国美发展（10篇）
1.国美发展 篇一
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2016年中国美发行业发展现状及趋势前景
中国美发行业的现状美发行业从上个世纪八十年代中期起步发展至今已经接近二十来个年头，这一时期以来，美发行业经历了从初级阶段的摸索性成长到中级阶段的思考性发展。市场规模从小到大，从业人员由少到多，生产企业和专业美容、美发、化妆品品牌已经一大批的涌现。
产业基本概况
1、全国美容美发业从业人员总数约1120万人，是“第三产业”中就业人数最多的行业之一。
2、全国城镇美容美发机构总数约153.2万家。
3、全国城镇美容美发业总营业收入1680.4亿元。
4、全国每万名城镇居民平均拥有美容美发店32家，每家美容美发店平均就业人员8.1人。
5、全国城镇平均每个美容美发就业者年工资水平3.16万元，远高于全国各类就业人员平均工资水平。
6、美容美发业占全国国内生产总值（GDP）比重为2.80%。
7、美容美发业占第三产业产值比重为7.21%。
8、城镇人口月平均美容美发花费50.33元/月。
9、中国美容美发产业是完全竞争的成长型产业，是颇具发展空间、产业延伸广阔、内涵丰富、供求弹性度强盛的朝阳产业，具有广阔的产业宏观前景，在创造社会精神文明、解决全国就业、增加新的经济增长点、安定社会秩序、交纳税收等方面发挥了重要作用并作出了突出贡献。
10、专家预言：美容美发业的总体规模将在本世纪超越任何产业而成为最大的社会产业。现在美发行业已经不再是以前的那种作坊式的经营，美发行业大体上延续了强劲的发展趋势，呈现以下五个特点：
1、产业化
全国美容美发产业发展平均时间为20余年，从单一的店面服务，已发展成为以美容、美发、医疗美容、美体、美甲、纹制、形象设计、色彩店面服务，以及专业职业教育、相关专业仪器、用品、用具、研发、生产、销售为主体的综合性产业，并在每个领域中诞生了龙头品牌和龙头企业。
2、集团化
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早期的美容美发业以美容美发小作坊为主体，今天的美容美发业已形成了不少集团化的代表性企业。大型的美容美发机构拥有上千家以上的加盟连锁店，他们拥有自己的生产工厂、培训基地、研发机构、教育机构。
3、成熟化
早期的美容美发业无论店面装修、设备、技术、用品，都显得简易、粗糙、不规范，目前全国美容美发业整体成熟化得到明显体现，店面的档次、用具用品仪器的品质、从业者的素质都发生了根本的改变而趋优化。
4、市场化
美容美发业是延伸和括展空间非常大的一个人体产业。它的每一个部分都会延伸到美化、塑型、健康、养生四个层面。每一层面在人体每一个结构部位都是以n次方的概念在纵、横向扩展，它的生存空间、生长空间非常广阔，市场化很强。基于此，全国美容业在各个领域出现了适合市场需求的优秀的特色品牌和特色服务机构。
5、国际化
中国的美容美发业，早期更多是借用了国际的名和壳，国际大师、国际名牌泛滥。但在加入WTO后的今天，国际化得到了切实的体现--行业呈现国内外双向互动、渗透日益宽泛和频繁的现象
此外，越来越多的专家学者加盟这个行业大有作为，优秀的高端人才成为行业可持续发展重要的支援力量。
中国美容美发行业正以更新的姿态，良性转化的发展环境，蓬勃的创业激情，走向更加美好的发展前景。
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2.国美发展 篇二
1 职业经理人角色错位
在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托—代理关系, 职业经理人代表委托人去从事经营活动, 行使对企业的管理权。国美公司职业经理人拥有巨大的权力, 不但可以管公司的日常运营, 还可以决定股东的股权比例, 否决大股东的意见, 决定管理层的股票期权激励等。虽说职业经理人的这种行为源于国美公司的授权, 遵循了既定的游戏规则, 表面看来没有什么不妥之处, 但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标, 在大股东不能直接操控公司的情况下, 授予职业经理人的权力过大, 则会由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益, 合法地滥用权力, 从而与大股东产生严重分歧和矛盾, 职业经理人实质上变成了公司的主人, 股东成了局外人, 可以堂而皇之地行使股东授权来损害股东利益。
2 公司治理要体现股权结构的特点
尊重公司长期以来形成的治理模式, 否则必定造成矛盾和混乱。股权结构和公司治理有着密不可分的关系, 在一定程度上, 股权结构决定公司的治理模式。在国美的股权结构中, 黄光裕是第一大股东、创始人, 公司所遵循的是家族式的公司治理模式, 符合公司的股权特点。在这种治理模式中股东和管理者的利益是一致的, 能充分激发管理者的工作积极性, 还能减少代理成本, 避免代理人风险, 是适合公司股权结构特点、有利于公司发展的比较好的治理模式。黄光裕入狱后虽不能再对公司实施直接管理, 但股权结构并没有发生根本性的变化, 公司治理模式即使要向以职业经理人为中心的治理模式转变, 仍应尊重股东的意愿, 特别是大股东的意愿, 并以此来构建新的公司治理模式, 代表股东利益的董事会没有任何理由强制性的建立自以为有利于公司的新的治理模式。因为以职业经理人为中心的公司治理模式将使职业经理人的权力不断扩张和强化, 不仅会剥夺创始人享有的控制权, 甚至发展到极端也会严重损害其他中小股东的利益。
3 公司治理模式没有很好地保障公司职业经理人的利益
公司治理是一种契约关系, 公司治理的各方都是通过契约关系联系在一起, 各方都有自己的责任、权利和利益。在现代公司制企业中, 无论采用什么样的公司治理模式, 势必聘用优秀的职业经理人, 一般而言, 职业经理人既要利用股东搭建的平台施展个人抱负, 追求事业上的成功, 同时也有获取较高报酬的利益诉求, 在这一点上职业经理人和股东追求利润的动机没有不同。这就需要设计合理的薪酬激励机制, 将职业经理人的经济利益与公司利益捆绑在一起, 在实现公司利益后也获得相匹配的经济利益。
4 权力制衡机制不足
经济学家吴敬链教授认为:“所谓公司治理结构, 是指所有者、董事会和高级管理人员三者组成的一系列的制衡关系。”他们彼此独立又相互制约、相互监督, 只有这种相互制约机制才能保障股东和利益相关者的合法权益。从国美董事局诉黄光裕一案来看, 黄光裕在回购公司股份时损害了股东利益, 但到被香港证监会揭露此一违法行为为止的一年多时间内, 无论是国美的董事还是职业经理人以及监事会均没有揭露此违法行为, 这就说明在大股东直接担任管理者的情况下, 内部的制衡机制形同虚设。
摘要：本文从国美控制权之争事件出发, 应用公司治理理论对控制权争夺的深层原因做了分析, 揭示了控制权争夺源于公司治理缺陷, 只有改进公司治理缺陷才能避免股东与管理层罕见的控制权争夺。
3.国美电器：国美百日战 篇三
2006年，陈晓担任“新国美”的总裁。黄光裕曾公开说，再也找不到比陈晓更合适的总裁人选。在国美收购永乐之后，陈晓虽然身份是“新国美”的总裁，但毕竟从老板变成了职业经理人，实权被削弱了不少。收购完成后，黄光裕的持股比例为51.2%，陈晓及永乐团队共同持股12.5%。
2010年8月5日19时，国美电器在港交所的一则公告，则彻底将公司大股东黄光裕与国美电器董事会间的矛盾公开化，而且该公告意味着在高墙内的黄光裕与陈晓主政的董事会彻底决裂。
之后，创始人与职业经理人之争不断升级，这场控制权之争在2010年11月落下帷幕，黄光裕一方与陈晓一方达成和解，六个月后陈晓“因个人原因辞去董事局主席”一职。
黄光裕和陈晓关于国美的控制权之争得到解决，黄光裕重新夺回对国美的实际控制权，都离不开他的妻子杜鹃。在黄光裕身陷囹圄之后，杜鹃因涉嫌经济犯罪，也接受调查。陈晓掌握了国美控制权并一度凭借外资的支持，占据上风。被判处缓刑的杜鹃通过与外方投资人交流，帮助黄光裕夺回控制权，为黄陈达成妥协起到了关键性作用。
4.国美电器介绍 篇四
