企业管控模式

企业管控模式（精选14篇）

1.企业管控模式 篇一

根据集团总部的集、分权程度不同，我们可以把集团总部对下属企业的人力资源集团管控模式划分成“操作管理型”、“战略管控型”和“投资监控型”三种管控模式，分别对应集权的不同程度。

操作管理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属企业的人力资源日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的人力资源管理非常深入。人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数很多，规模庞大，工作量很繁重。

战略管控型：集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属企业同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益等方面。

投资监控型：集团总部只负责集团的人力资源目标规划。下属企业据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期通过相关人力资源报表了解下属企业人力资源状况。不干涉具体业务规则制订和业务执行。

就一般意义上而言，集团、二级单位、三级单位各自具有不同的功能定位：集团总部承担对公共业务规则的定义、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配置优化等方面的集团管控权限;各大事业部或二级单位承担共性业务执行、个性业务规则定义等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等;分支机构/分子公司/业务部门具体承担业务的执行和日常人力资源业务等。

根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控。

松散集团监控：集团总部与下述分子公司是一种母子公司经营模式，集团只负责分子公司的人员总量控制、薪酬总额控制、应用权限划分等共性资源的监控，不具体制定下级单位执行规则，也不干涉下级单位人力资源管理;下级分子公司相对独立，执行独立的人力资源管理，包括企业人力资源管理体系建设等，仅仅定期向集团上报各种报表。

集中集团管控：集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，即集团总部与二级单位双向信息流互动，包括人员总量控制、薪酬总额控制、人员配置规划与监督等;同时，集团总部对下级单位通过权限参数控制等实现人力资源体系建设的共性定义;二级单位承担规划管控并举职能，通过业务设置实现个性业务规则的定义和共性业务规则的执行，同时，对下级三级、四级单位提供人力资源管控职能;下级单位则单纯执行人力资源具体业务政策。

作为履行规划与监控职能的集团总部，对下级(包括二级、三级，甚至更多)单位进行人力资源监控时，主要体现在四种权限的控制，包括知情权、建议权、决策权、审批权等。即通过四种管控权限的有效执行，实现集团对下属企业人力资源管理与监督的有效运作。：

知情权：是指集团企业人力资源管理在保证下属单位共性业务规则制定的同时，掌握下属单位人力资源信息和人力资源管理状态，以此通过逻辑规则分析并支撑企业人力资源管理应用。

建议权：是指二级单位或三级单位在制定个性业务规则时，集团人力资源管理体系所能够提供的建议方面的业务规则，包括集团公共业务规则的继承，集团人力资源管理体系的共性业务执行与个性化定义等;二级单位分解集团企业人力资源管理的规划形成相应的业务体系，三级单位更进一步分解该体系形成可实际操作的执行单元，从而实现集团层面对下级单位人力资源管理的建议执行。

决策权：指在集团企业人力资源管理中，集团总部承担对下属单位人力资源管理的具体决策过程，例如对招聘甄选的计划和最终结果的决策等。

审批权：顾名思义，即是在集团人力资源管理决策过程中，对相关业务的审批过程，包括对不同组织层级人力资源管理应用的单据流转审批过程，例如绩效考核过程如下图所示，其中集团总部承担最终的审批过程。

在集团人力资源状态管理中，更多的定位在集团人力资源的集团管控，即充分考虑到集团企业作为监督和管控职能机构，在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用;立足于集中的人员信息、合同信息、薪酬信息等的集中管理，充分发挥成员组织之间在招聘甄选、培训开发、薪酬福利、跨机构变动/调动等方面的业务协同优势;从而更好的发挥集团企业在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，有效地通过人工成本分析、素质测评分析、e-Learning等工具的使用，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。

同时，集团企业要兼顾到下属单位在独立开展业务经营中所需要依托的人力资源管理基础，包括基础人力资源管理、全面薪酬管理、战略绩效管理、招聘甄选管理、培训开发管理、时间管理等六大关键业务体系。

集团人力资源管控从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，企业人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，从而更好的满足集团企业人力资源管理应用实践需要，发挥集团企业人力资源管理优势.

[集团化企业人力资源管控模式]

2.企业管控模式 篇二

一、建筑企业资金配置的特点和现状

建筑企业往往是同时进行多个工程项目的施工, 企业的总体资金需要按需分配到多个项目;每个项目的复杂程度不同, 相关利益方差别较大, 因而对资金的需求也各不相同。一般说来, 建筑企业的财务部门根据项目的年度规划, 详细制定项目资金需求计划, 然后依据预算进行资金拨付。建筑企业的资金使用范围和地域分布较广, 并且建筑施工工程周期较长, 资金回收周期较长, 资金周转率很低, 因此, 建筑企业的资金使用特点呈现出分散度高、回收周期长等特点。目前我国建筑企业资金管理的现状表现为以下几个方面。

(一) 项目成本波动增大, 资金需求变动加大

近年来, 由于全球经济发展问题频发, 通货膨胀的现象比较严重, 建筑企业所需的主要原材料 (钢筋、水泥等) 的价格不断上升。为了保证民工的基本收入和解决用工荒的问题, 国家提高了最低工资标准, 这些情况使得建筑企业工程项目的材料和人工成本增加。同时, 企业为了在经济环境不景气的状态下保证正常发展, 不得不采用各种更加灵活的方式取得项目, 大量低价中标项目的正常开展需要企业垫资或者赊购材料。项目成本的大幅变动及项目数量的增加, 使工程项目对资金的需求增加和变动都较大, 资金管控的难度不断增大。

(二) 工程款拖欠严重、垫付频繁

目前我国的工程项目多是以投招标的形式选择施工企业, 建筑企业为了在竞争中中标, 争相压低投标价格甚至可以承诺不要项目预付款。这样, 企业为了开工, 不得不需要企业垫付大额的物料和人工支出。而且, 施工项目的大部分款项需要竣工验收合格后才能取得全款, 因而在每个项目中, 企业都需要垫付较大的款项, 如果企业资金供应不足, 影响项目完工计划, 会直接导致项目无法按时验收, 引发工程款拖欠的问题。如此一来, 建筑企业资金使用陷入了恶性循环, 如不能及时采取有效地资金管控, 情况将进一步恶化。

(三) 资金分散程度高, 管控体制不严、力度不够

建筑企业竞争激烈, 争取工程项目的范围也在不断扩大, 对于单家企业来说, 其项目可能分散在各个地区。由于项目的分散度较高, 企业总部对项目的进展跟踪不够及时, 对资金的使用情况监管力度不够。目前整个建筑企业对于资金的管控普遍比较分散。

二、资金管控的基本要求

建筑企业项目较多、资金周转慢、资金回收周期较长的营运特点, 要求企业对资金进行恰当的管理, 以有效利用资金保证项目的顺利完工验收。具体说来, 对资金管控的基本要求包括四个方面的内容。

(一) 安全性

工程项目从开始到完工验收都需要较大金额的资金, 对建筑企业而言, 各个项目均是如此。保证拨付的资金有效地应用到项目中, 而不是在项目进程中被某些个体私吞, 是企业对资金管控的首要目标。企业应该制定相应的管控措施, 确保项目资金安全到位, 防止亏空, 才能保证项目的顺利进展。

(二) 效益性

整个企业众多的项目都会占用较大的资金, 企业资金的利用效率很低, 大额资金的成本也是一笔不菲的开支。因而, 有效的资金管控手段要确保高效配置资金, 降低资金的成本, 减少不必要的资金占用, 加速资金回收, 促进资金的有效循环。资金利用效率增加, 企业营运能力增强, 才能使企业更好地盈利。

(三) 约束性

由于建筑工程周期一般都比较长, 期间除物料和人工成本变动等因素外, 也不乏其他不确定因素导致资金的追加, 造成工程资金需求与预算相差较大, 这一现象容易弱化企业对资金的控制。有效地资金管控还应该充分考虑可能出现的情况, 及时准确更新工程预算, 有效配置资金, 防止草率拨付资金, 增强对资金的约束性。

(四) 灵活性

每个工程项目都面临不同的环境和利益相关者, 其资金需求也会出现不同的情况, 企业除了应对工程资金统一制定管控措施外, 还应该针对各个项目制定相应的应急手段, 确保工程项目的顺利进行, 防止因资金供应间断影响项目进程。

