企业战略管理总结

企业战略管理总结（精选11篇）

1.企业战略管理总结 篇一

1.2.竞争的多层次对抗的特征：战略意图层面对抗→资源与核心能力层面的对抗→创造价值活动层面的对抗→产品-市场层面的对抗（战略管理层次：公司战略→事业单元战略→职能战略）

3.德鲁克认为，企业战略回答的两个基本问题是：企业现在是什么；它应该是什么。战略的起点是企业的现状，终点是它的未来。

4.5.明茨伯格的战略构成观（5P）：1）战略是一种模式5）战略是一个计划

6.一种战略管理过程模式：

7.愿景的陈述：1）企业价值观和行动准则纲领2）作为战略目标、计划和重大事项源头的基本方向3）引导企业走向未来的力量4）使企业与众不同的决定因素5）企业与他人相互依存的关系

8.使命的陈述：1）企业的最高目标2）企业的基本信念、经营哲学、原则、抱负和行动准则3）对企业顾客的界定

4）对产品、市场或者订立范围界定的组织边界5）企业在财务或者经济方面作出的长期承诺6）企业在生存和发展方面作出的长期承诺7）企业的本质特征，独特的能力或者竞争优势的基础是什么8）企业如何为顾客、员工、股东等利益相关者创造价值。

9.愿景与使命的影响因素：

10.战略目标的设定过程：

11.PEST分析：政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）、技术环境（T）

12.进入和退出壁垒的影响下，产业的利润和风险的二维图

13.SWOT分析即分析企业的优势、劣势和面对的机遇、威胁。

14.五力模型

15.转化成本包括：1）重新培训自己的员工所需的成本2）新的辅助设备的成本3）检验考核新购买产品所需的时间、风险和成本4）需要销售者提供技术上的帮助5）需要建立新的原材料物流系统6）建立新关系、断绝旧关系的心理代价，等

16.决定替代的因素：1）相对价值价格关系2）转换成本3）顾客的替代愿望

17.广义替代：1）二手产品对原产品的替代2）产品消耗率的下降3）顾客自己承担起上游企业的生产任务4）顾客需求倾向的变化

18.波特选择顾客的四条标准：1）顾客需求与企业的能力相一致，这样的企业的业务专长如技术开发能力、生产制造能力、管理控制能力才能充分为顾客接受，才能凸显企业的特色2）顾客具有较大的增长潜力，顾客的增长能带动企业的成长；相反，如果主要的顾客都已陷入财务危机，这种厄运迟早也会落到企业头上3）议价实力低，企业的利润空间不会受到打压4）供货成本合理，顾客在供货、包装等方面的特殊要求所引起的费用在合理的、企业能够承担的范围之内

19.影响竞争强度的一般因素：1）产业集中度2）市场需求及其波动性3）产业的成本构成4）产品的差别化程度和转换成本5）退出障碍

20.基本产业链

21.描述价值链的技术经济特征：1）活动对价值的贡献2）每项活动的技术水平3）每项活动的成本费用

22.巴尔奈举出的战略资源的五个特征：1）在创造价值的过程中发挥着重要的作用，使企业能更好的把握机遇或者减少威胁2）具有稀缺性，即资源的数量决定了它不能被多家企业共同使用3）具有不可模仿性，竞争对手为了模仿或者复制这类资源需要投入大量的时间、人力和财力4）具有不可替代性，即竞争对手无法用其他资源取代这类资源的效用5）企业能够以低于竞争对手的成本取得这类资源

23.普拉哈拉德和哈默把核心竞争力是一组相互关联的技术、知识、能力的集合体，并把判断这种能力的标准归纳为三方面：1）核心竞争力是向顾客传递基本利益的技术群体，企业生产并销售产品的目的是为了给顾客带来某些利益，核心竞争力正是这一过程中的关键，它能给顾客带来最基本的利益2）核心竞争力是企业叩开新市场之门的法宝，它必须可以被投射到范围广阔的领域中去，为企业在新市场上打下坚实的竞争基础3）与人们认识中的一般能力不同，它是竞争对手难以模仿的能力。

24.核心竞争力的管理：1）核心竞争力的选择2）核心竞争力的建立3）核心竞争力的展开与运用4）核心竞争力的保护

25.市场竞争的扩展阶梯

26.领先者优势：1）还击时差2）规模经济3）声誉和转换成本4）广告和销售渠道优势5）用户群的效应6）生产者学习7）先占据稀有资源

27.领先者的劣势和挑战：1）创新的能力2）客户知识3）弹性的制造能力4）打入市场的能力

28.领先者的对策：1）威慑性定价2）秘密资讯3）规模经济4）合约关系5）报复的威胁6）专利7）产品束8）转换成本9）限制性授权

29.追随者的策略：1）纯模仿（重定义、重构造）2）增加特性3）简化4）侧面进攻5）重新定义产品6）加深产品印象7）相容产品

30.市场挑战者可选择策略：1）价格折扣战略2）声望产品战略3）产品创新战略4）改进服务战略5）廉价品战略

6）产品扩散战略7）分销创新战略8）低成本战略9）密集广告战略

31.竞争战略的使命，是对企业如何在特定的市场上竞争进行总体性的谋划与指导，以使企业获取和维持竞争优势。

32.价值创新战略与传统战略逻辑的差异

33.基本战略的选择：1）成本领先2）差异化3）聚焦

34.成本驱动因素：1）规模经济2）学习3）产出能力利用模式4）活动之间的联系5）同其他经营单位的联系6）纵向联合程度7）时机选择8）企业内部政策9）地理位置10）国家政策法规

35.差别化战略，是指通过产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好，从而以较高的产品价格占领市场，赢得超过产业平均水平的收益