国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1400多家，年销售能力1500亿元以上。
2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步； 2004年国美电器在香港成功上市。
2009年来国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求。于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器将持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心的战略，抓住市场需求增长的商机，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，兼顾发展和利润，领导中国家电零售市场。
作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
作为社会企业公民，国美电器在重视自身发展的同时，更积极履行社会责任、践行公益事业，回报社会。2010年中国内地发生严重旱灾和地震灾害，国美电器向重点灾区累计捐赠710万元现金和100万元物资。2008年5月，国美电器向四川地震灾区捐赠6000万元现金和物资，并向中国红十字会中国红项目、中国扶贫基金会分别捐赠150万元和232万元，帮助贫困偏远地区建立医疗救助站和解决基本体育设施缺乏问题。2006年7月，国美电器向潮汕星河奖基金会捐资人民币500万元，作为奖学助学基金，用于支持和鼓励品学兼优的星河奖获得者，帮助更多的贫困学生完成学业。2005年1月，国美电器发起“让世界充满爱”援助印度洋海啸受灾国孤儿活动，并率先捐资1000万元，成为当时第一个帮助受灾国进行灾后重建的中国企业。
奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。
企业文化
国美使命 —— 成就品质生活
国美愿景 —— 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
核心价值 —— 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越
核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。
经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争
经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长
人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。
国美象征 —— 鹰
翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。
国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。
国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
招聘政策
二十年的发展使国美电器有限公司经历了从成长到腾飞的历程，在创造一个又一个商业奇迹的同时，国美形成了自己“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，并成为企业发展强大的内在驱动力。
“德”是国美选择人才的首选标准。招聘环节非常注重对品德的考核。国美选人不但看重人的业务能力和工作业绩，更看重应聘者在以往工作历史中的道德准则和行为表现。“德”也是国美培养人材的首选条件。“先挑老实人再挑聪明人”作为国美人才培养选拔的首要条件，在国美“蓄水池工程暨管理实习生计划”、“管理人员1+1培养计划”、“内部竞聘机制”等人力资源管理制度中得以具体实施。国美在注重对员工的公共道德和职业道德培养的同时，坚持公平、公正、公开的育人原则，为员工提供宽松的工作环境，为愿意加入国美的新人和快速提升自我业务与管理能力的员工提供广阔的发展空间。用人格化的管理方式增加员工对企业的归属感和荣誉感，使国美文化内涵源源不断地转化为员工扎扎实实地为企业、为社会服务的精神动力。
5.国美毕业展 篇五
（20—20学年第学期）
课号：课程名称：改卷教师：学号：姓名：得分：国美毕业展观后感
前几天，我们去了杭州的中国美院观看毕业展，颇有感想。
首先是中国美院象山校区的建筑，令人耳目一新，它是中国美术学院建筑艺术学院院长、中国建筑师王澍的作品之一，他曾获得了2012年度普利兹克建筑奖。他的的主要作品还包括苏州大学文正学院图书馆、宁波当代美术馆、上海顶层画廊、宁波博物馆，以及分别于2004年、2007年完成的中国美术学院象山新校区一、二期工程，另外，杭州南宋御街的保护与有机更新项目也是由他领衔设计的。王澍在设计中国美院象山校区的时候，将中国传统绘画的视觉、传统手工技艺，以及回收材料等观念，都结合到了建筑当中，而这都是他所秉持的“当代中国本土建筑艺术学”的重要组成部分。他从各地的拆房现场收集了700万块不同年代的旧砖瓦，让它们在象山校区的墙面和屋顶重新发挥作用。我很喜欢他的建筑风格，他的建筑材料很特别，他是用艺术的角度去看材料，再与建筑结合，使其产生奇妙的美感。
接着就是动画影视与视觉传媒馆，里面有许多摄影作品，其中有一张是许许多多张被困在笼子里动物的照片外面是被绳子制成蜘蛛网的形态，然后是许多白色的毛线在外面交织着，表示被捆住的动物们，它们没有了自由，是人们产生了深刻的反思。
还有一组照片好似照的糊掉了，但其实没有，我个人认为很特别，因为在平常的生活中，我们经常会有把照片照的糊掉的经历，但一般我们都会把这样的照片删掉，不过经过拍摄者的细腻处理，把照片拍出了一种不一样的感觉，让人有一种很颓废，很无力，很诡异的感觉。
接下来这幅作品也很特别，它是由许多张，同一个地点的不同拍摄，组成的一副新的作品，这幅作品很不显眼，但仔细一看其中的制作手法很有意思，远远看去就是那每一条不知是什么的一条，但仔细看却是由一张张照片组成的，很有乐趣。还有许多作品的制作是用不同的手法来表现的，让人印象深刻，也让人有不同奇妙的感觉。
公共空间艺术馆里的作品也让人印象深刻，其中有一个作品是许多的白色的树干里面是空的，很挂在一个空间里，再仔细一看是用报纸黏成的树干状，其制作很细腻，很形象，用报纸糊成树干状有着异曲同工之妙用，让人深刻反思。
工业设计馆，其中有一个作品，让我印象深刻，是许多白色的钟表挂在一排，其中钟摆在微弱的灯光中形成阴影，不断摇摆，其节奏感很美妙。
还有一个令我印象最深刻的作品，是许多的信箱排在一起，信箱的门，开开关关，错落有致，每个信箱的里面都有一张人站着的全身像，人穿着的衣服有一种复古感，里面还有一束光打在照片上面，有一种很强的空间感，感觉一个个信箱里面好像真的站着一个个人似的。
6.国美电器营销模式 篇六
摘要：随着国家经济的不断发展，这几十年来中国的家电连锁零售业也得到了迅速地发展。尤其是中国加入世界贸易组织十年来，中国家电零售连锁企业走过了国际同行三四十年才能走完的路，不仅在行业规模上有了质的飞跃，而且还实现了信息技术与商业模式的结合，提升了自身的核心竞争实力。业内人士分析称，在庞大的消费电子产品市场支撑下，中国有望孕育全球最大的电子家电零售企业，而积极推进供需链变革的国美电器则有望成为未来全球电子家电零售行业的新主导者。因此对于国美电器来说，随着跨国家电连锁零售企业进入中国市场以及面对中国市场的激烈竞争，如何快速提自身竞争盈利能力，是个亟待解决的问题。因此本文希望能够通过对国美电器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的问题，分析其原因，并提出策略性建议，以期对国美电器甚至整个家电连锁零售行业未来长远健康发展给予一些启示。
关键词：家电连锁零售行业
差价
非主营业务
类金融
债务结构
一．
我国家电连锁零售行业背景
