宝洁公司绩效管理概况

宝洁公司绩效管理概况（精选10篇）

1.宝洁公司绩效管理概况 篇一

新航线培训机构成立于2006年，是一家专业从事户外拓展培训、企业内训的培训机构，在所有新航线人的共同努力下，公司现已成为西南地区最具规模的“团队建设系统解决方案供应商”，目前已为近三千余家企业、三十万余人次提供了培训服务，旗下几大核心培训项目得到了广大企事业单位的高度认同和推崇。

公司利用自身多年管理培训和户外运动积累的技术优势与经验，遵循“勇于负责，客户至上”的宗旨，秉承“简单、专注、坚持”的精神，以“打造国内一流培训品牌、引领中国企业走向世界舞台”为使命，专注于社会公益、教育培训事业，为国家和企业打造团队而服务，成为中国一流的培训及管理咨询公司?

公司核心产品

外训课程：

拓展培训、红色文化主题培训、海岛生存主题培训、城市定向、徒步露营、野战CS、学生夏冬令营、魔鬼训练营等。

内训课程：

团队训练工作坊、执行力特训营、销售谈判技巧与沟通、TTT培训、大型公开课、教练技术一二三阶段课程、银行标杆网点建设培训、电力系统培训、制造业精益生产培训等。

我们坚信:

每一位客户都是不同的，每一次培训项目都是不同的因此，我们方法的最基本出发点是－－-

坚持为客户创造价值，坚持为客户量身订做，坚持让结果真正发生

人生没有一帆风顺，也没有永远平静的港湾。我们的成功来源于能勇于挑战未知的困难。让我们扬帆起航，去迎接一次次挑战，去战胜一个个困难，开辟出一条新的航线！

企业文化

愿景目标

成为中国一流的培训及管理咨询公司

价值观

专注 创新 行动 共赢

我们的使命

致力于打造国内一流培训品牌引领中国企业走向世界舞台

我们的宗旨

勇于负责，客户至上

我们的精神

简单、专注、坚持

我们的品质

勤奋、主动、诚信、用心、感恩

我们的口号

挑战未知困难，开辟新的航线

我们的理念

品质源于专业专业铸就品牌以客户需求为导向打造完美培训价值

销售顾问：新航线培训顾问中心——王俊：***，QQ2351350250 电话：0851—5605858传真：0851—5823311网址：

2.宝洁公司绩效管理概况 篇二

国电金堂发电有限公司是国家特大型企业，位于四川省成都金堂县，现装机容1 200MW，是四川省的主力发电厂，是国电集团在川建设的最大火力发电厂，电厂处于负荷中心，是四川电网的负荷和电压的重要支撑点，为促进四川省经济发展和保障城乡居民用电作出了积极贡献。

在“以电兴企，以企报国”的发展战略指引下，公司成功地进行了劳动、人事、分配三项制度改革，实行了“岗位靠竞争，收入凭贡献”的人力资源管理模式，建立了“靠事业引人、靠待遇留人、靠文化育人”的良好机制。同时，公司不断推行创新管理，经过认真调研、多方选型，最终确定采用由晨砻科技开发的运行实时指标绩效管理系统来落实“收入凭贡献”的理念。

1 运行实时绩效管理思想的引进

“收入凭贡献”的理念在系统的多个方面都有体现。“晨砻运行实时绩效管理”系统对机组进行实时考评，不仅针对个人运行操作进行考评，而且部分指标也对每个值进行综合考评，考评结果统计个人和各值得分，进而促进机组运行情况。作为一种综合的动态运行管理和监测系统，系统将运行人员、机组主要参数情况和个人绩效考评三者紧密结合，将工作过程量化，用具体数字来体现工作水平和质量，客观、公平地进行绩效评估并和个人收入相关联;此外运行人员通过系统中设定的指标及其绩效分值的权重，即可了解到当期工作的重点，明确方向，增强了管理层管理思路的执行力。而且系统实时显示指标值最优区间值，提供具体的工作标准，运行人员只需将指标值精心调整在最优区间，即可实时保证机组的最佳运行状态。各种指标统计分析报表可以个性化的定制开发，保证分析数据的准确、实时、自动、灵活。

本项目以量化管理思想为核心，以DCS中提取的实时数据为基础，每分钟对运行人员的工作质量、工作数量进行量化，每分钟对运行人员进行实时绩效考评，以此强化我厂的运行管理，提升执行力，实现对运行人员的量化管理，有利于切实提高机组运行的安全性和经济性。

2 方案实施

该项目受到厂领导的高度重视，专门成立了工作组，负责重大问题决策，方案审定，负责系统整体进度和各部门之间协调。并针对系统的考评方案与晨砻公司的专家进行了多次的讨论改进，最后确定了更适合金堂电厂实际情况的一整套完整的指标系统和考评制度，并且已经将全部考评和非考评指标设置进入系统。

本项目从方向、标准、动力、能力4个方面入手，通过提取实时量化的数据、运用科学量化的方法、灵活的计算和分析、并根据我厂管理思路对各指标配以不同的权重。做到了实事求是、按劳分配，该系统运行以来取得了显著的经济效益。

2.1 指标权重及最优区间设定

小指标竞赛是电厂的多年来，提高经济指标的重要办法。但由于指标间的关联性以及对大指标的影响度，一直很难进行定量的分析和度量。本项目结合SIS系统进行在线考评为指标竞赛提供了依据，一是引入SIS计算供电煤耗进行指标调整的分析;二是通过耗差分析确定对供电煤耗的影响以确定指标权重。对可调性强、影响供电煤耗大的指标权重相对较大。如再热减温水量，减温水调节见效快，控制汽温延迟相对较小，运行人员偏爱依靠减温水进行汽温调节，但再热减温对机组效率影响很大，根据计算600MW机组减温水量每增加1%，标准煤耗增加0.35%(相对值)。在指标权重设定过程中，对再热减温水量权重进行加大，减温水量越低其得分越高。从实施情况看，运行人员操作得以规范，减温水耗量逐步降低。指标考评系统能提高效能的关键问题还主要表现在指标标准的设定上，大部分指标都具有相互联系和制约关系，指标标准一定要科学到位。在指标设定过程中，考虑一定要周全和科学。如暖风器入口风温这一指标，其初衷是引导运行人员在负荷、气温较低的情况下，通过暖风器以提高风温，减少空预器冷端腐蚀。在实施过程中，根据厂家提供烟气含硫量曲线对应最低冷端要求温度，作为标准值，根据实际排烟温度、进口温度计算出冷端金属温度作为实时值进行考核。

参数压红线运行，取得了显著的经济效益。发电厂运行经济性，一般是通过主要经济指标，发电标准煤耗和厂用电率来衡量的，这两个经济指标上去了，公司的效益就可以得到提高。同时，找出影响经济指标因素着手去解决问题，就可以找出不足，进一步提高我厂的生产和管理水平。发电标准煤耗的降低主要是通过机组运行中各项参数的优化来实现的，以主蒸汽温度为例，主汽温度波动对机组安全、经济运行有很大的影响，主汽温度提高，可提高机组经济性，但温度过高会使金属材料机械强度降低，金属材料蠕变速度增加，机组寿命缩短，超温严重时，可能引起过热器爆管;主汽温降低，焓降降低，汽轮机汽耗增加，经济性降低，使汽轮机末级叶片湿度增加，对叶片冲蚀作用加剧，主汽温度下降过多，往往是发生水冲击的先兆。因此，机组运行中，要保证主汽温度在额定值非常重要。通过这套绩效考评系统，大大提高了运行人员调整的积极性，采取各种调节手段，改变火焰中心，用蒸汽侧减温配合调节，减少了烟气和蒸汽换热中的不可逆损失，使得超温现象大大减少。

(1)指标超限提醒。指标超限提醒如图1所示。

(2)个人得分报表。系统通过各种报表，对运行参数和运行人员的实时得分进行统计，使得工作得到了量化，根据得分排名，使运行人员的工作成果得到肯定，极大地提高了他们参数调整的积极性，也最大程度地发挥了人员的主观能动性，最终结果即是降低了发电煤耗，提高了机组的经济效益。

2.2 最佳真空的计算

汽轮机运行时，排汽量由外界负荷决定，不可调节，所以控制冷却水温升的主要手段就是改变冷却水量。冷却水量主要由循环水泵的容量和运行台数决定。增加冷却水量，则温升减小，排汽压力降低，汽轮机发出功率增加，但不是真空越高越好。因为增加循环水量，循环水泵耗功将增加。只有当提高真空后所增加的汽轮机功率与为提高真空使循环水泵多消耗的厂用电之差达到最大值时的真空称为最佳真空。根据我厂的实际运行情况来说，循环水系统为单元制，4台循环水泵，正常运行时3用1备。无变频, 无高、低速切换，存在循环水系统是否经济运行的问题。我们利用晨砻科技的绩效考核系统，计算出机组运行的最佳真空值，并引入考核机制，对运行人员进行实时考核，激发运行人员调整的积极性，使机组冷端系统经济运行，降低了发、供电煤耗，从而达到提高经济效益的目的。