36.差别化战略的形成：1）认识独特性的来源与驱动因素2）识别顾客购买标准3）获取与提供顾客需要的独特性4）协同顾客感知与认同独特性价值

37.差别化战略的风险：1）差别化优势的丧失2）差别化优势无法弥补成本优势

38.顾客需求层次

39.多样化战略的外部动因：1）市场容量有限性2）市场集中度的提高3）市场需求的多样性和不确定性4）政府反垄断措施的影响

40.多样化的内部动因：1）充分利用剩余资源2）目标差距诱因3）纵向一体化成长中的不平衡

41.多样化的其他原因：1）企业寻求生存机会的动机2）企业高层领导的个人成就感3）个人对企业的控制力

42.多样化战略的条件：1）企业必须拥有需要使用多样化经营在经济上可行的资源2）资本市场便于企业获得资金，特别是当企业是通过并购进行多样化的时候，常常需要资本市场的支持3）为使多样化经营决策科学化，企业应当建立一套多样化投资决策管理体系和程式4）多样化战略的实施至关重要，特别是企业在实施过程中，需要有效的控制多样化引起的各种组织成本

43.多样化战略的收益：1）多样化战略的范围经济效应2）多样化战略能扩大市场影响力3）多样化战略的交易内部化效应4）多样化战略的财务收益5）多样化的经营风险分散效应

44.多样化分风险：1）多样化使管理跨度增大，管理层次增多，产生“X—非效率”带来的负面效应2）多样化势必造成资源的分散化3）新业务领域的进入壁垒

45.波士顿矩阵

46.折中成本指两个或者两个以上的经营单位为了实现共同参与某项活动或共享资源而可能承受的损失，包括协调成本、妥协成本和无弹性成本

47.并购是合并与收购的简称，目前已经成为企业成长战略的重要方式之一。并购既可以是同一产业内部的拓展，即横向一体化，也可以是进入新的产业，即纵向一体化和多样化。

合并是指两个或者两个以上企业合成一个新的企业，特点是伴有产权关系的转移，多个法人变成一个法人。并购相当于我国《公司法》中的“吸收合并”，A公司并购B公司，A保留，B公司解散，丧失法人地位。收购指A公司通过出资出股，达到对目标B公司的控制，同时目标B公司的法人地位丧失或转移。

48.企业并购的收益和风险

49.一体化分为：后向一体化、前向一体化、横向一体化

50.纵向战略的两大形式：1）纵向一体化2）资源外取

51.纵向一体化战略是在企业面对不确定性强、交换频率大、资产专用性成都高的情况下，企业通过内部组织替代市场交易的联合战略。

52.纵向一体化战略的收益：1）节约交易费用2）稳定交易关系3）纵向一体化能使企业获得信息优势4）纵向一体化能增强企业的竞争实力5）纵向一体化能够带来技术经济性

53.纵向一体化的战略风险：1）减少了转变交易者的灵活性，适应市场变化的能力可能因此减弱2）提高了退出障碍3）需要耗费大量资金4）不能有效的克服组织成本

54.资源外取战略的动因：1）技术复杂性及其开发成本的增加2）资源获取的难度加大3）市场需求的动态变化4）管理创新和技术革命为资源外取提供了有利的条件

55.资源外取的收益：1）成本的节约①外部供应者所提供的比本企业内部完成价格更低的产品和服务②资源集中于企业的核心业务而获得更大程度上的规模效益③比内部交易成本的外部交易成本2）战略的灵活性3）协同效应

56.降低成本与因地制宜的压力

57.政治风险对投资国际化的潜在影响：1）一般不稳定性风险2）所有权/控制风险3）经营风险4）转移风险

58.财产剥夺指的是东道国政府采取政策或法案，暂时或永久地剥夺外商拥有的财产，常见的形式有国有化、介入、征用、强迫出售、强迫重签合同、撤销合同等

59.麦肯锡的7S模型

60.战略实施的障碍：1）沟通与共识2）组织与管理系统3）激励制度4）反馈5）变革阻力

61.战略实施要素：1）结构2）制度3）风格4）员工5）技能6）战略7）共同的价值观

62.战略领导的任务：1）确立并维护战略方针2）开发和保护核心竞争力3）开发与配置关键资源4）培育与支持企业战略的组织文化5）强化伦理准则6）建立战略控制系统

63.有效控制的基本特征：1）整合性2）客观性3）准确性4）适时性5）灵活性

64.战略控制的关键环节：1）关键控制点的选择2）信息采集渠道的建立3）增强信息的分析，积累和反馈功能4）降低控制系统的成本

65.战略控制实现过程：1）母公司制定战略2）母公司战略转化为子公司战略3）子公司制定预算4）子公司的战略展开5）战略绩效评价6）反馈至母公司调整子公司行动或战略本身

66.平衡计分卡的基本构造

2.企业战略管理总结 篇二

一、A管理模式——金字塔型机械式组织管理模式

A管理模式是在学习国外先进的管理理论、方式、方法和在总结企业实践经验的基础上, 针对我国企业在经济体制转轨时期, 内部行政管理不适应市场经济要求的实际, 归纳出的一套现代企业行政管理模式。主要由三大系统组成:垂直指挥系统、横向联络系统、检查与反馈系统。A管理模式按照现代企业管理科学理论有关的原则和理念, 将企业行政管理中例行的、经常重复性的各项管理活动标准化、程序化、制度化。A管理模式主要的特点在于强调受监督的个人负责制, 以人为本, 依法管理。

二滩水电厂使用的是该管理模式。该管理系统由三大部分组成: (1) 垂直指挥系统:根据“一个上级;责、权一致;精干高效、既无空白又无重叠;摒弃‘企业办社会’的原则, 进行了组织系统的设计。 (2) 横向联络系统:由责任部门在管理活动中“应该做什么、不应该做什么”, 以及“做的标准”, 与之配套的是工程程序和流程。 (3) 检查与反馈系统:一方面通过检查反馈系统保证过程管理的有效实施, 同时检查反馈系统本身也实施过程管理。该厂采用外部招聘、短期轮换方式聘用进行专责检查, 落实厂长赋予的检查反馈职责, 成为厂长的第三只眼。专责检查没有处理权只有报告权, 向办公室主任和厂长汇报。

二、B管理模式——学习型扁平式组织管理模式

B管理模式就是构建扁平化的圆锥型组织结构, 由彼得圣吉五项修炼的基础上, 通过大量的个人学习特别是团队学习, 形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