三、资金管控的模式选择

(一) 模式讨论

对于企业的日常管理和资金的管控模式的主要分歧可以概括为集权和分权之间的区别。按照集权程度的差别, 资金管控模式可以分为以下三种。

1. 集权式资金管控模式。

常见的集权式资金管控方式是统收统支方式。这种模式将企业所有的现金收付活动都集中于公司总部的财务部门, 子公司和项目等不直接管理和控制资金;建筑企业物料采购、人工费用支出以及垫付款项等支出, 工程项目结算款项的回收、银行贷款等现金流入活动, 都由财务部门统一开展。集权式资金管控模式的现金掌控权高度集中在总部管理部门手中, 企业可以根据整体发展规划进行工程资金管理, 可以调用其他项目回款来缓解未完工工程的资金压力, 有助于提高现金的周转率, 减少资金沉淀及周转不灵的现象, 以实现全面资金收支平衡。但是, 由于建筑企业项目较为分散, 企业财务部门对项目进展和具体情况无法及时跟踪, 容易出现资金供应断层的情况;另外, 项目和子公司人员没有资金的控制权, 项目进展缺乏灵活性, 影响项目员工控制成本的积极性, 容易造成不必要的浪费。

2. 分权式资金管控模式。

分权式资金管控模式是指企业在年初根据各项目和子公司的项目预算, 对其拨付项目资金, 项目组负责具体资金的支付与款项回收的模式。这种模式表现为拨付备用金的方式。这种模式的资金管控, 项目组和子公司对资金的使用拥有一定的控制权, 可以在备用金范围内, 灵活的根据项目的进展进行收支控制。这种模式的资金管控可以让项目组和子公司根据项目实际情况进行资金使用安排, 有利于项目组积极进行项目成本的开源节流, 可以促进单个项目的运营效率。但是, 这种模式下, 不利于企业利用企业的总体资金, 进行项目之间的权衡分配, 在单个项目遇到特殊资金需求时, 难以及时进行资金拨付, 可能出现较大的资金难题。

3. 集权与分权结合的资金管控模式。

现今建筑企业面临复杂多变的国际和国内经济变化, 过于集权和过去分权的资金管控模式各有弊端, 很难应对环境的变化。因此, 结合集权和分权两种模式优点的资金管控模式更适于企业运用。设立结算中心的资金管控方式是指, 由公司总部成立, 专门负责企业各个项目和分子公司的现金收付和往来结算的机构。结算中心统一管理企业的资金, 各项目和子公司向结算中心按时提供项目进展情况、提交资金使用计划, 由其及时调整资金配置情况。结算中心不仅可以负责企业内部项目和子公司之间的资金往来活动, 也可以作为统一的对外资金往来机构, 负责资金借贷及建筑企业的工程款项回收业务。这种资金管控模式结合了集权和分权管控的优势, 既可以有助于企业管理层有效控制企业的总体资金使用情况, 又有利于各个项目和子公司根据自身的实际情况, 制定资金使用计划, 是一种有效的降低资金成本、提高资金使用效率的模式。

(二) 关键控制点

企业资金管控需满足安全性、效益性、约束性和灵活性的基本要求, 企业不论选择何种模式进行资金管控, 都需要注意以上要求的满足, 才能真正实现资金管控的目的, 有助于企业的资金利用。在对于上述要求的满足中, 需要重点把握几个方面的工作。

第一, 各个项目资金预算和计划的准确性。建筑企业项目很多, 资金占用较大, 各个项目在年初编制项目资金预算时, 应该详细了解项目发展动态, 并切实结合当时的经济和政策环境, 做出相应的预测, 制定一套恰当的资金额度预算, 这样, 企业才能制定出更加准确的资金配置方案和应急方案。

第二, 提高资金管控实施者的职业道德和业务能力。资金集中管控的目的是确保企业管理者资金有效控制, 防止项目人员的私自占有, 然而资金管控实施者掌握更大的资金控制权利, 因而应确保其职业道德和业务能力, 才能有效实施管控方案。

第三, 加强资金管控方案的实施监督与调整。资金管控方案的有效实施, 离不开有效地监督手段, 企业最好设立专门的监督部门, 督促管控方案的实施。另外, 制定的方案应根据项目的进行不断进行更新, 以符合项目的最新动态。

(三) 模式选择

对于建筑企业而言, 结合其项目分散较广, 项目周期较长的特点, 资金管控模式的选择应从以下两个方面考虑。

1. 企业总体可以选择设立结算中心

等集权与分权结合的方式, 进行资金总体管控。总部财务部门设立专门的结算中心, 各个项目和分公司的资金使用预算和计划, 直接提交至结算中心, 并随时将项目进展与资金使用变动汇报给结算中心, 结算中心经过项目跟踪和计划审核后, 对其拨付资金。如果项目过多, 为方便起见, 也可根据地域设立结算分部, 以确保结算中心对项目的熟悉程度。

2. 对重点项目组的资金使用重点管控。

在对所有项目制定统一管控制度的前提下, 结合项目的金额、期限和分布等因素, 确定对资金需求有较大影响的项目, 对此类项目进行重点监控。也可以对此类项目制定特定的资金使用规定, 以确保项目进展出现特殊情况时, 企业能确保资金使用和项目进展的顺利进行, 防止重大意外情况的发生和大额资金的长期占用。

四、结束语

由于外界复杂经济环境的影响和内在经营特点的影响, 建筑企业对资金管控的难度一直比较大, 建筑企业应根据自身项目的进展情况, 及时制定和调整资金管理控制政策, 并制定相应的监督措施, 尽量降低资金成本, 提高资金利用效率, 有效促进资金的回收, 进而提高企业整体的竞争力。

参考文献

[1].陈罗赛.连锁经营业资金管控模式的研究[J].商业会计, 2012 (5) .

[2].陈强.建筑施工企业资金集中管控实践与思考[J].财会通讯, 2009 (11) .

[3].吴俊.建筑企业资金管理与控制[J].财经界 (学术版) , 2012 (2) .

3.集团企业财务管控模式初探 篇三

关键词：集团管控；财务管控；集团企业

集团企业的总部就好比人体构架中的中枢神经，发挥着战略管控职能，成为下属子公司强有力的战略指挥部，根据战略目标进行任务分解和战术指导。集团企业要本着高效、经济、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项内外可利用资源进行优化配置，使资源最大限度的被有效利用和共享，同时尽量避免重复、低效、内耗和资源的浪费。

一、集团管控和财务管控关系

集团总部战略管控的职能必须通过选择合适的集团管控模式来实现。集团管控模式大致可以分为三类：

（一）财务管控模式

采用财务管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策中心，以追求投资收益最大化为目标。侧重于关注投资回报、分红、经营结果。集团总部规模不大，主要职能是投资、融资和资本运作，对下属企业日常经营一般不进行干预，属于结果导向型。

（二）运营管控模式

采用运营管控模式的集团企业，集团总部属于经营决策中心和经营指标管理中心，以追求资源集中控制，经营集中管理和优化为目标。适用该模式的集团企业一般业务类型较单一，业务集中度较高，具有一定的垄断性。集团总部的职能体现在战略制定、资金、人力资源、采购、经营协调、营销等方方面面。集团总部对下属企业干预度较强，属于过程控制型。

（三）战略管控模式

采用战略管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策和战略决策中心，以追求集团总体战略管控和发挥协同效应为目标。侧重于资金、人力资源和集团整体战略规划的统一管理和控制。集团总部对下属企业经营有较强干预，主要通过预算管理和资源配置来规范下属企业经营行为，属于结果导向型与过程控制型之间的融合型。

从以上三种集团企业管控模式可以看出，无论采用哪种管控模式都离不开财务管控，因此财务管控是集团管控得以实施的重要抓手，财务管控既是集团管控的核心，也是集团管控的基础。财务管控模式的确定必须要以集团管控模式的确定为前提。根据以上三种集团管控模式，集团企业财务管控模式也可分为财务集权管控模式，分权管控模式和融合管控模式。

（四）财务集权型管理模式

这种模式下，集团总部财务部对下属企业财务部通过全面预算管理、资金集中管理、财务人员统一管理等手段对下属企业财务实行集权管理。下属企业全部经营管理决策权集中于集团总部，下属企业财务部也没有财务决策权。这种模式的优点在于利于整体战略的实施，可实现规模效应，有效防范财务风险，同时通过资金的集中管控也可提高资金使用效率，降低资金使用成本。其缺点在于不利于调动下属企业财务部的积极性和主动性，使财务管控过于僵化，不利分散经营风险。

（五）财务分权型管理模式

这种模式下，集团总部财务部仅对下属企业财务的重大事项进行审批，日常性财务管理工作决策权放权给下属公司财务部，但需将决策结果向集团总部财务报备。这种模式的优点在于利于调度下属企业财务部积极性和主动性，有利于提高决策的质量，分散经营风险。其缺点在于下属企业财务站在本企业立场争抢资源，不利于统一管理和控制，不利于资源的有效配置和集团整体战略的实施。

（六）财务融合型管理模式

这种模式是介于集权型和分权型之间的一种财务管控模式，属于集权下的分权，集团总部财务负责制定管理制度、体系和标准化流程，下属企业财务部可根据自身企业的经营特点进行完善和补充。