计算步骤：

根据凝汽器传热系数，计算出

传热端差：，从而计算出传热温度，再根据饱和温度ts求出饱和压力。根据背压对功率的修正曲线 (机组背压偏离额定压力时的修正曲线) 分别求出3种状况下的ÆNr1、ÆNr2、ÆNr3;根据循环水泵特性曲线求出3种情况下的Np，则最佳运行真空即是以机组功率、循环水温度和循环水流量为变量的目标函数，在量值上为机组功率的增量与循环水泵耗功增量之差，建立一个指标，使它等于ÆN1～ÆN3这3个指标中的最大值。

凝汽器真空对机组煤耗影响较大，真空度每下降1%，煤耗约增加1%～1.5%，出力约降低1%。而随着气温的变化和凝汽器工作性能的不同，机组所能达到和经济的真空是变化的，最佳真空指标的引入，将环境、凝汽器性能、负荷、循环水量等因素综合考量得出当前环境条件下机组最佳真空。该指标一是对运行人员选择运行方式提供依据;二是为专业人员分析系统故障提供依据。

通过循环水温、负荷率和最佳真空的对比曲线，可以看出随着工况的变化，最佳真空计算值变化。在16:00时运行根据其指导，增开一台循泵，机组负荷明显上升。可见通过最佳真空理论计算值对运行工作的指导，使得运行人员对冷端参数调整有据可依，机组基本在最佳真空93kPa左右运行，提高了机组运行的安全性和经济性。

2.3 机组壁温超限监测

锅炉受热面高温部件的失效大多由超温引起，尤其以过热器和再热器超温爆管排在首位，发生爆管事故，将会降低设备的可用率，增加发电成本，造成的经济损失相当大。因此，监测受热面金属的工作温度，对预防超温、提高发电设备可靠性具有显著作用。该绩效考核系统，提供了四管壁温监测功能模块，通过DCS系统提供的运行数据，对壁温进行实时监测，超限壁温报警提示，超温点参数展示清晰，使得运行人员的调整快速、准确，有据可依。

图2为2009年4月13—14日超温记录，可以看出，通过该体系统计，对超温的记录时间长短，具体是哪个值，超温幅度多大都一目了然，通过对该体系中超温该项指标的权重设置，可以调整考核力度，甚至具体到多少金额。运行人员根据系统显示数据，在锅炉运行中进行正确的燃烧调整，采取使燃烧器负荷均匀、保证正常的火焰中心位置、防止火焰中心过分偏斜、保持良好的炉内动力工况、建立、健全吹灰制度、及时打渣等措施，减少了热负荷不均匀的状况，从而减小了热偏差，使得壁温超限的几率大大降低，有利地增加了机组安全运行的可靠性。

3 应用效果举例

从2009年2月1日开始试运行，3月1日开始正式运行以来，我厂机组运行的安全性、经济性以及管理执行力都有大幅度提高，运行人员的自我管理能力和自我管理意识显著提升，且机组运行平稳，节能降耗屡创新高，其降低发电成本、实现负荷分配、运行优化管理、提高工作效率的预期目标得以实现。

首先，实现了机组各项运行参数基本压红限运行。

运行实时绩效管理系统运行这几个月来的效果对比如表1所示。

由上表指标完成值可看出，绩效考评系统使指标都达到了最优区间。提高了运行人员调整的积极性，也促进了检修人员消缺的效率，使整个机组经济运行得以提高。

机组供电煤耗有明显降低，机组效率及汽机效率均有较大幅度提升，超温次数也较去年同期大大减少。

4 结语

3.浅析供电公司绩效管理 篇三

绩效管理是企业人力资源管理的一项重要手段，也是企业充分利用资源、获取竞争优势实现可持续发展的重要途径。在电力企业中，绩效管理（performance management）是指管理电力企业的员工和工作，以促进其效能和绩效的一种过程。

我国电力企业绩效管理经历了五种模式的变迁：从最初的“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”，之后发展为“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”，最后到现在普遍适用的“市场化的绩效管理”。它们在不同时期均发挥了一定的作用，但当前我国电力企业绩效管理效果仍然不是十分理想。随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。

二、A公司绩效管理尝试及存在问题简析

自2008年起，A供电公司在开展岗位分析、全员竞聘上岗的基础上，开展了全员全过程绩效管理。公司以企业远景战略为蓝图；以目标责任书、政工一体化管理和岗位说明书为基礎；以网络科技信息化为平台，以目标管理与过程控制为依托，实现了由传统的绩效考核向现代绩效管理的跨越。2009年，A供电公司以科学发展观为指导，以“战略执行、持续改进”为目标，深入开展全员绩效管理，进一步明确各岗位职责、工作目标和任务要求，运用动态考核、差别激励相结合的激励和约束机制，进一步调动了各级组织以及各岗位员工的工作积极性。2010-2011年，按照总体设计、分步实施、稳步推进的原则，以公司发展战略目标为导向，把公司整体发展目标层层分解到每个单位、每个部门和每位员工，进一步形成责任落实和压力传递的工作机制，建立了绩效目标明确、组织管理顺畅、评价体系科学、激励约束有力的全员绩效管理制度体系。实现了激发潜能、科学规范、共同发展的管理目标，有力促进建设全面、协调、可持续发展的和谐供电企业。2012年，按照上级公司全员绩效管理工作方案，为全面提高公司整体经营业绩，客观准确地评价员工工作绩效，形成有效的激励与约束机制，A供电公司重新梳理全员绩效管理工作流程，坚持绩效经理人制度，将员工的工作行为和个人发展目标与公司的发展战略目标紧密联系在一起，激励员工不断改进工作绩效，提高公司整体绩效水平。

近年来，A供电公司在企业绩效管理上所做的尝试和努力取得了相当的成绩，为公司的运行和壮大提供了保障，为今后更长足的发展奠定了坚实的基础。但在实施绩效管理的过程中也存在着很多问题，主要表现为以下几个方面：

（一）文化价值观的支撑不足

电力企业固有的企业文化给绩效管理的推广带来一定的难度。长期以来，电力企业一直营造一种上下和气的“和谐”和“稳定”氛围，这种企业文化与绩效管理所倡导的“激励机制”、“竞争机制”是不相一致的。并且，一直以来电力企业员工收入稳定，缺乏危机感也是导致大家对绩效管理认知不足、重视不够的原因。因此，实施绩效管理后，大家认为绩效考核就是为了扣钱，“铁饭碗”被打破，致使很多员工产生抵触情绪。

（二）绩效管理目的不明确

绩效管理是根据管理者与员工之间达成的一致协议来实施管理的一个动态沟通过程，以激励员工持续改进业绩并最终实现组织战略目标，是为了实现一系列组织目标而对员工绩效进行的管理。绩效考核作为提高组织整体绩效、实现组织战略目标的一个重要方法与手段，不仅仅是作为员工的薪酬分配、评先评优以及晋升的依据，更多的是通过绩效管理的闭环过程，使员工的行为更符合企业的要求，从而提升企业的业绩。

（三）绩效考核内容不完善

考核指标体系与企业整体战略目标联系不够紧密。不同岗位员工的能力和行为有不同的要求，因此每个岗位都应有其个性化的考核内容。但考核指标本身存在过多难以衡量的因素，加之没有进一步细分，使考核者在评价时仅凭主观印象考核，使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性大，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。

三、对A供电企业开展绩效管理的思考

作为基层供电企业，与上级公司的情况有很大差异。但绩效管理的理念是可以借鉴的，也是未来的发展方向。要做好绩效管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念，结合企业及员工的实际状况不断调整和完善。

（一）要对开展新形势下供电企业员工绩效管理的重要性和紧迫性形成共识。激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效管理正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展员工绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与公司管理，提高了工作热情和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。

（二）实施科学的绩效管理考核方法。供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、基层员工等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到每个岗位。

（三）应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。

（四）提升中层管理人员的管理水平。基层供电企业的中层管理者作为“绩效管理第一责任人”，在整个绩效管理体系的运行承担着非常重要的责任，他们扮演着五种角色：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。中层管理人员上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此，必须充分调动中层管理人员的积极性，确保他们的全心投入，帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。

参考文献：

[1]赵红卫.电力企业绩效管理模式研究.华东电力，2004，32（3）：40.

[2]王松涛.电力企业绩效管理浅析.中国电力教育，2009，（6）：252-253.

