采购管理工具（共10篇）
1.采购管理工具 篇一
采购流程及采购流程管理
采购流程 ,采购流程管理,询价采购流程,采购工作流程,采购的流程,采购管理流程
采购流程
一，下单：
1.一般情况下，采购人员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。
2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。
3.采购审核员按照具体情况进行订单审核
4.订单FAX给客户以后，采购人员需要与客户核对采购信息，同时要求签字回传。
采购流程
二，跟催：
采购订单完毕以后，采购人员按照采购订单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复核对到货日期直至材料到达我公司。
采购流程
三，入库：
一）.实物入库：
收货员收材料之前需核对供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，订单号，存货编码，数量；如订单上的信息与采购订单不符，征求采购人员意见是否可以收下。
二）.单据入库：
采购人员按照检验合格单，将检验单上的数据入到中，便于以后对帐。但也存在些问题，表现为：1.外加工的检验合格单没有入库；2.采购入库订单号和数量比较混乱。
采购流程
四，退货：
采购填写退货单，进行订单退货。
五，对帐：
一），月结表：
每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购人员按照我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。
目前月结表中出现以下不足之处：无订单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息。
二），增值税发票：
校对发票上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，发票上的材料名称，数量，金额。
在此发面我们也有欠缺表现为发票金额大于订单金额，特指一张订单只有一种材料的情况。
六，付款：
按照付款周期编制付款计划，安排付款。
询价采购是指对几个供货商(一般至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。采购流程
之 询价采购工作流程
询价采购流程
一、询价准备、计划整理。采购代理机构按照政府采购执行计划，结合采购人员的急需程度和采购物品的规模，编制月度询价采购计划。、组织询价小组。询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上单数组成，其中专家人数不得少于成员总数的三分之二，以随机方式确定。询价小组名单在成交结果确定前应当保密。、编制询价文件。询价小组按照政府采购有关法规和项目特殊要求，在采购执行计划要求的采购时限内拟定具体采购项目的采购方案、编制询价文件。、询价文件核对。询价文件在定稿前需经采购人核对。、收集信息。按照采购物品或服务等特点，通过查阅供应商信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息和其他市场动态。、确定被询价的供应商名单。询价小组通过随机方式从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，同时向其发出询价通知书让其报价。
询价采购流程
二、询价、询价时间告知市招标办、资金管理部门等有关部门。、递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函，工作人员应对供应商的报价函的密封情况进行审查。、询价准备会。在询价之前召集询价小组召开询价预备会，确定询价组长，宣布询价步骤，强调询价工作纪律，介绍总体目标、工作安排、分工、询价文件、确定成交供应商的方法和标准。、询价。询价小组所有成员集中开启供应商的报价函，作报价记录同时签名核对，按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，按照询价文件所列的确定成交供应商的方法和标准，确定一至二名成交候选人同时排列顺序。、询价报告。询价小组必须写出完整的询价报告，经所有询价小组成员及监督员签字后，方为有效。询价采购流程
三、确定成交商、采购人按照询价小组的书面谈判报告和推荐的成交候选人的排列顺序确定成交人。当确定的成交人放弃成交、因不可抗力提出不能履行合同，采购人可以依序确定其他候选人为成交人。采购人也可以授权询价小组直接确定成交人。、成交通知。成交人确定后，由采购人向成交人发出《成交通知书》，同时将成交结果通知所有未成交的供应商。、编写采购报告。询价小组应于询价活动结束后二十日内，就询价小组组成、采购过程、采购结果等有关情况，编写采购报告。
采购流程
知识
1、尽量收集多一点产品信息：我不熟悉这个产品，但是我会尽我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知道的东西。那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。
采购流程
知识
2、做事情要有条理：我基本上会每天记录下来，我所做过的工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。
采购流程
知识
3、工作有计划：在每一天结束前我会在头脑里打旋我什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个计划。很重要的，或事情较多，我会记录下来，逐个处理。
采购流程
知识
4、学会主动与人沟通：经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。
采购流程
知识
5、对工作的难点重点要有总结：对工作中的难点，事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验。要求厂家处服务处理事得交书面说明。
采购流程
知识
6、尽量做好工作总结：对所做的工作，每个月至少做个简短的总结。从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作计划等方面做个简短的总结。
采购流程
知识
7、做好供应商的管理：尽量用条款有效的文件去约束牵制他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力。
采购流程
知识
8、要持续对订单的跟踪：工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。
采购流程
知识
9、问题处理：反应要快，汇报要及时、处理问题要敏捷果断，要有自己较好的处理建议提供，同时能与供应商做个合适的谈判结论。
采购流程
知识
10、职业习惯：要让自己有一个好的职业习惯，有成本概念，有利润思维，有风险意识、有统筹能力、有交流沟通好习惯。这些都有助于自己向一个更优秀的采购靠近，做一名真正优秀的采购人员。
采购人员，在进行业务联系时，打业务电话的要点。
1、想好打电话的目的是什么？是询价、是讲价、是订价、是分析市场变化等。
2、组织好自身谈话内容的概要，做到谈话流畅，语言丰富，用语专业，亲切自然大方，热情大度。
3、对供应商所销售的这个品种及其它供应商（同种产品）的信息要了解，以此好回应对方的谈话。
4、要记住对方所销售这个品种现在的大约价格，及你上次所订购价格，或上次你报给对方你购的价格及你虚拟报给对方的价格。
5、在关心业务的同时，不妨多给予客户出了业务关心外，工作身体等也做个善意问侯。
6、对新客户多介绍同时展示一下自己公司的实力和优势等。
常用物料降价如何采购？
如果你是一名采购人员，接到一个客户来电，对方的报价比上次报价更低了。此时的你接下来会做些什么工作？要确保做好这个品种的采购工作，为企业降低采购成本！首先应意识到此物料行情下降，价格下滑。接下会做如下事：、证实信息的准确性。具体就是去询问你所掌握的所有供此货的供应商，给他们以沟通方式的形式告知对方别人给你报价，如何如何的合适，价格降了。看他们的反应。
2、以订货的形式，强压价谈价，查知真实情况。如果真降了，没有不想有货不做点降价表示出货的商人。
3、找寻此物料的前生原材料，从网上，从前生原材料的商家去查实是否有降。
4、证实物料价格真是降了。就得做到要这些天勤询价，讲价，了解行情走势，做到需货时能购到最低的价格。
5、如果你暂时不需要这种物料，你也千万别放松警惕，有很多时侯会出现在降价期间你没购进价格又因某些原因而回升哟！你做采购的要是错过这种时机购货那就是你的失责。采购应该有觉察物料降中见涨的征兆。
6、勤看报表，了解库存量，少购货，缓购货，保持最低库存量。
7、越是降价时期采购人员应该更有信心购得更低的价格。越是降价，越要讲价还价，压价力度要加大，这时你完全可以这样规劝你的供应商：
今天你这个价格不卖给我，别人先做了，说不定过两三天你的物料还没找到出路，价格比这个降得更低。没有不心动的。
常用物料涨价如何购买？
采购最基本的职责就是保证所购产品的质量，和供应商的售后服务跟得上公司需要的前提下，能购得物美价廉的产品。最有能力体现的就是能把握好采购的度，能做好行情降价和涨价的物料供应。在大起大落的环境中能为公司降低直接原材料成本，搏得自己的产品多占领市场份额的机会，就是优秀的采购。涨价的征兆：
