物料控制管理制度

物料控制管理制度（精选8篇）

1.物料控制管理制度 篇一

《物料管理和库存控制教程》测试题

一、单项选择题（每题3分，共计30分）

1.以下有关供应链基本含义的论述错误的是（）

A.供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终客户本身

B.供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动

C.在供应链活动中，只反映某一个主体的经营内容

D.体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在2.以下有关物料清单管理（BOM）的论述错误的是（）

A.应该避免工程失效的BOM对生产BOM产生立刻的影响

B.应该对设计和工艺的变更进行必要的评估，看看新变更所影响到的原有物料是否还有其他用途

C.企业应该建立完善的管理体系保证工程BOM只有通过适当的程序，才能生成为生BOM

D.发生设计和工艺变更后，原有的物料清单不会立即失去意义

3.以下有关采购计划的论述错误的是（）

A.采购计划的不确定性随着企业生产预测能力的加强是可以逐渐减小之至消除的B.企业一开始形成的采购计划必然是很笼统和模糊的C.根源就在于企业随生产经营物资的需求存在极大的不确定性

D.采购计划是企业采购的首要环节

4.以下有关牛鞭效应的论述错的是（）

A.牛鞭效应发生于信息流从原始供应商向最终客户端传递的过程中

B.牛鞭效应是供应链上一种需求变异放大（方差放大）现象

C.无法有效地实现信息的共享是牛鞭效应的原因之一

D.牛鞭效应表现为需求信息出现越来越大的波动

5.以下不属于拉动式供应链特点的是（）

A.相对较短的提前期

B.较低的库存成本

C.生产效率高

D.能够减少需求的不确定性

6、增加仓库数量会使仓储成本（）

A.减少

B.增加

C.不变

D.无法确定

7.（）是测定企业库存管理水平高低的重要指标之一

A.平均库存量

B.库存周转率

C.库存使用量

D.销售量

8.仓储业务流程包括（）

A.入库

B.保管

C.出库

D.以上都是

9.用来存储和保管物资的场所称为（）

A.库房

B.仓库

C.管理室

D.储物间

10.以下有关制造企业生产运营五个基本问题的论述错误的是（）

A.“要生产什么”由主生产计划（由MRP来引导）确定

B.“要用到什么”由物料清单BOM确定

C.“已经有了什么’由库存记录确定

D.“还缺什么”由采购计划确定

二、简答题（每题10分，共计30分）

1.列举出供应链的基本含义。

2.列举出“推动式”与“拉动式”两种供应链模式的特点及缺陷。

3.列举出依据物料的来源而划分出的物料种类。

4、如何判断是否选择采用“供应商送货”的交易方式？

三、论述题（共计：20分）

1、简要论述仓库管理中各岗位之人员之工作职责（从平台人员、帐务人员、原料及成品仓人员的角度）。

答案：

一、选择题

1、C2、D3、A4、A5、C6、B7、B8、D9、B10、B

二、简答题

1.供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。其基本含义如下：（1）供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终客户本身；（2）供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；（3）在供应链活动中，反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系；（4）体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。

2.（1）推动式供应链的特点包括： ① 适应于需求相对稳定的产品； ② 适合规模生产； ③ 生产效率高。其缺陷包括： ① 相对较长的提前期； ② 响应能力较弱； ③ 容易导致较高的在制品库存。（2）拉动式供应链的特点包括： ① 相对较短的提前期； ② 响应能力强，能够快速反应； ③ 较低的库存成本； ④ 能够减少需求的不确定性。其缺陷包括：① 对供应链的效率以来程度高，实施困难； ② 生产效率因频频换线而降低； ③ 不能形成经济规模。

3.企业物料依据取得的来源不同，主要可以分为：（1）采购物料：这种物料定义为直接从供应商获取的原材料或者零部件、毛坯、铸件、辅助材料等。（2）制造物料：这种物料定义为把从供应商获取的原材料，通过加工成为半制品，零部件、成品。（3）外协物料：这种物料定义为在工艺过程中，需要委托外单位加工的物料或者半制品、零部件等。

4.根据行业和生产组织方式的需要，选择“供应商送货”则需要有若干相对固定的供应商，随之也会带来一系列需要考虑的问题：（1）企业采购的流程会变得相对复杂，必须要对供应商的信誉以及供应服务质量进行评估，从而确定固定的供应商；（2）采购价格会有一定的增加，是否采取“供应商送货”的方式必须权衡供应商服务增值的部分与企业在节省下来的时间中所能够创造出的价值之间的量化关系。

三、论述题

无固定答案，适合方可。

2.物料控制管理制度 篇二

物料控制与管理是生产与物料控制的重要组成部分,是配合生产计划,对企业生产经营过程中的各种物料进行有计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织、控制与管理工作。在企业资源计划ERP中,物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等,还包括产成品、设备等[1]。本文提到的制造物料限于产品的原材料及其在制造过程中各种形态的在制品乃至产成品。一般产品的材料成本是产品成本结构的主要因素之一,大约占50%左右,甚至更高[2]。设某产品的单位成本,直接材料80元,直接人工30元,制造费用20元[2]。如果该产品单价150元,则该产品销售毛利对各个成本项目的敏感程度如表1所示。表中敏感系数如式1[3]所示。在产品单价和其他条件不变的情况下,直接材料只要降低8%就可以达到使销售毛利提高30%的效果,可见企业经济效益对物料成本的敏感程度很高,进行制造物料的有效控制与管理,对于企业经营降低成本提高经济效益具有重要的意义。本文从成本出发对物料供应控制与管理进行价值流分析与研究,提出相关问题的解决方案。

(单位:元)

敏感系数=目标值变动百分比/因素变动百分比(1)