中国石化集团四川维尼纶厂采取的是该模式。为成功推进改革, 川维厂在运行机制上不断创新, 利用“竞聘上岗”的契机提出“打造学习型企业、争做学习型职工”的口号, 带动全厂的学习风气;积极探索扁平化改革后党团组织和工会工作的运行机制, 例如, 分厂撤销了, 分厂党委也不复存在, 但是, 新组建的9个车间直属党支部, 由车间行政主任兼任党支部副书记兼工会主席。党的思想政治工作体系在扁平化改革中得到了重新建立和加强。在推进扁平化、深化专业化的重组工作的同时, 川维厂着手分离经营性职能和企业办社会职能, 不断精干和强化天然汽化工主业。企业大力推进信息化, 以信息技术改造传统的工业技术。在企业核心资产内部, 采取现代技术管理手段。比如, 逐步完善全厂ERP系统, 实现办公领域OA自动化办公;在生产现场大力推行DCS自动化操作技术, 大大降低了职工劳动强度。通过新技术的广泛应用, 靠“减事”来“减人”, 大大提高了企业的劳动生产率。

三、C管理模式——以人为本的智慧型组织管理模式

C管理模式就是构建一个以人为核心, 形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则, 能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织, 并将中国人文国学 (为人处世之道) 与西方现代管理学 (做事高效高量之法) 相互融合, 进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。

C管理模式是在对西方现代企业管理模式先进经验继承的基础上, 创造性融入了中国国学的智慧和传统文化精髓, 构建了以人为核心和“人形结构”为特征的企业智慧型组织, 创立了“天人合一”的组织管理的全新模式, 首次提出了“道法自然”的企业经营哲学、“以人为本”的组织管理思想, 因而赋予了企业更大的能动性、灵活性与应变能力。由于C管理模式整体为球型, 其任何一个截面都是一个和谐而灵动的圆形, 每一个圆型都能够以人为核心, “以人为形”, 并通过“以人为本”的人性化运营及管理, 给人以更多的自由和创造空间, 充分发挥了每一个人的智慧, 因而具有更大的能动性、灵活与应变力。

香港铁路公司是该模式的典型。该公司提出建立智慧型组织, 即将“员工智慧化”, 建立一个“智慧的员工、智慧的组织”。香港铁路公司从07年和IBM合作, 即在整合信息化, 从最底层的运营数据系统到信息管理, 然后提到知识的管理, 公司在提升一个层次, 就是学习型的组织。公司确定了包括让每一个员工很明确业务跟工作的目标的企业愿景。为完成上述目标, 该公司从四个方面着手进展, 包括学习、创新、人员、分享, 公司有一个LIPS, 很重视每一个员工的适应性跟他们有不断的持续学习。在创新方面公司鼓励员工有一些突破性的想法。在员工方面, 公司不断的为他们职业的发展提供培训, 希望提高他们的技能。在分享方面, 公司非常重视协作, 鼓励员工比较开放性去分享。公司将所有经验、知识收集起来, 然后帮员工去分享。对于有些离开了公司的职工, 公司也邀请他们去分享他们之前的技能和经验。在推行智慧型组织的时候, 香港铁路公司设立还一个很高层次的委员会促进智慧型组织的形成。

四、M管理模式——以市场机制为导向的集约系统型管理模式

M型管理模式强调资源共享和整合, 其管理的核心理念是“集中决策、分散经营”。M型结构集权程度较高、突出整体优化, 具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司尤其是相关多元化大公司管理的主流模式。

M理论的管理哲学和管理方式, 最终体现在具体的管理模式之中, 形成M型管理模式。M型管理建立了一种与目前华人成功企业的软管理相对应的理论模式和可操作的管理工具。M型软管理, 它由构架、动力、过程和权势四个子系统构成, 相对应地有组织类型论、领导动力学、管理过程论和经营权势论四个理论加以支撑, 构成整体性的管理理论和管理方式, 并提供四大管理难题的解决方案:选择领导构架、构建系统动力、管理的合理化和营造经营权势。M型管理, 也就是用符合M型领导原则的领导行为建立M型领导构架, 用符合领导动力学原理的管理行为建立企业的M型动力系统, 用符合M型管理过程的方式建立M型管理循环, 并在这个过程中建立和完善企业的硬管理 (企业的目标和使命, M型组织结构, 简易的规章制度) 。最后, 在此基础上构建符合M型权势理论的经营权势, 突现企业的核心能力。

五、G管理模式——“人+制度+创新”的动态标准化管理体系

G管理模式是从特定的管理理念出发, 在管理过程中固化下来的一套管理实战操作系统。以权力 (P) 、经济力 (E) 、知识力 (K) 和文化力 (C) 四种内在场力分析为线索, 沿着“人+制度+创新”基本思想路线, 使企业建立管理最优境界的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。通过构造G当量——管理等级评价体系, 使企业同时达到经营最优境界和管理最优境界的原创性极强的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。

沙钢为了激发员工的学习积极性和创造性, 早在80年代, 就出台了两项“土政策”:对农民工实行“五同”和推行“企业内部浮动职称评定制度”。沙钢确定以内培与外引相结合, 强调技术人才与管理人才并重的方针, 广纳人才, 优化人才资源结构, 加快建设人才储备库。对大学生和引进人员, 都给予了无微不至的关怀, 出台了一系列奖励政策。同时, 对在技术攻关、技术创新或某一领域作出重大贡献的功臣, 也加大了褒奖力度。立足把人和制度这两方面的工作做好, 沙钢从严治厂, 把活力和推动力根植于严格扎实的管理。该厂管理制度严密, 网络体系健全。该厂特别强调:制度要见人又见物, 执行不了的制度, 不轻易出台, 出台了的制度, 必须不折不扣地贯彻执行。建设一个新项目, 制度建设要超前, 要与现行运转机器对接, 不允许留下空白。总结出一部具有本企业特色的企业管理好章法:严、细、实管理法。“严、细、实管理法”突出表现的是一部以成本核算为中心, 以经济责任制为载体, 确立目标成本, 落实生产指标和技术攻关任务, 实行分阶段成本控制, 实现成本考核和成本否决, 以系统管理为指导, 以制度建设为保证的动态的管理方法。

