何为企业生存之命脉

何为企业生存之命脉（共2篇）

1.何为企业生存之命脉 篇一

“服务是电信生存发展的命脉！”、“客户的事是最重要的事！”这种理念早已深深烙印在我的心中，作为一名普通营业员，我始终秉承“用户至上 用心服务”的服务理念默默工作着。

东营电信从无到有，从小到大，从弱到强，从传统的基础网络运营商到现代的综合信息服务提供商，让东营人感受到什么是真正的电信服务。电信所取得的这些辉煌的业绩，倾注了所有员工的努力和付出，所有紧张而忙碌的日子，让我更加热爱“电信”，让我深深的为自己是电信一名员工而感到自豪。

从步入通信行业的那一天起，我就下定决心要把这份工作做好，是我今后为之奋斗的终生理想。我深知要把工作干好，把事情做成功，就必须把自己的全部身心精力扑到工作中，负有责任心，尽心竭力，干好每一件事，处理好每一个细节，丰富自己的工作经验，全面优质服务对每一位员工而言，不仅是工作，更是一门艺术，一门需要全心投入、用心付出的艺术。

人活着就应该有一点追求，年轻人，青春正为火热，应该把火热的青春，默默奉献于无悔的追求。

刚来到电信的时候为了尽快掌握公司业务知识，我牺牲了所有节假日，牺牲了与家人、朋友相聚的时间，利用一切可利用的时间，全面细致地学习公司各项业务知识，不知道熬了多少夜，吃了多少苦，如今我较熟练地掌握了各项业务知识，实践应用得心应手，并多次代表营业厅参加各项知识竞赛、服务技能比武，取得了优异的成绩，在工作中我始终不渝的为用户提供优质的服务，使用户在享受服务的同时产生“宾至如归”的感觉。与此同时，我的工作成绩得到了公司的认可，成为典范，学习标兵，经常给同事们讲课，讲解一些新的业务知识，多次被评为优秀员工。

我时刻都告诉自己，在工作中，个人的一言一行都代表的是公司的形象，让委屈的泪水流在心里，把真诚的微笑献给用户。当面对怒气冲冲，蛮不讲理，对我们的业务和工作有不满和误解的用户时，始终控制自己的情绪，用真诚的微笑，耐心的解释，去化解客户的误解和怒火。一天,有位用户因手机突然不能拨打前来投诉，一进门就满口脏话,面对怒气冲冲的他，我也表现出十分焦急的样子，先请用户坐下，耐心聆听用户的表述，然后细心检查了用户的手机，发现是因手机操作不当(上锁)而引发的无法使用现象,一边演示，一边给手机解了锁，并按要求提供了详细的话单.此情此景，用户开始为自己粗鲁的行为而惭愧，连声说“谢谢”，并真诚地为自己的行为道歉：“刚才我对你们的态度实在是太凶了，真的很不好意思。你对我这样的误会还热情接待、耐心解释，你们的服务态度真好！”虽然没有华丽的赞美词,但,平淡的话语,让我美滋滋的,心中暗自升腾着成就感和满足感,这满足感虽然平淡,却体现着我们用心服务的重要性。

在东城营业厅站立的每一天，我都用心为用户服务，用户也用真诚的笑容、朴实的话语激励着我，心与心的交流中，我又一次体会到了付出的快乐，真真切切。昨日的艰辛造就了今天的辉煌，昨日的磨练凝聚成了今日的坚强。依然从每一个清新的早晨开始，依然用我们真诚甜美的微笑修筑起感动用户的心之桥。今天，雄伟的事业、多彩的人生、用心的服务构筑在这平凡的三尺柜台前，我看到的是电信人奉献精神和客户们满意真诚的笑脸，我想到的是中国电信灿烂辉煌的明天！

3、每周召开一次服务质量分析会，定期对服务工作进行总结，集体分析前台一周来的投诉或业务处理案例，发现不足及时整改，好的做法给与激励。

有线数字电视服务延伸到每一个家庭的每一个终端和每一套节目，我们的服务方式、工作方式、管理方式都要与这种变化相适应。同时，有线电视数字化又是一项新生事物，没有现成的经验可循，需要通过实践和探索不断完善政策，加强引导，强化监管，确保平稳过渡，保证有线电视数字化健康有序发展。针对维修过程中出现的群众不会使用机顶盒、故障处理不及时等问题，我们及时召开协调会，分析服务流程中出现的漏洞，及时采取整改措施，形成了规范的有线数字电视服务流程，用户从打电话报修开始到最后故障处理完毕回访，都有规范的流程和记录，我们还加强对服务人员的技术培训，完善了相关考核办法，用户在哪个环节不满意，就追究哪个环节的责任。