1 精益制造模式下的物料控制与管理

精益制造思想指出,企业产品价值(Value)的增值流,体现在从产品概念形成到实现,或者产品从订单到交付,或者产品从原材料到产成品的一切活动按顺序的价值流组合中。

依据是否对客户等所有利益相关者认可的产品价值做出贡献,整个价值流中的所有活动和任务可以划分为增值、第一种浪费、第二种浪费三种活动[4]。

进行精益制造模式下的物料控制与管理,就是在进行企业经营物料控制与管理价值流分析的基础上,立即消除物料控制与管理第二种浪费活动,不断改善逐步消除物料控制与管理第一种浪费活动,不断完善物料控制与管理增值活动。要确保价值流顺畅的流动,就是确保物料在产品制造过程中顺畅的流动,下游需求拉动上游操作,形成稳定、连续的物料流。克服浪费,实现准时(JIT)物料供应。

2 物料控制与管理的价值

企业经营的物料控制与管理和生产控制与管理是互相影响和制约的。不妨把企业产品制造任务中的物料控制与管理作为一个项目或者子项目来看待,简称物料项目。一个物料项目的全生命周期起始于企业某一时段产品制造任务生成的那一刻,结束于产品制造任务完成的那一刻。物料项目的全生命周期价值,是通过合理的平衡物料项目的利益相关者对项目的期望,降低相关风险和浪费,在项目的全生命周期中最大限度的满足这些期望的过程来实现的。物料项目的利益相关者,包括物料供应商、物料运输商、客户、制造商及其内部物料项目相关部门与操作者。物料项目的价值,依据物料项目为满足产品的TQCSE(交货期/风险、质量/功能、成本、服务、环境)五大要素[5]做出贡献的程度而来确定。为了达到产品的TQCSE要求,物料供应首先要满足TQCSE要求。经典价值理论把功能、成本作为衡量价值的基本要素,后来又把进度、风险纳入衡量价值的基本要素。本文提出,功能、成本、时间、风险、质量、服务、环境,都应该作为衡量价值的基本要素,如图1所示。而风险是时间与工艺过程的函数;质量是功能与工艺过程的函数;成本是功能、时间、风险、质量、服务、环境的函数,是这些要素综合效益的货币化描述。由此,物料项目的价值仍然可以利用经典的价值公式[4]来描述,如式(2)所示。成本、风险、质量函数如式(3)-(5)所示。

式中,V—价值;F—功能;C—成本。

式中,T—时间(交货期、进度);R—风险;Q—质量;S—服务;E—环境。

式中,P—工艺过程。

实现物料项目全生命周期价值的关键阶段在物料供应过程。如图1所示,物料项目全生命周期价值体现为物料项目过程的价值和物料项目交付物的价值。价值必须在所有利益相关者的需求中进行科学平衡,求得价值的最佳效果,求得所有利益相关者的认可。

根据图1进行物料项目价值分析,得到物料项目的价值要素如表2所示。物料项目技术性要素是项目的基本性能要求,是物料项目的基本因素和先决条件。首先对技术性要素进行分析和评价,技术性要素满足需求,再对其他要素进行分析评价。

3 物料供应的工作流与物料供应成本

物料供应的优化工作流如图2所示。按照事前、事中、事后进行阶段划分。事前做好物料供应控制与管理的基础工作,事中做好物料供应的实施监控工作,事后做好物料供应控制与管理的评价反馈工作。伴随着物料供应工作流的是产品和企业经营的价值流。为使物料供应对价值流的负面影响最小,必须使物料供应成本达到最低。物料供应成本包括物料成本和物料供应风险成本两大部分。

3.1 物料成本物料成本包括物料价格成本、物料运输成本、物料库存成本。

(1)物料价格成本是企业物料供应部门与供应商洽谈确定的物料采购价格,与企业对物料的技术性要求有关,包括物料材质、品种、规格、质量、批量、提前期等对物料供应的要求。

(2)物料运输成本是企业物料供应部门与运输商洽谈确定的物料运输价格,与企业对物料的技术性要求有关,包括物料材质、品种、规格、质量、批量、提前期等对物料运输的要求。

(3)物料库存成本是企业为保存物料而发生的成本,包括库存物料资本成本、库存物料空间成本、库存物料服务成本。

3.2 物料供应风险成本物料供应风险成本包括待料风险成本、呆料风险成本、物料运输风险成本。

(1)待料风险成本是指由于物料供应失误而造成的损失,包括物料供应未按照正确的时间、品种规格、质量、数量、地点位置送达,造成的紧急采购损失、停工资源损失、产品缺货造成的延迟发货和丧失销售机会损失、商誉损失。

(2)呆料风险成本。呆料是指呆滞在企业仓库中长期未被生产使用的物料。呆料风险成本包括呆料贬值风险损失、呆料库存风险成本,呆料风险成本的程度会影响呆料库存价值和相应的持有成本。呆料贬值风险成本反映了呆料存货的现金价值下降的可能性,这种可能性远远超出企业的控制范围。

呆料库存风险成本包括与陈旧、破损、丢失、被盗以及库存物料的其他风险相关的成本。

4 基于价值流的制造物料控制与管理

为了保障企业经营,保障企业产品生产进度能够按照生产计划有效实施,保证企业物料供应是前提条件。要求物料供应必须保证在生产需要的时候,以正确的方式,在正确的地点,提供正确批量的正确物料,否则将会产生物料供应待料风险成本。

如果为了规避待料风险而增加物料存储,将会增加物料供应库存物料成本,可能会发生呆料风险成本。为解决这一物料供应控制与管理的两难问题,根据精益制造理念,实施JIT物料供应,基于价值流进行制造物料控制与管理,是行之有效的方法。