1、你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态。
2、有经常给你打电话询订单的供应商家（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间变得在你的电话铃声中消失了。
3、你要订单，不是价格没给到位，对方对你的需货量打折的情况下。
4、你供应商对你大叫前生原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。等很多情况下，可能物料要涨价的局势比较大，你作为一名采购人员就是密切关心行情动态了。证明有涨，要做好如下准备工作。
1、分析现在行情涨，是你公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不给生产断货，旺季就得确保此时的低成本购进。
2、分析出涨价的具体原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，就是前生原材料紧张，能紧张多久。还波及的范围有多大，受不受国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题关联有多大等到。
3、只有从根本找准的涨势的原因，才能对症想策。
4、信息肯定是知道得越早越好，当然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所觉察的情况下，先与信息不好，或对你公司合作很好的客户手中购上一担货。这时你可以称你公司的用量加大，什么的，以能购得多点好，最好是价格不涨，或稍有表示。抓住时机，涨价时有时是需要分秒必争的。
5、涨价要沉得住气，不要一听供应要调价，马上就不知所措，或者说有的紧跟其上。要灵活运用，多家订购，越俏的货，越不能在一家做，万一供应商因为特别的原因推辞送货，或不送，到时急得人是你，卖了高价赚钱的是供应商。
6、涨价时订购一定有必要采取多项选择，不要让你对供应商的信任导致你需要的产品迟迟不能到库，越是涨价，供应商的前生材料还是紧，说不定供应不可能在你这拿了订单，但是你可能对自己能不能购上原材料心中一点底都没有。这也很正常。你不耗不起与他们赌或者说事后来处理的，为此越是行情不正常，采购人员越要警惕小心。一颗红心多手准备，胜多失少。
成功采购人员需具备七大要素
1.操守廉洁：
面对各种供货商，有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑采购人员，以达其销售目的。采购人员若无法把持，可能不自觉掉入供货商的陷井，而不能自拨，进而任由供货商摆布，到底人类对财富之欲望是无止境的。有一句名言，很值得我们参考，那就是：“做事可以失败，做人不可失败。”我们深信大部分的采购人员都能洁身自爱，否则纸包不住火的，不应得之财富终会被曝光，这种人必遭公司与社会唾弃，而惹致个人身败名裂。
2．掌握市场：
流通业是将各种民生消费品卖给最终消费者的产业，故商品种类繁多，且日新月异，采购人员必须努力透过各种管道及方式（包含检讨卖场人员的建议与反应，因为他们最接近客户），了解市场之需要及趋势，而非坐井观天，如井底之蛙，自以为秀才不出门，能知天下事，究竟市场的变量太多，我们应尽量利用一切资源，掌握它们，做好知已知彼，则必能百战百胜。
3．精打细算：
有一商场名人曾说：“会卖不如会买”，这句话在流通业已成为至理铭言，这句话的意思是：卖场人员若因为商品不对，或价格太贵，使再大的劲，也不如采购人员选对商品，又买到便宜的价钱，来得更轻松，因为顾客的眼睛是雪亮的，如果被仓库卖场人员说服买下该件商品，事后发现被骗，他是不会再光顾的。采购人员必须能精打细算，供货商虽然牺牲了一点利润，但若销售量增加，供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。
4．积极认真：
现代流通业讲求的是速度及效率，否则就被淘汰出局，采购人员以积极认真的态度来工作，将可使本公司的商品能适时适地的推出，符合卖场的需要。与卖场的沟通更须要此种工作态度。
5．创新求进：
商场如战场，不进则退，输家可能成为羸家，赢家也可能变成输家。流通业尤其需要采购人员能有创新（非标新立异）的思考力，力求突破现状，随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率，同时在商品组合方面也应力求创新，如此成功才可确保。
6．适应性强：
采购是个机动性很高的职位，对市场及供货商均须随时掌握，开发新的商品或供货商也是采购的重要职责之一，故东奔西走，甚至远赴国外采购有时也是必要的。采购人员因此必须有很强的适应性，能够适应不同的环境、地区、或国家，否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。身为采购对其所负责之利润预算负全责，其压力可想而知，采购更必须能适应此压力。这是一项劳心劳力的工作，劳心指竭尽脑筋把工作做好的付出，劳力指辗转各地体力负荷，要做好采购的工作，须事先有此心理准备。
7.团结合作：
表面上采购工作似乎是单独作业，但人不可能脱离群居而单独生活，采购人员也不可能脱离公司的整体作业，采购必须与同事和谐共处，彼此合作，互相支持，采购的工作才可无往不利。身为采购应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以公司大局为重，待人处事，尤须注重团队的合作，同时以公司的利益为前提。团结生力量，这是很容易懂的，我们挥公司的整体的力量，与竞争对手在市场上一争长短。覆巢之下无完卵，公司全体每一位同事都应有此忧患意识.共 1 页 新手采购人员，刚进公司最主要的是要了解三个流程：
一、公司生产经营活动的流程
任何涉及到采购的公司，其部门相对来说都比较完善，如果贵公司有ISO质量体系，那么公司生产经营活动流程基本上可以在ISO的程序体系里进行系统学习和了解，这就比较全面了。随着物流成本及市场竞争的加剧，对采购等前置作业活动的质量要求和时间要求越来越高。要求采购人员不仅仅要了解自己的采购业务知识，更要了解生产工艺及经营活动的相关知识。
我们按普通的生产经营活动：即涉及到业务部、技术部、采购部、生产部、物料部、质量部等几个部门的简单流程，基本上是这样运作的。
首先业务部接单（或公司下单），生产部、技术部及采购部共同确定各自负责的相关资料，如生产部要确定上线期及交货期，技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗，采购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门核对好了后，还要反馈至业务或公司，由相关人员进行审核成本及相关的时间，同时与客户取得联系（或公司相关负责人员），获得核对后，迅速将相关信息反馈至技术部、采购部及生产部。各部门按原定核对资料进行计划安排同时执行。
二、采购作业流程
在物料采购活动中，采购部门要按部门内采购操作流程，进行合格供应商刷选、采购资料内容传递告知给相关合格供应商同时要求其反馈相关物料质量及报价信息，然后采购人员进行比价和议价，同时最终确定物料供应商，传递采购订单合同。采购人员按照即定的合同要求对供应商进行跟踪，保证保质保量按时将物料供应到位。供应商按指定仓位将物料运送至物料部后，物料部要取部分物料样送至质检部进行进料检验（小公司由采购人员进行检验），或由物料部向质检部或相关采购人员发出进料检验通知。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至采购人员，采购人员按照物料质量情况对物料进行进仓、退货或特采等处理决定。每采购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价同时在各供应商档案留档，以备后查及对供应商的定期评审筛选。
三、个人岗位作业流程
一般情况下，新人到了新岗位后，要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解是很困难的，基本上也只是了解个大概的流程，所进行的工作任务主要是一些简单的事务。那么针对这些简单的事务处理，一般情况下一个公司或部门都有其内部日常事务的处理流程，个人一旦清楚自己每天的工作内容后，就可以按照工作内容设计其流程。
那么个人作业流程如何设计呢？
既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。这就要求新人到新岗位工作后，必须多问、多看、多想。
多问：每接到一个新的工作任务后，你要问按什么样的流程操作，可以参考哪些案例或即定程序，需要与哪些部门或单位联系，需要使用到哪些表格或文件，需要向哪些人汇报沟通协调。
多看：工作间隙，可以看一下别的同事，有没有和你工作内容类似的，如果有那么他们是按什么样的流程工作的；自己业务稍熟悉后，也可以看别的同事每天都会有哪些其他工作内容，他们的工作内容是如何进行的。这样就可以通过同事，及一些经验丰富的工作人员身上学习到更多知识。
多想：做任何工作，都要想为什么这样做，有没有更简便的方法，这样才能不断提出创新，现在市场竞争环境下，具有创新能力的人才在竞争中才更具有竞争力。
还有最重要的一点就是：对物料一定要深入地了解，性能、质量、成本等很关键，我仅按一般流程给各位采购新手以指导参考，其他对物料要求、检测事项还是希望能。
2.采购管理工具 篇二