二、集团财务管控有效实施的三个保障

无论是集团管控，还是集团财务管控，要有效实施主要依靠三个方面：人、制度和信息化手段。

（一）财务人员的管理

人是企业经营工作、财务工作等各项工作得以开展的执行者，因此加强财务人员的管理对于集团实施财务管控尤为重要。集团总部财务应该对下属企业关键岗位财务人员实行统一招聘、统一委派、统一管理，其他财务人员实行备案制，注重对下属企业财务人员集团标准化制度体系的培训和企业文化的宣贯。

（二）财务制度和体系的建设

制度是企业一切行为的规范，集团财务管控的有效实施必须有制度可依，必须制定标准化的制度体系。业务类型单一的集团企业对大部分财务制度可以采取集权式的管理，统一制定和下发，业务类型多样化的集团企业对基础财务制度则可以采取融合式的管理，集团总部财务部负责纲要性制度文件的制定，下属企业财务可根据自身企业经营业务和行业特点进行完善和补充，便于执行。

（三）财务信息化手段的运用

当今社会信息技术发展日新月异，社会整体信息化水平在不断的提高，传统的财务管理模式、记账模式已无法满足集团企业高速发展的需要。财务信息化的建设必须与时俱进，通过提高财务信息化水平来保障数据等信息传输的效率和质量。

每个集团企业都需要根据自身的业务特点和战略发展目标，针对不同的发展阶段选择不同的集团管控和集团财务管控模式。集团管控模式和集团财务管控模式的搭建也并非一触而就的，需要在日常经营管理过程中不断的摸索和完善。

参考文献：

[1]百万纲.从中国石油看集团财务管控[J].企业管理，2009（04）.

[2]李志益.母子公司财务管控模式探讨[J].金融经济，2008，2.

[3]葛晨.母子公司管理与控制[J].浙江大学博士学位论文，2001.

4.集团财务管控的模式及特点 篇四

财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。

雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。

与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004 ”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。SAP的副总裁托马斯.包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”，

以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。

1、投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。

2、融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。

3、资金结算中心

资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4、资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。

5、税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

6、财务预算控制中心

当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

7、财务会计管理中心

5.企业管控模式 篇五

集团公司对全资、控股子公司管控模式

企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。

在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。

一、指导思想

1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；

2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；

3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；

二、集团公司的职能定位

1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。

3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。

4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。

三、集团公司管控模式的选择

1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。

三亚长丰海洋天然气供气有限公司

该管控模式的特点：

（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。

（2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。

2、战略管控型：设立独立董事会，与集团公司主营业务关联度高的全资或控股子公司，可以选择该种类型管控模式。

该管控模式特点：

（1）子公司在集团总体战略规划的框架内制定出相关的战略规划报集团审批并执行。

（2）子公司提出达成规划目标所需投入总体和节点资源预算，由总公司审批并统筹协调。

（3）集团公司负责监控子公司战略执行及审计财务运行状况。

（4）子公司在不违背集团总公司各项人事、财务政策前提下制定出适合子公司运营的各项规章制度，报集团公司批准执行。

（5）子公司副总以上（含）人员及财务、人事负责人的异动、组织架构设置须报集团总公司审核备案。

3、财务管控型：与集团总公司主营业务关联度不高的全资或控股子公司，可以选择该管控模式。

该管控模式特点：

（1）集团公司每个财务制定出子公司财务目标，下达到子公司。（2）考评以是否完成财务目标为主要依据。

（3）子公司在人事、业务等管理上的空间较大，但财务、人事部门负责人的异动、副总（含）以上人员的异动、组织架构的调整须报集团总公司审核备案。

（4）在统一的集团公司企业文化框架内，子公司可以依据业务特点制定出相应的人事、财务、业务规范制度报集团总公司审核备案。

四、实施细则：

1、集团总公司职能定位以及对子公司管控模式的选择是动态的，随着战略以及业务的调整而变化。

三亚长丰海洋天然气供气有限公司

2、无论选择哪一种管控模式，子公司的组织设置、副总经理（含）以上人员的异动、财务人事部门负责人的选配都必须得到集团总公司的审批与备案。

6.企业财政管控对策论述论文 篇六

进入快速成长期的企业，其产品所占市场份额会迅速扩大，企业规模不断扩张，对于固定资产、存货以及其他无形资产――如员工培训、广告宣传、技术创新等地资金投入都会大幅增加。因此，采用何种方式来筹措资金是摆在企业面前的一个难题，不同的筹资形式会引起企业资本结构的变化，从而影响企业价值的大小。智力资本投入增加。成长期是一个企业无形资产形成的关键期，是树立企业形象、形成企业文化、创建企业品牌的最佳时期，也是一个企业急需优秀人才，形成自己的人力资源优势的最佳时期。因此，企业必须在这个阶段加大对智力资本的投入，形成自己的核心竞争优势，实现企业的可持续发展。高营运能力的要求。由于进入快速成长期后各种有形资产，包括固定资产、存货和各种无形资产，包括员工招募和培训、产品研发、技术创新的等都会大幅增加，此时就必须要求能够对这些资源进行有效的运营和管理，来实现合理的企业扩张和企业业绩提高，从而实现价值的最大增值，否则企业可能将发生严重的`财务危机和破产风险。

筹资战略的选择。企业进入成长期后，生产规模不断扩大，各种资源的需求迅速增加，使得对于资金的渴望十分强烈，而且这种需求要远远大于企业自身的资金供给能力，但同时由于其此时所具有的高盈利和高风险并存的特点，需要企业在筹集外部资金的时候做好筹划，以实现出现财务危机的概率最小化和优化资本结构，实现企业价值最大化的目标。所以，对于成长期的企业来讲，可通过以下途径来解决资金不足的这一矛盾：一是仍然将大多数的收益留存于企业内部;二是采用适当的债务性筹资;三是尝试使用股权性融资。总之，资金的筹集要结合企业自身的经营和财务状况，管理层对风险的偏好，企业所处的行业特点，另外，要综合考虑筹集资金的资本成本，对企业资本结构的影响，以实现企业价值最大化的目标。投资战略的选择。随着企业在成长期的迅速发展，现金流入会越来越多，企业面临的投资机会也越来越多，此时企业不得不保持一颗清醒的头脑，科学合理的使用企业现有的资金以取得最佳的投资效果。因此，企业在投资项目的选择上，必须以其整体的企业价值为导向，结合企业长短期的经营目标，综合考虑项目投入和产出的关系――即项目的预期回报要大于其投资的资金成本，而且要分析投资成本是否能在项目有效期内收回。

此外，随着企业发展战略重点的转移――由初创期的技术和产品研发转向成长期的生产销售和市场营销，企业的投资战略重点也应由初创期的技术革新领域向固定资产和流动资产的增加以及市场营销人员的培训上来。但是，值得注意的是，当企业出现资本限额的情况下，必须合理地配置固定资产和流动资产的投资比率，以提高资产的使用效率，提升企业的自身价值。收益分配战略选择。正如前面所说，对于处于成长期的企业来说，资金短缺始终是一个大难题，虽然此时的企业盈利水平有所提高，现金流入也开始增加，但是企业生产经营所需要的大量资金仍然不能从外部市场上全部筹到。所以，为了增强自身的筹资能力，不断扩大市场份额，维持企业的可持续经营，企业必须将现金流入的大部分再次投入到生产销售当中去。所以，在利益分配战略的选择上，成长期的企业可以采取定期分配少量现金股利和股票股利并行的分配方式。这样，一方面鼓励了对企业的外部投资者，另一方面也积累了企业可持续发展所需的资金。

7.煤炭企业信息化管控模式探究 篇七

一、煤炭企业信息化管控的需求

(1)规划:规划需求是指在总体上对信息化管控进行控制,从IT管控上保证IT战略与企业战略的一致性,同时确保信息化建设具有一定的前瞻性和可行性。煤炭企业在IT管控的整体规划方面具体需求为:对企业信息化进行有效一致的规划和控制;企业信息化可以有效支持企业业务发展的需求;保证企业信息化执行力。(2)组织:组织需求包括进行IT管控的实际职能与执行部门。煤炭企业在IT管控组织方面具体需求为:明确IT管控组织和有效推进信息化进程。(3)绩效:绩效需求是对信息化投资的衡量。在煤炭企业的一个完整信息化周期过程中,需要制定一套合理的方法以对信息化投资的投入和产出进行控制。煤炭企业在IT管控所实现的绩效方面具体需求为:明确IT投资目标和优先级;对IT投资制定有效的考核指标。(4)流程:流程需求是实际实现IT管控行为和IT管控职责的一系列操作步骤。通过IT管控组织对IT管控流程的执行,才可以实现IT管控的效果。煤炭企业在IT管控所实现的绩效方面具体需求为:统一明确的IT管控的规范和职责分配;制定明确的IT管控角色和IT管控流程,有效协调业务部门与IT部门的合作关系。