如图2所示,主要包括以下方面。

4.1 供应商资源的闭环管理

供应商资源闭环管理包括供应商的选择、供应商的培养、供应商的监控、供应商的评价。

4.1.1 供应商的选择

建立供应商的评价体系,从JIT、价值流出发建立评价指标和评价方法。不仅考虑供应商的供应价格、供应质量、地理位置,还要考虑供应商的核心竞争力、商誉、合作愿景,注重技术互补、技术创新,缩短供应物流周期、提高服务质量,着眼于长远合作,风险共担,实现企业与供应商在市场竞争中的协同共赢,降低物料供应风险。

4.1.2 供应商的培养

对所选择的供应商给予技术支持,信息共享,帮助供应商提高对企业的JIT供应能力,降低物料供应待料风险。

4.1.3 供应商的监控

对供应商的企业订单供应过程实施监控,帮助供应商实现对企业订单的JIT。根据不同供应商订单的供应情况,实行供应商订单差别付款制,对供应商的供应行为进行导向,降低物料供应待料风险,改善供应商供应行为。

4.1.4 供应商的评价

建立供应商订单行为评价体系,从JIT出发建立评价指标和评价方法。对每个供应商的每个订单行为进行实时评价,实时更新供应商级别,实时决策供应商订单付款方式,进行供应商信息反馈,改善供应商供应行为。

4.2 物料供应提前期与计划时段的闭环管理

根据企业经营的内部和外部环境,做好物料供应的待料风险和呆料风险的JIT综合平衡,当待料风险成为企业经营的主要矛盾的时候,适当调整加大物料供应的提前期,适当调整减小物料供应的计划时段,可以降低物料供应待料风险。按照生产任务的物料需求与供应情况,实时调整物料供应提前期与计划时段,降低物料供应风险。

4.3 物料供应的闭环管理

物料供应闭环管理包括物料采购订单计划编制、物料采购订单能力计划校核、物料订单生成下达、物料订单进度监控、物料订单交货验收入库、生产备料发料入库、物料供应评价。

4.3.1 物料采购订单计划编制

制定科学合理的物料消耗定额和物料储备定额;根据企业生产任务做好物料综合平衡。根据企业MRP物料需求计划/JIT准时制造看板、物料库存情况、供应商资料、物料供应提前期与计划时段制订采购订单计划。

4.3.2 物料采购订单能力计划校核

考虑企业资金JIT风险、供应商JIT、运输商JIT风险,根据企业JIT资金能力与供应商JIT供货能力校核采购订单的可行性,必要时对采购订单计划甚至MRP与JIT计划进行调整,确保物料采购订单计划的JIT可行性与严肃性,降低物料供应风险。

4.3.3 物料订单生成下达

通过校核的物料采购订单必须JIT生成下达。必须确保企业订货的JIT能力,降低物料供应待料风险。

4.3.4 物料订单进度监控

对企业订单的供应商供应过程实施监控,帮助供应商实现对企业订单的JIT,降低物料供应待料风险。

4.3.5 物料订单交货验收入库

在物料验收入库、保管保养、存放、发料、送料、账物盘点等工作中实行科学管理。按照既定规程对供应商的企业订单交货进行物料验收入库,实时反馈物料库存信息,降低物料供应风险。

4.3.6 生产备料发料出库

科学备料、做好物料回收、修旧利废。根据生产计划JIT备料发料出库,实时反馈物料库存信息;在库存条件满足的情况下,确保生产备料JIT能力,在正确的时间,以正确的方式,按正确的路线,把正确批量的正确的物料,送达正确的地点,每次都刚好、及时,降低物料供应风险。

4.3.7 物料供应评价

建立物料供应的评价体系,从JIT、价值流出发建立评价指标和评价方法。按照生产任务,对每项物料的供应行为进行实时评价,进行物料供应信息反馈,改善物料供应行为。

4.4 物料供应的战略管理

物料供应的战略管理包括物料供应的制度管理和物料供应的JIT协同。

4.4.1 物料供应的制度管理

科学建立健全JIT物料供应控制与管理制度,包括责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等,从制度管理上降低物料供应风险。

4.4.2 物料供应的JIT协同

物料供应的JIT协同包括企业外部协同和企业内部协同,对企业经营具有重要战略意义。

企业外部协同要求建立稳定的供应商资源和客户资源,着眼于长远合作,风险共担,信息共享,利益共享,以物料供应JIT确保客户需求得到JIT满足,实现企业供应链在市场竞争中的协同共赢。

企业内部协同要求企业物料供应部门与其他部门保持良好的协同关系,以物料供应JIT确保生产需求得到JIT满足,实现企业经营JIT的良性循环。

5 结语

对物料供应进行有效的JIT控制与管理,对企业经营降低价值流中的物流浪费,提高经济效益具有重要意义。本文在对物料供应工作流程和价值流进行成本分析研究的基础上,提出了基于精益制造与价值流的制造物料供应控制与管理的解决方案。在企业生产经营过程中取得了良好的效果。需要结合不同企业的不同情况进行运用和不断完善。

参考文献

[1]罗鸿.ERP原理.设计.实施(第3版)[M].北京:电子工业出版社,2005.4.

[2]欧阳清,杨雄胜.成本会计学[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2003.

[3]胡玉明,赖红宁,罗其安.成本会计[M].北京:清华大学出版社,2005.

[4]杨青.精益价值管理[M].北京:科学出版社,2009.