随着中国经济的不断增长，中国家电专门零售商品销售额也在不断增长，如图所示，中国家电连锁零售行业是中国竞争最为激烈的行业之一。，家电连锁行业从无到有，从小到大，逐渐发展壮大，经历了较为充分的市场竞争，最终国美和苏宁凭借其雄厚的资本实力和先进的管理理念，不断的扩张、并购，在大中城市形成双寡头垄断的市场格局。
从1987年1月1日国美电器连锁零售的萌芽在不足一百平米的小店成立开始，到1996年，苏宁全资子公司—扬州苏宁诞生，揭开了苏宁电器连锁发展的序幕，此后永乐电器、大中电器、武汉工贸、浙江百诚、山东三联商社等中坚型家电连锁零售企业同样开始书写下了家电连锁零售企业发展史上的崭新篇章。
完成对传统渠道的“侵略”之后，我国家电连锁零售业开始进入同业并购时代。从2003年12月中永通泰成员间的并购开始，到国美电器借助资本力量大举并购，将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅等区域连锁收归旗下，直至2006年11月国美电器与上海永乐闪电合并，并以迅雷不及掩耳之势从苏宁电器“虎口夺食”将北京大中纳入囊中。2007年12月国美托管大中，从而使国美电器在家电连锁零售业处于绝对的霸主地位。2008年年初，国美电器陆续收购山西大同电器、大连迅达移动通讯、陕西蜂星电器以及上市公司三联商社，为我国家电连锁零售业的业内并购划上了一个休止符。从2003年至2008年的6年间，家电连锁零售行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁零售企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“四方”割据到“三国鼎立”，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。
在国美、苏宁两寡头的竞争如火如茶的同时，海外资本渗透也已经拉开序幕。2004年12月11日，我国零售业全面开放。2006年5月，美国最大的电器连锁百思买集团以1.8亿美元控股五星电器，2009年2月百思买收购五星电器剩余股权，全资控股五星电器。2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在我国的9家百思买门店，并计划于2012财年在我国开设将近50家五星电器门店。拥有六大PB品牌，150余种独家商品的百思买在我国家电连锁零售经营业中的竞争将举足轻重。
2009年末日本家电连锁零售霸主山田电机提前进军我国市场，投资6亿多元开设出我国及海外市场首家门店，向我国推介“购物即生活”的领先经营服务理念。日本第三大家电连锁零售淀桥相机瞄准网购商机，于2008年年末宣布借助互联网的力量，启动我国银联卡结算服务、网上订购服务，正式进军我国互联网邮购市场，开启其以“网店先行，进攻在后”的方式抢食我国家电连锁零售市场的蛋糕的征程。
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
家电专门零售商品销售额（亿元）
1377.15
1848.43
2178.09
2553.28
1517.69
1768.80
3891.11
3407.71
增长率
34.22%
17.83%
17.23%
-40.56%
16.55%
119.99%
-12.42
二．
国美电器基本状况
国美电器成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元以上。1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年，国美进军天津，开始从北京走向全国，也开始了大规模的全国性扩张；2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店；2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。2004年12月，国美电器直营门店达200家，并进入音像连锁业；2005年，国美进军地产业，建造国美第一城；随后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器；2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。2011年4月，国美电子商务网站全新上线。2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。国美电器在其领导人黄光裕的带领下，一举成为中国最大的连锁零售企业，2006年-2008年居于中国连锁百强企业榜首，如表1所示。但是由于家电连锁行业的激烈竞争，2008年，随着国美电器领导人黄光裕入狱以及2010年国美电器控股权之争，使得国美电器的家电连锁零售的霸主地位逐渐被同行业的苏宁云商所取代。
2006-2012年中国连锁百强企业
单位：亿元
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
第1名
国美电器
国美电器
国美电器
苏宁云商
苏宁云商
百联集团
苏宁云商
销售规模
8693000
10235000
10459378
11700267
15622292
11820757
12400000
第2名
百联集团
百联集团
苏宁云商
国美电器
国美电器
苏宁云商
百联集团
销售规模
7709457
8713915
10234242
10680165
15490000
11000000
12205221
第3名
苏宁云商
苏宁云商
百联集团
百联集团
百联集团
国美电器
国美电器
销售规模
6095237
8547546
9432939
9791537
10369291
11000000
11747974
数据来源，中国连锁经营协会，三．国美电器盈利模式及其分析
你的盈利能力只能支撑昨天、今天,你的盈利模式才能支撑明天。盈利模式，又称商业模式，指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱盈利模式在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究。国美电器作为目前中国最大的家电零售连锁企业，其盈利模式值得我们探究。
3.1
赚取差价盈利模式
赚取差价盈利模式，也可叫做“吃差价”盈利模式，是大多数零售企业完成原始资本积累并实现盈利的“必经之路”，也是零售的起点。这种传统的零售企业盈利模式是通过零售企业扩大网点规模和提高销售规模使自身在与供应商的议价中占取主动方优势，从而“逼迫”供应商降低采购价格，同时降低自身其他采购成本，再利用薄利多销即低价低利扩大销售的策略获取采购价与零售价的差价以达到盈利的目的。
国美电器作为家电零售行业的龙头企业，在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家，并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站，这种“实体店+B2C”线上线下的销售模式，使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。薄利多销是国美电器的经营战略，这使得国美电器更好的拴住更多的消费者，同时国美进货量大，销售业绩好，强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作，国美在与供应商的议价方面拥有主动位置，从而供应商“自愿”降低采购价格。销量越大进价越低，进价越低销量越大，国美的利润及销售规模也会逐渐提升，就这样，国美电器形成了一个循环体系，如图1所示。
图1.国美电器赚取差价盈利模式运作图