摘要：企业文化建设在中国企业风生水起之后, 各类型企业按照相关理论, 结合自身实际, 在实践中不断探索创新, 形成了各具特色的企业文化管理模式。本文立足总结企业文化管理模式在中国的发展, 通过分析各类型企业文化管理模式的代表企业, 透视企业文化管理的内在规律, 粗线条的描绘企业文化管理模式的演进, 以期为企业文化管理的实践提供参考。

3.企业战略管理总结 篇三

如果说在2004年AMD的64位x86技术吸引了IT的注意力，那么2005年是去年布的这步棋使AMD开始收获的一年。2005年4月，AMD将其Opteron服务器CPU从单核转向双核，通过与4路服务器相同的引脚数和功耗，清除了其迈向8路服务器的障碍。对开支很精打细算的用户，被这种只占用一个机架单元的服务器所打动，而AMD也由此使自身在x86服务器市场上的份额越过了10%的门槛。

对于新技术的接受往往需要一个比较迟缓的过渡过程的IT市场而言，AMD的技术获得成功实属不易。AMD获得显著的市场增长的一个关键因素是：用户在选择x86服务器时，CPU的时钟频率并非关系指标，实际上，诸如购买和运行成本、可扩展性、数据吞吐能力等方面才是影响选购决策的更重要因素，而这些是AMD的技术所擅长的。

AMD成功的另一个重要因素是它在技术的任何领域都与Intel进行了针锋相对、不留余地的较量。例如，Intel将大量的资金和精力投注在其具有更高数据带宽、并且具有向后兼容特性的PCI Express扩充总线上，将其作为一个显著卖点进行宣传，不过AMD的服务器没用多长时间就将PCI Express总线进行了标配；Intel一向引以为豪的在前端总线时钟频率方面的优势，只有在与先前的Intel架构相对比时才能显现，AMD的服务器则将前端总线功能集成到了CPU中，使Intel的技术优势逊色了许多。

在2006年，4核CPU的出现、硬件支持下的虚拟化、Intel垄断势头的削减等事件的发生是确定无疑的，不过AMD和Intel之间的壕沟战将可能对它们各自的产品发布计划增加更多的不确定性，因为出于竞争的需要，它们都将保守更多的商业机密。我们预计第一和第二季度基本会按原计划发布产品，但第三季度以后将依然是悬案。Sun的低功耗、低时钟频率产品Ultra SPARC T1(研发代号为Niagara的8核、32线程CPU)的登场也预示着Intel将在2006年的跟进。同时运行的多核和多线程使每个时钟周期内完成的运算任务更多，而更低的时钟频率意味着芯片散热方面的压力得以缓解，Intel在这方面提出的目标将使用户受到实惠。此外，Intel还将在其落后的数学运算性能方面进行加强，并且它在大容量缓存、单芯片上集成的内核数量等方面的传统优势将使其在竞争中保持一定的领先。

与此同时，AMD也不甘示弱，Intel将逼使它在单颗芯片上集成更多的内核；除了竞争内核的集成度，AMD还将在内存控制、I/O总线和CPU连接方面进一步增强自己的优势。AMD在2006年有望抢占服务器市场的20%份额，而在桌面计算领域甚至达到更高的比例；此外，随着AMD与ATI和nVidia等厂商的紧密合作，它还有可能在本年度将直接支持其HyperTransport技术的外设产品制造出来。

最终，一旦AMD和它的主要OEM客户看准了市场，它将有能力帮助服务器厂商在3U厚的尺度上制造出32路Opteron服务器产品，而其电源消耗状况只与现有的8路服务器保持相当。虽然Intel和AMD在竞争中将越来越多的王牌提前藏了起来，给人们留下更多的悬念，不过在2006年和2007年即将出现的一个趋势是明显的，那就是随着x86架构在市场上的持续上扬，围绕着该架构在技术和价格上的竞争将会非常激烈。

厂商们准备下一代硬件

IT部门通常愿意继续使用已有的操作系统，不过事实上往往在厂商和系统咨询商的各种说服和推动下被迫接受不断更新的版本。

在4个具有里程碑意义的产品发布的推动下，Linux 2.6内核在2005年得到持续加速发展。最新发布的一个Linux产品——Ubuntu，由于承诺提供一个商用级的操作系统(并不像其他产品那样将商用版本的企业功能剥除掉)而很快受到大量用户的青睐。Sun公司通过Solaris 10为其x86和SPARC服务器提供了一个让人惊讶的利器，并以此对64位x86平台上的Windows和Linux形成强有力的竞争。微软在过去的一年里也显得格外忙碌，致力于出台众盼已久的Windows Server 2003和Windows XP的64位版本。

当所有这些新亮相的操作系统都将精力投注在加强稳定性等技术特性上的时候，只有Apple的OS X v10.4 Tiger把在客户端和服务器端上实现更高的工作效率作为诉求点，并且匠心独具、成效显著。该版本无论从系统内核还是到浏览器界面，都使Apple的Mac服务器非常易用，甚至到了能让一个老奶奶都可以得心应手的程度。而且，Tiger版本的功能也非常出色，当它最初以单独的桌面操作系统发布的时候，许多迷人的新功能特性就是针对专业用户而设计的。

Tiger版本的Spotlight(聚光灯)文件搜索功能基于元数据、使内容透明化、深入而且快速，将它用在只有几百个文件的系统中显得有些浪费，但对于零碎文件成堆、而且手工管理文件能力较差的专业用户而言无疑是个极有用的助手。Spotlight能以飞快的速度扫描数量庞大、格式类型丰富的文档的内容和元数据，并且在每次搜索任务中还能将E-mail、日历和通讯簿等内容包括进去。

此外，工作在客户端系统上的Day-to-day功能不仅用于处理日常信息，还对信息提供从一个工作流程提交到下一个流程的通道；Automator功能可以为用户提供这样的便利：仅仅通过一步桌面点击工作流程，来实现抓取并保存通过应用软件的多个操作过程。