采购管理是企业管理中的重要环节。提高电网企业采购管理水平可以降低企业的经营成本, 增强企业的竞争力, 提高企业的经济效益。提高电网企业采购管理水平就必须有良好的企业内部运作机制, 电网企业在物资采购管理过程中对组织结构设置方面并不完善, 对内部人员的职责、岗位规范及工作标准也没有具体明确的定义, 而职责分工和明确定义有助于防止各种有意或者无意的错误。采购流程的控制和优化采购流程可以引导人员的行为, 改善企业对采购活动的统筹控制。
1 电网企业采购管理现状分析
近年来, 电网企业不断加强对物资采购的管理, 贯彻物资集约化管理的思想, 但是在探索的道路上难免会出现问题。国家电网目前颁布的文件中对物资采购过程中的各部门职责分工安排较为零散, 没有形成一个系统的分配体系, 而且并没有对采购活动整体做一个明确的流程划分, 导致员工对自己的职责认知不清, 并没有完全尽到自己应尽的责任。虽然所有的工作人员都在按照规定进行物资采购, 但是由于分工不明确, 各自对自己的职责没有认识清楚, 往往造成部分工作重复或者部分工作遗漏, 采购行为不当引起的后果没有相应的人负责, 难以提高采购管理水平, 这与电力企业的发展趋势和战略目标不符。再者, 企业并没有专门的组织进行协调和引导物资采购, 很容易导致问题的发生或者发生问题后得不到及时的解决。
寻源-采购“两段式”采购管理模式的目的就是解决上述电网企业中存在的问题。寻源-采购“两段式”采购管理模式是指将采购活动划分为前期的规划准备阶段和后期的实施阶段, 采购人员根据寻源阶段的研究成果进行采购。寻源阶段的具体做法是在物资管理部门统一管理下, 按专业设立不同的采购专业委员会, 采购专业委员会应用供应商评估结果, 拟定采购策略, 由物资管理部门依法通过招标或其他采购方式, 选定合作供应商;采购阶段则是根据物资需求完成谈判、定价, 实现战术采购向战术采购与战略采购相结合的转变。寻源-采购“两段式”采购管理模式的运作流程可划分为寻找供应商, 收集供应商信息, 评价供应商, 拟定采购策略, 供应商确定和采购实施六个部分。
2 寻源-采购“两段式”采购管理模式构建
2.1 寻源阶段的内容
从图1可以看出寻源阶段的工作包括五个过程, 即寻找供应商、收集供应商信息、对供应商做出评价、拟定采购策略和确定供应商。
(1) 寻找供应商。不同种类物资的特性以及重要程度有所不同, 招投标管理中心在遵守招投标法规的基础上针对物资重要程度和特性选择合适的途径寻找供应商。
(2) 供应商信息收集。电网企业通过供应商提供的资料、存档资料及与某供应商合作过的公司及同行业其他供应商提供的资料及时且全面地收集供应商资料。
(3) 供应商评价供应商评价的目的就是在众多供应商中选择最优的供应商为电网企业服务。供应商评价工作从源头上对工程项目质量加以监控。由于大部分电网物资通过招标方式进行采购, 所以下面仅讨论招投标过程中供应商评价流程, 见图2。
首先公司招投标管理中心受理集中规模招标采购的供应商的评价申请并编制评估方案。物资部 (招投标管理中心) 成立供应商评价工作组, 评价工作组负责具体的供应商评价工作, 如组织相关专家对供应商资质进行审核, 推荐合格供应商名单等。待合格供应商名单通过审核后, 省物资供应公司整理资料并将合格供应商按照产品类别、档次归档保存和等级动态管理, 安全监察部、相关技术部门以及省物资供应公司等对供应商及其产品在建设、运行阶段的情况上报至公司招投标管理中心, 招投标管理中心出具评价初步意见并通过公司主管领导的审核后报国网公司备案。供应商评价工作结束后, 安全监察部门、专业技术管理部门、项目管理部门和监造服务机构负责对供应商在履约期间的行为和供应的产品情况进行反馈。招投标管理中心收集对供应商的所有反馈信息和评估结果并对供应商的不良行为进行处理和对其升降级管理。监督部门在招标领导小组的领导下按照相关规定对供应商评价过程严格进行监督。
(4) 拟定采购策略。寻源阶段工作的最终目的是根据供应商评价结果拟定采购策略等相关内容, 具体工作由采购专业委员会负责实施。采购专业委员会选择物资采购方式和供应商并制定合适的采购策略, 指导采购工作的实施。
(1) 采购专业委员会组成。
采购专业委员会按专业分为技术、财务审计、营销、法律和督查专业委员会, 采购专业委员会不是一个固定的组织, 只在需要的时候召集成员参与策略制定, 采购专业委员会归管于招投标管理中心。
(2) 采购策略拟定流程。
拟定采购策略的过程可分为图3所示的五个流程:
采购专业委员收集采购策略需要收集的资料, 如供需量数据和年度物资需求计划等相关资料由物资部提供, 各部门需配合资料收集工作。营销部门参与人员根据产品需求计划和供需量等相关资料对所需物资的市场形势进行分析。各采购专业委员会成员根据物资技术特性, 供应商评价结果, 市场形势分析表等信息发表专业意见, 委员会负责人协调各方意见, 使形成的总策略达到全局最优。拟定采购策略之后, 采购专业委员会将采购策略上报招投标管理中心审批。通过审批后, 招投标管理中心在公司内部信息系统中公布采购策略。
(5) 供应商确定。电网企业选择供应商采取的是以招标为主非招标为辅的采购方式。公司招标采购领导小组是招标和非招标采购工作的领导机构。招标采购领导小组下设若干招标专业工作组, 各专业工作组分别负责招标工作中的招标文件审定、资格预审及评标标准与办法等属于自己专业范围内的部分。
2.2 采购实施阶段的工作内容
寻源阶段结束之后物资部门就需要组织选定供应商签订合同, 到货验收, 物资入库退货。公司物资部负责物资合同的承办管理, 协调处理合同签订、履约变更等重大事项, 由省物资公司具体实施。合同签订之后, 电力公司各项目单位、物资需求部门或单位组织对到货物资质量进行检查和到货验收, 对不符合产品质量规定的物资及验收中的其他问题应及时将情况反映至省物资供应公司, 经省物资供应公司汇总后上报物资部。物资到货验收合格后, 仓储人员清点核对无误后为物资办理相关入库手续。物资供应公司在验收过程中收到不合格物资的反馈后及时通知其供应商退回物资, 并要求供应商限期送货再次进行验收并对其处理和追究违约责任, 所有退货情况记录应并记入档案, 作为评价供应商的依据。
3 结论
物资采购活动是电力建设项目和电网正常运行的主要支撑。提高电网企业的采购管理水平对电网企业的发展有着去足举足轻重的作用, 寻源-采购“两段式”采购管理模式明确了采购工作各阶段的工作内容和职责分工, 不仅能促进物资采购的有效进行, 还可以节省采购时间, 增加物资需求预测的准确性, 减少库存储备, 进而降低成本。通过改进采购管理来增加电力企业效益的潜力还很大, 未来还需要加强对物资采购管理的关注。
参考文献
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3.采购管理工具 篇三
关键词：战略采购采购成本
0引言
当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。
战略采购是指在公司战略指导下进行的，计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程；是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的，通过对供应商的有效管理，控制采购总体拥有成本，为公司战略制定部门提供战略信息，为其他职能部门提供战略物资的行为总和，其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。
影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战，要求企业必须关注战略采购的价值，这就需要做到：①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合：②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系；③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。
从中我们发现，企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。
传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断：④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远：⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化：⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
1实施战略采购应采取的对策
如何实施战略采购，不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：
1.1构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1，其主要是通过一系列的分析步骤，建立了两大核心数据库供应商数据库和绩效评估模型库。
而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图2，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。
1.2建立采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的，如图3中，是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度，将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。