面对如此的“价格压榨”，供应商为什么还要忍受亏损坚持与国美合作？因为国美所处的连锁零售行业销售份额占到城市市场总销量的40%-50%，供应商不敢丢掉这个市场。所以说国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上。为了更加降低自身采购成本，赚取更多的进销差价，国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位：不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。
国美电器的薄利多销策略主要体现在销售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，国美电器的销售毛利率平均在10%左右并呈上升状态，也就是说，国美电器每有100元的销售收入可以为公司创造10元钱的毛利润。如此低的毛利，国美电器却能在竞争如此之大的家电连锁行业立足并且逐渐成为行业的老大，可见国美电器的资本的强大。同时，国美电器毛利率的上升，也说明了国美电器其差异化战略以及定价策略得到了较好的成效。
表2.2006-2007年国美电器销售毛利率
单位：千元
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
毛利①
2359747
4095247
4508034
4259530
5918790
7556530
6202791
销售收入②
24729192
42478523
44889257
42667572
50910145
59820789
47867260
销售毛利率①/②
9.54%
9.64%
9.82%
9.98%
11.63%
12.63%
12.96%
数据来源，国美电器2006-2012年年报
图2.2006年-2012年国美电器销售毛利率
3.2
非主营业务盈利模式
传统的销售行业都是依靠其主营业务来获得较高的利润，而家电连锁行业多数零售企业却依靠非主营业务来赚钱，这种盈利模式被称为非主营业务盈利模式，也被叫做”吃供应商”盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。国美电器用薄利多销策略的低价销售来吸取更多消费者以扩大销售规模，低价有时必定会带来盈利损失，那么这些损失怎么弥补呢，这就得靠国美电器的非主营业务盈利模式，将这些损失巧妙地转嫁给供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补损失，其实这也是对供货商的一种”变相“压榨。国美电器的非主营业务盈利模式运作过程如图2所示。
图3.国美电器非主营业务盈利模式运作图
国美电器的非主营业务收入主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成，这些收入归根结底均来源于供应商返利及缴纳的通道费。仅以入场费为例，其费用率最低为15%，最高可达30%之多（数据来源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。这样的盈利模式使国美电器不但获得了丰厚的隐蔽利润，同时也很好地解释了为什么国美频频发动价格战而仍具雄厚的资金保障——低价带来的损失被可观的非主营业务赢利成功地弥补了。
表3.国美电器非主营业务数据
单位：千元
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
其他业务收入①
1251297
2548711
3267315
3131800
3239050
3302108
1541326
从供应商收入②
887778
1842782
2519320
2222980
2166652
2081763
521753
①/②
70.95%
72.30%
77.11%
70.98%
66.89%
63.04%
33.85%
其他业务利润③
1095297
1943943
2751958
2641738
2863727
2889022
1121998
毛利④
2359747
4095247
4508034
4259530
5918790
7556530
6202790
③/④
46.42%
47.47%
61.05%
62.02%
48.38%
38.23%
18.09%
数据来源，国美电器2006-2012年年报
如表3所示，国美电器从供应商处所获得收入占取了其他业务收入的极大部分，约为65%，2008年更为明显，竟达到77.11%。我们从表3也不难发现，2006-2012年国美电器的其他业务所带来的利润与毛利的比率平均在45%，在2009年达到了62.02%，可见国美电器从其他业务，主要是从供应商处获取了较多的利润，这为国美的急速扩张、扩大网点及销售规模提供了后续保障，也为国美电器薄利多销策略所带来的亏损进行了一定程度上的填补。
3.3.“类金融”盈利模式
国美电器的门店急速扩张、规模不断扩大，这些资金来源除了自身资本、非主营业务收入、赚取的差价收入等外，不得不提到国美的“类金融盈利模式”。类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易时，利用供应商给予零售商一定时间内一定的信用额度，在此信用额度内，零售商可以先货后款的方式，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存无成本短期融资形成的现金，这样就形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转作他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”的资金内循环体系。国美电器就是利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。就这样，国美像银行一样，吸纳供应商的资金供于自己使用。其基本运作过程图4.所示，图4.国美电器类金融盈利模式运作图
怎样才能证明国美电器的类金融盈利模式呢？
表4.国美电器2006-2012年
单位：千元
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
短期负债①
14955396
16180091
15147247
20682377
19556858
22623020
22867586
带息银行贷款②
729330
300000
170000
350000
1000000
0
2434374
应付账款及应付票据③
12615000
13556545
12917958
15815261
16899683
17140383
16971671
③/①
84.35%
83.79%
85.28%
76.47%
86.41%
75.77%
74.22%
销售收入④
24729192
42478523
44889257
42667572
50910145
59820789
47867260
流动资产⑤
15497140
22337559
18482711
23272720
23496343
24083984
22974374
③/⑤
81.40%
60.69%
69.89%
67.96%
71.92%
71.17%
73.87%
数据来源，国美电器2006-2012年年报，新浪财经
图5.国美电器2006-2012短期负债与销售收入趋势图
表5.国美电器2006-2012年应付账款及应付票据周转天数
单位：天
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
平均周转天数
应付账款与应付票据周转天数
135
124
117
137
135
149
119
130
数据来源，国美电器2006-2012年年报