[3]孙海宏.电网企业绩效标准构建研究.广西电力，2009，（5）：1-4.

[4]柯文进，马士成.我国企业绩效管理的十大误区述评.改革与战略，2009，25（7）：183-186.

[5]欧阳振云.电力企业绩效管理模式研究.中国电力教育，2013（26）：144-145.

[6]张良德.电力企业绩效管理存在的问题及对策研究.电力与资源，2013（7）：34-35.

4.电力公司绩效管理标准 篇四

作者：shen文章来源：本站原创点击数：1830更新时间：2009-8-

41.主要内容与适用范围

本标准规定了公司绩效管理标准的指导思想和原则，绩效管理的实施流程和结果应用等内容。

本标准适用于临沂供电公司机关部室、生产经营各单位绩效管理工作，是公司实施绩效管理标准和依据。

2.引用标准

下列标准包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。•在标准出版时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，•使用本标准的各方应该探讨使用下列标准最新版本的可能性。

绩效考核管理标准

《山东电力集团公司绩效管理实施办法》 山东电力集团公司2006年

3.管理职能

3.1管理机构

3.1.1 公司成立以领导班子、副总师为成员的绩效领导小组，总经理任领导小组组长。领导小组下设工作小组，由发策划部牵头，人事部及各系统牵头部室负责人组成。

公司按领导班子成员分工，将公司分为综合系统、生产系统、经营系统、政工系统、工会及后勤、多产系统和电校七个系统，牵头部门分别是办公室、生技部、营销部、思想政治工作部、工会、桃源集团综合部、电校办公室。

3.1.2发展策划部是公司绩效管理工作的归口管理部门。

3.1.3各单位部室设一名绩效管理专工(绩效计划员)。公司绩效管理流程(见附录A)。

3.2职能分工

3.2.1 绩效领导小组

负责确定公司绩效管理的目标方向，审定绩效管理制度、绩效指标及考核标准，审核绩效计划、绩效考评成绩，监督绩效管理的实施过程，协调处理公司层面的绩效管理问题，保证绩效管理体系正常运作。受理员工申诉，并作最终裁决。

3.2.2 工作小组

负责分解公司关健业绩指标，编制绩效计划，并组织实施。

3.2.3发展策划部

综合协调绩效管理工作，指导和督促绩效管理日常工作的开展，收集、整理和分析绩效管理运作体系的反馈信息，保证绩效管理流程有效运行。

按 照与集团公司签订的业绩合同及公司目标，修订公司绩效指标体系，组织指标牵头部门对公司级指标进行分解，编制专业计划和综合计划，签订年 度绩效合同。汇总各指标牵头部门考核意见，提供和月度考评成绩。对部门、班组考核意行监督、检查。对绩效考评结果的运用提出建议。

3.2.4 人事部职责

做好绩效考评结果运用。

3.2.5职能部室

3.2.5.1生技部

负责分解公司级生产、基建和安全绩效指标，编制公司生产系统生产、基建、技改等绩效计划和月度绩效计划，审核生产系统KPI，并组织实施和考核。

3.2.5.2营销部

负责分解经营系统公司级绩效指标，编制公司经营系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核。

3.2.5.3工会

负责分解工会及所辖单位的公司级绩效指标，编制公司工会系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核。

3.2.5.4政治思想工部

负责组织有关部门分解精神文明建设及队伍稳定绩效指标，编制政工系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核；负责公司党建党群、廉政建设、纪律条例执行、精神文明等方面的考核管理工作。

3.2.5.5 办公室

负责分解综合系统各部室牵头的公司级绩效指标，编制综合系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核。

3.2.3.7桃源集团综合部

负责分解综桃源集团各项经营及财务指标，编制绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核；负责桃源集团多产企业的考核管理工作。

4.管理内容与要求

4.1 绩效管理以落实公司工作，改进现有工作为主要目标，提高公司执行力，提升现有管理水平。

4.2 管理程序

4.2.1 修订公司关键业绩指标。年初，发展策划部牵头，召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩合同的内容、公司重点工作和重大改进创新项目，提出公司关键业绩指标，经绩效管理领导小组审核，批准后确定。

4.2.2 编制公司绩效计划。展策划部牵头，组织各指标牵头部门分解公司级关键业绩指标，经领导小组审核后下发各部室单位，并输入绩效管理信息系统，作为月度计划控制的基础依据。

4.2.3 签订绩效合同书。发展策划部牵头，召集相关职能部门依据公司KPI，研究制定各部门KPI，在反复沟通的基础上确定指标项目及考核标准，报绩效管理领导小组审核、批准后，签署《部门绩效合同》。

4.2.4 绩效计划执行与监控

结合年中(终)工作会议，对上半年工作及全年指标、绩效计划完成情况进行考核、分析，查找不足，制定措施，确保按时完成全年各项指标任务。

4.2.5 绩效考评

部门考评包括《部门绩效合同》考评和月度考评平均成绩。岗位考评等于岗位月度考评平均成绩。

4.2.5.1 部门考评

4.2.5.1.1 绩效合同考核

4.2.5.1.1.1次年1月中旬前，各部门完成上《部门绩效合同》自评工作，提报执考部门。

4.2.5.1.1.2执考部门在收集资料、统计分析的基础上，按既定的考核标准提出考核意见，提交发展策划部。

4.2.5.1.1.3发展策划部汇总各执考部门考核意见，形成各部门绩效合同考核成绩，报公司分管领导审核。

4.2.5.1.1.4经公司分管领导审核确认后，发展策划部将考核成绩上报绩效管理领导小组审查、批准，在公司绩效评估会议上公布。

4.2.5.1.1.5部门（单位）绩效合同考核成绩是在基准分100分的基础上，对各项合同指标考核得分，即：

Q=100＋∑KI

其中Q--业绩合同考核成绩；KI--每项指标考核得分。

4.2.5.1.2 月度考评平均成绩= 月度绩效考评成绩÷12。

4.2.5.1.3部门考评成绩由绩效合同考核成绩、月度考评平均成绩加权形成。即：R=Q×80%＋E×20%

其中，R--部门考评成绩，Q--绩效合同考核成绩，E—月度考评平均成绩。部门考评，由发展策划部归口负责，每年2月10日前汇总提交人事部备案。

4.2.6 岗位考评

系统主管（含专职副总师）绩效考评得分＝本系统部门主管绩效考评得分。部门主管考评成绩：N=R×70%＋S×30%；专职支部书记的绩效分值与部门主管计算公式相同。

部门(单位)副职考评成绩：N=R×60%＋A×30%＋S×10%。

岗位(含班组长、班组成员)考评成绩：N=A。

其中，N--岗位考评成绩,R—部门考评成绩，S—干部综合评议成绩，A—岗位月度考评平均成绩。

班组考评成绩=本班组月度考评平均成绩。

中层及以上人员的岗位考评由人事部负责，其他岗位考评由岗位所在单位负责。

4.2.7 考评结果的运用

依据《业绩考评办法》及《绩效考评结果运用实施办法》规定执行。

4.2.8 绩效改进

对考评中发现的问题和差距，各级主管应进行正式沟通面谈，帮助分析原因，指明改进方向，形成《绩效改进计划》，并作为改进指标列入下期绩效计划。

4.2.9 月度绩效管理流程

4.2.9.1 每月23日前，各班组召开月度绩效沟通会，岗位汇报上月绩效计划完成情况，汇报下月绩效计划，班长布置下月重点工作。班组绩效计划员结合单位下月重点工和班组职责编制下月绩效计划、提取改进型KPI。

4.2.9.2 每月25日前，各单位(部室)召开月度绩效沟通会，各班长汇报本班上月绩效计划完成情况和下月绩效计划，负责人进行点评，布置下月重点工作，审核各班组提 报的改进型KPI。单位(部室)绩效计划员结合公司下月重点工作和单位(部室)职责编制下月绩效计划，提取单位(部室)改进型KPI，提交系统计划员。

4.2.9.3 每月28日前，各系统召开月度绩效沟通会，各单位汇报本班上月绩效计划完成情况和下月绩效计划，系统负责人点评，部署下月重点工作，审核各单位(部室)提 报的改进型KPI。系统计划员根据系统负责人部署的重点工作及单位(部室)月度绩效计划，提炼系统绩效计划及改进型KPI，提报公司绩效管理与业绩考核专 工。

4.2.9.4 次月3日前，各系统召开月度绩效沟通会，各系统负责人汇报本系统上月绩效计划完成情况和下月绩效计划，总经理点评，部署下月重点工作，审核各系统提报的改进型KPI。绩效管理与业绩考核专工根据总经理部署下月重点工作提炼公司月度绩效计划。