1.3建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。
2实施战略采购的方法
2.1按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。
2.2依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。
2.3运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。
2.4与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。双赢的理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中是不可缺少的因素，许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得了非常好的效果。
战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。
3随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻。社会效益也日益显现
3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。
3.2有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。
3.3队伍建设得到加强随着战略采购实施的不断深入，各种新的矛盾和问题不断出现，对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求，为适应社会发展的需要，采购人员就要不断加强学习，开拓创新，积极进取，苦练内功，强化素质，牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观，提高了思想品德和业务素质，增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性，树立了集团公司采购队伍的良好形象。
4.采购管理工具 篇四
重点：
1、采购的流程：一个完整的采购流程由需求确定与采购计划制定、供应源搜寻与分析、定价、拟定并发出定单、定单跟踪与跟催、接受与验收、开票与支付货款、记录维护这几个步骤组成。
2、采购手册：采购手册是指组织为了使内部各单位在执行采购作业时有规所循而制定的规则性文件。它的目的是使采购活动制度化与合理化，促进采购活动达到适质、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。
3、业务流程的改善：随着时代的发展，传统的采购流程已经不能适应当今社会的要求。因此关于业务流程的改善变得十分重要。传统物料采购的目标是“用最低的库存实现供应”，而现代的采购目标是“用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要”。对业务流程的改善针对不同情况有改进、革新、再造三种。
单项选择
1、采购流程一般有（C）个步骤。
A、五；B、七；C、八；D、十
2、下面情况不适合采用竞争性报价确定采购价格的是（C）。
A、有足够多的合格供应商；
B、供应商清楚采购细节和要求，有能力准确估计生产所需成本； C、买方要求供应商早期参与； D、买方没有优先供应商。
多项选择题
1、采购定价有哪些方法（AB）
A、竞争性报价；B、谈判；C、询价；D、招标；E、第三方定价
2、电子采购的模式主要有（CDE）
A、B2C； B、B2B；C、买方系统；D、卖方系统；E、第三方系统 简答题
一、列举并讨论一个有效的采购程序涉及的步骤。
1、需求确定与采购计划的制定；
2、供应源搜寻与分析；
3、定价，常见有竞争性报价和谈判两种；
4、拟定并发出定单；
5、定单跟踪与跟催；
6、验货和收货；
7、开票和支付货款；
8、记录维护。
二、采购部门有效运作所需的记录有哪些？对于所需的数据如何取得并进行维护？
采购的记录维护，就是把采购部门与定单有关的文件副本进行汇集归档，并把想保存的信息转化为相关的记录。所需记录有：
1、采购定单目录；
2、采购定单卷宗；
3、商品文件；
4、供应商历史文件；
5、劳务合约；
6、工具和寿命记录；
7、少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额；
8、投标历史文件。
论述题
一、在未来，因特网会对采购和供应工作有何影响？带来哪些改善？
1、因特网的普及有利于采购流程的电子化、信息化。
2、采购的电子化、信息化能够缩短采购周期，加快采购的反应速度，减少资本的周转成本。
3、采购的电子化、信息化能够借助计算机完成一些复杂的工作，减少人力成本。
4、因特网的普及还有助于第三方采购的发展，借助第三方采购有利于采购效率的提高。
5、采购成本的降低使产品总成本降低，从而使产品在市场竞争中占据有利位置。
二、假定你已经被公司高层指派去改进业务流程。列出你如何使流程更有效率的具体建议。
1、去除不必要的部门，合并多余部门；
2、引入信息化机制，用信息化改造流程；
3、满足要求的情况下采用JIT采购；
5.采购管理工具 篇五
⒈ 采购原辅材料时，应向供应商了解采购物品的生产工艺、卫生质量状况，避免来自空气、土壤、水、饲料、肥料中的农药或者其它有害物质的污染；必要时，对产品生产商的生产场地和仓库进行审查；所有产品在初次采购前必须向供应商索取卫生许可证复印件和相关证明文件，并要求供应商提供的每批产品应附带产品检验报告； ⒉ 物资订货，必须按择优、价廉的原则和合理协作关系，选定供货单位，并签订供货合同；
⒊ 各项采购工作，必须在总经理的指导和同意下，按材料采购计划，由有关部门按先后慢急安排采购；
⒋ 仓库保管应及时上报各物料存量给总经理，由总经理安排采购计划；
⒌ 订货合同中，应对物资名称、型号规格、计量单位、质量要求、结算方式等提出明确要求，有特殊要求的应在合同中加注说明；合同签订时，要认真审核，防止错订、漏订、重订，确保采购顺利进行； ⒍ 各项订货执行中，如发现与合同内容不符时，应禁止使用，拒收，并及时与供应商联系，解决处理；
⒎ 建立物资采购台账，物资分类登记入台账，以便参考历次的单价，也便于登记合同交货情况，做到有据可查； ⒏ 对积压的物资，经总经理同意后方可进行处理；
⒐ 所有原辅材料入厂后必须在第一时间送品质部检验，合格后方可进入仓库，办理进仓手续；
⒑ 所有未经检验验收或检验验收不合格的原辅材料不准进入仓库。
原辅材料采购计划
一、采购部负责选择供方，会同质检部、生产部门对供方进行评价。
二、采购部负责制定主要原辅材料的采购计划，并报厂长批准。
三、采购部根据批准的采购计划实施采购，采购的原辅材料必须符合相应的国家标准、行业标准及有关规定，不得采购非食用性原辅料生产食品。
四、采购物资的质量检验或验证
1.采购的原辅料及包装材料进厂后，仓管员填写申检单交质检部，采购的原辅料必须经有关部门检验合格。
2.质检部派人取样，组织质量检验或验证，并予以记录。
3.当需要在供方处验证时，质检部按合同或协议中规定的方法进行验证。
6.采购内控管理 篇六
一、制定材料采购计划
1、项目部及成本预算部根据标后预算，合同价款结合工程实际需要 进场一周后、两周内编制该项目总体采购计划。
2、项目部按照总采购计划结合现场施工进度，详细、全面分解“月计划”以及10天一个周“询计划”。
3、零星采购计划要总体控制，月度不超5次，特殊情况除外。
4、项目部要提前10天送交采购计划表到采购部。
二、执行材料采购
1、采购部接到采购计划后应认真审核采购数量、品牌、质量标准、到货日期，并考虑库存情况，着手在已建立供方名录中选择供应商进行询价、比价。如采购计划有不可执行性项目，应以书面形式反馈项目部，以便及时调整计划。
2、采购人员将可执行的采购计划报分管总经理审核后，确定供应商，拟定采购合同，合同中应明确施工项目名称对应的供货商、厂家、规格、型号、数量、质量标准和到货日期等。如货期不能满足需注明新的约定时间，同时积极联系第二供应商，确保及时到货。
3、采购金额达1千元以上，需对公转帐（及时提供发票及清单冲帐）或签订采购合同（特殊情况除外），经合同会签盖章后视为有效合同，可执行合同，并负责跟进，督促供应商按期到货。
4、采购部签订合同后，编制资金申请计划，报总经理审核，董事长审批；财务部按照资金申请计划提供资金，采购部进行材料采购（现款现货）。
三、采购决算规定：
1、各供应商结算材料款时必须开具发票，提供公司仓库开具的入库单，作为结算凭证。
2、月结材料款的结算期截止到25日/月，财务部在26日-27日/月对各供应商的进场材料汇总，并打印月结材料清单交采购部与供应商核对，无误后采购部填写资金申请，报总经理审批，经董事长批准，财务部付款。
四、材料入库程序：
1、采购人员组织材料进场需首先办理入库手续，库管根据收货清单逐一核对材料数量、规格、型号、品牌。
2、由项目经理或指定的质检员，按照采购计划质量要求对入库进行质量验收，并对供应商提供的合格证，检测报告，等资料统一保管。
3、经库管、质检员检查核实无误后填写入库单并需2人共同签字方为有效结算凭证，其中一联交财务、一联回单、一联留存。
4、不合格材料，严禁办理入库手续,一经发现严重处理及相应罚款。
5、财务部会同项目部、库管要保证仓库帐物相符，帐帐相等，一月一盘点。
五、材料的质量、领用、退换货及废旧物资处理