3.物料控制管理制度 篇三

【关键词】搅拌器；高粘度物料；DCS控制；KBY型桨叶；试验放大；研制

1. 研制背景

本项目是针对以氧化铝行业赤泥为核心研究对象、涉及多个行业的高粘度物料开展研制工作。赤泥是氧化铝生产过程中所产生的废弃物，每生产1吨氧化铝约产生赤泥1.5吨以上，由于此前国内外尚无有效的工业化处理方法，一般只能堆存，既占用了大量土地，还对土壤、水源、大气等造成污染，成为一道世界性的环保难题。

一般赤泥采用干式堆存法，干式堆存的流程是:多次洗涤后经沉降槽分离的赤泥浆固体含量在30-40%左右，再经进一步脱水，使固体含量提高到55%～70%左右，赤泥滤饼经机械强力搅拌，使其动力粘滞数由100Pa.S左右降至l0Pa.S以下，用隔膜泵经管道送到赤泥堆场。

鉴于赤泥资源化利用和赤泥输送对搅拌器的需求，我们对这种搅拌器进行立项研究。由于赤泥固含高、粒度大、粘度较大等特点，对搅拌器的设计要求很高，以前国内各大氧化铝厂所用的赤泥搅拌器均从国外进口。国内国外目前使用的赤泥外排搅拌器，大多采用两层桨，上层斜叶桨，下层出料平桨，这种搅拌方案效率低，功耗大，进口设备成本高。因此，我们主要针对氧化铝赤泥搅拌需求，研究一种适用于赤泥类物料混合用的高效率低功耗数控型机械搅拌器，以取代进口搅拌器。

2. 技术路线

根据我们在搅拌领域长期的科研和实践所积累的丰富理论知识和宝贵实践经验，搅拌机的设计需要考虑具体生产过程的类别、工艺条件、物料参数以及搅拌槽几何构型等多种因素。

3. 系统研制

3.1 设计原理

搅拌桨叶的功率准数是计算搅拌功率的重要依据。影响搅拌功率的因素很多，在此基础上，则可进行电机、减速机、搅拌轴、搅拌桨叶的选型。确立原型机之后，进行试验分析研究，然后进行相似放大计算和实地试验，最终确定产品设计图纸。在改进普通轴流式搅拌桨的基础上，研制适合赤泥类物料性质搅拌使用的KBY型轴向流搅拌桨是重点技术攻关项目。

3.2 原型机试验

为获得最佳的搅拌效果，首先在工厂按照一定的比例建立了试验装置。在我公司原有的φ500、φ800有机玻璃搅拌槽全套试验装置的基础上，根据赤泥搅拌需求，增设二至三块挡板。同时，我们专门设计了包含现场控制及多参数采集为一体的智能化搅拌数字控制系统。

搅拌试验装置由上位计算机、系统测控软件、现场测控单元、变频器、驱动电机、扭矩传感器、减速机、搅拌装置、温度传感器等部分组成，其中现场测控单元与上位机及变频器通过现场工控总线进行数据传输及指令发送。

系统测控软件采用中文组态软件编制。可以通过点击鼠标实现搅拌机的启动、停止、调速，并按照一定的采集密度采集搅拌机实时功率、电压、电流、转速、扭矩、介质温度等参数，并可以通过曲线形式显示出来，直观大方。

4. 技术创新点

经过我们几年来在湿法冶金行业的高固含高粘度搅拌槽应用，如中铝山东分公司第二赤泥堆场改扩建项目、香江万基铝业有限公司赤泥槽等，与国外进口设备对比，综合对比桨叶的性能，得出以下结论：

KBY型搅拌桨具有优异的功率准数和排出流量准数，叶片的投影面积覆盖率达到45%，能耗低。該技术目前处于国际先进水平。

该桨叶拥有翼型弧面结构，倾角可调，宽径比大，槽径比大，可设置一层到五层，并可根据物料的反应原理，调节每一层桨叶的倾角。

专业可靠的数控系统，可使搅拌器实现智能化控制。搅拌强度的可控和搅拌状况的实时反馈，可使设备始终处于最佳的运行状态，还可节约人力成本。

桨叶采用钢板在特殊设计的胎具上压制成型，成本低，加工方便，便于安装、拆卸、检修，采购、使用和维护成本低。

受我公司委托，河南省科学技术信息研究院对DCS控制高粘度物料搅拌成套设备进行了成果查新检索，在检索范围内，未发现与本项目技术特点相同的文献报道，项目成果属于国内首创。

5. 系统研制总结

DCS控制高粘度物料搅拌成套设备是一种高效赤泥外排搅拌器，可调控性强，应用范围广，可广泛适用于各种湿法冶金、化工等高固含、中高粘度的固液和气液悬浮、反应过程。性价比高，市场前景广阔，技术领先，将会积极推动我国搅拌器技术在国际上的地位。

该搅拌装置的性能完全达到甚至超过了国外同类进口设备水平，广泛推广使用后，为国家节约了大量外汇，极大地促进了我国有关行业重要产品的产业化、规模大型化及高质量、高效益生产。本搅拌器的成功应用，也极大地提高了我国有关行业的技术水平，有力地促进了有关行业的技术进步，也迫使进口设备价格大幅度下降，从整体上大幅度降低了设备投资，大大提高了我国有关行业的国际竞争力。

参考文献

［1］王凯等，搅拌设备[M]化学工业出版社，2003年8月

［2］陈志平等，搅拌与混合设备设计选用手册[M]化学工业出版社，

2004 年4月

［3］侯运年;高粘度淤浆性流体搅拌器设计[J];化工设备与防腐蚀，

2000年05期

［4］靳兆文,新型组合桨混合性能研究[J],化工设备与管道,2006年05期

［5］戚焕岭，氧化铝赤泥处置方式浅谈[J]，有色冶金设计与研究，2007年Z1期

作者简介：王尤祥，男，（1966.11－），山东省牟平人，郑州九冶三维化工机械有限公司董事长、总经理

（作者单位：郑州九冶三维化工机械有限公司）

4.PMC生产计划与物料控制 篇四

开课时间：

2011年9月17-18日深圳金百合大酒店 | 2011年9月24-25日广州万事达酒店-------------------------

《PMC生产计划与物料控制》课程纲要(李庆远主讲)