二、煤炭企业信息化管控模式的构建分析

煤炭企业采用集中式的IT管控模式,由IT部门统一管控和发起所有项目的投资、建设和运维,可以为企业各业务板块和下属企业提供专业型共享服务,如财务分析、集中战略采购、设备管理、集中运销、安全生产等、信息技术,为各业务板块和下属企业创造价值。

2.1统一应用架构设计

从现实和愿景的分析出发,设计的业务架构、应用架构、数据架构、基础技术架构四个层次的应用架构。从企业内统一应用系统建设的高度出发,对业务、应用、数据、技术等内容进行架构设计,充分考虑系统的整合性、可扩展性、高能性等客观要求。

2.2引入PMO项目群管理机制

从煤炭企业组织机构自身来看,信息化实施工作可能面临高层领导支持力度不够,业务部门专业度不强,参与度不高,部门间协调困难,系统建设由IT驱动而不是业务驱动等问题;从工程管理角度看,可能面临进度压力巨大,预算不足但期望过高,项目质量难以保证等问题;从煤炭企业信息化自身特点看,下属煤矿的系统实施,建设后期运营规划等运营管理工作,通常超出煤炭企业自身项目管控能力。引入PMO项目群管理机制作为项目的整体管控机制,有助于降低工程实施管控风险,保障项目顺利实施。PMO的主要职能是对项目进行整体管理、监控和支持,目标是项目管理行为的有效实施和最大程度的达到信息化投资目标;在项目的实施过程中,项目实施小组的设立可以让信息化运维部门和相关的业务部门更好地参与到项目建设过程当中,积累必要的技术和知识,建设和强化煤炭企业的内部信息化团队。神华集团在2010年9月成立了PMO,最终实现了项目协同管理,总体目标收益最大化,提升了集团信息化管理和实施能力。

2.3核心应用系统构建方式比较分析

核心应用系统覆盖了煤炭企业人、财、物、产、供、销管理的主要环节,体现了企业的核心能力和管理思想,它的实施成功与否关乎企业的发展和信息化建设的全局,必须放在优先考虑的位置。业务应用系统的建设主要有三种可选策略:自主开发,采用自主开发的方式建立;采用成熟套装软件,由一体化产品供应商提供的商用套装软件系统覆盖尽量多的相关功能范围;采用最佳产品组合,对于各业务功能分别选用市场上最优产品的组合,再通过技术集成的方式实现整合。

三、结语

煤炭企业的信息化进程具有发展性和长期性的特征,信息化管控模式的构建更是一个长期的系统工程,煤炭企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地,就需要从企业战略的高度认识到信息化建设的必要性与重要性,把信息化管控模式的建设有效纳入企业发展的战略规划当中,不断提高企业经营管理水平和管控能力,促进煤炭企业的健康的可持续发展。

参考文献

8.企业管控模式 篇八

众所周知，电力行业是关乎国计民生的重要行业，与人们的日常工作生活具有紧密的联系。近些年我国的电力行业迅猛发展，但同时企业的回报率赶不上投资率，资产负债率逐年升高，此间矛盾愈加突出，企业的财务风险也日益严重，因此高度重视电力企业财务风险问题，科学利用财务风险整合管控模式，对于防范财务风险和保障财务安全具有重要的意义。

一、我国电力企业财务风险的现状以及造成此现状的原因

近年来，随着人们生活水平的不断提高以及科学技术的不断发展，人们对用电需求以及用电安全提出了更高的要求。为了满足这些不断提高的要求，用电企业也在千方百计的进行大规模的投资，例如西电东送工程的实施。但电力企业是资金密集型企业，对资金投入、资金流动量有着重要的需求，加之电力设备的维修护理费用又是一笔大的开支，一系列的不利因素为我国电力企业财务安全造成了巨大的风险。这些风险及相关原因主要表现在如下：其一，大规模举债追求经济利益与当下的财务结构不和谐。当下正是电力企业发展的黄金时期，但是许多企业违背经济规则开始出现过度扩张的局面，大规模的向银行借款，造成较高的负债率，甚至超过企业的偿还能力，为企业的财务带来巨大的风险，同时也为企业的融资造成了不良的影响。其二，忽视固定资产的管理，盲目进行固定资产投资。通过研究不难发现目前的电力企业缺乏有效的固定资产台账管理，对设备的维护及加之评估存在很大的问题，加之当前市场的开放，投资项目的不断增加，电力企业在没有对自身、对市场有科学实际的认识，盲目上项目以追求最大的经济利益，这些直接造成固定资产投资规模过大，不利于电力企业的和谐发展。其三，电力企业投资收效慢与较大的资金需求之间不同步。我国是一个人口大国，电力销售从宏观上来看具有较大的市场优势，但从微观上看却存在很大的漏洞，现实生活中人们往往是先用电后交费，这种模式下便潜在在巨大的风险。因为拖欠电费的回收便会是一个棘手的问题。拖欠电费回收难，死账坏账风险进一步升高。这些既不利于电力企业资金回笼，长此以往形成恶性循环为企业的下一步发展造成了巨大的财务风险。其四，“计划电、市场煤”的僵化格局难以打破，加剧的电力企业的亏损风险。电力企业是计划经济的产物，其垄断性质造成了企业缺乏竞争意识，员工的思想僵化，服务质量无法满足人们日益增长的需要;同时由于其资本密集性的原因，企业极容易受到外部利率变化的影响，亏损风险进一步加大;目前煤炭市场化进一步加深，而电力企业的发展与之严重不同步，煤炭成本很大程度上决定了电力企业的投资成本，而电费则一般很难上调，便极容易产生极大的矛盾。

二、电力企业财务风险整合管控模式的概念及意义

上述内容很大程度上描绘了当前电力企业的财务面临的严峻形势，一系列的风险必须得到有效控制才不至于影响到电力企业的生存与发展。电力企业财务风险整合管控模式是指集中管理企业财务面临的各种风险，进一步促进集约化、规模化优势的有效发挥，减轻或消除财务风险对企业的影响，进而实现企业的低成本化以及利益最大化。实行电力企业财务风险管控模式对于电力企业具有重要的现实意义：

2.1有利于将电力企业财务风险分门别类，进行分类管理。现实中电力企业面临的风险种类繁多，而每种风险又不是独立存在的，之间又是相互影响的，例如电费回收难与电费制度之间的矛盾无法得到有效化解，又必须双管齐下，所以将财务风险分类整理，分类制定有效措施调控具有鲜明的意义及可操作性。

2.2有利于划分职责，进一步提高企业管理效率，进而提高财务管理效率。电力企业根叶深，部门繁多，对于领导层制定的财务措施往往存在着执行难的老大难问题，尤其是触犯到群体利益时几乎是无法执行下去的。说到底还是各部门职责混乱，甚至经常出现推诿扯皮的现象导致管理效率极其低下，长此下去，矛盾不断积累升级最终会影响到企业的发展与生存。

2.3有利于企业认清现实，面对问题及时采取有效措施进而提高企业的竞争力。俗话说的好，治病要治本，打蛇打七寸。面对错综复杂的风险，必须保持清醒，分清主次，措施得当，方能有效化解风险。对于企业财务而言更是如此，制定的措施必须具备针对性与可行性，才能高效而快速的解决问题，营造和谐的财务环境，增强企业的市场竞争力。

三、科学利用财务风险整合管控模式的有效措施

科学利用财务风险整合管控模式对于企业发展具有长远的战略意义，可采取以下有效的措施：

3.1建立健全财务风险评价体系，从制度层面保证风险的全面识别并进行整合。无规矩不成方圆。对于财务管理更是如此。相关部门必须建立健全财务风险评价体系，这样才能保证时刻将企业面临的一些列风险，包括已经发生的和潜在的风险展示在管理层面前。有利于促进管理层时刻保持清醒的头脑，将所有的财务风险牢牢掌握，为风险整合提供有力的依据，为后期防范措施的制定提供有效的目标，以显著增强措施的可行性，达到事半功倍的效果。

3.2采用电力营销稽查等有效途径促进电力营销管理，降低财务风险。电力销售环节作为企业利润回收的重要环节，必须高度重视。采用电力营销稽查可以有效的促进电力营销管理，有利于提高营销队伍的整体素质与服务质量;对营销的各个环节可以有效地监控，防止弄虚作假贪污腐败的滋生;不但保证企业的利润不流失，而且可以提高銷售队伍在人们心中的形象，有利于进一步增强企业的软实力与竞争力。