1、采购人员对进场不合格材料，达不到采购计划质量的或发错货的，应及时与供应商联系，组织退换货，查明原因，对供应商故意行为，要停止其后一切经营往来，列入黑名单。
2、对仓库材料目前不需使用的采购人员积极要进行物资调配或是退换货处理。
3、施工单位领用材料，必须办理领用手续，由库管填写《出库单》 项目经理签字后方可出库。
4、施工现场造成的废旧材料，由项目部统一落实安排入库保管。
5、库管及时向项目部汇报废旧材料情况，项目部向总经理汇报处理意见。
6、出售废旧钢材由项目经理、库管、财务人员共同参与，出售现金由财务会计接收，交公司财务部。
7.采购管理工具 篇七
关键词：企业,材料采购成本,问题,基础工作,手段
一、综述
材料采购是企业生产经营的起点, 因此对材料采购成本的控制对企业之后的经营管理有着非常重要的影响。降低材料采购成本, 不仅能够减少企业现金流的流出, 更直接的反应为企业成本费用的降低以及盈利空间的提升, 有利于提高企业的市场竞争力。对于一般生产型企业而言, 材料采购成本在企业的生产成本中占比很高, 因此, 通过降低材料采购成本来降低总成本、增加利润是企业成本管理的重要手段。本文从企业财务管理与控制的角度出发, 对企业如何降低材料采购成本进行探析。
随着企业规模的日益发展壮大以及新的技术、信息系统等在企业中的应用, 企业原有的材料采购成本管理手段已经不适应企业发展的要求, 导致企业采购成本管控的效率非常低下。现代企业的生产组织类型越来越多样化, 组织类型的多样性使得传统落后单一的成本控制手段难以适应要求。目前, 我国的很多企业的材料成本控制工作主要是由采购部门单独来负责执行和实施的, 成本控制在很大程度上都是利用传统的手段, 这种成本控制模式具有很大的局限性。企业材料采购成本管理与控制涉及到的环节非常多, 仅仅依靠传统的管理手段是难以实现的, 必须要将财务管理手段运用到材料采购中来, 加强财务部门和采购部门的协调。另外, 很多企业没有引入先进的成本控制信息系统。现代企业生产经营的原材料种类多、采购数量大、市场价格变化较快, 没有先进的信息系统作为支撑, 材料采购成本管控工作很难有效的开展。
二、采购财务会计管理与采购效率关系分析
1. 强化预算管理、建立健全监督检查和责任追究制度是提高采购效率根本前提。
企业采购应当严格按照规定, 建立健全财政、审计、监察互相配合的监督机制。建立预算资金使用的问责机制, 把对预算资金的管理和使用情况纳入部门、企业领导的经济责任考核范围, 切实加强预算执行管理。加强预算管理, 进一步提高预算的科学性和准确性, 将预算尽量细化到项目和单位, 增强预算约束力和刚性。继续深化综合预算改革, 全面实行“收支两条线”。规范非税收入收缴行为, 取消过渡户, 保证非税收入及时财政专户。从源头堵塞管理漏洞, 提高财政资金分配和使用的透明度, 防止不规范的财政预算安排行为的发生。
严格按照规定办理预算的编报、审核、批复和调整, 采取有效措施提高财政资金配置的整体效率。对监督检查部门发现的违法违规问题, 要认真分析问题产生的原因, 健全规章制度, 堵塞漏洞, 积极整改, 并追究有关责任人的责任。重视和加强财政资金的管理, 树立依法理财观念, 严格遵守财经法规, 认真履行财政资金管理职责和层级监督管理职责。对违反上述规定的行为要严肃追究单位主管经理和主办人员的责任。财政、监察部门应当加大对财政违法行为的监督检查力度。
2. 加强政府采购监管, 是提高采购效率正确途径。
建立健全采购企业、采购代理机构、供应商之间的制约机制, 防范违规行为发生。采购必须严格执行政府采购的有关法规, 不得违规自行采购, 凡符合公开招标条件的, 不得以任何方式规避招标, 情况特殊不能采取公开招标的, 需报批准。采购中心应当进一步加强内部控制制度建设, 严格执行采购程序, 建立规范统一的采购评标方法。。
财务部门应当加强对采购工作的指导, 规范采购行为, 并监督采购执行情况, 除投资项目以外的采购计划应与部门预算同时下达。加强收益管理, 应当将固定资产处置收益、有偿使用收入实行“收支两条线”管理, 加强执法检查和监督力度。各分公司应定期开展资产清查, 并严格规范固定资产核销制度, 对报废、调出、依法转让的固定资产严格履行报批审核程序, 如实进行资产核销账务处理, 避免固定资产有形或无形流失。健全包括固定资产总账、明细账、卡片账在内的各种账簿资料, 及时掌握固定资产增减, 做到账账相符、账卡相符、账实相符。对新购、接受捐赠赞助的资产, 以及已竣工的工程等应及时入账, 避免固定资产长期滞留账外。进一步建立健全固定资产管理制度, 建立资产管理责任机制, 将资产管理责任落实到人, 定期考核责任履行情况。
3. 严格部门预算编制和执行、明确部门职责是提高企业采购效率的科学做法。
财政部门应根据实际情况审核部门预算, 指导细化预算, 促进部门预算编制水平的提高。加强年终预算结转的管理, 对于长期没有执行的项目, 财政部门应当按规定清理回收资金, 重新安排;对暂未执行或未执行完毕、确需下一年度继续安排的项目, 上报财政部门审核后方可予以结转。不断加强内部管理, 明确部门之间以及单位上下级之间的支出责任, 逐步建立预算绩效评价体系。认真做好企业年度财务预决算, 建立切实有效的监管机制, 并严格按经批准的预算执行;各项预算支出应按照预算科目执行, 严格控制开支。建立严格的授权审批制度, 明确主管领导授权审批的权限和职责范围, 把预算支出控制的责任落实到部门和人员。严禁从零余额账户向企业自有账户转账划款。在编制部门预算时严格按照规定定额、标准和范围认真测算各项业务所需资金, 真实、准确编制预算, 对所申报的政府采购单位基础数据和项目预算的真实、准确性负责, 不得留刚性支出缺口, 切实提高预算编制水平;建立年终可动用结余资金定期清查制度, 专项资金管理部门要进一步规范资金使用审核、审批程序, 建立完善项目绩效考核机制, 充分运用现代科技手段跟踪资金流向和使用情况。用款应定期向上级主管部门和同级财政部门反馈专项资金的使用信息。专项资金应当专款专用, 不得挤占、挪用和超范围开支专项资金, 专项资金和正常经费开支要分开核算, 并结合专项资金清理工作, 将专项资金中的正常经费开支列入部门预算;年度终了时, 在部门决算中向主管部门和财政部门报告各专项资金的使用情况。切实加强专项资金管理, 提高资金使用效益。
4、采购效率提高会反作用于采购财务会计管理, 有助于提高企业财务管理水平。
企业可以通过建立材料价格档案的形式来进行材料价格的记录, 并完善材料价格评价体系。首先, 在建立了材料价格档案之后, 对于新采购的材料企业要跟已经归档的材料进行价格比对, 并分析出现差异的原因, 一般情况下企业采购材料的价格原则上不能超过录入档案中的材料价格;对于企业生产经营中所需的重点材料, 企业需要通过建立价格评价体系的方式来进行管理, 由财务、采购、生产等部门组成价格评估小组, 对有关的供应价格进行定期搜集、统计、分析和评价, 并对结果进行记录;另外, 企业要建立材料的标准采购价格, 并基于此对采购人员的工作业绩进行评价。财务部门要根据市场的供需情况以及产品标准成本来, 定期对材料采购价格定出标准, 促使采购人员积极的拓展供货来源, 不断的降低材料采购价格。企业要将标准采购价格与价格评价体系结合起来, 并根据采购人员的任务完成情况进行奖惩。
材料库存管理对降低材料采购成本有着至关重要的意义, 企业的财务部门要积极的参与到采购库存的管理中去, 有效的对库存进行控制。企业材料库存货占用流动资金, 材料库存量过高会占用企业大量的流动资金, 影响资金的周转和使用效率, 并且长时间的材料积压也会导致材料的损失和贬值。企业材料库存管理最理想的情况就是在零库存的情况下进行材料供货和生产, 但是基于目前企业的管理水平以及物流条件, 企业还达不到零库存的条件。因此, 企业一定要制定科学的材料库存管理策略, 在保证企业能够正常生产经营的情况下, 将材料库存的资金占用控制在合理水平, 力求材料库存成本最小化;其次, 随着计算机技术的发展以及ERP等管理软件的应用, 财务部门一定要积极的利用信息系统和软件来加强对材料采购的监督和管理。通过ERP, 财务部门可以对材料采购进行流程管理, 要求采购部门提交申购单并在批准后才能够进行入库、报账和付款, 这种管理方式能够合理的控制材料采购的数量和价格;另外, 财务部门可以通过采购预算的方式来加强采购管理。财务部门要在生产预算的基础上, 根据各种材料的市场价格以及消耗定额来编制采购预算, 并严格监督采购部门执行预算, 并通过预算考评的方式来促使采购人员提高工作积极性, 降低材料采购的成本。
企业财务部门要积极与采购部门合作, 加强材料采购流程和运作管理。采购部门要对合格的供应商资源进行严格管理, 包括资料认证、资质证明以及合同签署等。企业要积极引入先进的采购系统管理软件, 例如常用的SAP软件, 将企业与供应商之间的采购流程实现了自动化, 提高了对供应链的掌握能力。企业财务部门要以信息系统为平台, 对产品的材料消耗、单价、价格变化趋势、材料利用率等进行系统的分析, 一旦发现出现采购异常的情况要进行财务预警。随着市场经济的发展, 企业要积极利用财务管理的手段来加强材料采购流程和运作管理, 一方面要引入先进的信息化采购管理手段, 另一方面通过财务管理防范来安排材料采购和库存调整, 从而降低材料的采购成本。
三、结语
总之, 企业的材料采购是企业生产经营的重要组成部分, 也是企业降低成本费用、提升盈利空间的一个重要环节。企业在降低材料采购成本的过程中, 一定要意识到目前成本控制工作存在的问题, 从财务管理与控制的角度来降低采购成本, 在保证生产经营能够顺利进行的基础上以最小的材料采购成本去获得最大的经济效益。企业一定要重视财务部门的作用和财务手段的应用, 做到材料采购的科学化和高效化, 不断提升企业的经济效益。