国美电器的负债主要为短期负债，从表4可以看出，应付账款和应付票据占据了短期负债的极大部分，构成了短期负债的主体，而带息银行存款占短期负债规模的比例极小。我从图5不难看出应付账款及应付票据与销售收入成正比关系，国美电器通过账期方式先货后款，占用供应商资金的同时与消费者进行现金交易，国美电器就可以持有大量的浮动现金，在一定程度上也促进了国美电器销售规模的提高以及主营业务的发展。同时，我们从图5也可以看出，应付账款及应付票据从2009年开始逐渐上升，这主要是因为2009年国家实行相对宽松货币政策，银行给予承兑汇票的信用额度有所增加，国美电器较多地采用了银行承兑汇票的方式支付供应商的货款，从而导致短期负债也随着大幅增加。就这样，国美电器不用向银行或其他企业借款，也不用付出高额的利息支出，通过应付账款及应付票据就可以获得无成本的大量资金，就这样周而复始形成一个循环体系，使得国美电器不断的扩张规模。以2011年为例，国美每天的销售额为1.64亿元（598.21亿元/365天），从图可得2011年应付账款及应付票据的周转天数为149天，那么国美电器就有244.36亿元的浮动资金。这些资金国美电器既可以用于自身扩张，又可以投入其他行业，还可以存入银行获得利息收入。
四．
国美电器现有盈利模式存在的问题
家电连锁零售行业的快速发展，使得国美电器在市场上取得了垄断性地位。其独特的盈利模式，使得国美电器的营业额逐年增长，取的客观的成就。直到2012年，国美电器出现上市以来的首次亏损，这不是一个偶然。国美电器对外称亏损是受到电子商务投入、销售业绩下滑以及运营成本过高的影响。其实我们也可以从此看出国美电器的盈利模式所带来的仅仅是业态的胜利，在快速扩张、赚取市场规模的过程中，存在着许多急需解决的问题。
4.1
企业与供应商之间的关系紧张
2004年5月，国美电器与其空调供应商、空调界的老大格力电器决裂，这是因为国美在未经格力允许的情况下，私自对其销售的格力空调大幅度降价销售。2011年5月，就在格力与国美的冲突仍然为业界津津乐道时，黑电的龙头企业创维也与国美公开叫板，国美和永乐的促销措施使得创维撤掉了河南所有国美永乐卖场的厂家销售人员，并停止对国美永乐供货。同时，有供应商在家电产业资深观察人刘步尘的博客中爆料，已经有部分供应商决定五一之后停止给国美供货2-3个月，究其原因，竟然是国美过于高昂的信道费、返利等各种费用使得供应商已经无法承担。该供应商还说到：“供应商与大连锁是唇齿相依的关系，是共生共存的关系，大连锁无论如何也不要把供应商逼到绝境。遗憾的是，国美的企业文化完全是吃、拿、卡、要”。
从上面的种种事件，我们可以看出国美电器与零售商之间的紧张关系。其实零售商与供应商之间的矛盾一直也是整个家电连锁行业间公开的秘密，这也成为了遏制家电连锁行业发展的大问题。国美电器本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，可近年来，国美电器与零售商之间围绕着信道费、返利、账期、促销措施以及采购价格等问题出现的矛盾冲突一直不断。但是，这些矛盾冲突的最后，还是以供应商的服软而结束。这种长期以来被彻底扭曲的零供关系，使得供应商成为国美电器的附庸，也使得国美认为供应商唯有向其低头才算正常。2010年，国美电器创始人黄光裕的妻子杜鹃主政国美不久，即喊出“国美与供应商之间的关系，不是谈出来的，是打出来的”。国美的霸道，似乎“打”出了企业的盈利，“打”出了黄光裕危机后的东山再起。放眼最后，供应商终究不会象国美设想的那样任人宰割想打就打，在这个竞争愈演愈烈的家电连锁零售行业，其竞争对手变得更为强大的时候，国美高压式零供关系死灰复燃，只能让更多供应商倒向其竞争对手。这样，国美电器的“吃”供应商盈利模式在给国美电器带来丰厚利润的同时，也相应的给国美电器带来危机。然而，无论如何变化，家电行业的产销双方总体上应是共存共荣的关系，国外大型连锁企业充分发展的经验之一就是产销之间在竞争与磨合中形成了相互依存的关系，相互交恶是不利于双方健康成长的。
4.2.企业的债务结构不合理
7.20世纪初中国美术批评 篇七
一、美术批评简述
要了解20世纪初中国美术批评, 就要从美术批评的基本概念、对象、任务和目的方面入手进行认识。陈池瑜认为“美术批评是由批评家、哲学美学家、艺术理论家及美术家等人, 运用一定的批评方法与原则, 对美术作品的形式、语言、风格、题材、内容进行品析、评判, 揭示其思想价值与艺术价值, 或者对美术现象、美术思潮、美术家群体及美术流派、美术活动进行分析评价, 揭示其内在规律和美术发展趋势。这种活动就是美术批评或者叫美术评论。”[1]简言之, 美术批评就是以各类美术作品、作者, 以及相关的艺术现象、思潮流派、教育实践等为评价对象, 揭示其社会意义和美学价值, 属于一定时代、社会、民族的审美标准与艺术需求下的美术欣赏的深化。而美术批评的任务主要在于通过分析文化现象和社会心理, 找出促成某种美术作品或美术现象出现的因素, 品评艺术现象, 阐释作品所具有的个性艺术特点与共性特征的历史价值, 发现和解决美术实践中提出的问题, 推动美术的积极发展。由此, 美术批评的目的体现在对艺术家、美术作品, 美术状态中存在的问题作出分析、评判, 以此影响或指导美术创作和欣赏, 从而引导一种艺术方向。
二、20世纪初中国美术批评的问题
当中国美术史进入20世纪这个特殊的历史时刻, 尤其是思想文化急剧变动的最初10年, 在清朝末年的浩瀚美术历史遗存与民国初年新艺术精神的冲撞下, 各界有识之士纷纷对美术提出了各自的批评意见, 一时间众说纷纭、莫衷一是。其中比较突出的代表有鲁迅、吕澂、陈独秀、刘海粟、徐悲鸿、康有为等。他们主要针对以下3方面的问题进行了评说:
(一) 美术创作与择取
鲁迅论美术很有见地。他在《拟播布美术意见书》中, 谈到美术及其类别、目的、致用、传播方法等, 认为美术可以表见文化、辅翼道德、援救经济, 而艺术源于生活, 但又高于现实, 因此美术创作不可照搬自然, 即“然所见天物, 非必圆满, 华或槁谢, 林或荒秽, 再现之际, 当加改造。”[2]他认为美术要有构思与选择, 否则就不可以称之为美术, 即要有集中概括和典型化的过程。此外, 鲁迅就当时讽刺画创作中盲目排外主义等妨碍美术进步的现实问题提出批评, 要求画家们采用西画的写实法和新的文艺思想进行创作, 在追求技术的同时注重改造思想, 号召画家们应该团结进步, 不可内讧。他指出“美术家固然须有精熟的技工, 但尤须有进步的思想与高尚的人格。”[3]
(二) 美术革命与反古
在《美术革命》一文中, 吕澂以绘画为例指出当时美术之弊, 表达了对于因西画引入产生的混乱局面的忧叹, 主张认清社会所需要的美术, 在当时美术界引起了广泛关注。他说, “近年西画东输, 学校肄业;美育之说, 渐渐流传, 乃俗士骛利, 无微不至, 徒袭西画之皮毛, 一变而为艳俗, 以迎合庸众好色之心。驯至今日, 言绘画者, 几莫不以此类不合理之绘画为能。”[4]关于中外古今的美术, 他指出要公平客观对待, 强调关注新旧美术的历史变迁与中外美术比较, 各取所长, 加以融合。他说“我国美术之弊, 盖莫甚于今日, 诚不可不亟加革命也。革命之道何由始?曰:阐明美术之范围与实质, 使恒人晓然美术所以为美术者何在, 其一事也。阐明有唐以来绘画雕塑建筑之源流理法, ……使恒人知我国固有之美术如何, 此又一事也。阐明欧美美术之变迁, 与夫现在各新派之真相, 使恒人知美术界大势之所趋向, 此又一事也。即以美术真谛之学说, 印证东西新旧各种美术, 得其真正之是非, 而使有志美术者, 各能求其归宿而发明光大之, 此又一事也。”[5]简言之, 吕澂的美术革命思想旨在阐明美术的范围、性质特点, 通过分析中国传统美术之源、西方美术的发展, 以及中西美术各自的优缺点来指导当时中国美术的发展趋向。
作为回复陈独秀在《美术革命——答吕澂》中也探讨了改良中国画的问题, 他以清代的“王画”及其影响为批评对象, 提出要革“王画”的命, 主张用西方写实主义精神作画, 认为只有这样才能避免复写古画, 自有创新。他说“若想把中国画改良, 首先要革王画的命。因为要改良中国画, 断不能不采用洋画的写实精神……画家也必须用写实主义, 才能够发挥自己的天才, 画自己的画, 不落古人的窠臼。”[6]
(三) 中国画改良与西画的学习