● 前 言:

生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

● 培训能量：

1、建立制定完善的生产与物控运作体系、提升准时交货和降低库存成本；

2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划，达成公司策略管理目标；

3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析；

并建立完善产品数据机制，协助公司建立产品工程数据；

4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划，提高备料准确率,保持生产顺畅；

5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，完善降低物料损耗机制和停工待料工时；

6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，缩短生产周期,提高企业竞争力● 相关认证(可选)

资格证书费：800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

备注：

1、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）

2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片！

3、课程结束后20天内将证书快寄给学员。

● 课程大纲：

一、生产的本质

1、生产管理人员的主要工作职责

2、生产管理的范畴

3、明确的产销组织与部门间的沟通、协调

4、销售与生产运作流程图

5、产销协调方式

6、销售计划、生产计划、出货计划的协调

7、综合性产销计划表

8、定期产销协调会议制度

9、日常产销工作链接流程图

10、案例分析

二、生产计划的内涵

1、生产计划的任务

2、生产计划的用途

3、生产计划的种类

4、生产计划的内容

5、生产计划应满足的条件

6、生产计划的标准

7、途程计划

8、途程计划的内容

9、途程计划的要点

10、途程计划的编制

11、案例分析

三、生产能力的掌握

1、负荷计划

2、负荷计划的目的和标准

3、负荷计划的要点

4、生产能力不足时的对策

5、案例

6、负荷计划步骤

7、案例分析

四、个别订货生产型生产计划

1、个别订货生产与预估生产的比较

2、各生产相关计划要点

3、个别订货生产计划程序

4、生产计划内容及订立依据

5、销售别、产品别生产计划表

6、月份生产计划表

7、生产日程表

8、日程计划

9、生产日程计划架构

10、生产日程计划体系

11、日程计划拟定

12、日程计划实施步骤

13、影响日程计划的因素

14、案例分析

五、计划生产型的系统构成1、生产计划程序

2、生产计划量的确定

3、月份生产计划的拟定

4、案例：月份生产计划表

5、日程计划追求的目标

6、日程计划拟定的考量点

7、日程计划的类型

8、日程计划的拟定要点

9、基准日程—日程计划的标准

10、基准日程表

11、案例分析

六、滚动生产计划的制订

1、游戏规则[合同评审表]

2、生产异常对策

3、生产异常的掌握

4、生产异常的反应

5、生产进度异常因应对策表

6、交期延误的原因探讨

7、交期延误的改善原则

8、交期延误的改善对策

9、交期作业及管制重点

10、推式控制系统与拉式控制系统

11、对生产管理指标的追求

12、生产绩效评估、分析指标

13、案例分析

七、企业物料管理的职能

1、企业物料管理的精髓

2、常备性物料的需求计划

3、月份物料需求计划表

4、周物料需求计划表

5、专用性物料需求计划

6、专用性物料需求计划表

7、BOM 表的分析与运用

8、做扼要型BOM 表

9、扼要零件表

10、扼要零件表的作用

11、做结构型零件表

12、结构型零件表

13、案例分析

八、采购与供应商管理在价值链中的作用

1、采购杠杆原理

2、成本分析表

3、采购进度控制

4、采购交货延迟检讨表

5、评核

6、外协厂商的审查基准

7、订货数量时间安排

8、准时化采购环境下的供需合作关系

9、双赢供应关系管理

10、案例分析

九、企业库存管理

1、库存管理通病

2、企业库存管理运作架构

3、采购、生产与仓储

4、ABC 管理法

5、A、B、C 分类特征

6、A、B、C 分类原则

7、库存掩盖问题

8、库存相关成本

9、案例分析

十、生产方式/物料需求计划（MRP）

1、JIT生产方式的要点

2、JIT和采购功能

3、JIT对供应商的影响

4、物料需求计划（MRP）

5、MRP在中小企业中的应用

6、MRP在实施中的问题

7、物料需求计划的运作方式（MRP）

8、案例分析

● 讲师介绍

李庆远 老师，毕业于美国纽约州立大学工商管理硕士，曾任职于广西金美集团化工公司副总经理、桂林公司总经理、飞亚精密工业公司厂务部经理、制造部经理，东聚电业有限公司扫描器厂制造部经理，广东领亚电子科技有限公司制造中心总经理等职，李老师从事企业管理工作二十年，担任过多个企业的中高级管理职位，既是一名成功的职业经理人，又是一名资深的生产管理专家和讲师，尤其拥有丰富的生产管理和培训经验。自己在企业中推行过5S、QCC、TQM（TQC）、TPM、IE。JIT。提案改善活动等，还担任过ISO9000、ISO14000、QS9000的管理者代表和推行委员会主任。近年于时代光华陆续录制了《PMC生产计划与物料控制》《5S与TPM实务》.《精益生产之JIT》 >〈工厂一线成本管控〉 《PDCA循环在工厂管理中的应用》等课程光盘，还著书《改善生产管理的利器——5S与TPM实务》出版发行。

李老师对现场管理有丰富的实践经验和独特的心得，课程中采用不同上课形式：讲演、小组研讨、个案分析、角色扮演、活动练习等多元化教学及实际演练与评鉴，让学员当场吸收实用经验，对于实际工作带来很大启发与助益。

李老师服务的客户有（包含但不限于）：

机械、汽车、摩托车及配件企业：五羊-本田摩托（广州）有限公司、广州广日专用汽车公司、东风日产乘用车公司（中日合资）、比亚迪公司、广西柳工机械股份、北京雷诺汽车配件厂、一汽马自达汽车销售公司、广州柴油机厂、广州文冲船厂有限责任公司、广州市第三公共汽车公司、深圳市宝安公共汽车公司