4.2.10 月度考评

按《临沂供电公司月度绩效考评及奖金兑现办法(暂行)》执行。

4.2.11 月度绩效改进

针对存在问题的指标，通过绩效分析会议，分析原因，确定改进措施并列入次月计划。5 相关文件

颁发时编号颁发部门间

《山东电力集团公司绩效管理山东电力集团公12006

实施办法》司名称

5.2支持文件

名称颁发时编号颁 发部门

间

临沂供电公

1142007

司1兑现办法(暂行)

5.3生成质量记录

1临沂供电公司月度绩效计划记录名称临沂供电公司月度绩效考评及奖金保存期限保存地点备注发展策划2年

部

2临沂供电公司绩效考核表

3班组、岗位绩效考评成绩统计表

6．检查与考核5年发展策划部5年人事部

6.1绩效考评委员会考核领导小组依照本标准对各公司绩效管理运行情况进行检查检查、考核。

6.2单位(部室)班组、岗位的绩效计划和考评成绩每迟报一天扣0.5分，最多扣分不超过2分。

6.3各单位的班组、岗位绩效考评成绩没有按照标准要求与月度奖金挂钩，虚报挂钩结果，每发一次扣2分。----安全生产管理、营销管理、精神文明建设管理考核与奖金挂钩

本报讯(刘军)近日，钟山电力公司为了加强和提高公司管理水平，全面提高公司员工的工作积极性和主动性，运用经济手段进行综合管理、综

合考核。激励公司员工的爱岗敬业精神，营造公司良好的工作态度和服务意识，造就一支开拓、务实、廉洁、进取、综合素质高的员工队伍，保证公司的各项生产、经营指标的顺利完成。

公司坚持合法、科学、合理、客观公正和实事求是的原则，坚持奖罚分明，责、权、利相统一，下评上、上评下的原则，坚持以部门为单位，实行二次分配原则。在公司设立绩效考评领导小组，领导小组下设绩效考评办公室，公司总经理黄友明担任组长，考评办公室挂靠公司人力资源部。公司考评领导小组负责对绩效考评办进行领导、监督和指导，并对考评办提请的相关职能部门及个人不按标准考核、徇私舞弊等行为进行查处，视情节轻重给予处罚；负责对各部门或员工考评结果汇总平均数给予审查、认定；负责对考评办公室提请的部门及员工对考评过程、考评结果给予裁决。公司考评办负责对公司生产技术部、市场营销部、党群工作部、行政事务部每月所提供的相关职能部门的考核结果、考核工作完成情况进行审查、汇总，同时对考评过程或考评结果的质询、举报予以调查，并将调查结果和初步处理结果报绩效考评领导小组。每月绩效奖金均以各相关职能部门各项考评分值、风险系数进行综合考核，为了操作方便，将安全生产管理、营销管理、精神文明建设管理进行分项考评：安全生产责任目标完成情况考核，分为安全生产实绩考核和安全生产过程管理考核两部分进行。各部门完成分解表中过程考核和结果考核的全部目标的，得满分。各部门完成必备条件考核中规定目标，未完成两项中的部分目标，按规定扣减相应的分数，对发生事故（件）的部门，除按规定追究部门或个人的责任外，同时还要加倍扣减分数；

电力营销目标完成情况考核，分为营销指标考核和电力营销过程考核两部分进行，完成营销指标考核和电力营销过程管理考核全部目标的，得满分，各相关职能部门未完成必备条件考核的条款，营销指标考核为0分，扣全月的绩效奖金，各部门完成必备条件考核中的目标，未完成营销考核和电力营销过程考核的部分目标的，按规定扣减相应的分数，扣完为止；各部门必须据实上报，不得虚报、瞒报，否则将追究责任人和部门人员的责任外，还要按相应的条款加倍扣减分数；精神文明建设考核的是各部门的劳动纪律，工作质量，服务质量，办公室内外环境卫生情况，文明礼仪行为规范等，每月公司党群部、行政事务部按定期检查、抽查、明查暗访等形式进行考评。

5.公司绩效管理系统思路 篇五

概述

翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家（个）。翠鸟实业目前处于快速发展阶段，计划未来三年内，销售年增长率为25%左右，即销售额从目前的8000万增长至15000万。员工目前总人数约为350人，包括基层人员300人左右，管理人员约50人，其中经理级管理人员10人左右，分布在5个城市。为实现成长目标，公司希望建立一套高水平的绩效管理系统。

翠鸟实业要求通过新绩效管理系统的实施，科学准确地评价企业内各个分店、各个员工的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措施，从而在淘汰不合适的员工的同时吸引、激励优秀员工，实现公司与优秀员工的双赢。

绩效管理系统的理论和各种工具、方案都比轿成熟，该咨询项目的主要挑战来自于执行。由于行业特征，翠鸟实业人员素质差异大，中低层员工流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的技术；导入新方案初期需要各级人员投入大量时间和精力熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不升反降，这点如果不预先说明，可能到时会引起高层管理惊讶和不解；最后,不可低估有可能出现反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并通过培训和良好的沟通有效控制这种变革冲突。

综合考虑以上因素，本方案建议绩效管理系统将由易到难，由粗到精，分三阶段逐步实施（见下图）。三个阶段之间完全独立，绝不重复。每个阶段之间有间隔，让企业有时间充分消化和吸收，每一阶段都设定合理的目标，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于全球最佳实践的全面绩效管理系统。这样的安排使得翠鸟实业可以在任何一个阶段停下来，也可以在任何一个阶段更换咨询公司，不必担心“一如侯门深似海”。

以下，我们将着重为第一阶段--精简绩效管理体系做阐述，而第二、第三阶段的方案则只提供一个思路说明。

第一阶段：精简绩效管理体系

绩效评估系统

从多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的普通员工流动较快，人员素质层次不齐，和总部联系也比较松散。对一线人员，即普通员工的考评及薪酬设计宜简单易操作，考核、薪酬、激励的基础是行为而不是结果。

管理人员则不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司发展的种子。相对素质较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。因此，对管理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。

适用于员工的绩效评估系统

整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导未来行为的出发点设计，由三个核心部分组成：

第一部分：包含着行为标准的评分表（行为量表）。源于行为评分的绩效文件，使管理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的提高工作绩效。

第二部分：包含着绩效目标的评分表（与管理人员的目标管理表格相联系）。该绩效目标评分

表用于控制和校正各个分店或部门的绩效目标，确保员工的努力与公司的目标一致。

第三部分：管理人员对下属员工的薪资和升职作推荐的表格。尽可能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。

在第一部分里，管理人员以几个积极和消极的工作行为为指标来评价员工（例如：“客人进店后，没有及时表示注意”“能主动维持工作场所的整洁”等）。然后，管理人员把评价结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每个员工形成一个书面的文件，指出员工们的优点、缺点和发展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈给管理人员，管理人员根据文件再与其员工进行讨论。

第二部分的评分表上，管理人员按具体的绩效目标评价员工的进步，员工和管理人员在评分的开始阶段进行沟通，管理人员保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。

在第三部分，管理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推荐。这些推荐基于员工的优点、缺点和他们的成就。管理人员的上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部跟进处理。

基于行为的绩效管理有两个难点：

1、行为量表的开发不恰当

我们建议使用图解式评定量表（GRS）。最大的挑战在于量表中测量的项目必须是基于行为的，可以示范或描述的，也就是说量表的每一个项目要清楚的让员工知道自己必须做成什么样才能得到某个确定评分。只有这样，员工才知道自己被期望什么，也才能找出改进的方法。

2、管理人员评分不客观

会有5种心理性错误（宽厚性/严厉性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格影响以及近因性错误）导致主观评分不准。解决这一问题的途径就是对管理人员做培训并提供针对性的模拟演练。

适用于管理人员的绩效评估系统

对管理人员的考核是基于结果的，我们推荐使用目标管理（MBO）。那么目标目标从哪里来？如何设定呢？这就和公司当前或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。下表列出了我们认为有可能合适贵的四种模式，在正式的咨询阶段，我们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。

名称

描述

优点

缺点

总公司科层制

中央集权，层层分解、层层落实

最容易执行，不用调整组织结构

不利于最大限度的发挥中下级员工的积极性和潜力

划分利润中心、成本中心

利润中心只考虑增加本中心的利润，例如业务部门；成本中心只考虑降低本中心的成本，例如人事部门

目标简单明确。适用于业务稳定，相对来说工作程序变化不大的企业

对中层管理级别以上人员财务管理水平要求极高，此外如何划分利润中心、成本中心，两个中心之间的协调管理也比较困难

事业部制

把公司不同的策略方向划分成独立核算的事业部，例如食品和服装就应该划开

利于做专做强

有可能出现浪费，例如人事、财务都要分开，甚至供应商、渠道、店面都会分开 分公司制

独立法人、自负盈亏、人事自主

管理简单，管理成本低

要求有一批称职分公司管理人员。分公司独立运营，不利于发挥总公司规模效益

目标管理过程包括目标设定、规划和评价。

目标设定 设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至管理人员。管理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。一般而言，目标是由管理人员和上司相互讨论、共同制定的；在同时，他们也设置了绩效标准并决定如何测量目标的完成。