徐悲鸿、康有为也都认为中国画的改革必须吸收西洋画法, 从方法、材料、风格等方面都进行革新, 其要旨在于结合西画优点对中国古法选择性的传承。在《中国画改良论》中, 徐悲鸿针对中国画的改良问题进行评述, 指出其要旨在于:“古法之佳者, 守之;垂绝者, 继之;不佳者, 改之;未足者, 增之;西方画之可采入者, 融之。”[7]文中, 徐悲鸿也对一些传统笔法提出质疑, 如“中国画中, 除松、柳、梧桐等数种树外, 均不能确定指为何树。即有数家按树所立之法, 如某点某点等, 终不若直接取之于真树也。”[8]在《万木草堂论画》中, 康有为提出“中国近世之画衰败极矣, 由画论之谬也。”[9]感慨“如仍守旧不变, 则中国画学应遂灭绝。国人岂无英绝之士应运而兴, 合中西而为画学新纪元者, 其在今呼?”[10]由此, 他肯定欧洲古典写实绘画的价值, 对文人画和“四王”画派持全面否定的态度, 认为中国画因不求形似而退化, 其衰败的根源归咎于画论的误导, 从而提出变革中国画的思想, 即以西方的写实主义来改造中国画, 复古更新、中西合璧。此外, 刘海粟也在《画学上必要之点》中强调绘画应该按照西方艺术创造精神自由表现, 不可依照固有成法一味模仿。在《参观法总会美术博览会记略》中, 他又就展览会所见, 提出在研究中西美术时要转变旧时的思想, 用新的审美眼光看待不同的艺术作品。
三、20世纪初中国美术批评的影响
在20世纪的最初10年中, 中国美术批评主要集中在传统绘画的继承和西方美术的借鉴上, 尤其是围绕中国画改良产生的问题, 如吕澂和陈独秀支持美术革命, 反对传统临摹之风, 提倡写实主义。这些文章对当时及后来的美术创作都产生了重要的影响, 主要表现在以下3方面:
一是掀起艺术界的美育之风、倡导新艺术关注生活与创作的关系, 吸收中外特长而反映出民族特色。在《拟播布美术意见书》中, 鲁迅提出了传播“美术”的方法, 其中关于修建美术馆、组织文艺会的内容对美术建设起到了积极的作用。他作为中国新的木刻版画和插图艺术的开拓者和导师, 提倡集中提炼和典型化的创作过程。在此影响下, 当时的美术创作一反盲目逼真、只注重精巧和一味仿古的旧习, 转而追求表现思想、反应生活, 体现时代精神, 促进了中国画的改良, 为美术革命的发展和西画的学习提供了支持。鲁迅当时任教育部社会教育司第一科科长, 其文章以官方文件的性质促进了当时美术的发展和传播, 如奖励优秀创作就鼓舞了美术家的创作热情。
二是抵制资产阶级艺术家提出的“为艺术而艺术”的口号, 为当时美术界的创作指明了道路。鲁迅批评指出了讽刺画家的创作任务要配合革命斗争的时刻。这些美术批评冲击了封建主义旧的美术文化, 侧重在艺术创作中学习西洋, 倡导和指引了美术的新方向, 使20世纪的美术创作力求表现符合社会需求的时代性。
三是借鉴西画与艺术创新, 成为了这一时期国画改革的焦点。美术革命主要涉及国画问题, 在其号召下, 许多画家纷纷开始用西方的材料、技法作画, 采用写实主义冲击传统绘画领域, 拓展了更广阔的美术空间, 推动了新文艺的产生。陈独秀反对以往脱离现实的仿古旧习, 从而在深化美术认识的同时, 促进了画学的发展和中国画创作实践的进步。《万木草堂论画》对“士气”的批评和对院体界画的推崇, 使当时的中国画创作注重西画方法的引进。康有为的改革中国画思想对徐悲鸿和刘海粟等都产生过重要影响。如在《中国画改良论》中, 徐悲鸿比较古今中国中西画作, 得出以“写实”来改良中国画的结论, 并在此后的国画创作实践与理论教学中逐渐发展其中的观点, 扩大了“美术革命”思潮的影响。
三、结语
20世纪初中国美术界集中探讨的问题至今仍有许多值得思考与探讨之处, 尤其是美术革命的提出, 对我们研究中国现代美术, 特别是对当时绘画作品的深入理解有着积极意义。当时特殊的社会背景和思想渊源使中国美术批评不同于以往的画论, 尤其关注中西绘画的融合问题, 为中国画改革指明了新方向。随着美术批评的发展, 其对现当代艺术的影响无疑是重要而深刻的。它不仅是对美术作品、美术现象的阐释, 也是一种揭示社会意义和美学价值的判断。中国画的问题仍在继续, 昨天的争论尚未完结, 回顾历史焦点, 把握批评的方向, 可以更好的指导美术创作, 使艺术作品的风格、内涵符合时代的要求, 在引导审美趋势的同时, 推动美术向前发展。
参考文献
[1]陈池瑜.美术学的研究对象——兼论美术批评、美术史与美术理论的区别与联系[J].美苑, 2003 (2) :7.
[2]鲁迅.拟播布美术意见书[J].编纂处月刊, 1913 (1) .
[3]鲁迅.随感录四十三[J].新青年, 1919 (6) .
[4]、[5]吕澂.美术革命[J].新青年, 1918 (6) .
[6]陈独秀.美术革命——答吕澂[J].新青年, 1918 (6) .
[7]、[8]徐悲鸿.中国画改良论[J].绘学杂志, 1920 (1) .
8.打造虚拟“国美”？ 篇八
2006年手机渠道商的日子似乎只能用一个字来形容：难！
2006年7月25日，当国美正式并购永乐的消息一经宣布，薄永利、高羽这对夫妇心里便开始有了隐隐的忧虑。
薄永利、高羽是抚顺天虹公司的老板，这对夫妇凭借独到的眼光白手起家，在手机终端零售拼出了一块自己的天地，在拥有上千万资产的同时，也占据了抚顺手机终端零售70%的市场份额，其在当地享有的品牌强势，令大鳄国美也不敢轻易涉足此地。
但是，当国美并购永乐后，新国美的销售额将达到680亿元人民币，门店数量将达到770多家，而薄永利夫妇从这组数字背后解读出来的信息就是，这意味着新国美能拿到比他们更优惠的价格。在新国美日前敲定的100亿元采购大单中，手机产品的采购量占到了10%~15%，也就是10亿元~15亿元的采购额，在手机产能早已极度过剩的时代，这个数量对任何手机生产厂商来说都是一个让人心动的数字，而这也足以让新国美集团拿到令自己满意的进货价格了。在手机通讯领域人们对价格浮动还足够敏感的这个时候，薄永利感到前途迷茫，自己还有什么杀手锏可以去和国美比拼？
事实上，和薄永利有着相同困惑的，是国内近10万家手机零售大军。正因如此，在听到“超盟”诞生的消息后，才有众多零售商的趋之若鹜。
手机零售缩水
2006年8月30日，原本位于北京西单君太百货地下一层的太阳通讯广场，已经悄然摘牌，取而代之的是李嘉诚旗下的屈臣氏品牌。而在2005年底，开业近5年的太阳通讯已从3000平方米营业面积锐减到了1500平方米。
太阳通讯可以说是北京手机零售领域中的旗舰店，曾创下北京手机单店销量之最，几乎所有手机厂商都曾在此大力树立品牌形象，展示自己最新的高端机型。太阳通讯兵败君太，令众多手机厂商心痛不已。而太阳通讯西单华威店，也在开张6个月后黯然撤离。
太阳通讯只是众多中小手机零售商生存状态的一个缩影。在国美、苏宁、大中等大型家电卖场还没有在手机通讯领域取得优势之前，手机销售渠道一直是由迪信通、协亨、中域等手机专业性全国连锁店，再到各地区的零售店，形成一张国包、省包，再到地包的完整层级式销售网络。
而国美、苏宁们无疑撬动了手机销售领域的既有平衡，利用已经建立起的家电销售网络，国美们借大单采购的直供模式从厂商处进货，在放量手机市场规模的同时，也挤占了相当多原有渠道商的生存空间。从2006年第一季度开始，家电连锁商在手机销售领域的力量开始逐渐壮大，市场份额逐步提升，到第三季度，家电连锁的销售量已经占到了全国市场的19%，而专业卖场的空间已被挤占到12%。
国美、苏宁们毫不掩饰对手机通讯市场的觊觎之意，国美电器有限公司采购中心副总经理孙一丁曾在多个场合表示，国美计划在2008年占到手机市场20%的份额。而2006年11月16日，国美与摩托罗拉宣布建立全新的战略合作伙伴关系，在国美卖场中设置摩托罗拉店中店的消息，更是封堵了专业手机销售商试图走“体验式销售”的突围尝试。
手机渠道商的另一个压力来自运营商定制力度的加强。由于移动运营商对最终用户具有的强大影响力，使定制手机成为手机厂商最主要的直供模式。
来自两方面的强大势力，让手机渠道商感到了前所未有的压力，尤其是势单力孤的零售商。
超盟诞生
2006年11月26日，深夜。当北斗手机网董事长谭文胜在梳理思路，准备自己几天后在深圳召开的“中国移动通信产业（渠道）发展高峰论坛”上的演讲稿时，一个全新的构思闯入了他的脑海：如果把弱小、零散的手机零售商整合起来组成一家超级联盟公司，来对抗日益强大的国美、苏宁们，会对手机渠道产生怎样的影响？
谭文胜很为这个想法而激动，但是一分钟后他便冷静下来，这样的公司操作难度太大了，仅仅是几百个股东在一起召开股东大会，那场面就足够壮观，而把一件事情通知到每个股东，就意味着要打至少500个电话。但是几分钟后，当谭文胜把自己的想法和中国移动通信产业（渠道）发展高峰论坛组委会主任、著名手机咨询专家谭贻国交流后，谭文胜一拍桌子，决定“一定要干”！