电子、电脑、手机及配件企业 ：东莞东聚电业有限公司、NEC-东金(厦门)电子公司、深圳桑菲消费通信有限公司、联想集团惠州厂、北京市京东方集团有限公司、泰科电子东莞创宝达公司（美资）、安特工业/科技(惠州)公司

家用电器、电梯行业 ：格兰仕集团公司、美的集团中央空调事业部、广州市海尔公司、欧普照明（中山）公司、珠海飞利浦家庭电器有限公司、珠海格力电器有限公司、志高空调公司、步步高公司、无锡小天鹅洗衣机公司、珠海松下马达有限公司、广州松下空调器公司、广州华凌空调设备有限公司、珠海双喜集团、广州广日电梯工业有限公司

银行、人寿、金融.税 政府机关 ：信诚人寿广州公司、泰康人寿广州分公司、中国平安保

险上海公司、中国人寿广州公司、中国银行、中国工行贵州分行、中国建设银行、中国光大银行、深圳市地税局宝安分局、深圳市宝安区政府、深圳市组织部

钢铁、房地产、建筑、建材、装饰设计行业 ：深圳百仕达集团、深圳市天健集团、广东省长大公路工程有限公司、广州工程总承包集团有限公司、广州石油化工总厂建筑安装工程公司、广东省电力通信有限公司、广州水电二局、广东艺邦（星艺）有限公司(装修)、广东美涂士涂料集团有限公司、广东华润涂料集团有限公司、嘉俊陶瓷有限公司、佛山新中原陶瓷集团、佛山华兴玻璃集团公司、吉事多卫浴公司(台资)

纺织、服装、鞋业行业 ：福州嘉达纺织公司、敏兴毛织(海丰)有限公司、三星天津纺织公司(中韩合资)、北京顺美服装股份有限公司、宁波罗蒙集团股份有限公司、马克华菲（上海）业发展有限公司、广州麦克米伦皮具公司、浙江红蜻蜓集团有限公司

食品.饮料、医药、烟酒行业 ：李锦记广州公司、广州市天源公司、广州统一企业有限公司、南昌统一企业有限公司、广州风行牛奶有限公司、广东健力宝集团有限公司、河北小洋人生物科技发展有限公司、广州养和堂邓老凉茶有限公司、广州甘蔗糖业、上海市糖业烟酒公司、珠海麒麟统一啤酒有限公司、桂林漓泉啤酒厂、中国烟草总公司郑州培训中心、石家庄卷烟厂、厦门卷烟厂、昆明卷烟厂、广州侨光制药有限公司、深圳九新药业、深圳三九医药有限公司、南京医药合肥天星公司、兴达国际集团有限公司、柳州市铁路总医院、广州市儿童医院、深圳市水务公司；

化工、冶金、行业 ：南海霸力化工制品有限公司、中信化工(海南)公司、广东佛岗佳特金属有限公司、石化集团广州石油化工总厂、广州市延安油漆集团股份有限公司、广州立邦公司/成都立邦公司/北京立邦公司/上海立邦公司、广州化学试剂厂、广东利农康盛实业有限公司(农药)、湖南五强企业集团

服务行业：广州市友谊商店、深圳卡顿美容美发中心、福州美伦.华美达大饭店、广东南湖国际旅行社有限责 任公司

木业、家具、包装行业 ：佛山鸿裕木业公司、鸿运家具（东莞）公司、广州中宝包装制品有限公司、美祺印刷有限公司、云南玉溪市环球彩印纸盒有限公司、广州番禺美特包装有限公司、顺德金榜塑料包装有限公司、广州厨房用具有限公司、联众（广州）不锈钢有限公司电力、石油、能源.矿业行业 ：郑州市供电局(国营)、甘肃省电力公司、中国南方电网、中国南方电网广东公司、中国南方电网广西公司、广西电网调度中心、广东威恒输变电工程有限公司、广东省电力线路器材厂、广东俊溢电力工程有限公司、中国石油化工股份有限公司广州石油分公司、中海壳牌石油化工有限公司、中海油深圳市公司、中石化西北局完井测试中心、中石化西北局监督中心、中石化西北局塔河采油一厂、中原油田、广州市电车公司、杭州锅炉集团有限公司、广州劲马动力设备企业集团有限公司、福建天宝矿业集团公司、山东滨州光华生物能源公司、广东核电集团大亚湾核电服务公司、三洋能源（苏州）公司（日资）

网络、电信、移动行业 ：腾讯QQ公司、中国移动黑龙江公司、中国移动江苏公司、中国移动海南公司、中国移动广东江门分公司、中国移动广东佛山分公司、中国移动广东中山分公司、中国移动广东东莞分公司、中国联通南京公司、上海市电信有限公司浦东电信局、广东省电信局、南京电信局、广东省电信佛山分公司、江苏省电信系统集成公司

航空.机场.港口.物流行业 ：上海虹桥机场、厦门国际航空港集团、上海东方远航物流公司、广州广日物流有限公司、深圳招商港务公司。

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参加对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等

参加费用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

5.物料控制管理制度 篇五

 培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 课程简介： 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。