参考文献
[1]斯建东.企业物资采购成本管理与控制研究[J].现代商贸工业.2011 (03)
[2]刘彩虹.浅析如何降低企业材料采购成本[J].科技情报开发与经济.2010 (26)
8.采购结算与合同管理 篇八
关键词:原燃料结算 合同管理 降低采购成本
1 采购结算
1.1 大宗原燃料采购结算的特点 钢铁企业生产,消耗的物料品种繁多,结算方式多样。对于大宗原燃料的结算一般采取优质优价的方法。优质优价包括“按质论价”结算和“按质论量”结算。按质论价结算,就是在原燃料采购过程中,以供需双方签订的工矿产品合同的价格为基础,依据与合同相关的计价条款和原燃料的实际检验结果确定原燃料的最终结算价格;按质论量结算,是不依据物资的检斤量做为最终结算量,而依据检斤量与理化检验结果确定的干基量确定最终结算价格的结算方法。大宗原燃料采购结算的特点是紧扣合同,根据合同条款规定,确定不同的结算方式。
1.2 采购结算与合同条款 钢铁企业原燃料产品的合同条款一般有标的、数量、质量标准、价款及交货时间,验收标准、质量加减价约定、运输方式、结算方式及违约责任等内容。其中合同价格、质量加减价条款和验收标准是结算的的重要依据。
1.2.1 合同价格:即合同的的基价,其他有效成份的加减价都在此基础上进行。通常合同的基价有三种:含税包干到厂价、车板含税价和车板不含税价。
1.2.2 验收标准:①计量、化验均以买受方为准,按日结算(按批次结算)。②计量、化验均以出卖人为准,按日结算(按批次结算)。③计量以买受方为准,化验结果按出卖人方结算。④计量以出卖人方为准,化验结果按买受方结算。
1.2.3 质量加减价条款约定的内容 钢铁企业大宗原燃料合同根据物料有效成份的不同,加减价方式不同。通常在结算当中按合同加减价方式的不同,我们把结算类型分为有效成分累加类型、简单计算类型、折吨计算类型、等级判定类型、中间换算类型等。这一部分条款是优质优价结算的核心内容。
1.2.4 运输方式:汽车运输或火运。
1.2.5 结算方式:①一票结算,开据17%增值税票。②两票结算。即含税包干到厂价减运费,其余开据17%增值税票。
1.2.6 争议解决方式:当合同双方发生争议时,双方协商解决,协商不成时,在需(供)方所在地人民法院诉讼解决。
1.2.7 其他约定事项:①合同履行有效期。②其他未尽事宜,双方协商解决。
1.3 原燃料采购结算员的工作程序①审定合同:结算员收到业务科签定的采购合同,必须仔细阅读合同条款,认真推敲。②收集资料:收集交库单、化验单、磅单等原始票据,了解掌握企业调价及合同条款变更、异议处理情况。③结算:结算员按照合同结算条款类型,根据审核后的原始凭据各种数据指标和对应关系,计算采购价格出据结算单。
2 合同管理
2.1 合同管理的概念 企业合同管理指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为,是市场经济的外在表现,通过合同管理,现代企业在市场中实现平等的制约和权利,从而为当事人营造一个公平的环境。
在市场经济条件下,市场的运作需要合同。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始,直至合同失效为止。我们不仅要重视签订前的管理,更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化,特别要掌握对我方不利的变化,及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
2.2 企业合同管理中存在的问题
2.2.1 合同文字不严谨。不严谨就是不准确,容易发生歧义和误解,导致合同难以履行或引起争议。依法订立的有效的合同,需要靠准确明晰的合同文字作载体。可以说,合同讲究咬文嚼字。
2.2.2 合同条款挂一漏万。就是说不全面、不完整,有缺陷、有漏洞。
2.3 企业合同管理中存在问题的主要原因:
2.3.1 认识根源 对合同与合同管理的关系缺乏认识,合同产生在合同管理的前期阶段,在这一阶段往往受到高度重视,一旦合同签订了,合同就束之高阁了,因此,合同管理的问题大多数产生在中期和后期履行阶段。但这并不是说前期阶段就没有问题,前期阶段所出现的问题,多数是由于急于签成合同而过于草率。
2.3.2 法律意识:企业的从业人员的合同法律意识不强,最明显的表现是不认识合同与合同法律的关系,想怎么写就怎么写,想怎么签就怎么签,缺乏依法订立和履行的意识,以致造成不少失误和损失。我们说,合同法律是合同订立和履行全过程的法律依据,也就是说合同要依法订立。
2.4 加强合同管理,把好合同结算关 合同管理是企业法律顾问事务中的一项重要工作,它不再是简单的要约、承诺、签约等内容;而是一种全过程、全方位、科学的管理,现代企业若能对合同实施有效管理,将为企业管理水平和经济效益的提高产生巨大的推动力。根据合同的订立、履行、结束的时间顺序来分,合同管理分为:合同事前防范、事中控制、事后应对三个阶段,并且是以合同事前防范、事中控制为主,事后应对处理为辅的合同管理方式。合同管理的事中控制是既要保证自己严格按合同约定行使权利和履行义务,也促使对方严格按合同履行义务。这一阶段的工作主要就是做好合同履行记录,跟踪合同履行过程,把好合同的结算关。
2.4.1 建立健全合同管理制度。要使合同管理规范化、科学化、法律化,首先要从完善制度入手,制定切实可行的合同管理制度,使管理工作有章可循。
2.4.2 提高合同管理人员的素质。合同管理人员的业务素质的高低,直接影响着合同管理的质量。通过培训不断加强签约人的合同法律知识和签约技巧,坚持持证上岗和年检考核制度,增强合同管理人员的责任感和合同法律意识。合同管理员应该是既懂业务又懂法律的人员担当,可以起到事前防范的效果。
2.4.3 履行监督和结算管理。采购结算是合同履行的主要环节和内容,采购部门结算人员同财务部门密切配合;把好合同的结算关至关重要,这既是对合同签订的审查,也是对合同履行的监督。
3 充分发挥结算作用,完善合同结算条款
做为原燃料供应的源头部门,为充分发挥结算的作用,我们几次号召全体业务员对合同进行自查、自纠,对合同条款进行全面整理、调整结算方式,规定更为合理的奖扣区间。发挥集团整合优势在保证供需双方利益的基础上,进一步完善合同管理,堵塞业务漏洞,有效地降低了采购成本。
3.1 防止以次充好,改变月加权平均结算为单批结算方式 结算中我们发现,月加权平均结算与单批结算两种计算方法对于奖励封顶而处罚却不封顶,并且处罚比奖励力度大的采购合同,其结果尤为不同。供应商如果按月加权平均结算,在一个结算周期所送的煤平均不超标就可能有奖励,常常逃脱其中个别超标批次的处罚,有可能以次充好,不能保证进厂原燃料质量的均衡性。为此,我们协助业务科对此类合同结算条款进行了修订,喷煤灰、硫指标月加权平均结算变为单批次结算,一个化验批次一个结算价格,显示质与量的对应结算,为供需双方创造公平的竞争环境。
3.2 针对精粉水份严重,合同条款规定加倍扣水 曾有一阶段,进厂精粉出现了水份严重超标,致使储料厂无法码垛,入炉料配比不准,对入烧稳定性产生影响。为了加强进厂原料的质量,提高入烧炉料的稳定性,综合各方意见,从合同上加以约束,即:“水份≤12%时,按化验水份干基结算;12%<水份≤14%时,按公式[12+(化验水份-12)×1.5]扣除水份进行干基结算;14%<水份≤16%时,按公式[15+(化验水份-14)×2]扣除水份进行干基结算;水份>16%时,拒绝进厂。”水分大于12%加倍扣罚,水分超标现象及时得到遏制。
3.3 保证炉况顺行,结算条款规定球团返矿不付款 球团返矿由于抗压强度不够造成的球团粉量增大,对高炉的冶炼产生一定的影响。优化粒度组成的的关键是筛除小于5mm的粉末,一般<5mm的应不超过3%-5%。
为此,我们建议合同结算条款改为“含粉<5mm不超过5.00%,含粉超标部分不予结算。”这一结算方式的改变,使进厂球团矿的含粉率大大减少。
3.4 规定合理磅差,严谨供货合同 各大矿务局炼焦煤的结算以对方发货时的检斤为准,我公司的检斤化验只作为下转厂矿成本的依据,双方检斤化验结果存在较大误差,虽然在煤的采购中矿务局煤炭结算以对方为准是全国惯例,但我公司承担着较大的途耗及化验结果不符带来的经济损失。如何约束矿务局的质量检验结果?我们从实现的时间上,要求对方在发出物资时立即报出水份。经过大量的数据统计分析研究,我们对双方水分差超过4%的月份做了统计,及时与供方沟通协商决定,我们在合同中增加“水分差超过4%的部分,双方各承担一半损失。合同生效后,制约了对方化验水分过高现象。
3.5 发挥集团整合优势,及时调整计量检斤结算办法2008年上半年,钢铁企业发展势头强劲,原料价格一直上扬,焦炭和有些炼焦煤种一度出现紧张的局面。为了保证生产的正常进行,个别品种的合同条款向供货商作了倾斜和让步,例如焦炭和1/3焦煤合同验收标准规定“以出卖人出厂检斤过磅、化验结果为准”。
2008年6月30日河北钢铁集团有限公司成立,我们认真分析市场变化,把握市场价格走向,掌握各钢铁企业的采购信息,充分利用集团优势、从8月26日始,焦炭、部分1/3焦煤的检斤、化验结算方式改成以买受方为准,降低因供方检斤、化验为准可能在途耗、化验误差方面带来的“潜在”经济损失。
4 结论
9.采购管理办法 篇九
一、原材料供应商管理制度供应商开发
1.制定目的
为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制订本规章。2.适用范围
本公司原材料供应新厂商之开发工作，除另有规定外，悉依本规定执行。3.原材料供应商开发程序 原材料供应商开发权责