UT斯达康GSM手机市场总监林礼明也认为，一旦超盟公司打造成为“手机超级分销公司”，那将是手机渠道的一次革命，直接剑指国美、苏宁。
12月16日，中国手机超级联盟分销公司筹备大会在深圳召开，初期的目标注册资本是1000万元人民币，招募1000万美元，北斗网持股20%，管理团队持股10%，手机行业方案公司、手机制造商、运营商、增值服务商等持有20%的股份，剩下50%的股份由各零售商持有，每家零售商投资一万元，前期招募500家。
为了不像松散的众多产业联盟那样无疾而终，超盟将完全按照上市公司的运作方式经营，目前的思路大致是：筹备－入股意向签订－召开股东大会－确定公司章程－海选操盘手－召开新闻发布会－聘请专业财务管理和法律顾问公司监管等内容。
“入股后零售商就变成了超盟公司的股东，将分享整个手机产业链的最大利益。对于很多中小零售商来说，手机生产厂商的成本对于他们原本是不透明的，而一旦大家都成为股东，从财务报表上就能看出手机生产的成本，那么零售商拿到的价格就会变成生产商添加了合理利润后的价格。”
现在，零售商与手机生产商之间隔着国包及省包几层的关系，想直接对话厂商谈价格，几乎是不可能的事情，仅此一项显然就对中小零售商有着巨大的吸引力。
另外，入股超盟后的另一大好处是售后联盟。由于售后问题一直是中小手机零售店面临的很大问题，因为维修点偏少造成很多区域维修不便、维修时间延长，造成顾客不满意度较高。如果通过建立售后联盟，联盟成员间互相协作、物流共享，将能有效地应对售后问题。
目前，已经确定入股的零售商已经达到了近百家，按照每家有零售店面3至5家计算，谭文胜说现有店面规模已经可以匹敌国美、苏宁，如果最终超盟公司成立，并达到500家，如此庞大的群体共同采购带来的价格竞争力不言而喻，足以对手机厂家产生巨大的诱惑，而手机厂商显然也乐于见到有能与国美、苏宁抗衡的新兵团出现，而且加盟超盟公司的如薄永利这样的股东，显然在区域性的竞争中要比国美的店长更具头脑和灵活性。
不过，业内人士虽然认为超盟公司的成立对中小零售商来说是件好事，但都对其发展前景持悲观态度。“其实无论成立公司也好，组织加盟也罢，如果规模达到500家，都将势必是一种松散的组织。如果仅仅是加盟的形式，或许在利润分成上还更加简单；而成立公司，那么对于未来的利益如何分配就要仔细考虑清楚。”某业内人士对《互联网周刊》记者说，“虽然公司打算严格按照上市公司的流程运做，但是他们可能从来没有考虑过未来上市或者找风险投资的问题，试想，谁会给一个有500个股东的企业投钱呢？”对于这种担心，谭文胜不是没有考虑过，他承认有些更细节的东西还没有最终敲定，最大的困难肯定来自于如何管理以及利益的分配问题，尤其是众多股东可能在思想上还存在着巨大的地域文化差异。不过他试图通过对股东的严格筛选来保证起跑时先处于正确位置，而未来更加具体的公司方面的运做，要交由选出的优秀管理团队来执行。另外，如果一些股东不能很好的融入超盟公司，采用什么样的退出机制才更加合理也是重要的问题。
9.国美与苏宁比较分析 篇九
在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另一方面，他们又强调员工间的合作。但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
国美在对待供应商的态度有些强硬，不许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。国美这些举措是在采用更直接的利益相关者管理。相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，可以悬挂自己的横幅。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。
两家在扩张的时候都采用快速铺展战略，不断的增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增长型的直接扩张。但国美的扩张速度要比苏宁的快，而且国美的门面店要比苏宁的多。苏宁是稳步的发展，而国美则是急速的前进。由此可以看出，苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合。而国美战略更多的倾向于增长型战略。
10.国美经营管理手册 篇十
会主席，中华人民共和国中央军事委员会主席 第十二届中央候补委员、中央委员，十三届、十四届、十五届、十六届、十七届 中央委员，十四届、十五届中央政治局委员、常委、中央书记处书记，十六届、十七届中央政治局委员、常委、中央委员会总书记。十五届四中全会增补为中央 军事委员会副主席。第九届全国人大第一次会议当选为中华人民共和国副主席。第九届全国人大常委会第十二次会议任命为中华人民共和国中央军事委员会副 主席。第十届全国人大第一次会议当选为中华人民共和国主席。十六届四中全会 任中央军事委员会主席。第十届全国人大第三次会议当选为中华人民共和国中央 军事委员会主席。十七届一中全会任中央军事委员会主席。第六届全国政协常务 委员。2.吴邦国，男，汉族，1941 年 7 月生，安徽肥东人，1964 年 4 月入党，1966 年 9 月参加工作，清华大学无线电电子学系电真空器件专业毕业，大学学历，工 程师。现任中央政治局常委，十届全国人大常委会委员长、党组书记。1960－1967 年 清华大学无线电电子学系电真空器件专业学习1967－1976 年 上海电子管三厂工人、技术员，技术科副科长、科长 1976－1978 年 上海电子管三厂党委副书记、革委会副主任、副厂长、厂党委副 书记、厂长 1978－1979 年 上海市电子元件工业公司副经理 1979－1981 年 上海市电真空器件公司副经理 1981－1983 年 上海市仪表电讯工业局党委副书记 1983－1985 年 上海市委常委兼市委科技工作党委书记 1985－1991 年 上海市委副书记 1991－1992 年 上海市委书记 1992－1994 年 中央政治局委员，上海市委书记 1994－1995 年 中央政治局委员、中央书记处书记 1995－1997 年 中央政治局委员、中央书记处书记，国务院副总理 1997－1998 年 中央政治局委员，国务院副总理 1998－1999 年 中央政治局委员，国务院副总理，中央大型企业工委书记 1999－2002 年 中央政治局委员，国务院副总理、党组成员，中央企业工委书记 2002－2003 年 中央政治局常委，国务院副总理、党组成员，中央企业工委书记 2003－ 中央政治局常委，十届全国人大常委会委员长、党组书记 第十二届、十三届中央候补委员，十四届、十五届、十六届、十七届中央委员，十四届中央政治局委员，十四届四中全会增补为中央书记处书记，十五届中央政 治局委员，十六届、十七届中央政治局委员、常委。第十届全国人大常委会委员 长。3.温家宝，男，汉族，1942 年 9 月生，天津市人，1965 年 4 月入党，1967 年 9 月参加工作，北京地质学院地质构造专业毕业，研究生学历，工程师。现任中央政治局常委
，国务院总理、党组书记。