第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥

2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构

◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理

4．生产计划与销售业务链接流程

◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司

◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

5．销售预测与主生产计划（MPS）与

月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen

◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--

销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析

◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程

6．制造业生产计划控制三种模式――

预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统

◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统

第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）

1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--

讲师/学员点评某公司现场诊断

◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤

◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析

◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement

◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析

◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement

◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析

◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析

◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/

三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement

◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析

◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement

◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面

/产品作业报表查询界面实例解析

3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划

◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处

◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化

◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析

◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析

◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变

（生产广告牌）实例图片及说明分析

◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式

第三室生产计划进度控制----deliverymanagement

1．缩短产品周期流程--leadtimereduction

◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--

4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--

◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件

5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后

（1）如何统计分析生产数据

生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

第四室物流计划跟进与存量管制

◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析

◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl

四种采购工作流程

1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction

◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析

◆物料短缺八大原因和七种预防对策

2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement

（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―

伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析

◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）

补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本

3．最新先进物流管理(精益)流程模式

◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施

◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析

（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement

◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement

◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析

◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算

◆物料补充时间间隔计算

◆在线物料标识及KANBAN卡设计

◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析

◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析

◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析

（2）外部供应物流配送管理流程解析

◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）

◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析

◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/

集货配送（Milk-Run）管理方法

◆ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示

◆ 存量管制--inventorymanagement

◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略

◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例

◆长虹采购订单模式实例分析----

大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购

◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

◆安全存量三种设定方法

◆ABC控制法--warehousemanagement

◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系

◆库存量降低五大方法

◆库存周转率定量计算

◆提高库存周转率的途径

尾声：当头棒喝—捅破窗纸

1．结合公司实际情况通过学员体会分享

2．讲师点评

3．实践/活用所学五步

讲师介绍

6.物料控制管理制度 篇六

生产计划与物料控制（PMC）的部门是制造业组织的最重要的部门之一。我看到在我访问期间的工厂，其中许多制造企业并没有的PMC部门。代替它，我认为有可能是有人用不同的配置文件名委任的规划工作。

在大多数的小规模的工厂经理或董事本人或她自己的规划。它具有时间进程的完成和员工的岗位职责，双方对交货时间的正面和负面的影响。很多次，延误在规划阶段开始，工作分配到各自的员工。在这种情况下的员工不能做什么作为，因为导演先生是负责在开始延迟。一些公司已经完成的PMC部门设立的，但他们有没有权力把预生产部门的压力，如采购及面料采购，而不是只保存记录，并在纸上，在自己的电脑做规划。很多时候，也有人看到PMC的人员不知道在车间实际发生的事情。这是因为生产车间不承诺给他们提供实时信息。它会导致无法实现的生产的规划和交货紧急的新订单。这也影响在未来几周内实际可用时间计算。更重要的是PMC的人员，有时甚至不知道什么样的产品在生产线上生产或生产线上的产品不知道是什么名称。并且没有建立合理的物料跟踪计划，哪款物料着急要用的时候，就追哪款物料，生产制造车间直觉或紧张的时候，物料就会出问题了，还有PMC的人员对目前现存物料状况不清楚，加上有时候对进来的物料的不准确，PMC人员看记录说物料齐了，但实际上根本就没那么多，加上生产制造车间比较，造成多料或缺料是经常发生的。还有PMC的人员整天忙来忙去不知道自己在干些什么，工作的重心在哪。

当我问生产经理，他们如何规划他们的生产时间表，什么是他们针对不同的产品线实际生产能力。每次我已经得到了类似的短期和简单的答案-他们会以15年以上的工作经验来回答我。

装运延误的原因是什么？经理的快速答案是由于推迟后期面料采购。或延迟从销售方的批准。

以上的现实是，在服装行业的生产规划主管部门确定在此方面的生产经验还很薄弱。公司不断改善针对交货时间，降低生产成本，但这些不会提高，直到工厂控制其生产计划和控制部门。工厂必须有专业强大的PMC部门。PMC的人员有效的沟通是非常重要的。

按时完成工作的两个重要的原则是如下。

当你任何工作委托给别人，这是你的责任，告诉他们什么结果，你想，当你想让它。告诉他们，让他们和他们是否了解你的要求或不检查他们的理解。

7.生产和物料控制系统分析与设计 篇七

生产与物料控制 (P M C) 系统, 作为分步实施企业资源计划 (E R P) 的前期项目就具有相当重要的意义, 它能实现公司生产与物料控制过程的信息化管理, 优化业务处理流程以及体现管理思想。下面以某材料有限公司的P M C为例, 讨论其建设目标、业务流程和架构的确定。

一、项目建设目标

该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理, 以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业P M C管理特点的分析, 充分体现领导者的管理思想, 优化公司业务处理流程和生产计划过程。

系统将完成采购管理、生产计划管理、物料管理、订单管理、出入库管理、供应商管理、资金平衡管理、损耗管理和质量保证管理等主体模块, 并提供实施状态跟踪、物料及资金的预警、告警功能和各类业务统计报表查询等系列相关功能。

由于本系统是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台, 系统将严格按照身份验证与授权方式进行权限管理, 每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权, 使得业务流程及内部分工更加明确, 也体现了对业务数据的保护。

二、业务流程分析

在充分了解用户需求后, P M C的业务流程图如图1所示。

将P M C整体划分为若干个模块, 各个模块的作业内容为:

订单:输入产品名称、编码、数量、供货日期/时间。

计划:根据订单信息自动编排生产计划。

采购:根据总生产计划表和材料清单自动编排采购计划。

财务:根据采购计划, 对各类所购材料价格审核, 提交公司财务总监审批, 回复采购。

原材料入仓:仓库根据采购计划按期入库 (输出统计报表到品质和采购) , 并调整原材料库存数据。

生产:根据作业计划内容, 按流程统计制表 (领料、品质、生产、入仓) 并把制造成本报表反馈给财务。

规格料入仓:根据领出的原材料数量, 和到仓规格料数进行核对, 输出统计报表。

半成品入仓:根据领出的规格料数量, 和到仓成品数进行核对, 输出统计报表。

成品入仓:根据领出的半成品数量, 和实际到仓成品数进行核对, 输出统计报表。

船务 (平衡表) :对成品出仓数、船务票据、统计报表。

总表 (配远程信息端口) :各平台综合数据统计报表。

三、架构设计

1. 软件体系架构

本项目建设必须考虑到系统的可靠性、可扩展性、可维护性和数据访问的通用性, 采用三层软件体系架构来构建系统, 从上至下分别为:表示层、业务逻辑层、数据访问层。表示层是系统的UI部分, 负责使用者与整个系统的交互, 表示层中的逻辑代码, 仅与界面元素有关;业务逻辑层, 是整个系统的核心, 它与这个系统的业务 (领域) 有关;数据访问层, 也称为是持久层, 其功能主要是负责数据库访问。如图2所示。