（1）生产部使用原材料，由外联物料部负责供应商开发主导工作，由技术部门确认产品质量。
（2）研发部使用材料，由研发部门确认负责供应商开发主导工作，外联物料部们负责协助工作。
（3）一般物料、配件由外联物料部门负责开发主导工作，使用部门提出相关意见和建议。（4）生产专用设备由使用部门负责供应商开发主导工作，外联物料部负责协助工作。其他一般设备由外联物料部负责供应商开发主导工作。
（5）研发部、品管部、技术部、生产部、外联物料部组成厂商调查小组，负责原材料供应商的调查评核。
原材料供应商的更换
（1）研发部、技术部、品质部确认更换产品的质量，并提交样品测试报告。（2）外联物料部确认更换产品的性价比。
（3）由外联物料部提交申请经主管副总审核签字方可更换供应商。原材料供应商基本资料表
应由原材料厂商填写《供应商基本资料表》，由采购人员进行核实。该表包括下列内容：（1）公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人。（2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。（3）设备状况。（4）人力资源状况。（5）主要产品及原材料。（6）主要客户。（7）其他必要事项。
外联物料部采购员填写《供方评审记录表》，由外联物料部经理签字审核。《供方评审记录表》，一般包括下列内容：
（1）产品质量、质量保证体系情况（2）生产能力、交货是否准时。（3）售后服务情况。（4）价格是否合理。
外联物料部采购员填写《供方情况调查表》，由外联物料部经理签字审核。《供方情况调查表》，一般包括下列内容：（1）有无专职检验机构。（2）专职检验人员素质。
（3）有无必要的质量管理制度。（4）检验手段如何。（5）计量制度是否健全。
(6)有无检验台账和原始记录。（7）有无器件借用制度。（8）产品有无合格证制度。
（9）有无不合格品管理制度、执行情况。（10）质量问题处理程序如何。（11）有无进度保证制度。
（12）有无成品包装、运输保护措施。原材料供应商开发流程（1）寻找原材料供应商。
（2）填写原材料供应商基本资料表。（3）与原材料供应商洽谈。（4）样品鉴定。
（5）原材料供应商问卷调查。
（6）提出原材料供应商调查评核之申请。
二、采购管理制度定购采购流程
1.制定目的
为落实物料、零件采购作业管理，确保采购工作顺畅，特制订本规章。2.适用范围
本公司物料、零件之订购、采购管理业务。3.请购规定
请购的提出，核准权限。
（1）原材料的提出:生产部根据生产计划提交下月原材料的需求量，由生产部经理签字确认。
（2）设备/配件和其他生产低耗品的提出：由各部门提交《设备/物料采购申请单》，由各部门经理签字确认，由外联物料部确认后以呈批件形式由主管副总签字生效后才能采购。物料采购核准权限
（1）原材料的核准权限，接受生产部提交的下月原材料的需求量表格，采购员需先与仓库核对原材料数量，确定采购数量，做出采购计划，经部门经理签字确认。
（2）配件和其他生产低耗品的核准权限，根据各部门提交的《设备/物料采购申请单》，外联物料部应本着节约原则及时落实该配件或耗材的使用情况（包括用于哪里，用多少，一个配件可使用的时间是多长）。如有疑义应及时与申购部门沟通。外联物料部确认后以呈批件形式由主管副总签字生效后才能采购。4.采购规定 采购方式
本公司采购方式一般有下列几种：（1）集中采购（2）合约采购（3）一般采购 除（1）（2）以外之物料，采用随需求而采购之方式。采购作业规定 询价、议价
（1）采购人员接获核准后之《设备/物料采购申请单》,应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。（目前各原材料只有一家供应商）
（2）专业材料、用品或项目，外联物料部应会同使用部门共同询价与议价。（3）采购议价采购交互议价之方式
（4）议价应注意品质、交期、服务兼顾。
三、合同的签订
（1）合同的内容包括货物名称、型号、数量、单价、总价格、发票、包装、交货地点、到货日期、付款条件及方式、技术指标、验收、争议的解决、不可抗力、检验及索赔。（2）合同的制定
合同草稿由外联物料部制定，其技术指标由技术部、品质部或使用部门签字确认。呈核及核准
（1）采购人员询价、议价完成后，于《设备/物料采购申请单》上填写询价或议价结果。（2）标准拟订购供应商、交货期限与报价有效期限，经主管审核，并依采购核准权限呈核。（3）采购核准权限规定，不论金额多寡，均应先经采购经理审核，主管副总核准。
（4）对于其他生产低耗品的采购，外联物料部门接到申购部门《设备/物料采购申请单》后先落实是否需求购买，无误后应按实际需求内容填写《呈批件》，详细说明所购物品原因、数量、预计金额、报主管副总审批签字后购买。订购作业
（1）采购人员接获经核准之《设备/物料采购申请单》后，根据《采购计划》应以《采购订单》形式向供应商订购物料，并以电话或传真形式确认交期。
（2）合同采购根据采购合同填写合同签订申请单，并由物料部采购员签字确认合同内容，申请部门签字确认使用目的以可以生产的产品数量，物料部经理签字审核，由财务主管签字核实资金，再呈主管副总审批签字后实施采购。
（3）采购人员应控制物料订购交期，及时向供应商跟催交货进度。验收与付款
（1）经品质部检验合格签字后办理入库手续，不合格产品与供应商联系退货。（2）依财务管理规定，办理供应商付款工作。
四、采购管理制度 采购价格管理
1.制定目的
为确保材料高品质低价格，从而达成降低成本之宗旨，规范采购价格审核管理，特制订本规章。
2.适用范围
各项原料采购时，价格之审核、确认，除另有规定外，悉依本规章处理。
3.价格审核规定
报价依据
技术部提供新材料之规格书，作为外联物料部成本分析之基础，也作为供应商报价之依据。价格审核
（1）供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单。
（2）外联物料部一般应挑选三家以上供应商询价，以作比价、议价依据。
（3）外联物料部经理审核，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由经理亲自与供应商议价。价格调查（1）已核定之材料，外联物料部门必须经常分析或收集资料，作为降低成本之依据。（2）本公司各有关单位，均有义务协助提供价格讯息，以利外联物料部比价参考。（3）单价涨跌之审核流程，应同新价格审核流程。
（4）采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价。
五、采购管理制度 采购品质管理
1.制定目的
规范采购过程的品质管理规定，使采购品质管理有章可循。
2.适用范围
本公司物料采购、验收、索赔等过程的品质管理，除另有规定外，悉依本规章执行。
3.采购品质管理规定 文件资料要求
物料订购前，本公司应提供下列文件资料，或在订购单、采购合约内予以明确规定：（1）订购物料之规格、图纸、技术要求等。（2）产品技术精度、等级要求。（3）各种检验规范、标准或适用规格 合格供应商之选择
物料采购，除总经理特准外，均需向合格供应商订购。品质保证之协定
原材料之采购，应由供应商承负品质保证之责任，并在订购前明确，本公司要求供应商承诺下列品质保证：
（1）供应商应保证产品制造过程的必要控制与检测。（2）供应商产品出厂前应有逐批做抽样检验。
（3）供应商应随货送交其出货品质检验合格之记录。（4）接收本公司必要之供应商调查、评鉴。进货验收之规定
供应商提供之物料，必须经过本公司在仓库、品管、采购等部门人员之相关验收工作，主要包括以下几项：
（1）采购员需确认订购单、供应商、到货日期、物料的名称与规格。（2）仓库管理员需确认数量。
（3）品质部需确认品质检验并填写检测报告。（4）检验合格后由采购员办理入库手续。
退还不合格品 对检验合格物料，入库后应予以明确标识，以确保后续品质之可追溯性（如供应商名称、物料规格、数量、交货时间、检验人员等及物料之标注，以便追溯、区分、使用之方便）。
品质纠纷处理
有关采购物料发生规格不符、品质不良、交货延迟、破损短少、使用不良等情况之处理流程统称为品质纠纷处理。具体规定如下：
处置依据
以双方事先约定之品质标准作为处置依据，并于订购单上详细说明，其中涉及交货时间、检验标准、包装方式等的，原则上以本公司之要求为依据。
采购物料退货与索赔
（1）拟退回之采购物料应由仓管员清点整理后，通知采购员。（2）外联物料部经办人员通知供应商换货。（3）订制品之退货，原则上要求供应商重做或修改至合格为止。
10.采购管理心得 篇十
公司要發展和壯大，如果沒有一條完善的供應鏈作保障，是不可能實現的。物資採購僅僅是供應鏈中的一個環節，關鍵零部件的供應要與供應商建立戰略合作夥伴關係，建立合格供應商檔案，建立一個穩定的、強大的供應商群體，長期結盟，形成戰略合作關係，是我們企業發展壯大的堅強後盾。
對我們企業來說，供應鏈是指從原材料採購需求→採購→運輸→驗收→倉儲→進行生產→檢驗→到合格產品銷售到用戶的全過程功能網鏈，它不僅是一條物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、運輸等過程而增加其價值。在這個鏈條上，任何一個環節出現問題都會導致供應鏈斷裂，從而影響企業的生產經營活動。採購僅僅是企業供應鏈中的一個環節。根據公司經濟規模的日益擴大及經營發展的需要，建立供應鏈管理體系是必須的、必要的，它是公司企業管理體系中不可缺少的一部分，要求我們認真分析市場與競爭環境，瞭解現在的市場需求和市場環境產品類型和特徵，認真總結，分析企業供需管理的現狀，分析、尋找、總結企業存在的問題以及影響供應鏈建設的因素。找出原因，為什麼供應商不願意與我們合作，為什麼供應商提供的產品總是出品質問題，為什麼供應商總是遲遲交不了貨，為什麼我們的供應商資源不夠寬廣等等，在某些領域，一種原材料供應，僅僅就一兩家供應商，甚至是獨家，在供應鏈中很容易出現問題，比如，品質、交貨期出現問題不容易找到替補（沒有供應應急預案），其中最大的問題是自己把本來競爭激烈的供應商變成了壟斷或寡頭，沒有給對方造成競爭市場的態勢，不利於採購成本的降低，在採購價格的談判中處於下風、處於劣勢。所以，我們必須做好如下工作