3.3完善问责机制及奖惩机制增强财务团队的活力与执行力。完善问责机制，有利于促进管理效率的有效提高，保证谁经手，谁负责，最大限度的消除推诿扯皮现象，也可进一步提高财务团队的整体能力。使得一把手动起来，员工上行下效，同时管理层奖罚分明，更大限度的体现公平公正的原则，有利于激发财务团队的活力与执行力，进一步增强企业财务的抗风险能力，为财务安全打下坚实的基础。

四、结束语

9.企业管控模式 篇九

一、工程量清单模式概述

工程量清单模式作为现代社会建设行业的主流计价模式，不仅具有独一无二的特点，而且与传统定额模式有着本质的区别。下面着重对其特点进行分析研究，并将其与传统的定额模式进行比较，进一步分析其特性和产生的社会效益。

（一）特点

工程量清单模式的最大特点在于采用综合管理单价的模式运行，工程报价准确性高、风险低。凭借这一特点，工程建设企业或单位能够充分运用工程量清单模式准确地评估建筑成本，提出准确的建设计划，从而确保建筑后期建设的每个环节都有控制标准。同时，风险性低，证明工程量清单模式将风险进行了分担、化解，确保不出现风险集中的问题，有利于实现建设单位对工程建筑整体造价的合理管控，及时解决工程项目建设中出现的种种问题，最终降低风险或者将风险化解为零。

（二）与传统定额模式的区别

定额模式为传统的建筑造价评估模式，这种模式的最大缺点就是将造价进行预先定额，造成限制在先，实际评估在后，可能会引起最终的造价预估偏差。与传统的定额模式相比，工程量清单模式与其有着本质的区别。首先，传统的定额模式强调事前固定数量、限制标准，即对工程建设项目每一个环节的标准进行预先设定，包括材料、人工等数量，忽略实际工程建设中的不确定因素带来的工程量增加或减少的情况，从而造成工程量计算出现偏差，导致工程建设资源过度浪费或闲置的问题。其次，工程量清单模式强调清单管理、清单运行，建设过程中依据实际情况制定计算方式、计算标准、计算内容，最终满足工程建设的实际需要，避免预算与实际脱轨，与实际不符。

二、工程量清单模式下建筑工程造价控制解析

工程量清单模式下建筑工程造价控制是以业主为主要对象的，业主不仅要合理把握其工作重心，而且要从工程招标、合同约定、合同价调整、工程量支付、竣工结算多个方面进行全方位的风险管控，才能实现工程造价的科学控制。

（一）业主的工作重心

成本是建筑工程首要考虑的条件，因此建筑工程造价控制的工作重心在于成本控制。在工程量清单模式下，对建筑工程进行成本造价控制，可以从工程项目的材料价格及数量入手，通过合理管控工程建设材料的数量和单价来实现。因此，要达到对工程造价的合理控制，相关工作人员就要注意将建筑工程进行有效规划与设置，科学合理管控每个环节的材料成本、人工成本等，不能单一地过分强调某个环节而忽视整体效应。同时，在对材料价格进行控制时，要注意根据市场材料价格的变化、企业发展实力的`大小和企业负担能力的大小，对建设需要的材料、人工进行科学规划、报价与计算，为工程项目的实施做好准备工作。

（二）业主的风险管控

1、工程招投标工程招投标是建筑工程的首要环节，是工程建筑的第一步。在工程招投标环节，承包商要通过运用工程量清单模式对工程造价进行科学合理的计算和评估，从而实现在竞标时能够给出切合实际的工程报价，这样不仅有利于提供中标率，而且有利于提高承包商的造价控制力。在工程招投标环节，作为业主，一方面要要制定相应的预防措施和处理办法，全力规避工程报价审核精准的问题发生，对招投标环节中可能出现的问题做到及时解决；另一方面，要配备建筑工程专业、审计专业人员对招投标文件进行仔细审核，保证符合中标条件的施工单位不出现漏标、流标的现象。2、合同约定在合同约定阶段，同样需要充分运用工程量清单模式。首先是要保证承包商对于合同约定具有一定的应对策略。承包商既要建立工程量计算控制台账，又要对台账进行实时更新与审核，最大限度减少错误的出现。同时，业主在合同约定环节，也应具备一定的对策，要在建立合同保障机制的基础上，根据工程项目的实际情况，与承包商约定合同，确认合约关系，从而保证工程项目建设在约定下顺利推进，如出现意外现象，能够及时处理，有效化解。3、合同价调整在合同价调整环节中，承包商需要具备应对策略，这主要是指在工程变更中涉及的价格调整环节。当工程建设出现变更需要对相关环节进行调整时，要根据工程项目建设的动态数据台账进行科学分析。而作为业主方，同样需要具备一定的应对措施，要提早预防索赔带来的系列问题，建立相应的应对机制，确保出现问题能够及时处理。4、工程计量支付在工程项目实施期间，一般需要约定在一定时间内结算人工工资、材料款、建设费用等。因此，作为业主方，就要制定相应的对策应对承包商在支付环节的种种事项，确保工程项目每个环节所需资金拨付到位、结算到位，避免出现人工工资、材料款和建设费用拖欠或者超付的现象发生，保障工程项目安全、稳定推进。5、竣工结算在工程项目的竣工验收阶段，作为业主方，要对承包商的各个环节产生的费用进行统一结算，不仅要保证资金的使用的安全性，而且要保证资金运转到位，落实到工程建设的每个环节。只有这样，才能更好地避免因资金使用不安全、资金未落实造成的系列问题。

三、结束语

工程量清单模式对于工程建设来说意义重大，运用好工程清单模式进行建筑造价控制，可以有效控制工程建设成本，创造更大的经济效益和发展动力。因此，工程建筑行业的相关管理人员、企业、单位就要进一步加强工程量清单模式的应用，进一步促进工程建筑健康发展。

参考文献：

[1]钱智华.工程量清单计价模式与固定总价合同的适用冲突研究[D].郑州大学,.

[2]张慧琴.工程量清单模式下建筑造价管控措施[J].四川建材,,42(08):256-257.

10.企业利润最大化需做好财务管控 篇十

作为一家外企的财务总监，每次做季度报表的时候，总发现公司或多或少会有一部分资金没用在刀口上，说到底其实是财务管控的流程一直有问题，和老板也反映了好几次，也采取了一些措施，但始终是标不治本，最终老板倒也蛮好的，请了行动成功商学院的老师来公司帮我们几个高管培训财务管控的课程，听下来收获颇多，和大家分享下！

课程由付小平老师上的，主要说了如何根据企业实际财务状况，来设计一套先进的财务管控系统，通过掌握4个财务管控中的实际操作方法，对财务流程进行管控来达到企业利润最大化的目标，4大方法即为：利用财务数据做管理决策的方法，融资策略和成本创新的方法；设计利润和税负的方法；全面预算管理的方法。

11.企业管控模式 篇十一

摘 要：近年来，烟台供电公司集体企业按照省网公司及公司财务管理新要求，将“规范、提升”作为管理工作的主线，突出财务管理的集中、统一、精益、高效，不断拓展预算集约调控、资金集中管理、会计集中核算、风险在控监控等财务管理维度，完善业务流程、加强财务标准化与信息化建设、加强县公司财务管理、突出财务管理创新，逐步形成“集约高效、标准统一、流程规范、监督到位”的多维一体财务管理体系，实现了集体企业财务管理档次不断升级、财务状况保持稳健、经营业绩持续提升、资产效益协调发展。

关键词：财务管理；核算；预算；风险；资金

一、背景介绍

财务资源是集体企业的核心资源，是集体企业发展和电网发展的物质基础。近年来，财务资源的集团化运作取得了显著的成效，但与省公司提出的“三强一创”工作标准相比尚有较大的差距。预算、资金、风险、核算等方面存在的问题，将会影响和制约集体企业进一步加强管理、科学发展，因此集体企业财务管理模式亟需实现新的突破。

二、存在的问题

一是管理意识方面，当前个别集体企业的领导仍然存在“重经营、轻管理”的意识，把追求经济效益作为管理的第一要务，忽略管理的其他方面，“依法治企”意识淡漠，经营风险加大。

二是管理深度方面，部分集体企业片面强调管理的“宽度”，把管理目标定位为将管理措施覆盖至日常经营的方方面面，但却无意中忽视了管理“深度”的问题，导致部分领域出现“管理

真空”。

三是会计核算方面，目前各个集体企业虽然早已建立现代化的会计核算体系，但会计核算过程中仍然存在一些薄弱环节和漏洞问题，给集体企业造成一定的核算风险。

四是预算管理方面，个别集体企业预算管理的主导作用发挥不足，预算编制缺乏有力依据，导致预算的约束管控作用被架空，资源调控和配置能力仍有待提升。

其他方面例如内部控制机制不够完善、财务与关联企业的集成融合存在壁垒等均在一定程度上制约着集体企业的健康、快速、可持续发展。

三、内涵及主要做法

深化财务管理“123456”工程，“坚持1条主线、实施2项转变、建设3项保障、提升4个意识、拓展5个维度、实现6项目标”。即将“规范、提升”作为财务管理工作的1条主线，实施财务管理由“粗放”向“精益”、由“松散”向“集约”的2项转变，做好组织、技术与安全3项保障，提升依法理财、问题整改、效益提升、管理创新4项意识，拓展预算、资金、核算、风险及县公司管理5个维度，实现财务结构坚强稳固、经营管理合法合规、财务风险可控在控、财务状况持续稳健、经营业绩持续提升、资产效益协调发展6项目标。（见图1）