上面所说的仅仅是该版本操作系统的客户端应用的特点。服务器版OS X Server v10.4则在某种程度上也是独树一帜，是功能全面、风格独特、扩展性优良、开放和基于标准的商用操作系统。该服务器操作系统集成了最好的商用化开发源代码服务，在一个管理界面非常友好的GUI里提供本地和远程管理，监测硬件、服务和客户端系统状态。用户如果在该版本里没有找到想要的功能，还可以去源代码社区找回来自己添加进去，或者从其他厂商处购买后整合进去。OS X的内核也是开发源代码的，这一点是Windows所无法相比的特点。

OS X最明显的一个缺陷是它不能在苹果品牌之外的机器上运行，这无疑将许多垂青它的用户拒之于门外了。

2006年的操作系统领域还将发生的一件大事是Windows Vista将初次登场，成为微软继Windows XP之后又一得到重大更新的客户端操作系统。该版本有点像是微软有史以来最大规模地从易用性、工作效率、可视化界面和鼓励应用软件开发者的热情等方面学习苹果OS X系统的特点，不过依然保持着Windows系统的庞大臃肿。2006年除了客户端之外，服务器操作系统领域也将热闹非凡，苹果和微软之间的竞争更会好戏连台。

大规模普及尚等硬件的辅助——得到硬件辅助的CPU虚拟化将为x86企业应用注入兴奋剂

4.企业管理总结 篇四

1.简述企业基本特征？特征：以营利为经营目的；依法设立，依法经营；自主经营、自负盈亏、承担风险、独立核算；从事生产经营活动的社会经济法人实体；

2.典型企业组织结构有哪几种？各自有什么特点？P12

3.按照企业制度的不同可将企业分成哪几种类型？各自有什么特点？

按企业制度划分为个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业；

个人业主制企业：由业主个人出资兴办并直接经营，享有企业全部经营所得，同时对企业债务负有完全责任，如经营失败，资不抵债，业主要用自己家财抵偿；

程序简单，经营灵活，经营权所有权合一；财力有限，难以大规模经营，对业主个人素质依赖性强；零售商店、私营摊铺、个体商业等；

合伙制企业：由两人或两人以上出资者共同出资兴办，实行联合经营和控制的企业；

以合同形式规定相关事项，企业财产归合伙人共同所有，不以出资额为限，对企业债务负连带无限清偿责任；

资本来源范围扩大，企业发展空间增大；易造成决策上延误，法律关系相对复杂，连带清偿使某些合伙人面临风险；律师事务所、会计师事务所、诊疗所、咨询公司等；

公司制企业：最典型的现代企业形式，公司是依法成立的，以盈利为目的的企业法人； 公司企业具有以下特征：

1）具有独立法人主体资格，具有法人行为能力和权利；2）实现了股东最终财产所有权与法人财产权的分离； 3）公司法人财产与其成员财产相分离； 4）公司实行有限责任制度； 主要组织形式：

有限责任公司、国有独资公司、股份有限公司；

4.简述现代企业制度基本特征？P23

5.公司制企业治理结构是怎样的？

1.决策机构：权力机构——股东大会经营决策机构——董事会2.执行机构——高层经理人员3.监督机构——监事会

什么是企业战略？有什么特点？企业战略是决定企业将从事什么事业及是否从事这一事业；特点：整体性、长远性、稳定性；

2.企业战略构成要素有哪些？P40

3.企业战略层次如何理解？P40

4.什么是企业核心竞争力？有什么特点？

企业竞争力：企业能持续地比其他企业更有效向市场提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质； 核心竞争力 ：扎根于企业组织内部、能获得超额收益并能够不断使自己立于竞争优势地位的能力；P47