规划 做规划时，管理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论管理人员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。

评价 在最后阶段，依据原来同意的标准来评价目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的测量之一。

目标管理通过指导和监控结果（目标）而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使管理人员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时，管理人员又能得到目标完成情况的反馈以及当管理人员因完成目标而得到奖励时，他们会表现得更好。

目标管理相当实用且成本不高。必要的信息通常由管理人员填写，由其上司批准修订。目标管理的另一个优点是，因为它使管理人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感加强，也更愿意接受组织的控制，目标管理也使管理人员及上司之间的沟通变得更好。

目标管理的两个难点

1、公司要求管理人员对结果负责，却又没给与充分授权

为最大限度的发挥管理人员们的积极性，目标管理要求只考核目标，而公司又不能等到出现（恶劣）结果时再干涉，控制与授权之间的界限较难把握。为此，我们的方案特别考虑了信息反馈的流程和周期，使得信息分享及时、准确、有效，跨越授权不充分带来的障碍。

2、管理人员缺乏必要的沟通技能

目标管理将要求大量的书面工作（写作），同时要求管理人员与其上司一同设定工作目标（谈判），部分管理人员可能会觉得困难，从而抵制，或者说因为沟通质量太差，而导致大量的“走过场”。解决这一问题的途径就是对公司中高层提供关于表达与沟通技巧的培训。

薪酬体系和激励体系

薪酬体系和激励体系依据绩效评估结果产生，并可以联动系统地运行。在操作上体现为把绩效考核系统中获取的结果导入薪酬体系，作为薪酬计算参数，结合其他因素最终确定公司各级职员的薪酬和激励方案。在绩效评估系统中分开的员工和管理人员子系统的评估结果都将导入同一个薪酬体系。

1.按层级制设计薪酬和激励方案，例如：整个公司按职位分5层，每层又有5级，低层的最高级与上一层的最低级工资一样，这样可保证员工可以获得一个连续性的晋升。

2.使用绩效工资制度，编写“绩效薪金指南表”：

员工月薪=他的级别薪金×（1+绩效增长指数）

这个方案的关键就在于绩效评估要准确，管理机构要有诚信。以下表格就是一个绩效薪金指南表的例子。

绩效评分

绩效增长指数

12%

7%

3%

0%

-5%

关键因素：公平，薪金数目对员工行为的影响并不起决定性作用，而是员工是否觉得自己的报酬是“公平的”。这意味着薪金系统应该易于理解，并且能表达出公平性。

3.建议实施不完全的宽带工资，也就是说，低层的最高级员工的总收入，可以超过上一层的倒数第二级工资。我们提请客户关注这项内容，因为不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，但是一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小。如果不实施宽带工资，就会导致要么公司把她提升成不合格的店长，要么她因为长久得不到提升而辞职。无论那种情况，都是双输。

建议对中高层员工加大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认同感，加强稳定性，我们建议但员工级别升高到管理人员层时，可减缓每一级别的加薪幅度，而逐步加大福利津贴。

4.收入和盈利分享计划，这是一个长短期结合的激励计划。我们建议在分店层面实施收入分享计划，而在公司层面实施盈利分享计划。

分店层面按季度实施收入分享计划，分享的不是店的总收入，而是通过团队合作而取得的营业额增加或成本减少。关键在于如何测量增加的营收或减少的成本。绩效工资制度在促进竞争的同时也削弱了团队合作能力，而这个计划在这个方面提供了中和。

公司层面按年实施盈利分享计划，这个计划主要针对总部的中高层管理人员，目的是提高这些人员的主人翁意识。与分店层面的分享计划有两个根本性的不同，首先分配的是企业年终利润的一个固定比例；其次，分配的奖励不是以现金形式直接给与员工，而是存在一个特殊帐户上，公司可以通过一个逐年的授权（比如每年20%，5年后授完），批准员工使用。

5.在非物质、货币化的精神激励方案中，我们建议在店铺/专柜层面和全公司成面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。这种做法优点有二：一是可以替代物质、货币化的激励；二是对公司文化的形成有直接的促进作用。

缺陷和改进的机会

无论一个公司采取什么样的管理，引进什么样的思想，建立什么样的制度--例如企业文化，公司的一切活动最终应表现为财务数据。也就是说，凡是无法知道投入产出比的活动，不论看起来多么吸引人，对企业而言都是无意义的。而公司目前使用的标准会计体系中的成本体系存在缺陷：在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。这就意味着，如果我们想对企业绩效作更精确的评估和管理，就必须从会计系统入手。这就是我们第二阶段要做的事。

第二阶段：精确绩效管理体系

建议采用作业成本法（ABC）构建这一阶段绩效管理系统的核心。采用作业成本法（ABC）的公司可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。

这意味着公司可以计算出任何一个员工、一个部门的精确成本，依据这些成本数据，配合公司期望的投资回报率，设计出的薪酬系统当然就可以精确的衡量每个员工、每个部门的财务贡献。物质激励问题也随之迎刃而解。

在这个阶段，我们就可以对每个职位做出精确的职位描述，并子上而下制定出公司、部门和个人的可测量的、有意义的关键指标（KPI）。所谓“可测量的、有意义的关键指标”是指能确保每个关键指标完成后，公司的总体财务目标也随之达成。

部分KPI可使用竞争对手标杆管理系统，建立全国及甚至世界级的标杆，例如每平方米的销售额，每平方米的营运成本、每个单品的回报率、每一元工资的销售额等指标，依此建立起一个持续进步、竞争性的绩效和激励系统。

缺陷和改进的机会

虽然精确，但这样的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。20世纪80年代中期，企业界大量引进管理新方法，如：全面质量管理、JIT生产方式、员工授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采用这些管理新方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。虽然作业成本法可以记录活动和产品的成本，但不能测量它们所创造的价值。如果说前两个阶段都是满足于测量、管理已经发生的活动，则第三阶段就是试图测量和管理公司的未来。

第三阶段：平衡记分卡优秀全面绩效系统

平衡计分卡（BSC）提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。至此，我们已经不能把平衡记分卡（BSC）称之为一个绩效管理系统，它是一个对策略进行评估、管理和执行的系统。

平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业绩的指标体系。它包含了

财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。平衡计分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：

客户视角（客户如何看待我们）客户关心的问题可以分为4类：时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。

内部视角（我们必须在何处追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此，平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。

创新和学习视角（我们能否提高并创造价值）公司创新、提高和学习的能力直接关系到企业的价值。因为只有通过推出新产品，为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，企业才能进人新的市场，增加收人和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。

财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。

平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心，它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起，使管理者明确其中的相互关系，帮助他们超越职能分工的传统观念，从而更好地做出决策和解决问题。如今平衡计分卡正被成千上万的企业用于加强自己的策略执行能力。它也在2003年1月被哈佛商学院评选为过去80年里最具影响力的十大管理思想之一。

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6.公司绩效考核管理制度 篇六

(一)什么是绩效考核

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以干脆影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满足程度和将来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

(二)绩效考核的目的

1.对员工的晋升、降职、调职和离职供应依据;

2，组织对员工的绩效考评的馈; (四)绩效考核系统设计

组织的绩效考核系统设计须要解决的问题：

1.由谁来考核?最常用的考核人是员工的干脆上级。此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核人自己来考核。

2.考核什么?考核的内容包括实际工作业绩、工作实力和工作看法三种。组织中的考核往往以实际工作业绩的考核为主，这是因为组织的命系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。考核中唯有成果是可以干脆衡量的，比成果(贡献)诗平的，至少是可以接受的。在专业分工细致的今日，相当部分组织成员的.业绩难以干脆衡量。所以实力成为考核的重要内容。实力是业绩产生的内在依据，成果≠贡献，学问经济时代尤其如此，企业的竞争力源于成员的创新实力，学习实力。而不良的工作看法对组织的破坏力极，非智力因素确定成员对组织的贡献水平，绩效差往往不是因为实力，而是源于看法，有必要对工作看法进行干脆调控。

3，怎样进行评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的馈可以用肯定和相对两种方式来进行评价。所谓肯定的评价方式是指依据工作绩效的要求和标准毫蜀丽贾王聂，每一位员工的考核结果相互立;相对的评价方式是通过将员工与同事进行对比，考核结果表现出员工在一群同事中的相对位置。