（一）做好“三项保障”，为财务集约化管理提供有力支撑

1.构建紧凑高效、与财务集约化管理相适应的业务组织体系

按照“以事定岗、以岗定员、人事相宜“的原则合理配备财会工作岗位和人员，严格按照内控制度要求，开展财务管理工作。

2.建立实时监控、与财务集约化管理相匹配的信息技术平台

充分利用网省公司建设的财务管控系统，建立信息安全技术平台。在日常工作中深化财务信息管理系统应用，加强公司内部财务稽核管理，协同构建集体企业信息系统的标准化管控体系，同时促进其全面运用推广。

3.强化管控完备、与财务集约化管理相支撑的安全保障制度

在原有集体企业财务专业规章制度的基础上，理顺核心业务管理流程，优化管理制度，为公司经营目标提供安全制度保障。深化人财物集约化管控，最高程度实现集体企业财务安全管理的规范化、精益化要求。

（二）拓展五个维度，实现财务集约化管理水平的提升

1.建立全过程精益预算管控体系，财务预算更加集约有力

建立“四级精益预算组织机构”。自上而下分别是集体资产监督管理委员会、预算管理委员会、各业务部门、财务部，明确划分预算的编报、实施、稽核与审批权责。对预算体系的全过程进行控制，对发现的问题进行及时整改。

创建全过程预算管控平台，实现跨专业数据的协同与联动。建立 “网状、立体”核心资源统筹平台，链接各类业务应用系统，各业务模块核心资源相互关联，实时获取各专业系统的数据，建成全公司集中统一的数据集市。

实施预算编制“三步走”、预算调整“两部制”及预算执行“两纳入”。规范完善预算编制、上报、审批机制。实现“自下而上的修正”、“自上而下的调整”。将预算审计纳入公司稽核工作的重点，进行不定期地追踪、稽核、检查，及时了解和掌握预算执行情况；将预算分析纳入公司经营工作的重点，充分发挥各职能部室和责任单位的作用，预算分析常态运行。

2.创新资金集约管理模式，实现资金管控更加集中高效

建立重大事项分级签批与大额资金事前审批制度。将集体企业所有业务纳入集体资产监督管理委员会管控，实施负责人分级签批制度；建立大额资金事前签批制度，按照“统一预算、分级支付”的原则，明确分级支付的项目和限额，实行大额资金平台集中支付。

加强资金支付过程管控，确保资金支付可控、在控。建立资金支付管控系统，将资金管理贯穿于企业管理的各个环节，并与造价中心的工程管控系统等各业务应用系统进行有效挂接，从中提取足够的信息支撑，为资金的支付提供有效的依据，做到资金支付的可控、在控。

创新银企合作关系，开展银企合作共赢发展。选取3家长期战略合作银行，通过沟通谈判，签订各项合作协议，防范金融风险；利用资金规模优势，发挥资金协同效应，通过平台层面综合授信，提高贷款效率；开展流动资金贷款授信，有效压降资金存量，有效克服“存贷双高”，最大限度的降低资金成本。

3.推行风险在线监控，实现财务风险可控、在控

建立风险监督常态运行机制，大力推行在线稽核。构建“分业务稽核、分单位稽核”的稽核管理制度，每年由平台层面根据年度稽核工作计划和内部控制评价安排组织进行。借助一体化的信息平台，通过在系统中设置稽核取数关系及问题标准判断，对各单位的业务信息实施自动过滤、网上查证、在线分析、定期通报稽核情况及有关结果，并根据在线稽核情况制定现场稽核方案。

建立多部门财经综合检查与整改制度，强化主题实践活动。定期组织财务、审计、人事等部门联合组织对集体企业经营管理情况综合大检查；积极开展整改落实情况“回头看”活动，建立 “三个一”问题整改机制；针对“工作短板”，每年确定一个改进和提升主题全方位改进和优化经营管理工作。

建立财务风险作业指南，实现财务人员风险意识的转变。建立“双向干预财务风险管理体系”，将所有财务风险的管理责任都落实到经营管理的各个层面和关键环节。明确了财务风险管理职责，并为财务风险的实时有效监控提供了依据。

4.建立标准化财务核算体系，实现会计核算规范准确

加强核算标准化建设。建立施工单位标准结算流程，实现工作标准、信息质量、业务处理、管理要求上的“四个统一”；制定原始凭证规范要求及业务报销指南；全面梳理制定集体企业原始凭证规范，切实发挥会计核算业务的财务监督作用。

深化财务凭证分析功能。建立一体化、常态运行的凭证分析体系，扩大凭证分析的广度，强化凭证分析的深度，加强凭证分析的管理力度。多维度建立财务原始凭证的立体化分析功能体系，深化提升集体企业财务报告质量。

丰富财务报表管理职能。淡化报表时间概念，借助报表“一键式”生成技术，随时生成跨期报表、阶段报表、实时报表，提高财务报告的时效性；建立市公司预审及市、县联责制度，全面提升会计工作的质量和效率。

5.实施“市县一体化”财务管理，实现资源市县共享

建立市县一体化财务管控模式。改变传统“市县分离”的集体企业财务管理方式，将县公司财务管理纳入公司财务管理的“大盘子”，实现市县公司财务管理“同部署、同考核、同标准、同提升”，复制市公司成熟的管理经验应用到县公司，进而实现县公司财务集约化管理“提速”、“提效”。

对县公司重大事项实行严格监管。市公司财务、审计、法律等相关部门依据“三重一大”相关规定组织会审，常态运行财经综合检查与整改情况“回头看”。市公司财务、审计、人事等部门定期组织县公司经营管理情况综合大检查，下达稽核意见书限期整改，切实增强依法治企意识。

实施市县公司财务资源共享。将预算调整、呆坏帐核销、资产处置等行为纳入重大事项管控范围。定期组织县公司经营管理情况综合大检查，突出“会计核算规范程度”、“重大事项审批后续管理”、“财经综合检查整改落实”等重点，下达稽核意见书限期整改，切实增强依法治企意识。

四、实施的效果

（一）实现了强素质、增效益、提水平的企业管理目标

2014年，集体企业实现收入、利润大幅增长，非生产性支出明显降低，预算偏差率控制在5%以内，集体企业财务状况持续稳健。通过开展银行账户整合，压缩银行账户、提高资金归集度、周转率。积极开展税收筹划，成立“财税政策研究小组”，及时搜集最新的财税政策动态，形成专刊予以下发传达最新财税资讯、分析面临的财税风险。

（二）实现了分层级、控过程、见实效的财务管理目标

通过成功应用多维财务管理方式，市、县公司财务管理职能分配更加合理，市公司发挥地域优势与资源优势加强自身管理，注重县公司的政策解释、指标分解与落实、各类工作的催办与考核。县公司则进一步加强了对生产经营前端业务的管理与监督，注重过程控制和指标细化，其财务精益化管理水平进一步提升。

（三）实现了提技能、重道德、强素质的队伍管理目标

积极开展财务业务技能比赛，有力增强了财务人员创先争优的意识，财会人员素质不断提升，对宏观政策的把握能力不断提升；鼓励财务人员参加各种学历及职称考试，加强职业道德建设，实现了公司与员工工作业绩共同提升、共同成长的目标。

参考文献：

[1]莫晓明，电力财务管理市县一体化实践.中国电力企业管理，2013（18）.

[2]王永，关于加强电网企业现金流量预算管理的思考.经济研究导刊，2012（20）.

[3]郭亚玲，市县一体化核算财务管理探讨.经营管理者，2012（19）.

[4]彭国敏，关于电力企业财务精细化管理模式的探讨.中国总会计师，2009（7）.

[5]王学亮等，电网企业预算管理创新研究.电力技术经济，2008（4）.