核心竞争力特性：价值显著性：能为消费者带来价值或附加；独特稀有性：极少数竞争对手所能拥有；难于模仿性：其他企业不能轻易建立；不可替代性：难以替代；

5.企业基本竞争战略有哪些？成本领先战略、差异化战略和专一化战略。

6.如何进行战略分析？有哪些常用工具？

5.物流企业管理总结 篇五

1、物流的分类

按物流的作用分类可分为

a供应物流b销售物流c生产物流d回收物流e废弃物物流

按物流系统的性质分类

a社会物流b行业物流c企业物流

按物流活动的空间分类

a国内物流b国际物流

按物流活动的主体分类

a微观物流b中观物流c宏观物流

2、物流产业结构

是指物流产业内部构成及其比例关系，包括各种物流产业的产值、就业、物流量的构成，以及物流产业的地区构成、企业或市场竞争结构等

3、现代物流企业的特征

a物流过程的高效化

b物流作业的规范化

c物流服务的优质化

d物流组织的网络化

e物流目标的系统化

f技术装备的现代化

4、物流企业管理的职能

a计划职能b组织职能c领导职能d协调职能e控制职能

5、物流企业管理的主要方法

a经济方法b行政方法c法律方法d现代化管理方法e教育方法

6、物流企业环境的分析

a物流企业的宏观环境分析

b物流企业的行业环境分析

c物流企业的内部环境分析

7、环境分析和预测方法

a环境分析方法

b环境预测方法:定性预测方法和定量预测方法

cSWOT分析法:机会、风险、优势、劣势

8、物流企业战略的内容

a战略思想b战略目标c战略方针d战略规划

9、物流企业战略目标体系

业绩目标能力目标社会贡献目标（49页图片）

10、物流企业战略类型按战略发展方向划分

A增长（发展）型战略b维持（稳定）型战略c收缩（撤退）型战略

11、物流企业任务说明书的要素

A物流企业目标b经营哲学c市场与技术d自我观念e公众形象

12、企业文化的功能

A导向功能b凝聚功能c激励功能d约束功能e调节优化功能f塑造形象功能g辐射功能h应变

13、物流企业文化的内容和层次结构 59页

14、企业识别系统（CIS）构成要素

A企业的理念识别(MI)b企业的行为识别(BI)c企业的视觉识别（VI）

15、现代物流组织创新

A以过程为导向的组织管理创新

B以战略为导向的组织管理创新

C以虚拟为导向的组织管理创新

16、物流服务的理念创新

A提供综合服务的解决方案

B全面提升客户价值

C建立双赢的合作伙伴关系

17、物流服务的内容创新

A由物流的基本服务向增值服务延伸

B由物流功能服务向管理服务延伸

C由实物流服务向信息流、资金流服务延伸

18、物流服务的方式创新

A从短期交易服务到长期合同服务

B从完成客户指令到实行协同运作

C从提供物流服务到进行物流合作

19、企业自营物流的优缺点

优点：a对供应链各个环节有较强的控制能力

B可以合理的规划管理流程，提高物流作业效率，减少流通费用。

C可以实现准时采购，从而实现零库存零距离和零运营成本

缺点：a增加了企业的投资负担，消弱了企业抵御市场风险的能力。

B企业配送效率低下，管理难以控制。

C规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。

D无法进行准确的效益评估

E企业配送的产品单一，主要配送本企业生产的产品

20、配送的分类

A按配送据点的不同分类:配送中心配送、仓库配送、商店配送

B按配送商品种类和数量分类：

单品种大批量配送、多品种少批量配送、配套成套配送

C按配送时间和数量分类：定时、定量、定时定量、定时定路线、即时配送

D按经营形式不同分类:销售、供应、销售——供应一体化配送、代存代供配送

E按加工程序的不同分类：加工配送，集成配送

F按配送企业专业化程度分类：综合配送、专业配送

G共同配送。。。

21、配送的模式

A按配送承担者划分的配送模式、自营型、第三方、外包型、综合型、共同

B按集散程度划分的配送模式

集货型、散货型、混合型

22、第三方物流的含义和特点

A第三方物流是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。

B特点:a相互依赖，强调合作b核心能力专业化c资源整合优势明显

23、第三方物流的作用

A加快物流产业的形成与改造

B为企业注入新的资源，提高企业竞争力

C分担风险降低成本

24、第三方物流的增值服务

A常规扩展型b联合型c第四方d纵向延伸型e跨行业集成型

25、第四方物流的价值

A利润增长b降低成本c提高资产利用率

d实现供应链一体化e优化用户企业组织结构

26、电子商务对物流的作用

A促使物料需求发生新的变化

B拓展了物流服务空间

C改变了物流的运作方式

D促进物流基础设施的改善和管理水平的提高

E对物流人才提出更高的要求

27、客户服务的内涵

客户服务是指一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本——服务组合中的客

户界面的所有要素。任何能提高客户满意度的内容都属于客户服务的范围。

28、物流客户服务的影响因素

A客户服务的要素：

a交易前要素：服务条例、客户服务组织结构、物流系统的应急服务、增值服务

b交易中的要素：缺货频率、提货时间、订发周期的稳定性、特殊货物的运送、订货便利性

c交易后的因素：安装保修更换提供零配件、产品跟踪、客户抱怨

29、商品采购模式

A集中采购b分散采购c综合采购d订货点采购eJIT采购fVMI采购g电子采购

30、采购方式

A招标采购b竞争性谈判c询价采购d单一来源采购

31、采购管理的三个层次

A交易管理b采购管理c策略性采购

32、经济采购批量的限制条件

A商品的采购需要量应当均衡、稳定、计划期的采购总量是一定的，并且是已知的b货源充足，库存

量不允许发生短缺c商品单价和运费率固定，不受采购批量大小的影响d每次的采购费用和每单位商

品的储存费用均为常数e仓储和资金条件等不受限制。经济订货批量公式155页

33、库存的分类

A按生产过程分类原材料库存、在制品库存、产成品库存

B按库存所处状态分类在库库存、在途库存

C按存货目的分类周转库存、安全库存、促销库存、投机性库存、季节性库存

34、库存的作用

正作用：存能保持生产经营活动的连续性和稳定性；降低产品成本、实现规模经济效益；适量的库存，有利于提高产品的现货供应比例，满足客户即时服务要求，为企业赢得市场奠定基础；库存在供应链

各个环节上对缓解上下游企业间供需矛盾具有一定作用，适量的库存可以提高企业应对供货延迟、短

期缺货、自然自然灾害等不确定因素影响的能力，减少对生产经营活动的冲击。

负作用：a库存加大会占用企业资金，增加成本，延缓资金周转速度，影响企业经济效益。B超量的库存会加大物流管理困难c超量的库存会掩盖产品质量上的缺陷，也会影响产品开发的过程。

35、库存管理的评价指标 158页

36、物流企业的基本运输方式

A基本运输方式：公路运输、铁路运输、水路运输、航空运输、管道运输

B新兴的运输方式：成组运输、国际多式联运

37、提单是购买运输服务所使用的基本单证，由承运人开出。它对所运装的商品和数量起到了收据和证

明文件的作用。

38、流通加工合理化需要考虑的方面

A加工和配送的相结合B加工和配套结合C加工和合理运输相结合D加工和合理商流相结合39、质量管理体系的含义

质量管理体系是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系把影响质量的技术、管理、人员和资源等因素都综合在一起，使之在质量方针的指引下，为达到质量目标而互相配合、努力工

