济、业绩贡献和能力发展是薪酬发放的重要依据和主要条件。

3. 采用针对性激励方法。

激励方式并不是一成不变的, 它根据人的年龄、岗位、性格、性别等的不同, 产生的结果也不同, 这也是调动人们积极性的重要途径。

一是采取不同的激励奖惩方式。企业管理者要善于运用差异化方式, 利用人与人之间的不同不要, 设计不同的激励方式, 以进一步提高激励效果。

二是要增强激励方式多样性。在如今, 市场经济发展的浪潮下, 职工心理上的影响更加依赖于激励方式的多样性, 更加要求依据员工个人差异和团队气氛, 制定符合大多数员工需要的激励方式。

三是企业管理者要善于把物质激励和精神激励有机的结合起来, 使员工更加紧密地团结在企业之间, 从而进一步促使企业的不断发展壮大。

4. 提升企业文化的激励作用。

企业文化是对企业员工精神层面的深层次的影响。企业要切实加强文化建设, 善于结合各个部门的工作特色和工作特点, 实事求是, 切合实际的建设一个适合本企业员工的企业文化。从而进一步提高员工工作的积极性和主动性, 增强员工对企业的凝聚力和认同感, 深入挖掘员工个人的工作潜能。建设符合企业实际的企业文虎, 将有利于进一步提升员工的文化认同及强烈的归属感, 为企业发展提供良好的促进作用。

当今社会的发展, 使人力资源的竞争逐渐成为竞争的重要方面。这也就要求企业必须拥有一套行之有效的员工激励机制, 从而把员工紧密的与企业的发展结合起来, 把不断激发员工去努力地创造和革新, 不断推动企业的发展。

参考文献

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[2]企业经理如何正确使用员工激励机制.英盛培训网.2013.

[3]潘峪竹.建立有效的人力资管理激励机制提升我国企业核心竞争力[J].商场现代化.2011 (7) .

[4]崔贵维.建立和完善适应石油企业发展的员工激励机制[J].北京石油管理干部学院学报.2010 (4) .

8.浅论企业激励员工的方法 篇八

关键词激励员工方法

中图分类号:F272.9文献标识码:A

激励是用人艺术的一个重要的组成部分,也是领导者的一项主要职能。所谓激励,就是领导者在遵循人的行为规律时,运用物质和精神相结合的手段,采取有效的方式方法,最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性,以保证企业目标的实现。因此,应尽快建立有效的激励机制,采用适应的激励方法,使员工在实现企业目标的同时实现自身的需要,增强其自豪感,从而使员工的积极性和创造性得到最大限度的发挥。

1 目前企业激励机制中存在的问题

1.1 激励措施单一

目前大多数企业所采用的激励方法主要是物质激励,过分强调利益导向及物质激励的作用,忽视了精神激励的作用。激励的起点应该是满足员工的需要,而员工的需要存在着个性差异和动态性,即员工的需要因人而异,因时而异。因此,激励应该是随着员工需要的变化而变化。而且,有的企业对激励的理解十分简单,把激励等同于奖励和惩罚(即正奖励和负奖励),激励手段过于简单,不能充分满足员工高层次的精神需要(包括信任、尊重、自我价值实现等),从而不能充分调动员工的积极性,使优秀人才在工作中难以满足自身价值实现的需求。

1.2 缺乏长期有效的激励机制

目前我国大部分中小企业缺乏一套长期有效的激励机制。激励制度是引导、规范员工行为,导向共同目标的各种措施的总合。完善的激励制度是员工做好本能工作的环境要求,也是保证企业目标顺利实现的制度保证。由于缺乏正确激励员工的方法,缺乏一个明确的标准,奖惩存在很大的随意性,管理者仅凭个人好恶和伦理道德对员工进行奖惩,使得许多员工的工作积极性、主动性、创造性被扼杀。

1.3 激励制度的落实不到位

由于中小企业是受管理人员的水平、人数、管理成本以及企业经济效益等条件的限制,使得已经在制定的激励制度未能得到落实。因此,再好的制度也没有发挥作用。例如,有的中小企业是由于管理人员少,未能对员工进行完整的业绩考核,造成无法实现;或者由于考核不细,挫伤了员工的工作积极性;又如,有的中小企业是由于经济效益不佳,利润减少,无法履行原有对员工激励的承诺,再加之解释不到位,思想工作没有跟上,导致员工怨声再道,打击员工的积极性。

2 激励员工的方法

二十一世纪的当今世界,企业的竞争,归根到底是人力资源开发及其潜充分利用的竞争。哈佛大学威廉 詹姆士教授通过研究发现,在缺乏激励的环境下,员工发挥的能力很少,仅占其潜在能力的20%--30%,但在良好的激励条件下,同样的人员可 发挥潜力的80%--90%,工作效率提高了3—4倍。因此中小企业必须根据自己的实际条件,运用多种激励方法,激发员工的效率、增强企业的竞争力。

2.1 多种激励机制的有机结合

物质激励在短时期内可提高员工的积极性,但精神激励可以在较高层次上调动员工的工作积极性,而且激励维持的时间较长。精神激励包括情感激励、参与激励、荣誉激励和晋升及培训等多方面的内容。情感激励要求领导者尊重、信任下属并及时有效的与员工沟通,对员工的工作和成绩给予肯定,同时让他们感受到自身能力的提高,并愿意承担更为重要的工作,最大限度地将自己的潜力发挥出来,信任是激励管理的前提。按照马斯洛的需求层次理论,自我实现需要是人的最高层次的需要。荣誉激励成本低、效果好,对在工作中取得突出贡献的员工给予表彰,授予称号等等,这是对员工贡献的公开承认,可以满足人的自尊需要,从而达到激勵的目的。晋升激励是指对有能力,甘于奉献的员工提拨到更高一级的管理岗位。培训激励是指对表现好的员工进行有目的性的培养深造,让这批员工的专业技术水平提到更高的层次,这是一种更高层次的激励。

2.2 建立激励的长效机制

建立企业长期的激励制度,首先要制定科学均衡的薪酬制度。薪酬激励是激励机制中最重要的激励手段。企业要按员工的职位价值确定报酬,让员工从注重职位高低转变为注重自身能力的提高,以价值贡献提取报酬。其次要建立有效的绩效考核体系,准确公开地对工作做出正确的评价。最后要体现公平原则和差异化原则。当激励机制中每个领导层都念有公平的因素时,员工就会在公平中得到满足,进而提高积极性。在提倡公平的同时还应该体现差异性。企业要体现对企业发展的不同阶段,员工的不同类型制度可行的差异性激励模式,短期激励和长期激励相结合的机制,以满足员工的合理要求。

2.3 认真落实激励制度

企业管理者要严格执行已颁发的激励制度,要言之有信,取信于民,对因经济困难而造成的无法兑现的承诺要耐心做好解释工作,分期分部地加以兑现,以取得员工的理解。

2.4 正确处理好以下一些问题