12.关于企业集团财务管控模式的思考 篇十二

关键词：管控模式,企业集团,财务

0 引言

现代企业集团是现代企业的高级组织形式之一, 是以资本为主要联接纽带的母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范的母公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。提高企业集团的财务管控水平, 选择适合本企业集团的财务管控模式, 是至关重要的。

1 三种常见的财务管控模式

财务管控是企业集团财务运作的一个重要方面。按照其集中程度的不同, 可以将企业集团财务管控模式分为三种:集权制模式、分权制模式、介于集权制与分权制之间的混合模式。

1.1 集权制的财务管控模式

集权制财务管控模式是将子公司的业务看成是母公司业务的扩大, 所有的战略决策与经营控制权都集中在母公司, 母公司对子公司财务严格控制和统一管理的财务管理体制。其特点是:财务管理决策高度集中于母公司, 子公司只享有很少部分的财务决策权, 其人财物及供产销统一由母公司控制。

1.2 分权制的财务管控模式

分权制财务管控模式是指将决策权分散于各子公司, 子公司拥有充分的财务管理权限, 母公司只起控股公司的作用, 对子公司实行以间接管理为主的财务管理体制。分权制的特点是:母公司不采用指令计划干预子公司生产经营活动, 对子公司的管理强调的是结果控制, 是以间接管理为主。

1.3 介于集权制与分权制之间的混合管控模式

绝对的集权和绝对的分权事实上是不存在的。集团母公司指导下的分散控制模式强调分权基础上的集权, 是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体, 参与市场竞争, 自下而上的多层决策的控制模式。

2 母子财务管控模式选择的案例分析

对每一个企业集团的最高管理层来说, 在进行集权还是分权模式的财务控制决策时, 要仔细分析企业自身特点。具体结合三家企业集团实例, 分析在三种财务管控模式中如何选择。

2.1 集权制

中国移动有限公司于1997年9月3日在香港成立, 并于1997年10月22日和23日分别在纽约证券交易所和香港联合交易所有限公司上市。2006年8月, 以每股1.30港元的价格, 斥资12.78亿港元从星空传媒购得19.9%凤凰卫视股权, 成为其第二大股东; 2007年下半年, 为开拓北美和欧洲市场, 中国移动先后在美国和英国设立办事处。中国移动的国际化步伐在不断加快。

国际化初期, 建立分权为主、集权为辅的国际化境外子公司财务管模式。由于海外公司运营通常远离大陆市场, 资金在不同国家之间调拨受到条件的限制, 限制了总部为海外公司进行融资的可能性。积累经验后, 中国移动逐步向集权为主, 分权为辅的国际化境外子公司财务管模式转变。

中国移动有限公司的财务控制模式具有典型的集权制特征。该模式的优点包括:①有利于保证集团内部财务目标的一致性, 实现集团一致性战略的控制。②统一纳税有利于增强集团实力, 实现集团整体利益的最大化。

2.2 分权制

万向集团的前身是一个资产仅4 000元的铁匠铺, 经过30多年的发展, 现已成为国务院120家试点企业集团中唯一的汽车零部件企业。在创业阶段, 万向的主要管理人员都是创业家族成员, 采用的是集权化的财务治理模式。但随着规模的扩大, 过度的财权集中引发了内部操纵、财务透明度太弱等问题。1992年年底, 万向开始进行以放权为中心的企业改组。这种适当分权的财务治理模式, 有效地提高了万向的财务治理效率。

万向集团现阶段实施的是典型的分权制财务管理模式。该模式的优点在于:①有利于调动各成员单位的积极性, 并增强了灵活性。同时, 能快速地对外界环境作出反应。②分散了母公司融资风险。但同时分权制存在着诸多不足, 具体体现在以下方面:第一, 集团内部财务目标的不协调, 子公司各自为政, 分别定义经营与战略责任。第二, 集团内各子公司独立核算盈亏, 各自承担纳税义务, 可能出现重复纳税的现象, 增加集团的纳税负担, 造成税务上的不合理。

2.3 混合制

富兴集团创建于1990年, 是一家以地产开发为龙头的跨国、跨区域、跨行业的大型综合民营集团。集团在创立初期业务简单, 规模小, 较容易进行管理和控制。在富兴集团的第二个“五年”规划期中, 集团开始进入多元化发展时期, 除在汽车领域开发新业务以外, 又强力进军房地产领域。这一时期集团建立了强有力的集团财务集权与分权结合的管控模式, 提高集团财务整体工作效率。同时坚持与时俱进, 制定、实施适合集团发展战略的财务策略, 共同推动集团发展目标的实现。

3 影响企业集团财务控制模式选择的因素

企业集团财务管控模式受多种因素的影响。在现实经济生活中, 企业集团应该根据其层次结构, 发展战略, 所处的发展阶段, 并结合产品或产业类型等因素的综合影响来进行财务管控模式的选择。

3.1 集团层次结构

企业集团内部的成员企业按照其与母公司紧密程度不同可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层, 集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的, 所以具体财务控制的目标和方法也不同。

3.2 集团发展战略

发展战略是企业发展的总设计和总规划, 财务控制模式应服从于企业的发展战略, 充分体现企业的战略思想, 各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。

3.3 集团发展阶段

在初始阶段, 企业集团规模较小, 可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟, 宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。

3.4 集团的产品或产业选择

在单一化和一体化产业定位的情况下, 企业集团内部各单位在业务上有较大联系, 财务控制集权化程度要求高。而企业进行多元化经营时对各子公司的财务控制应给予适当授权。

4 结语

财务管控模式的实质是企业集团财务控制权在母、子公司之间的分配。总的来说, 企业集团财务控制模式的选择, 需要结合企业集团的经营现状及企业集团的具体情况, 选择最适合的组织结构及财务控制模式, 使企业集团各部分协调发展, 最终实现“1+1>2”的目标。

参考文献

[1]张家伦.企业集团财务管理专题研究[M].北京:中国金融出版社, 2010.

[2]石友蓉.企业集团财务管理[M].武汉:武汉理工大学出版社, 2003.

13.企业文化管控艺术 中旭文化网 篇十三

课程大纲

灵魂立法，以“文”化人——企业文化管控艺术(课程大纲)

第一讲：企业文化概论

1、什么是企业文化?

2、企业文化基本体系

3、企业文化的主要内容?

4、企业文化的主要功能

5、常见的企业文化类型?

第二讲：企业文化管控基本原则

人本原则：关键点、案例、小结

开放原则：关键点、案例、小结

公开原则：关键点、案例、小结

程序原则：关键点、案例、小结

透明原则：关键点、案例、小结

制约原则：关键点、案例、小结

培训原则：关键点、案例、小结

第三讲：落后的企业文化及其管控

文化劣根性之一：行为现象、解决对策、典型案例

文化劣根性之二：行为现象、解决对策、典型案例

文化劣根性之三：行为现象、解决对策、典型案例

文化劣根性之四：行为现象、解决对策、典型案例

文化劣根性之五：行为现象、解决对策、典型案例

文化劣根性之六：行为现象、解决对策、典型案例

培训讲师：周国华

课程来源：http:///jiangshi/zhouguohua/

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文化劣根性之七：行为现象、解决对策、典型案例

文化劣根性之八：行为现象、解决对策、典型案例

文化劣根性之九：行为现象、解决对策、典型案例

第四讲：先进的企业文化打造基本策略：

1、现实六大困惑：

统独矛盾：

上下矛盾：

虚实矛盾：

言行矛盾：

真伪矛盾：

本末矛盾：

2、文化落地三步曲

第一步：价值观的导入、案例分享

第二步：文化的变革、案例分享

第三步：文化力的产生、案例分享

培训讲师：周国华

14.企业管控模式 篇十四

摘要：税务风险是影响企业成本利润的一个重要因素。本文通过对建安企业现行税务风险管理现状、加强税务风险防范和管控措施等方面阐明正确认识和加强税务风险管理的重要性。关键词：建安企业 税务风险 防范与管控

企业税务风险管理的目标是在防范税务风险的同时为企业创造最大利润。随着我国税收制度的不断完善，面对当前社会主义初级阶段市场经济的竞争环境，建安大型企业如何进行税务风险管理，以期达到最大限度地降低税收成本，提高效益的目的，就成为摆在企业各级领导及财务人员面前的一件大事。建安大型企业税务管理面临的突出矛盾是，一方面大型建安企业组织结构庞大，经营业务多样，经营活动复杂，管理难度大；另一方面税务管理力量相对薄弱，管理资源缺乏，管理环节滞后。目前许多大型建安企业还没有建立起有效的内部控制和风险管理体系，一些企业尽管在不同程度上建立了内部控制或风险管理制度，但都偏重财务报表目标，而不太重视涉税合规目标。《中央企业全面风险管理指引》及《企业内部控制规范》，重点关注的也是企业经营目标和财务报告方面的目标，税务合规方面的内容比较缺乏或单薄。要解决这些问题必须有新的思路和新的方法。而建安大型企业点多面广，税务风险防范与管控的任务异常复杂而艰巨。