作

40、现代物流企业管理的主要内容

A物流服务质量b商品的质量保证及改善c物流工作质量d物流工程质量

41、PDCA循环

A含义：策划、实施、检查、处置

B具体步骤：

1.策划阶段：a分析现状，找出存在的主要问题b寻找主要问题发生的原因c找出主要原因d制定

措施计划

2.实施阶段：e计划实施

3.检查阶段：f调查结果

4.处置阶段：g总结经验，巩固成绩，将工作结果标准化h提出遗留问题并处理。

42、5s活动

A整理（Seiri）b整顿（Seiton）c清扫（seiso）d清洁（seikeetsu）e素养（shitsuke）

42、设备修理的方法

A定期修理法b检查后修理法c故障修理法

43、物资管理的内容

A做好物资的采集工作

B做好物资储备定额的研究、制定和修改工作

C做好物资信息管理工作

D做好清仓查库工作，即时处理有关问题

E运用计算机网络，提高物流链管理水平

44、风险管理的步骤

A风险分析b风险决策c风险处理d事后评价

风险处理的方法a规避方法b接受风险c转移风险d降低风险

45、人力资源的特征

A能动性b动态性c智力性d可控性e社会性f内耗性

46、人力资源规划的作用

A有利于组织制定长远的战略目标和发展规划

B有助于管理人员预测员工短缺或过剩的情况

C有利于人力资源管理活动的有序化

D有助于降低人用成本

E有助于员工提高生产力，达到组织目标

47、职工培训的内容

A职工知识的培训b技能的培训c态度的培训

48、培训的方法和技术

A在职培训和脱产培训b直接传授式培训方法c参与式d案例研究

E角色扮演f模拟训练g参观访问h事务处理训练

49、激励的形式

A外在激励：福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等

B内在激励：学习新知识和新技能、责任感、胜任感、成就感等

50、赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素224页

51、工作实绩评估方法（了解含义及优缺点）

A排列法b等级法c因素比较法d自我——他人评估法

52、物流企业市场营销的过程

A收集、研究营销信息，分析、评价营销机会

B研究和选择营销目标

C制定营销计划，决定营销组合，选择最佳方案

D组织实施和控制

53、市场细分的方法

A单一变量法b主导因素排列法c综合因素细分法d系列因素细分法

54、市场定位的内容

A产品定位b竞争定位c企业定位d消费者定位

55、市场定位的策略

A避强定位b迎头定位c创新定位d重新定位e差异化定位

56、目标市场策略

A无差异化市场营销策略

B差异化市场营销策略

C集中性市场营销策略57、4Rs营销理论a关联b反应c关系d回报

58、成本领先策略的含义

降低成本是一般企业物流决策的重点 261页

59、物流成本

物流成本是指物品在空间位移过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现

分类：

a按物流范围划分的物流费用计算标准：供应物流费、企业内部物流费、销售物流费、回收物流费和

废弃物物流费

b按支付形式划分的物流费用计算标准：本企业支付的物流费和其他企业支付的物流费用。

C按物流的功能划分计算物理费用：物品流通费、信息流通费、物流管理费

60、常见的融资方式

吸引直接投资、发行股票、向社会发行融资债卷、银行贷款、融资租赁、商业信用、提取盈余公积金、出租或典当等。

61、物流金融的作用 286页】

62、物流金融类型及实施方式

A物流结算金融b物流仓单金融c物流授信金融

63物流金融的服务模式

A联保融资b池融资c供应链金融

64、流动比率=流动资产*流动负债

速动比率=（流动资产—存货）*流动负债

65、物流信息的四个功能层次 305页

66、物流信息平台的功能

A物流信息平台的基本功能：数据交换功能、信息发布功能、会员服务功能、在线交易功b物流信息平台的拓展功能：职能配送功能、货物跟踪功能、库存管理功能、决策分析功能、金融服务功能

67、物流信息技术：条码技术、销售时点信息系统、电子数据交换技术、全球定位系统、地理信息系统、便携式数据输入、激光扫描、CD-ROM储存器、人工智能专家系统、在线计算机、无线电射频。

68、物流企业信息化建设的内容

A销售管理b库存管理c采购管理d财务管理

69、物流企业现代化的发展模式

A改良式发展模式

B渐进式反正模式

6.企业管理培训总结 篇六

（参加公司管理培训感想）

2011年10月14日

大量失败的企业管理案例反复证明：“没有执行力，就没有竞争力”，通过参加公司举办的基层管理培训，对这点理解更加深刻。

依据当今世界各种先进管理理论，并结合个人认识，深深感到：应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，进而打造健康、持续发展的宁波钢铁尤为重要。归其要点如下：

一、着眼学习力，增强创新力，创建学习型企业

当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。要紧紧围绕“三要素”提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。

1、提高认识，完善激励，激活员工学习动力

当今，市场竞争日趋激烈，市场开拓难度越来越大，特别是一些私营、合资企业的兴起，更容易满足产品质量要求高、价格低、批量小、周期短的需求，给传统钢铁企业的工作和盈利带来了一定压力。面对这种情景，我们要求把工作的压力作为学习的动力，倡导干部员工树立新的学习理念，以学习带动创新，以创新推动企业发展。通过对市场上产品竞争、价格竞争、服务竞争的宣传报道，使每个员工都认识到面对竞争日趋激烈的市场，要适应市场需要学习；要产品上做到人无我有、人有我好，更需要不断学习，使学习工作化，工作学习化；不仅是适应性的学习，而且是创造性的学习，朝钢及集团在这方面已经提供了良好环境。学习的动力源于学习目标的确立，思想意识的提高使员工获得了不仅个人要学而且团队也要学的全员动力，而内部激励机制完善更催发了个人学习内动力。

一是薪酬激励。完善并落实不同学历给予不同基本薪酬的制度；完善岗位聘用制度，对有“学历”而无“学习与创新能力”的不聘；对无学历而勤奋学习，不断有创新成绩的给予破格聘用。二是奖惩激励。制定新产品开发奖励办法、小改小革、自主管理活动奖励评选制度、设立“金点子”奖等，对在管理创新、科技攻关、产品创新等方面做出成绩的给予及时的奖励。极大地鼓舞员工学习的积极性和主动性。三是目标激励。制定各种培训目标，明确学习的步骤与计划并量化考核。在员工中开展一对一帮教、集中培训、传统性技术比武等活动。对各部门的综合技术水平和个人技术等级目标要纳入量化指标考核中，并与集体和个人的部分奖金挂钩，进一步激发员工学习的热情。

2、确立愿景、建立组织、强化员工学习毅力

学习型企业的创建工作是一项长期的系统工程，要扎扎实实深入持久，必须保持员工的学习毅力，也就是坚持学习、学有成效。

为此，公司应组织创建学习型企业领导机构，提供组织保障、落实监督措施、规定目标跟踪具体办法；确立学习中长期规划，并层层制定贯彻执行办法；建立奖惩约束机制，确保员工学习的积极性。