1组织部门员工开展“优质服务、用心服务”大讨论。使每位工作人员提高思想认识，吸取教训。增强每位员工为用户做好服务的主动性和自觉性。从我做起，部门全体员工都要严格执行工作程序，认真落实岗位责任制。遵守公司各项规章制度，做到新老员工一视同仁、赏罚分明。充分调动每一位员工的工作积极性。认真落实首问负责制、首办责任制，做到遇事不推诿、不扯皮。遇有特殊事件逐级汇报。我自身及部门员工要做到遇有问题能够解决的及时解决，不能解决的要及时逐级请示汇报，特别是事关用户利益和诱发用户不满意的事情更要迅速解决，不能拖延。各项业务分管人员要责任到人，特别是要保障用户更换机顶盒及遥控器的需求，分管人员要及时盘点营业厅存量，及时联系保障进货，随时为用户更换故障机顶盒及遥控器。无论哪个营业厅辖区的用户不得拒绝。万一营业厅没有同品牌产品，不得让用户自行联系，要登记好用户联系方式，等产品到货后再联系用户领取或送货上门。如遇用户急需解决要向其他部门协商暂借，不让用户跑冤枉路。克服自满情绪，从思想根源重新检讨、反思自己工作中存在的缺点，虚心接受领导和同志们批评和帮助，做到让领导放心用户满意。

2.何为企业生存之命脉 篇二

没有投资就没有发展, 投资是寻找新的赢利机会的惟一途径, 贯穿于企业经营的始终。随着国际经济形势的恶化, 企业面临的不仅仅是融资困难的问题, 投资环境之恶劣也超乎人们的想象。企业投资当分外谨慎, 要充分考虑市场的变化和资金链的承受能力, 优先维持稳定。投资大师沃伦·巴菲特的投资原则之一即是“不熟不买, 不懂不做”, 对企业来说亦是如此。在投资中切忌头脑发热, 要慎重考虑, 选出真正适合企业发展的急需的项目。将投资向具有竞争优势的主业领域集聚, 向优势职能部门和子企业集聚, 向具有发展潜力的行业、产业集聚, 做强做大优势业务、产业, 形成企业的核心竞争优势。同时, 及时退出、清理不符合企业发展战略、缺乏竞争力的业务和子企业, 退出非主业、低收益、缺乏增长潜力的产业投资。

巴菲特还有一句名言, “抓住灾难背后的投资机会”。在金融海啸袭击全球之际, 美国三大银行破产, 股市楼市油价大跌, 一些濒临破产的知名企业的收购价也低于以往, 此时出手能以低价收购优良资质的企业。金融危机导致全球流动资金短缺, 如果企业自身实力允许、流动资金充足的话, 可以考虑并购优良资产。但我们必须清醒地意识到, 风险与机遇同在。如果要进行海外投资, 关键是要根据自身企业的发展战略和方向, 寻求符合企业发展需要的资源进行整合并购;重点应当放在实物资产上, 购买能源、矿产资源或者其股权, 甚至是土地资源、品牌资源、技术等。而金融危机所带来的惨痛教训已经证明, 对于金融资产, 不应该过多涉及。

降低投资风险最流行的一句话是:鸡蛋不能放到同一个篮子里。从企业角度而言, 企业不仅可以投资参股其他企业, 还可以放开股权, 吸纳股份。未来企业发展的重要趋势之一, 就是股权高度分散化、社会化。现代西方的一些大企业, 股权占到5%左右就是大股东, 如诺基亚、西门子等信息通信企业, 最大股东的持股比例不超过5%。但现在中国的状况是, 民营企业大多是由家族企业成长起来的, 具有很强的家族特征。因此, 这些企业的股权结构在初期基本上是一股独大, 家族股权占绝对比重。这与现代企业发展趋势大相径庭。

放开股权、吸纳股份, 或参股其他企业, 把多个鸡蛋放到不同的篮子里, 变一股为多股, 既是当下企业发展的良策, 也符合现代企业的发展趋势。

现金为王, 保存实力迎接未来

现金流是企业生存发展最基本的保障, “现金就是生命”, 这不仅是华尔街的铁律, 更是所有企业在经营管理中所必须秉承的永恒不变的真理。企业要生存就要看好自己的钱包, 高度关注现金流, 要尽量控制费用, 减少支出。