4，考核方法是什么?在对绩效进行考核方面有几十种方法可以选择，其中最常用的方法包括：图解等级法、行为为瞄定定级法、行为视察法、关键绩效指标(KPI)法等等。最近由普华永道公司进行的一项中国企业绩效管理状况的调查表明，中国企业中最普遍运用目标管理法和关键绩效指标法来考核绩效。

5，考核结果如何应用?考核结果经常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。

二、海尔绩效考核体系

海尔的绩效考核体系是典型的以市场绩效水平为导向的目标管理考核体系。为了体现海尔“人人是人才，赛马不相马”的人力资源管理理念，集团在绩效考核体系建设上做了不少的创新。

海尔的考核包括日清考核、周考核、月度考核。日清考核是每天评价工作效果，日清日高。周考核是每周依据刚性指标完成结果进行优劣评价。月度考核是每月依据业绩考核排序。年度考核，动态记分考核机制，考核目的是对员工产生正激励和负激励，树立“今日赢了明天还要赢，不能停止”的观念。

三、海尔SBU绩效考核

SBU经营机制是将员工的工作经营化，数字化的体现，将各经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透亮，考核公开的公允激励政策。如：每个SBU可以实时通过共享的信息系统查询自己的经营效果、工资抒酬劳，这样不仅可以激励员工的创新经营，而且还能建立起一种科学性的考核模式。

SBU经营机制下的考核模式，充分体现了“量”与“质”，“劳”与“效”长期以来倒挂的局面。SBU经营机制打破了那种传统“多劳多得”的安排机制，形成一种绩效考核机制，根据经营效果兑现酬劳，实现企业与员工市与场咬合的关系，企业赚钱，员工才能赚钱，企业亏损，员工也得亏损。这样就迫使每个人都与企业同心协力，共担风险，使企业营运风险最小化。

7.宝洁公司绩效管理概况 篇七

A公司正式投入运营以来,公司的绩效管理工作随着公司的发展也在日臻完善,从最初的每年年终一次凭印象评价的简单测评到360 度考核评估,发展到如今真正意义的绩效管理,中间经历了一次次的改进,现在绩效管理已成为一项常规性管理工作,逐渐被大家所接受。A公司也建立了绩效管理制度,并且在实施过程中不断完善。

在A公司运营初期未实施绩效管理阶段,管理者会有一系列困惑:部门的运作正常吗?哪些正常?哪些不正常?与计划相符吗?员工能力是否得到了发挥?哪些方面有欠缺?如何帮助他?作为员工同样也有另一些困惑:我应该怎么做?做到什么程度?公司以什么评判我的奖金发放标准?我工作很辛苦、很认真,但我不知道哪些方面已经做得很好?哪些方面需要改进?如何改进?解答管理者和员工以上困惑,就要靠公司的绩效管理工作来发挥作用。

2 案例分析

解决这些问题,从人、机、料、法、环几个方面来分析,以下几个条件必须具备。环:公司轻松融洽的企业文化氛围;人:管理人员对绩效管理技能的掌握;富有朝气、易于接受新事物的年轻团队;法:战略地图、BSC、KPI等工具的运用;机:人力资源管理系统平台支撑。除此之外,还要靠人力资源人员在实施绩效管理过程中,针对本公司的实际,提出解决本公司问题的绩效管理方法和策略,并不断完善公司的绩效管理制度。之所以产生以上问题及困惑,究其原因是以上条件不具备,同时管理者没有树立正确的绩效管理理念,绩效管理目标不明确,公司没有建立完善的绩效管理体系,没有健全的绩效管理制度。建立了绩效管理制度后在实施过程中又需要解决诸如:绩效管理模块如何与人力资源其它模块相衔接、共同驱动发挥作用?同一公司如何针对于不同岗位职类进行个性化的绩效管理?在绩效管理中如何有效衡量员工的行为与态度等问题。

3 明确工作重心

多年来A公司在不断营造企业文化氛围的同时,采取了以下措施来解决绩效管理问题。

首先,树立绩效管理理念、明确绩效管理目标。在建立绩效管理体系的同时,对公司人员进行绩效管理知识培训,统一绩效管理的终极目标,使全员明白绩效管理是通过对员工工作执行过程和结果的管理来实现企业和员工自身的共同发展。

确立绩效管理体系框架,搭建绩效管理体系。绩效管理不同于绩效考核,绩效管理是一个包含着绩效规划、指导反馈、绩效考核、结果应用四个环节的完整的闭环管理体系,四个环节循环往复、相辅相成,缺一不可。

确立绩效管理体系的关键点。以公司战略为导向,完善绩效指标体系;注重员工能力发展,使考核重心下移,考核内容以KPI为核心,同时结合行为和素质能力;建立闭环式绩效管理,保证绩效管理系统的可靠性和指导性;组织与员工共同发展的结合点在于将绩效结果运用于激励,指明员工努力方向,促使整体业绩持续提升。

4 绩效管理体系建立及实施

2008 年,在绩效管理理念的指引下,公司通过一系列举措,借用外脑完善了公司的绩效管理体系,这些举措主要包括明确公司战略、建立指标体系以及建立绩效管理制度。

以公司战略为根本依据,进而支撑公司战略的实现,由公司战略到目标体系,在明确了公司的战略体系以后,建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。在这一阶段,根据预算确定公司绩效目标,利用平衡计分卡(BSC)管理工具,根据战略地图进行KPI设计和指标分解,进而得到基于公司发展战略的KPI指标体系。因此全面预算管理是基础,绩效管理是保障,平衡计分卡是工具,确保战略管理的有效实施。

利用平衡计分卡这个绩效管理工具,将公司战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评,为公司战略目标的完成建立可靠的执行基础。指标内容包括财务、客户、内部流程和学习成长四个方面。这四个方面虽然各自有特定的评价指标,但彼此之间存在着密切的联系。由于持续关注员工的学习成长,公司内部生产流程运作效率提升,使得内外部客户满意度不断提高,最终使财务指标得以实现。财务指标是根本,而其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上面。

利用战略地图来描述“我们是如何创造价值的”。在平衡计分卡四大层面的框架下,利用“创造价值”这一主线,将我们的各项战略目标与公司各项具体的实际工作联系起来,进而找到公司自己的关键绩效指标。

在通过战略地图确定了四大层面的目标体系后,根据关键绩效指标(KPI)的制订方法和原则,完成了各部门和分子公司关键绩效指标体系的建立,具体工作步骤包括:成立绩效管理小组、制订平衡计分卡实施计划、收集相关信息、形成关键绩效指标体系、收集各相关部门的意见、确定关键绩效指标体系并下发给各部门和分子公司、对中层管理者进行相应培训及沟通。

5 制定绩效管理制度

关键绩效指标体系的建立,为公司绩效管理体系的正式运转打下了坚实的基础。而绩效管理制度的建立,标志着公司的绩效管理体系正式开始运转。这一制度明确了绩效管理各个环节,包括指标制定、绩效实施、绩效考核和结果应用的具体实行规则,将我们的绩效管理理念转化为了具体的行为标准和要求。

5.1 绩效管理制度内容

制度明晰了公司行政委员会、企业管理部、人力资源部、直线经理、各岗位员工在绩效管理各个环节中的职责,明确了考核结果应用,透明了申诉流程,使绩效管理体系得到逐步完善。

5.2 绩效规划

在绩效规划方面,“自上而下”与“自下而上”结合,行政委员会负责确定公司战略以及年度工作目标,分子公司根据公司战略目标及年度工作目标制定本单位年度目标,企业管理部组织研讨各单位年度目标计划,组织制定各部、分子公司的季度和年度绩效考核指标。部门、分子公司单元指标确定后,人力资源部监督、指导各部门、分子公司负责对本部门、公司的指标进行逐层分解,各层级考核者根据分解的组织指标结合被考核者的岗位职责,在与被考核者充分沟通的前提下为被考核者制定季度绩效指标。通过“自上而下”与“自下而上”的沟通,将组织绩效授权给组织内承担绩效管理职责的每一位员工,目标层层分解到每一位员工。

5.3 绩效考核

在绩效考核实施方面,关注重点,明确导向,进一步明确了考核方式、考核重点、考核周期、考核结果应用,根据考核对象的不同将考核分为了三个层次。

第一个层次,是对高层管理者的考核,考核内容为董事会下达的整个公司的年度或多年度经营目标完成情况,考核结果用于其年薪的核算和发放。

第二个层次,是对中层管理者,即对各部门、分子公司负责人的考核,考核内容是对其所负责的部门或分子公司各季度及年度的绩效指标考核,考核结果用于其季度绩效工资和年度风险抵押金兑现核算和发放。