采用分层式结构, 使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层, 达到分散关注, 可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现, 降低层与层之间的依赖, 达到松散耦合的目的。同时也有利于标准化, 利于各层逻辑的复用。

2. 系统架构

在数据显示和消息处理上, P M C引入了缓存和异步处理机制, 同时又充分利用了ASP.NET 2.0的新功能Member Ship。在数据访问层中, 采用DAL Interface抽象出数据访问逻辑, 并以DAL Factory作为数据访问层对象的工厂模块。对于DAL Interface而言, 分别有支持SQL Server的SQL Server DAL和支持Oracle的Oracle DAL具体实现。而M o d e l模块则包含了数据实体对象。其详细的模块结构图如图3所示:

四、设计评价

8.浅谈通信工程物料管理 篇八

关键词：工程物料;物料管理员;仓库管理员

一、工程物料管理的流程

管理好工程物料及合理利用好工程物料资源是保障工程顺利实施的重点，因此工程项目针对工程物料管理，会相应设立物料管理组进行管理，配有物料管理员、仓库管理员对工程物料全过程进行跟踪管理。工程物料管理的流程图，如图：

根据以上工程物料管理流程图，可以得出其流程存在以下几个比较重要的管理环节：（1）物料领用（出入库）管理环节;（2）物料储存管理环节;（3）报表单据管理;（4）仓库盘点管理。工程物料流程的各个环节相互制约，相互影响，从工程实施的需要和项目管理的要求出发，做好物料管理各环节的工作对于整个工程物料管理和整个项目实施的管理都具有十分重要的意义。

二、工程物料管理的各环节规范

（一）物料领用入库管理规范：物料入库前物料管理员要将工程物料分类，即常规和非常规工程物料。对常规物料必须制定安全库存量，按照需求情况结合安全库存量进行申请，非常规物料根据需求临时申请;原则上，所有工程物料必须实物入库后才能领用;工程物料入库前，仓库管理员要采取和样品核对的检验方法判定质量;对于质量不达标的，要坚决拒绝接收。对弄虚作假、代办入库手续等行为，将进行严罚！

（二）物料领用出库管理规范：工程项目实施前，领料人先填写《工程物料领用单》，注明工程编码、对应到运营商完整的工程站点名称、物料信息，由物料管理员审核签字后，并将《工程物料领用单》在系统中录入、打印工程领料单，领料人凭工程领料单方可到仓库领取物料;仓库管理员按照工程领料单所列的物料信息及时发货，在办理出库时仓库管理员应与领料人一起核对所发物料的数量、规格，并由物料管理员签字确认;物料出库后，仓库管理员及时登记物料进销存手工账，便于账料核查、核对;领出仓库的物料，不得无故返还、退回。

（三）物料储存管理规范：仓库管理员负责合理规划区域储存物料，物料在堆放工程中需注意以下问题：通常按照物料类型将物料存放区域划分为设备区、器件区和材料区;通道应有适当宽度，使物料搬运顺畅;不同物料应依物料属性、价值等考虑不同堆放方式;物料存放应充分考虑物料先进先出原则;物料堆放应易识别与检查。仓库储存三原则：防水、防火、防压;定点、定位、定量;先进先出。仓库管理员应高度重视库房安全工作，协同建立库房安全检查制度，安全责任落实到人;仓库管理员应每天根据《库房安全检查表》作好做好自查记录，检查库房现场是否存在安全隐患，对库房内物料进行抽查等。

（四）报表单据管理规范：编制及提报的各类报表应具备真实性、准确性、及时性，不得延报或拒报。提报的各类报表应按照规范要求格式编制。仓库管理员应将每月物料的出入库原始凭证按时间顺序装订成册，交物料管理员集中存档;月底物料管理员将原始凭证记账。物料管理员在日常工作中，不得将各类单据遗失、撕毁。存档的单据严格按照规范要求的管理期限予以管理，在管理期限内，不得任意销毁单据。

（五）仓库盘点管理规范：仓库管理员在日常工作中应经常清点储存物料，保证账实相符，物料管理员每月负责核查。在每月结账日前须进行全面的月度盘点，盘点具体时间由物料管理员统一安排。仓库管理员在每次盘点前应对仓库物料进行整理及预盘，确保各物料分类集中存放，避免盘点过程中出现漏盘、重盘、错盘的情况。月度、年度盘点由物料管理员负责对盘点结果进行抽查。对盘点过程中出现账实不符的，由仓库管理员负责逐笔核对台账和单据，查找出原因后及时更正。盘点时应做好相关盘点记录，形成书面的盘点报表，经物料管理员签字确认后存档。

三、结束语

在通信工程项目管理科学化、规范化、高效化的新常态下，工程项目竞争日趋激烈，对于工程物料管理也提出了更高的要求，工程物料管理是工程项目管理的一个重要组成部分，物料管理水平高低将直接影响到工程项目整体的质量、成本和进度。通过在物料管理中加强质量、成本和进度的控制措施，能够有效降本增效，实现企业管理水平和经济效益的整体提高。

参考文献：

[1] 丁士昭，逄宗展.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社，2014