首先, 减少负债率, “手里有钱, 心里不慌”。负债率是指公司的总负债占总资产的比率, 是企业经营的一个非常重要的财务指标, 也是衡量企业经营是否正常的一个关键数据。多数企业的合理负债率水平应该在50%左右。一般企业在发展壮大的过程中都会遇到缺少资金的问题, 几乎家家都会有“外债”。在这次因次贷危机引发的国际经济危机中, 那些负债率高的企业首当其冲, 特别是实施大规模并购的企业出现了前所未有的资金困难, 往往因为无法继续从银行借到钱, 造成企业资金链条的断裂;或者是无力偿还巨额的利息, 而最终倒在了有息负债面前, 成为了本次经济危机的第一批牺牲品。这场金融危机, 让很多企业更加深刻地理解了现金对于企业生存的意义。此时, 保守式“低负债”经营策略则在本次危机中“大放光芒”——资产负债率偏低表明公司的财务成本较低, 风险较小, 偿债能力强, 经营较为稳健, 对于投资行为的态度比较慎重。事实证明, 实行这种策略的企业基本上保持了平稳的财务状况。

其次, 回笼资金, 增加收入。目前, 降价销售以尽快回笼资金已经是很多企业的选择, 房地产是最明显的例子。另一方面, 为缓解资金压力, 参股我国银行的国外战略投资者也纷纷抛售银行股, 以加快资金回笼。实际上, 国际战略投资者对中国广阔的市场仍然是充满信心的, 而抛售银行股只是为了增强其自身的流动性, 是为了应付金融危机不得已而为之的非常措施。相对于回笼资金, 对企业来说更重要的是稳步发展优势业务和主营业务, 以获得稳定的现金收入, 并在此基础上, 采取多种举措, 增加企业现金资产。企业应认真梳理投资业务, 对增长潜力不大、长期处于亏损状态的业务要及时退出, 可以通过股份减持、出售资产等各种渠道实现现金回流, 增加企业现金资产以用于优势业务。

第三, 尽量缩减开支。企业应当牢固树立过紧日子的观念, 进一步细化预算管控, 落实责任, 严格控制非生产经营性支出, 严格落实费用考核指标, 坚决杜绝各种铺张浪费行为, 开展全员降本减费活动。

修炼内功, 引进人才提升实力

“中国智慧讲求四季养生, 如同企业在不同的环境里, 要做不同的事情, 这样才能应天之序, 天人合一, 健康成长。”与往年相比, 今年在许多行业都发生了由热趋冷的变化, 企业因此顿感日子难熬。在这样的市场背景下, 不少企业显得无所适从。其实, 经济的不景气给企业提供了一个静下心来、修炼内功的好机会, 企业完全有可能借机增强自身实力。

所谓的内功就是决定企业可持续发展, 并有能力赶超对手和抵御各类经营风险、市场风险的自身条件, 首当其冲就是企业的有效人力资源。平日里企业总有“一将难求”的困惑, 尽管企业知道内功是以人力资源为首要条件, 但在经济快速增长的市场环境下, 可用之材远不能满足企业需求。当前, 在金融危机影响下, 企业的日子不好过, 很多原本是猎头公司关注对象的高级人才也面临失业的危险, 而在人才市场相对疲软的时候, 正是引进高级人才的最好时机。特别是欧美一些受金融危机冲击比较大的国家, 很多失业或即将失业的华裔高级管理人才和科技专才都有意回到受金融危机冲击较小的中国内地寻求发展。这为企业引进人才提供了良机。

对于管理型人才, 企业当利用其先进的管理理念与经验, 提升企业自身的管理水平。现代企业治理结构变化的两大趋势:一是决策越来越“外部人”化。这就是“内部人”委托“外部人”经营和决策的“独立董事现象”, 用以解决企业的内部人控制问题。二是监督越来越内部人化。与决策“外部人”化相对应, 监督更加趋向从“内部人”中产生和行使, 以加强监督的有效性。正因为如此, 中外企业失败的原因不尽相同。国外企业失败主要原因在于执行, 中国企业失败主要源自决策。我国企业内部人控制问题比较突出, 制约着现代企业制度的建立。引入外部高端人才, 有助于解决这一现实问题。

对于技术型人才, 企业当利用其所掌握的先进科技资源和手段, 加快建立具有自主创新能力的研发体系, 掌握核心技术, 研发出具有高附加值产品。自主创新决定了企业的可持续发展。事实上, 企业无论在什么环境下, 创新都能最大限度地化解企业危机、开拓市场、提升企业的生存与发展能力。金融危机导致全球市场需求急剧减少, 使得中国外贸型企业雪上加霜。珠三角地区很多没有核心技术、以低价占领市场、处于价值链低端的企业倒闭了;一些迅速改变以往来料加工和贴牌生产经营模式, 注重新产品自主研发, 掌握核心技术, 从而牢牢掌握市场和赢利主动权的企业, 很快走出困境, 得以持续发展。