1960－1965 年 北京地质学院地质矿产一系地质测量及找矿专业学习1965－1968 年 北京地质学院地质构造专业研究生 1968－1978 年 甘肃省地质局地质力学队技术员、政治干事、队政治处负责人 1978－1979 年 甘肃省地质局地质力学队党委常委、副队长 1979－1981 年 甘肃省地质局副处长、工程师 1981－1982 年 甘肃省地质局副局 长 1982－1983 年 地质矿产部政策法规研究室主任、党组成员 1983－1985 年 地质矿产部副部长、党组成员、党组副书记兼政治部主任 1985－1986 年 中央办公厅副主任 1986－1987 年 中央办公厅主任 1987－1992 年 中央书记处候补书记兼中央办公厅主任，中央直属机关工委书记 1992－1993 年 中央政治局候补委员、中央书记处书记，中央办公厅主任，中央 直属机关工委书记 1993－1997 年 中央政治局候补委员、中央书记处书记 1997－1998 年 中央政治局委员、中央书记处书记 1998－2002 年 中央政治局委员、中央书记处书记，国务院副总理、党组成员，中央金融工委书记 2002－2003 年 中央政治局常委，国务院副总理、党组成员，中央金融工委书记 2003－ 中央政治局常委，国务院总理、党组书记 第十三届、十四届、十五届、十六届、十七届中央委员，十三届中央书记处候补 书记，十四届中央政治局候补委员、中央书记处书记，十五届中央政治局委员、中央书记处书记，十六届、十七届中央政治局委员、常委。4.贾庆林，男，汉族，1940 年 3 月生，河北泊头人，1959 年 12 月入党，1962 年 10 月参加工作，河北工学院电力系电机电器设计与制造专业毕业，大学学历，高级工程师。现任中央政治局常委，十届全国政协主席、党组书记。1956－1958 年 石家庄工业管理学校工业企业计划专业学习1958－1962 年 河北工学院电力系电机电器设计与制造专业学习1962－1969 年 一机部设备成套总局技术员、团委副书记 1969－1971 年 下放一机部江西奉新“五七”干校劳动 1971－1973 年 一机部办公厅政策研究室技术员 1973－1978 年 一机部产品管理局负责人 1978－1983 年 中国机械设备进出口总公司总经理 1983－1985 年 山西太原重型机器厂厂长、党委书记 1985－1986 年 福建省委常委、副书记 1986－1988 年 福建省委副书记兼省委组织部部长 1988－1990 年 福建省委副书记兼省委党校校长、省直机关工委书记 1990－1991 年 福建省委副书记、代省长 1991－1993 年 福建省委副书记、省长 1993－1994 年 福建省委书记、省长 1994－1996 年 福建省委书记、省人大常委会主任 1996－1997 年 北京市委副书记、代市长、市长 1997－1999 年 中央政治局委员，北京市委书记、市长
1999
－2002 年 中央政治局委员，北京市委书记 2002－2003 年 中央政治局常委 2003－ 中央政治局常委，十届全国政协主席、党组书记 第十四届、十五届、十六届、十七届中央委员，十五届中央政治局委员，十六届、十七届中央政治局委员、常委。第十届全国政协主席。5.李长春，男，汉族，1944 年 2 月生，辽宁大连人，1965 年 9 月入党，1966 年 9 月参加工作，哈尔滨工业大学电机工程系工业企业自动化专业毕业，大学学 历，工程师。现任中央政治局常委。1961－1966 年 哈尔滨工业大学电机工程系工业企业自动化专业学习1966－1968 年 留校待分配 1968－1975 年 辽宁省沈阳市开关厂技术员 1975－1980 年 辽宁省沈阳市电器工业公司革委会副主任、党委常委，沈阳市电 器控制设备工业公司副经理、经理、党委副书记 1980－1981 年 辽宁省沈阳市机电工业局副局长、党委副书记 1981－1982 年 辽宁省沈阳市委副秘书长 1982－1983 年 辽宁省沈阳市副市长兼市经委主任 1983－1985 年 辽宁省沈阳市委书记、市长 1985－1986 年 辽宁省委副书记兼沈阳市委书记 1986－1987 年 辽宁省委副书记、代省长 1987－1990 年 辽宁省委副书记、省长 1990－1991 年 河南省委副书记、代省长 1991－1992 年 河南省委副书记、省长 1992－1993 年 河南省委书记 1993－1997 年 河南省委书记、省人大常委会主任 1997－1998 年 中央政治局委员，河南省委书记、省人大常委会主任 1998－2002 年 中央政治局委员，广东省委书记 2002－ 中央政治局常委 第十二届中央候补委员，十三届、十四届、十五届、十六届、十七届中央委员，十五届中央政治局委员，十六届、十七届中央政治局委员、常委。6.习近平，男，汉族，1953 年 6 月生，陕西富平人，1974 年 1 月入党，1969 年 1 月参加工作，清华大学人文社会学院马克思主义理论与思想政治教育专业毕 业，在职研究生学历，法学博士。现任中央政治局常委、中央书记处书记，上海市委书记。1969－1975 年 陕西省延川县文安驿公社梁家河大队知青、党支部书记 1975－1979 年 清华大学化工系基本有机合成专业学习1979－1982 年 国务院办公厅、中央军委办公厅秘书（现役）1982－1983 年 河北省正定县委副书记 1983－1985 年 河北省正定县委书记 1985－1988 年 福建省厦门市委常委、副市长 1988－1990 年 福建省宁德地委书记 1990－1993 年 福建省福州市委书记、市人大常委会主任 1993－1995 年 福建省委常委，福州市委书记、市人大常委会主任
1995－1996 年 福建省委副书记，福州市委书记、市人大常委会主任 1996－1999 年 福建省委副书记 1999－2000 年 福建省委副书记、代省长 2000－2002 年 福建省
委副书记、省长（1998－2002 年清华大学人文社会学院马 克思主义理论与思想政治教育专业在职研究生班学习，获法学博士学位）2002－2002 年 浙江省委副书记、代省长 2002－2003 年 浙江省委书记，代省长 2003－2007 年 浙江省委书记、省人大常委会主任 2007－2007 年 上海市委书记 2007－ 中央政治局常委、中央书记处书记，上海市委书记 第十五届中央候补委员，十六届、十七届中央委员，十七届中央政治局委员、常 委、中央书记处书记。7.李克强，男，汉族，1955 年 7 月生，安徽定远人，1976 年 5 月入党，1974 年 3 月参加工作，北京大学经济学院经济学专业毕业，在职研究生学历，经济学 博士。现任中央政治局常委，辽宁省委书记、省人大常委会主任。1974－1976 年 安徽省凤阳县大庙公社东陵大队知青 1976－1978 年 安徽省凤阳县大庙公社大庙大队党支部书记 1978－1982 年 北京大学法律系学习，校学生会负责人 1982－1983 年 北京大学团委书记 1983－1985 年 共青团中央学校部部长兼全国学联秘书长，共青团中央书记处候 补书记 1985－1993 年 共青团中央书记处书记兼全国青联副主席（其间：1991 年 9 月－ 11 月中央党校学习）1993－1998 年 共青团中央书记处第一书记兼中国青年政治学院院长（1988－ 1994 年北京大学经济学院经济学专业在职研究生学习，获经济学硕士、博士学 位）1998－1999 年 河南省委副书记、代省长 1999－2002 年 河南省委副书记、省长 2002－2003 年 河南省委书记、省长 2003－2004 年 河南省委书记、省人大常委会主任 2004－2005 年 辽宁省委书记 2005－2007 年 辽宁省委书记、省人大常委会主任 2007－ 中央政治局常委，辽宁省委书记、省人大常委会主任 第十五届、十六届、十七届中央委员，十七届中央政治局委员、常委。第八届全 国人大常委会委员。8.贺国强，男，汉族，1943 年 10 月生，湖南湘乡人，1966 年 1 月入党，1966 年 9 月参加工作，北京化工学院无机化工系无机物工学专业毕业，大学学历，高 级工程师。
现任中央政治局常委，中央纪律检查委员会书记，中央组织部部长。1961－1966 年 北京化工学院无机化工系无机物工学专业学习1966－1967 年 留校待分配 1967－1978 年 山东鲁南化肥厂合成车间技术员、车间主任、车间党支部书记
1978－1980 年 山东鲁南化肥厂副厂长兼副总工程师 1980－1982 年 山东省化学石油工业厅调度室主任 1982－1984 年 山东省化学石油工业厅副厅长 1984－1986 年 山东省化学石油工业厅厅长 1986－1987 年 山东省委常委、济南市委副书记 1987－1991 年 山东省委常委、济南市委书记 1991－1996 年 化学工业部副部长、党组副书记
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