第三个层次,是对其他各岗位员工的考核,考核内容是对岗位绩效指标的各季度考核,考核结果用于员工季度绩效工资和年中奖金的核算和发放。

5.4 考核结果应用

在设计考核结果应用方面,结合公司的工资总额管理情况,设计了由部门到岗位,自上而下相互关联的季度绩效工资和年终奖金的分配、核算方式。即:首先根据各部门季度、年度考核结果及其绩效工资、年终奖金应发总额,确定其绩效工资、年终奖金实发总额;然后,再在部门绩效工资、年终奖金实发总额范围内,根据各岗位员工季度考核结果及其绩效工资、年终奖金应发数额,确定其绩效工资、年终奖金实发数额。这种方式,在季度绩效工资总额、年终奖金总额一定的前提下,实现了员工之间的“有奖有罚”;员工个人绩效工资、年终奖金不仅与本人绩效考核结果相关,还与所在部门绩效考核结果相关,实现了各岗位员工与所在部门的“风雨同舟”。

5.5 绩效管理工作的持续探索

绩效管理是马拉松,不是百米赛,通过持之以恒的坚持,绩效管理为我们的工作带来了转变,也一定能让我们自己和公司获得质的提升。今后,公司将继续贯彻绩效管理重心下移的方针,赋予中层直线经理更多绩效管理权限的同时,也给予其更加全面的指导和协助,促使其重视绩效管理、创新绩效管理,更好的发挥其在员工绩效管理工作中的核心作用。在绩效管理体系不断完善的同时,对绩效管理体系的各个环节进行思考和尝试。探索如何既能准确评估员工的业绩、表现,又能使我们的员工更加有激情,如何更有效地以机制激活公司人力资源,形成积极向上的工作文化,营造和谐发展氛围,为员工创造快乐,更好的提升每个人的自我管理能力,向着“绩效管理的终极目标就是没有管理”的目标迈进。

8.宝洁公司绩效管理概况 篇八

【关键词】民营上市公司；管理者；股权激励；公司绩效

一、前言

公司在上市之后，控制权与所有权逐渐分离开来，这样就造成上市公司在治理过程中，需要面对管理层与股东之间的代理问题，股东希望能够自身经济效益最大化，管理层也需要能够将自身经济效益最大化，所以股东与管理层之间就存在一定矛盾，这就需要通过制定激励机制，对于股东与管理者的行为进行限制。管理者股权激励制度，主要是通过提升股票价值的方式，让公司经营效益与经营者之间联合起来，保证股东与经营者都能够获得最高的经济效益。

二、股权激励概述

股权就是股东自身所具有的一种权利，同时也是股东对于上市公司及管理人员监督的基础条件，股东所拥有的股票数量，直接决定着股东所具有的权利。激励制度实际上是人力资源在管理过程中的一种手段，主要目的就是保证公司内部人才不会流失，充分发挥出公司人才所具有的价值，提高公司经营建设效益。股权激励所针对的对象为公司股东或者是经营者，通过提升实体效益或者是潜在效益的方式，保证公司可持续性发展。股权激励制度本质是调整人力资本与物质资本二者间所具有的矛盾，让公司管理者与股东能够一起承担公司经营建设所应对的风险。

三、基于多角度的看股权激励与公司绩效关系分析

1.基于个人工作努力程度

公司工作人员在日常工作中的工作水平需要受到较多因素的限制，股权激励制度就是其中重要一个因素，特别是在管理层面上。为了能够保证公司管理人员具有较高的工作积极性，股权激励制度就是主要的手段之一，进而对于公司管理人员工作努力程度进行确定，公司绩效也就显著提升。公司绩效也是判断公司管理人员工作水平的审核标准，公司效益在相同的情况下，管理人员能够在人力市场内提升自身所具有的价值。公司绩效要是降低，管理人员在人力市场内所具有的价值就会适当减小。由此能够发现，管理人员工作努力程度与股权激励和公司绩效之间有着十分紧密的关联。

2.基于利益双重面角度

落实股权激励制度主要目标就是通过股权，激励公司管理人员获得更好的经济效益，保证公司管理人员与股东之间的经济效益相一致。股东权益与管理人员效益在结合起来之后，公司所能够获得的经济效益就能够得到有效保证。这样股权激励制度所针对的对象与股东就能够成为股权共同者，对于提升公司绩效水平具有重要作用，所以公司管理人员在工作过程中就会具有较高的积极性，付出努力也就越多。股权激励对象能够将自身所具有的最大价值全部放在公司经济建设上面。

根据大量实践表明，股权激励制度在落实之后，能够有效降低公司在经营建设过程中，在代理方面所具有的成本，保证公司管理人员与股东经济效益相一致。上市公司在将股权分散之后，管理人员所拥有的股票数量将显著减少，这样管理人员为了能够保证自身的经济效益，管理人员会逐渐提高自身所拥有的股权数量，保证管理人员经济效益与股东经济效益统一。

3.基于股价角度

股价就是股票在交易过程中的价格，股价能够充分反应出公司所拥有的价值。正常情况下，公司股票交易价格还能够充分反应出公司绩效水准。与此同时，股票销售价格能够将公司所有者与经营者相结合，公司所有者在拥有管理职责之后，就能够达到更高的经济效益，公司所具有的价值也就显著提升，这样公司绩效也就提高。在对于公司管理人员工作进行长期监督之后，若管理人员出现错误举措之后，公司股票交易就会因此产生延期支付，进而直接影响公司绩效的提升。籍此，公司在经营建设过程中若股票销售的资金无法大量流动，管理人员则可以通过自身所拥有的股权，为公司经营建设提供一定数量的资金。这样公司所具有的价值也会显著提升。上市公司在经营建设过程中落实股权激励制度，能够显著降低自身经济成本，管理人员所具有的权利也能够得到适当提升。根据有关部门统计发现，我国民营上市公司现在基本上已经落实了股权激励制度，同时股权激励在上市公司内的流通数值也在显著提升，股权激励制度在落实之后，对于民营上市公司发展起到了促进性作用。

四、结论

简而言之，股权激励与企业绩效之间有着紧密关联，其中股权激励在落实过程中，能够显著提升企业绩效水平。企业在长期落实股权激励制度之后，能够构建良好的股票市场体系，有关法律制度也能够更加完善，民营上市公司按照自身经营建设情况，不断对于股权激励制度进行完善，提高对于企业绩效关注程度，最大程度提高企业经济效益。

参考文献：

[1]王成，郝海宇.管理层激励、股权结构与创新绩效——基于中国民营上市公司的经验证据[J].会计之友，2016，15：40-44.

[2]王雪.山东省上市公司股权激励与公司绩效关系研究[J].农村经济与科技，2016，14：148-149.

[3]张涛，朱学义.民营上市公司股权结构与公司绩效——基于“代理成本”视角的研究[J].财会通讯，2012，33：75-78+161.

9.2018绩效管理咨询公司排名 篇九

1.怡安翰威特

怡安翰威特咨询公司具有六十多年的丰富经验，是全球最早提供人力资源外包与咨询服务的公司。翰威特为2500多家公司提供咨询服务，并代表全球300多家公司管理数百万员工和退休人员的人力资源、薪资及退休项目。目前翰威特已在38个国家开设分公司并拥有近59，000名员工。60多年来，翰威特咨询公司始终致力于制定和提供新颖的人力资源理念、服务和产品，提供有形的结果，帮助客户公司通过人员来改善其经营结果

2.美世

美世咨询公司世界上最大的人力资源管理咨询机构1975年起，美世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司。换句话说，美世咨询是美世咨询集团的一分子，而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团(MMC)的四个实体之一。MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。

3.和君咨询

和君咨询于2000年春在北京成立，迄今经历了十多年风雨，现已经发展成为中国本土规模最大的综合性咨询公司。公司自成立起，就以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界。目前和君咨询的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1300人，系中国商业原生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。2011年，和君集团正式成立，注册资本1亿元是中国本土咨询公司之最。

4.正略钧策

创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一，也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。

5、天元鸿鼎

天元鸿鼎咨询集团是中国专业型管理咨询培训机构领导品牌，长期致力于将先进的管理思想、理论、方法与工具转化为企业发展动力。专注于提升组织能力与企业人才培养相关的管理咨询及培训实践，推动企业转型与可持续发展。天元鸿鼎汇聚200多名全国最高端、最具实战经验的专业管理大师；拥有一流研发与顾问团队。构建了独具特色的管理咨询+人才培养综合服务体系，有效的将咨询方案转化为管理行动，将培训成果转化为工作实效，使咨询、培训项目真正落地。6.北大纵横