塑造品牌, 开创企业新局面

品牌不仅仅意味着是一个标识性的东西, 它使企业能够获取超乎寻常的价值, 占有广泛的社会资源, 能够防御市场风险和维护自身权益, 因此, 品牌更是一种资源, 在企业经营中具有重要地位。金融危机的到来, 不仅带来了压力, 更带来了挑战, 只有那些拥有品牌力量的企业可以笑对“人生”, 成为最后的胜利者。故有人戏言, 潮水退去, 才知道谁在裸泳;危机到来, 才知道哪个品牌够坚挺。

在当前形势下, 企业一方面要考虑到品牌对于企业发展的重要性, 另一方面却要考虑做品牌的高额开支。因此, 企业应做的是继续塑造品牌, 同时缩减相应的开支。事实上, 企业做品牌并不是“消费”, 而是一项极其理性的投资。品牌是慢慢积累的过程, 做传播也是一个长期的过程, 不能在短期内花大钱做了传播后就销声匿迹了, 传播要像挤牙膏一样, 不间断地慢慢投入。有的企业在做传播时大手笔投入, 开闸放水, 没有一个统筹规划, 大笔传播费用很容易一下子耗完。企业家必须改变自己的观念, 认清做品牌就是在做理性的投资, 而且, 必须用投资的心态来控制品牌塑造的成本, 分析品牌塑造的相关收益, 学会如何在品牌塑造的问题上“花钱”, 力求以最小的投入, 换来最大的产出。当前, 企业在品牌营销中缩减开支的手段也有很多, 比如, 可以取消那些原本对企业的营销没有多大帮助, 仅能满足管理层自娱自乐的项目, 本田汽车退出F1比赛即是一个很好的例子;另外, 还可以放弃不断推出新产品, 因为, 在经济衰退时期, 人们往往倾向于选择已有和熟悉的产品, 而不想把金钱浪费在尝试新的品牌或新的产品口味上。

对于不同级别的品牌来说, 则存在另一问题:在经济繁荣时期, 消费升级, 不断向高端大品牌集中;经济危机时则消费退流, 原来相对集中的消费不断向中档品牌回退分流。因此, 经济危机对大品牌来说更多的是危机, 而对中小品牌、新品牌来说却是良机。但无论如何, 经济危机的关口, 也就是品牌创新的关键时期。对大品牌而言, 关键在于如何保有现有消费群体, 使其不向下流失。可通过加强服务、情感营销等手段稳固客户群。对于中小品牌, 关键是趁势加强营销、创新手段来吸引更多消费群。也许当前的投入无法马上变成销量, 但经济一旦回暖, 将获得加倍的回报。正如“定位之父”艾·里斯所言, “当别人束手无策只能等待经济回暖的时候, 正是一个企业开创新局面的理想时刻。”

战略转型, 从红海变蓝海、绿海

随着我国产业结构的调整与升级、行业竞争激烈程度的日益加剧, 中国企业已经进入长期调整期, 但当前内部产业结构调整和外部金融危机的叠加增大了企业转型的艰巨性。在这种严峻的形势下, 企业不得不重新思考企业经营方向、业务领域等事关企业前途和命运的战略性问题。对企业而言, 没有战略, 一切无从谈起, 越来越多的企业不得不面对这样一个艰难的抉择:要么甘冒风险实施战略转型, 要么坐以待毙终被市场淘汰。

借鉴近年来企业管理界流行的红海战略、蓝海战略、绿海战略等概念, 可以为企业的战略转型提供思路。20世纪80年代以来, 企业普遍通过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力, 这被称为是以竞争为中心的传统的“红海战略 (血腥竞争) ”。蓝海战略则提醒企业家, 不要在自己熟悉的本业与同行恶性竞争, 而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域, 面前就会出现一片蓝海;其实质是要企业改变战略思维, 放弃有限市场内的竞争角逐, 开创一个既有价值可图又没有过度竞争矛盾的市场空间, 从而获得持续的赢利性增长。毫无疑问, 蓝海战略更重要的是提供了一种新的思路——以创新代替对抗, 真正持久的胜利不靠竞争求胜, 而是靠开创自己的“蓝海”, 即开拓崭新未开发的市场空间, 并逐步发展成熟。