一、当前大型建安企业税务风险管理现状及分析

1.建安企业产品施工的特殊性给建安企业税务风险管理带来难度

建安企业具有经营分布点多、面广，在其提供劳务和建造产品上具有跨区域、工程项目周期长和成本核算程序复杂，各施工地纳税环境差异大，税务风险管理难度高。多数大型建安企业跨省、跨国经营，企业需要面对世界各地层级不同的税务机关及国外税制的管束。而不同管辖区域的税务机关对税法关于建安企业政策规定的理解和执行差异很大，这就额外增加了建安企业担负税务风险的系数，给企业内部税务风险管理带来难度。

2.税收行政执法不规范以及税企信息沟通不及时，不可避免地增加建安企业的涉税风险税收政策执行偏差的可能性在我国是客观存在的，这就大大增加了企业的税务风险。国家对建安企业外地施工实行施工地和注册地税务机关双重管理的税收政策，各地方税务局都采取“以票管税”、强化税源管理等征管措施，导致企业执行难度大，税企争端多。南京、广州等地方税务局按建安企业营业收入的1%加征个人所得税；四川等地方税务局按2%预征企业所得税，以解决机构所在地和施工地主管税务机关对外出经营建筑企业争抢所得税或都不管所得税的问题。这就要求建安企业每到一地施工都应事前到机构所在地和施工地的地方税务机关详细了解相关的税收管理政策，以减少税务风险。

3.大型建安企业的税务风险通常与做假账或者简单的账面差错关系不大，主要来源于企业管理层的纳税意识和观念不够正确，相关内部风险防范制度缺失或不够健全，经营目标和经营环境异常压力等诸多方面

在施工企业的各项经营活动中，从投标决策开始到竣工结算很容易忽视税务因素，加上施工企业层层转包分包，对项目管理的税务风险意识又比较淡薄，这样就可能增加涉税风险。建安企业是完全市场竞争下的微利企业，我公司一年完成了近30亿的施工产值，完成的营业利润也只有近2500万元，仅占施工产值的8.3%。如果因税务风险意识淡薄导致税务稽查处罚，企业的税务风险很容易转化为直接利益损失，这样不仅会吞噬企业利润，阻碍商业目标的实现，还会给企业形象带来负面影响。

4.建安企业税务管理力量相对薄弱，管理资源缺乏，管理环节滞后，企业税务管理人员的专业素质有待提高

大型建安企业点多面广，有的只是在总部设置专门的税务管理机构，有的甚至连总部都没有专门的税务管理机构，只是象征性地配置了税务管理岗位。各个施工地点更谈不上配置专门的税务管理人员，相关的税务管理工作一般都由各项目经理部或分公司财务人员兼任，他们面对我国税法及其相关法规的不断变化，缺少涉税辅导及税法后续教育，对税法的理解、认同和把握有一定的偏差，这从某种意义上说也在增加企业的税收负担。

二、大型建安企业防范税务风险的管控应对措施

1.提高对税务风险管理的认识，加强税务风险管理文化建设

企业应倡导合法纳税、诚信纳税的税务风险管理理念，按照《征管法》及其《实施细则》规定，办理税务登记，准确计算税金，按时申报、足额缴纳税款，规范纳税公平参与市场竞争。在企业内部营造税务风险管理环境，增强员工的税务风险管理意识，将税务风险管理的工作成效与相关人员的业绩考核相结合，建立有效的激励约束机制，并把税务风险管理制度与企业的其他内部风险控制和管理制度结合起来，将其作为企业文化建设的一个重要组成部分，形成全面有效的企业内部风险管理体系。企业的税务风险管理与防范是一个系统的工程，构建企业税务风险管理的长效机制建立税务风险管理机制，把税务风险管理意识融入到企业的战略管理过程中，以形成既拥有风险管理防御能力，又有战略管理规划，使税务风险管理和战略管理有效地融合。税务风险管理由企业管理层负责督导并参与决策，管理层应将防范和控制税务风险作为企业经营的一项重要内容，促进企业内部管理与外部监管的有效互动。

2.管理环节前移，变事后管理为事前管理和事中监督，提前发现和预防税务风险，做好日常风险处置预案

税务风险管理是公司税务管理的基本和首要任务。加强对建安企业各项目经理部或分公司税务风险因素的识别和应对，重在事前防范，做好“曲突徙薪”式的工作，这不仅有利于控制风险，也为公司经营提供了通过税务筹划创造价值的可能性和空间。建安企业应全面、系统、持续地收集内部和外部以及各施工地点的相关信息，查找企业经营活动及其业务流程中的税务风险、分析和描述风险发生的可能性和条件，评估风险对企业实现税务管理目标的影响程度，从而确定风险管理的优先顺序和策略。对于监控和分析到的风险，应仔细分析原因并加以解决。这是一项长期的日常性工作，要实行动态管理。可根据需要在各项目经理部或分公司设立税务管理岗位。3.强化企业信息管理建设，制定税务风险管理控制流程，明确风险控制点

企业应建立税务风险管理的信息与沟通制度，明确税务相关信息的收集、处理和传递程序；建立和完善税法的收集和更新系统，及时汇编本企业适用的税法并定期更新；企业应根据业务特点和成本效益原则，将信息技术应用于税务风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统。企业可以利用计算机系统和网络技术建立内、外部及各施工地点的信息管理系统，有效的信息系统能确保企业内、外部及各施工地点信息通畅，能确保企业税务管理部门与其他部门、企业税务部门与企业管理层的沟通和反馈，发现税务风险先兆和实际问题均能得到及时的关注和妥善的处理。企业内部完整的制度体系是企业防范税务风险的基础。企业内部管理制度是否健全、是否合理与科学，从根本上制约着企业防范税务风险的程度。如果企业缺乏完整系统的内部管理制度，就不能从源头上控制防范税务风险，也就无法有效地提高防范税务风险的效益。大型建安企业应结合内控管理体系建设，不断完善企业税务风险管理制度。一是加强内部控制，即“不相容岗位相

互分离、制约和监督”；二是“利用计算机系统和网络技术，对具有重复性、规律性的涉税事项进行自动控制”；三是制度流程不是一成不变的，建安公司业务和税收规定都是不断变化的，制度流程也要及时进行修订完善。

4.配备专业的税务人员

由于税务管理的专业性、政策性和复杂性，税务管理工作对人员的素质和能力要求较高，配备合理的岗位和人员，是公司有效管理税务风险的必要条件，要让专业的人，做专业的事。企业应定期对负责涉税业务的员工进行培训，不断提高其业务素质和职业道德水平。一般来说，税务管理人员首先需要深刻理解税收法规，这是最基本的专业能力；其次要熟悉建安企业财务、会计处理，因为纳税处理基本以会计处理为基础；最后，还要熟悉建安企业业务以及整体经营战略，不熟悉业务就无法深刻理解某些相关的税收规定，不把握经营战略则难以发挥税务的事前筹划、规划作用。另外，这些人员还必须具有很强的学习能力，税收政策不断变动，要求税务管理人员不断提高学习、思考和研究的能力，确切说税务管理部门要成为“学习型部门”。

5.利用纳税评估降低税务风险

纳税评估是由税务机关运用数据信息比对分析的方法，对纳税人报送纳税申报资料及提供的相关涉税信息的真实性、准确性、合法性进行系统的综合分析评定、核实，从而做出定性、定量判断，进一步对纳税人实施管理和服务的行为。目前很多企业及其财务人员缺乏税务风险防范意识和能力，因不熟悉税法规定或无意之失而造成的税收违法行为时有发生，从而导致企业被税务违法处罚风险增大。因此企业应借鉴税务机关的纳税评估方法，通过分析财务部门各月、季、年申报和上缴的税款情况，财务报表和企业所得税汇算清缴主附表之间的逻辑关系等方面的情况，进行内部自检。从故意税务违法风险、非故意行为导致结果违法的税务风险、税收政策调整或主管税务机关责任带来的税务风险、客观上少缴税款的无责任税务风险等方面，采取手工和计算机软件相结合的办法，深入开展宏观税负分析活动。充分利用纳税评估活动，详细剖析容易形成税务违法风险的不同风险点，分别采取相应措施，降低企业纳税风险。

6.建立良好的税企关系，进行有效的信息沟通

在现代市场经济条件下, 税收具有财政收入职能和经济调控职能。政府为了鼓励纳税人按自己的意图行事, 已经把实施税收差别政策作为调整产业结构, 扩大就业机会, 刺激国民经济增长的重要手段。由于我国人多面广，国家的宏观税收政策具有较大的弹性空间，对政策法规的不同理解及地域差异造成了各地的税收征管模式各不相同,各地税务执法机关也就拥有了一定的自由裁量权。因此, 企业要注重对税务机关工作程序的了解, 加强联系和沟通, 争取在税法的理解上与税务机关取得一致, 特别在某些模糊和新生事物上的处理得到税务机关的认可，减少涉税风险。

7.加强税收法规学习，准确把握税收政策