一、供應商開發，建立合格供應商檔案。
1.關鍵零部件實行供應商准入制度。只有經過相關部門對供應商的資質、生產加工能力、檢測手段、品質管制體系、售後服務及持續供貨能力進行綜合考評並進行三次以上試採購，才能成為我們的合格供應商，避免了供應商的錯誤選擇帶來的採購風險。
2．廣泛發掘合格供應商資源。在同類原材料採購的供應商中應至少有3～4家合格供應商供我們選擇，只有這樣，才能使供應商之間形成競爭的態勢，有利於價格的下浮，降低採購成本。這方面公司容器廠做得較好。如果沒有積極開發新的供應管道，會把本來是競爭激烈的供應商變成了壟斷或者寡頭，沒有給對方造成競爭的態勢，採購成本降不下來，試想獨家供應商怎麼招標，價格還不是他說了算，在同一區域，即便有兩家，他們也容易結成同盟，價格也無法壓下去。每年都應引入一定的新供應商，以增強供應
商之間的競爭意識。
3.供應商開發權責
（1）採購部負責供應商開發主導工作。
（2）工程部負責供應商樣品的確認。
（3）品管部、生產部、工程部、採購部組成廠商調查小組，負責供應商的調查評核。
4.供應商資訊來源
新供應商資訊來源一般有下列方式：
（1）各種採購指南。
（2）新聞傳播媒體，如電視、廣播、報紙等。
（3）各種產品發表會。
（4）各類產品展示（銷）會。
（5）行業協會。
（6）行業或政府之統計調查報告或刊物。
（7）同行或供應商介紹。
（8）公開徵詢。
（9）供應商主動聯絡。
（10）其他途徑。
二、採購內部管理重點
在供應鏈建設和供應商管理中，加強制度建設，制定《採購管理程式》、《供應商管理程式》，實行採購、供應商確定、採購價格確定（招標或監審）三權分離，弱化採購員的職權，通過合格供應商的評定，招標採購等手段，真正做到了公開、公平、公正的原則，避免傳統採購中採購員權力過大，避免了採購員主觀的隨意性，也就避免了錯誤選擇供應商所帶來的品質、價格、交貨期、服務等方面的風險，也避免了這個採購員辭職離開企業後生產經營無法開展的局面。建立了可靠的供應鏈，就不會因某個人的辭職而對企業的生產經營造成傷害。
1.請購單
1.1 請購應按照存量管制基準、用料預算，並參考庫存情形開立請購單，逐項注明材料名稱、規格、數量、需求日期及注意事項，經本單位主管審核後按規定逐級呈核並編號，最後送採購部門。現在公司已導入ERP系統，則可充分利用其功能去達成1.2 來源與需用日期相同的物品材料，可以一單多品方式提出請購。
1.3 特殊情況需按緊急請購辦理時，可在“請購單”“備註”欄注明原因，以急件遞送。
1.4 總務用品由人事部門按每月實際耗用狀況，並考慮庫存條件，填具“請購單”辦理請購。
2.交期管理
交期管理是採購的重點之一，確保交期的目的，是必要的時間，提供生產所必需的物料，以保障生產並達成合理生產成本之目標。交期太早或太遲都會對公司有不利影響。交期延遲會導致製造部門斷料，從而影響效率，斷料頻繁，易導致互相配合的各部門人員士氣受挫。交期提前太多會導致庫存成本之增加，導致流動資金周轉率下降，導致庫存囤積、空間不足。這樣，就要求採購部必須要用心處理這個問題，分清責任，加以控制，以確保交期達成，主要需做好
2.1事前規劃
（1）制訂合理的購運時間
（2）確定交貨日期及數量
（3）瞭解供應商生產設備利用率
（4）請供應商提供生產進度計畫及交貨計畫
（5）準備替代來源
2.2事中執行
（1）提供必要的材料、模具、技術支援給供應商
（2）瞭解供應商生產效率及進度狀況
（3）交期及數量變更的及時聯絡與通知
（4）儘量避免規格變更
（5）加強交貨前的稽催工作
2.3事後考核
（1）加強合格供應商的管理，特別要加強合格供應商的品質管制。建立供應商品質檔案，每月收集各供應商情況，評價其當月供應能力和表現，對一定時期內所供材料出現的品質問題及時進行統計、分類，分清重大品質事故還是一般品質事故。制定品質績效激勵策略，比如品質好的，可以加強合作力度，政策向他傾斜，建立戰略合作夥伴關係，形成利益的共同體，讓它們在產品的設計、採購招標報價中就參與進來，出謀劃策，共同進退。對涉及重大品質問題，涉及誠信問題，弄虛作假等取消其合格供應商資格，對造成損失依法追究其法律責任。品質檔案可定期向供應商回饋，推動供應商的改進和
提高。
（2）定期對供應商進行綜合評價，比如每年/月可依供應商評鑒辦法進行一次供應商評審考核，評審要素包括：品質水準、交貨能力、價格水準、技術能力、售後服務、管理水準、現有合作狀況等方面進行綜合能力的評估，將交期的考核列為重要項目之一，以督促供應商提高交期達成率，對交期延遲的原因進行分析並研擬對策，確保重複問題不再發生。依供應商考核結果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應商，或減少其訂單。
（3）在供應商關係管理方面，對某些供應商，比如，地域位置近、生產和裝備能力強、品質管制體系比較健全、又願意與我們進行更深層次的合作、其產品硬體品質很好，只是在某些方面有些欠缺的供應商，在公司資源充足的情況下，可以對供應商進行技術支援和品質安全輔導，促使其達到我們的規定要求，並且由於地域優勢，可以成為我們供應鏈中的應急預案，一旦發生重大品質事故，可以就近救急。它對我們供應鏈建設也會起到積極的作用。
3.權力控制
絕對的權力導到致絕對的腐敗，所以必須要有適當的控制和完好的制度
3.1 採購重要材料應由總經理總經理指派專人徑直與供應商或代理商議價，儘量是貨比三家。對於專項用料，必要時由經理或總經理指派專人或指定部門協助辦理採購。
3.2 採購部門應按材料使用及採購特性，選擇最有利的方式進行採購。比如：
(1)集中計畫採購：對具有共同性的材料，應集中計畫辦理採購。經核定材料項目，通知各請購部門提出請購計畫，報採購部門定期集中辦理。
(2)長期報價採購：凡經常使用，且使用量較大的材料，採購部門應事先選定廠商，議定長期供應價格，報批後通知各請購部門按需提出請購。
(3)採購部門應按採購地區、材料特性及市場供需狀況，分類劃定材料採購作業期限，並通知各有關部門。
4.價格控制
(1)採購人員接“請購單”後應按請購事項的緩急，並參考市場行情、過去採購記錄或廠方提供的報價，精選三家以上供應商進行價格對比。
(2)如果報價規格與請購單位的要求略有不同或屬代用品，採購人員應檢附有關資料並於“請購單”上予以注明，報經主管核簽，並轉使用部門或請購部門簽注意見。
(3)屬於慣例超交者(比如最低採購量超過請購量)，採購人員應在議價後，在請購單“詢
價記錄欄”中注明，報主管核簽。
(4)對於廠商報價資料，經辦人員應深入整理分析，並以電話等方式向廠方議價。
(5)採購部門接到請購部門緊急採購口頭要求後，主管應立即指定經辦人員先做詢價、議價，待接到請購單後，按一般採購程式優先辦理。
3.訂購
(1)採購經辦人員接到已經審批的“請購單”後應向廠方寄發“採購單”，並以電話確定交貨日期，要求供應方在“送貨單”上注明“請購單編號”及“包裝方式”。
(2)分批交貨時，採購人員應在“請購單”上加蓋“分批交貨”章以便識別。
(3)採購人員使用暫借款採購時，應在“請購單”加蓋“暫借款採購”章，以便識別。
5.進度控制
(1)採購部門可分詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“採購進度控制表”控制採購作業進度。ERP導入，也可充分利用其在這方面的功能。
(2)採購人員未能按既定進度完成採購時，應填制“採購交貨延遲情況表”，並注明“異常原因”及“預定完成日期”，經主管批示後轉送請購部門，與請購部門共同擬定處理對策。
(3)採購項目經審批後又發生採購數量、金額等變更，請購部門須按新的情況所要求程式重新報批。但若更改後的審批許可權低於原審批許可權時仍按原程式報批。
6.單據整理及付款
(1)來貨收到以後，物管部門應將“請購單”連同“材料檢驗報告表”送採購部門與發票核對。確認無誤後，送財務部門。財務部門應於結帳前，辦妥付款手續。如為分批收料，“請購單”中的會計聯須于第一批收料後送會計部門。
(2)內購材料須待試用檢驗者，其訂有合約部分，按合約規定辦理付款，未訂合約部分，按採購部門報批的付款條件辦理付款。
(3)短交，待補足者，請購部門應依照實收數量，進行整理付款。
(4)超交，應經主管批示方可按照實收數量付款，否則仍按原訂貨數付款。
7.價格復核
7.1價格復核
(1)採購部門應經常調查主要材料市場行情，建立市場調研報告，作為採購及價格審核的參考。並應附供應商的價格表、品質等級、供應量、電話、位址，並需經主管部門審核其真實性和全面性。主管部門還應定期對目前供應商的信譽、價格、品質進行評估，並向另外一些有實力和能力的供應商發出詢證函索要價格表。主管部門應建立供應商檔案內容包括：位址、電話、價格、品質指標、折扣和付款條件、以往採購數量、價格等，以便及時核對與查找。
(2)將經審核後的市場調研報告交給某一機構或專門成立的委員會（可由採購、工程、使用、財務等部門參加）來批復供應商和價格，不能由採購部門單獨決定。
(3)採購部門應對企業內各公司事業部所列重要材料提供市場行情資料，作為材料存量管制及核決價格的參考。