北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。

7.华夏基石

华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。

8.理实国际

理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构，总部设在加拿大，拥有覆盖北美和欧洲多个国家的专家资源网络。在中国，理实国际奉行“国际水准、本土服务”基本准则，与具有国际一流的管理与咨询经验的资深专家一起，结合中国咨询与管理实践，为500多家国内外客户提供过管理功能咨询，并以优秀的服务品质赢得了客户、咨询协会以及全球合作伙伴的高度评价，曾经获得中国Top10金牌管理咨询公司称号，“优秀咨询公司奖”、以及“管理变革最佳咨询公司”和“中国咨询业十大领导品牌”等奖项。

9、世纪纵横

获国际管理咨询业最高奖“君士坦丁奖”，被评十大“客户信任的管理咨询机构”，中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位，曾获“引入管理咨询最佳实践企业奖”，获北京科博会“自主创新卓越品牌”奖，获“中国人力资源管理大奖成果金奖。

10.中大咨询

10.2021年公司绩效管理调查问卷 篇十

一、调查问卷说明：

本次调查的目的在于对XX公司绩效管理系统的运作状况有一个总体的认识和把握，为公司制订政策与优化管理提供依据。调查面向公司各级各类人员，采用无记名的方式。我们承诺：您的答卷将得到严格保密。参加调查的人将有机会表达您个人对公司绩效管理现状的看法、希望和建设性的意见。

问卷填写要求：

（1）本诊断问卷分为问卷和个人信息两部分。请仔细地阅读问卷的每一个问题，并把您个人的意见用“√”标在相应的答案上。

（2）当有超过50%的题目不作回答或没有完成个人信息时，问卷将作无效处理，请您仔细阅读，认真作答。

（3）问卷采用无记分方式。但由于我们要对调查结果进行分类统计处理，请您务必把您的个人基本情况直接在相应的选项上画“√”。

所有的问题都没有对错和好坏之分，只是表达了您个人对XX公司管理现状的意见和看法，不必有什么顾虚。为了公司未来的健康成长，也为了您个人的发展，请如实作答。

二、问卷部分：

1、您认为公司考核和绩效管理制度是（）

（A）促进员工努力工作并提升企业绩效的激励制度

（B）分配制度

（C）不确定

（D）奖惩制

（E）不信任员工的一种监控制度

2、您觉得公司的考核和绩效管理机制（）

（A）从根本上来说是绝对公平、公正和公开的（B）基本上公平、公正和公开

（C）不确定

（D）在公平、公正和公开性方面，做得较差

（E）在公平、公正和公开性方面，做得非常差

3、公司在考核和绩效管理制度的建设上（）

（A）非常完善（B）大多数需要的制度都有

（C）不确定（D）规章制度较少

（E）没有建立任何考核和绩效方面的管理制度

4、公司建立了有效的制度控制某些部门的管理者搞平均主义（）

（A）非常符合（B）比较符合（C）一般（D）不太符合（E）非常不符合5、在过去一年的时间中，您所在部门对员工绩效考核的首要内容是（）

（A）态度（B）能力

（C）业绩（D）劳动纪律

（E）以上都有

6、对绩效考核中的不合理地方，有一定的理由向公司申诉时，公司的态度是（）

（A）核实情况后决定如何处理

（B）以各种理由敷衍过去

（C）不确定

（D）看自己反反复复努力申诉的程度

（E）绝对不会处理

7、以下关于绩效管理的表述，哪个最接近您的观点（）

（A）公司制定了明确的工作目标，唯有努力才能完成（B）公司制定了明确的工作目标，我非常轻松就可以完成（C）公司制定了明确的工作目标，执行不好也没关系

（D）我不太清楚自己有没有工作目标

（E）完全没有目标

8、公司绩效管理制度的执行（）

（A）非常严格（B）比较严格

（C）不确定（D）执行得比较差

（E）管理制度形同虚设，完全没有人去遵守

9、在过去一年中，您对公司绩效管理的态度是（）

（A）非常支持与赞同（B）基本支持

（C）不确定（D）不太赞同

（E）完全反对

10、您是否相信公司目前的绩效管理系统有助于改进员工的生产力（）

（A）完全相信（B）基本相信

（C）不确定（D）不太相信

（E）完全不相信

11、为达成更好的工作绩效，您的上司与您（）

（A）经常主动地进行沟通和交流

（B）偶尔会进行（C）不确定

（C）很少（D）完全没有过

12、过去一年中，您对“我的绩效考核成绩准确地反映了我的工作绩效”这句话（）

（A）非常认同（B）基本认同

（C）不确定（D）不认同

（E）完全不认同

13、过去一年中，您觉得您的工作绩效与公司绩效管理制度的关系是（）

（A）绩效管理制度极大地促进了自己的工作绩效

（B）绩效管理制度对自己的工作绩效有一定的帮助

（C）不确定

（D）绩效管理制度与自己的工作绩效没什么关系

（E）绩效管理制度与自己的工作绩效毫无关系

14、您认为管理者在对员工进行绩效评价时（）

（A）非常客观公正，建立在大量的数据和信息基础之上

（B）比较客观和公正，有一定的数据和信息

（C）不确定

（D）比较主观，凭印象和感觉进行评价

（E）非常主观，对实际状况知之甚少

15、据您所知，作为绩效评价人员，他们在进行绩效评价前（）

（A）受过良好的培训，并掌握了考核精神和技巧

（B）受过一定的培训，但表现一般

（C）不确定

（D）没有接受过培训，表现非常差

（E）完全没有接受过正式的培训，表现非常差

16、据您所知，绩效考核的内容，其形成过程是（）

（A）由管理人员和员工共同事先商量确定的（B）由员工自行提出，由管理者确认

（C）不确定

（D）管理者为员工拟定的（E）员工自行拟订的17、每次绩效考核，管理者和您的意见（）

（A）完全吻合（B）基本吻合（C）不确定（D）相差比较大

（E）相差非常大

18、绩效成绩的反馈，公司管理人员的做法是（）

（A）每次都进行反馈（B）有时进行反馈

（C）不确定（D）基本不反馈

（E）完全不反馈

19、通过定期的绩效评价，员工与管理者进行交流与沟通（）

（A）员工每次都能清楚地从管理者那里知道自己的长处与短处

（B）能获得一些有用的改进工作的信息

（C）不确定

（D）出于考核需要的例行谈话

（E）完全没有任何价值

20、绩效考核的成绩，在公司的应用情况是（）

（A）与薪酬、晋升、淘汰、培训等多个方面进行了结合（B）和其他方面关系不大

（C）不确定

（D）和薪酬与晋升结合在一起

（E）完全是为了分配薪酬

21、通过绩效管理，您感觉（）

（A）自己的工作很重要，并对企业的目标很重要

（B）清楚了自己的职责

（C）不确定

（D）自己没什么收获

（E）完全没有任何价值

22、在绩效管理系统的影响下，您认为员工个人的工作目标与组织目标（）

（A）完全一致（B）基本一致

（C）不确定（D）不一致

（E）完全不一致

23、在绩效管理系统的影响下，您认为员工的成长及能力发挥（）

（A）非常有益于员工的成长及能力发挥

（B）有较大的正面帮助

（C）不确定

（D）有一定的负面影响

（E）严重影响了员工的成长及能力发挥

24、在您看来，现在的绩效管理制度与员工士气的关系是（）

（A）绩效管理制度极大地促进并提升了员工士气

（B）绩效管理制度对员工士气的提升有一定的正面影响

（C）不确定

（D）绩效管理制度对员工士气的提升有一定的负面影响

（E）绩效管理制度极大地降低了内部沟通的质量

25、在您看来，现在的绩效管理制度对内部沟通的响影是（）

（A）绩效管理制度极大地促进并提升了内部沟通的质量

（B）绩效管理制度对内部沟通质量的提升有一定的正面影响

（C）不确定

（D）绩效管理制度对内部沟通质理的提升有一定的负面影响

（E）绩效管理制度极大地降低了内部沟通的质量

26、对于公司的绩效管理，不知您是否还有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表达。如果有，请把它们写出来。

您希望的想法、观点和想令人关注的问题是：

三、个人信息

27、您所在的单位（）

（A）公司总部（B）x分厂（C）x分厂

（D）深圳分厂（E）x分厂（F）x分厂

28、您的职务类别（）

（A）公司高层管理者

（B）分厂级管理者

（C）总部部门负责人

（D）分厂部门级管理者

（E）普通职员

（F）技术人员

（G）操作工人

29、您的薪酬级别（）

（A）E级（B）D级（C）C级

（D）B级（E）A级（F）其他

30、您的年龄（）

（A）25岁以下（含25岁）（B）25-35岁（含35岁）

（C）35-45岁（含45岁）（D）45-55岁（含55岁）

（E）55岁以上

31、您在公司的工作年限（）

（A）不足1年（含1年）（B）1-3年（含3年）

（C）3-5年（含5年）（D）5-10年（含10年）

（E）10年以上

32、您的学历（）

（A）高中以下（B）高中（C）大专