如首先确立学习型企业创建目标，围绕整体目标，层层开展培训需求调查与分析，再结合企业的实际，设计出专门的培训计划记录表，对学习内容、目标要求、学习进度、时间、学习型式等做出详细的安排，并做出对学习效果验证的具体要求，报相关部门对各种学习措

施的落实效果进行考核。

3、扩充载体，学以致用，提高员工学习能力

在设计载体，开展活动中，要着重围绕干部员工学习能力的培养和提升，重点解决怎样学更有效的问题。为此，应根据企业中现有人员的素质状况，从实际出发，建立适合不同层次需要和不同工作需要的各种载体，在组织形式上采用外送培养、内部培训、联合培训、定期讲座等办法，在活动形式上采用集中培训、调研、学习、经验交流、岗位目标学习等。重点是引进戴尔提出的三种方法：在错误中学习、通过提出问题学习、通过比较学习。

如可通过提高如何做到降本增效的问题，要求各部门学习《利润倍增》这本书，并结合工作实际完成有分析和见解的学习心得体会，重点是结合岗位实际，可落实执行。利用比较学习，开展多次的内、外部学习交流活动，取长补短，促进先进经验的推广与利用。

二、着手执行力，形成凝聚力，打造独特竞争力

“树根理论”为学习型企业寻求不断进步，超越自我，获得充足资源，提供了新型管理平台。许多企业不乏经营战略、人力资源管理、运营管理等各种新型经济理论中学到的多种方法和技巧，但却很少关注他们之间的相互联系和结合，没能取得较好预期效果，达到希望的速度。

而“人员、战略、运营”相结合，正是执行力精髓所在。执行力要求快速行动，简洁明快。在快速发展与变化的世界里，速度已经起主导作用。速度几乎一切，快慢决定成败，为此，在创建学习型企业的同时，以执行力提高来打造企业的独特竞争力，为企业的生存与成功提供关键基础支撑。

1、明确目标，常抓不懈，引导执行力文化

随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量。21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。引领执行文化的形成，贯穿于公司的各项政策和领导行为中。

首先，对公司出台的各项方针政策和管理制度，始终如一地坚持，不能虎头蛇尾。如在对公司方针目标和管理制度的措施落实上，要结合质量管理体系的内审工作，查措施落实、查制度执行的有效性。针对存在的不足，提出整改要求，拿出改进方案，并纳入工作管理业绩考核。

同时，对各种政策、措施的执行，公司高层要亲自抓落实，并带头执行，这点至关重要。如在抓比价采购工作中，公司主管领导亲自抓“货比三家、价比三家”措施的落实；检查安全制度的落实情况时，公司分管领导要亲自督查；对质量事故的追究先从分管领导开始抓起等等。凡是牵扯到管理者方面的规定与事宜，各级领导均需率先示范，做出表率。

2、面对现实，作风严谨，维护执行力文化

如果不将信念和价值观转化成具体的行动，再好的信念和价值观都只是空中楼阁。所以，对企业内的各种行为进行规范和引导是维护执行力的重要手段。

为此，在制订新的管理制度，实施新的管理办法时，一定要严谨务实，结合实际先分析其可行性，再衡量其合理性、规范性，谨防生搬硬套，全盘照搬带来的水土不服。并经过认真的论证后下达执行，按照质量体系的要求，先试行，后改进，再固定。在试行过程一定维护政策的相对稳定，决不朝令夕改，在试行期内也维护政策的权威性，其次，从正反二方面入手，一是选其首恶，进行批评处理，杀鸡敬猴；二是树立正反典型予以表彰奖励。改变执行者的意识。

3、依托学习，找准方法，提高执行力水平

执行力发挥的水平主要取决于执行的人，以及他们头脑里所有的想法和他们工作的能力。从运营流程的设计到人员流程的选择都直接关系到执行力的发挥。

为此，在提高执行力效率上，应通过信息化管理理论，进行科学的流程再造，提升工作效率，如对跨部门配合的项目，实行项目负责制，选准项目负责人，组成跨部门的项目小组，促进有效配合，提高最终效果。对需要综合技术解决的问题，以召开专题会的方式，代替以往各部门的逐个审批，提高快速反应能力。其次，在提高执行的准确性上，要意识到某些时候，方向比速度和距离更重要，在提高各自的学习能力同时，对每一新制度的出台，在实施前明确规定：要组织相关执行人员学习理解规定的要求，有相关部门指导执行的努力方向，并作具体的解释，保证让能执行的人去执行。让执行速度的快与慢有本质提升。

4、实施监督，完善考核，顺畅执行力流程

执行力三个核心流程是以完善的管理制度为纽带，灵活多样的考核制度为航标紧密连接在一起，从而实现企业的战略目标。

为保证各项规章制度能得到正确的贯彻执行，在制定各项制度时就应明确目的、责任部门、适用范围及运作方式，并指定目标监督部门和考核方式。

文件格式的标准化，涵盖了战略流程、组织流程、运营流程的内容，同时为监督与考核的实施创造了便利。

在制定考核项目与指标时，结合公司的长期目标与短期计划，针对不同时期出现的具体情况，合理调整考核项目与目标值要求，将公司要实现的战略意图以不断完善的考核方式加以引导。

如在绩效考核设计上，分集体指标与个人指标、质量指标与消耗指标等，随公司战略导向的变化而不断调整与完善；在考核目标设置上，以纵向比较为主，横向比较为辅；在奖惩形式上，以奖励为主，扣罚为辅。既培养团队精神又鼓励个人奋斗，为执行力在各个流程中顺畅地发挥威力起到推波助澜的作用。

总之，学习能力的提高扩展了我们的思维能力；共同的学习目标培养了我们的团队精神；学习的毅力铸就了我们执行的坚韧性。而现代企业管理最为直接有效的方式也可以此为基准来达到推动企业健康、持续的发展的目标。

“树根理论”小解：如果将一个企业比作一棵大树，学习力就是大树的根，也就是企业的生命之根。树根理论告诉我们，评价一个企业在本质上是否具有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力。这就像观察一棵大树的生长情况一样，不能只看到大树郁郁葱葱、果实累累的美好外表，因为无论有多么美的外表，如果大树的根已经烂掉，那么眼前的这些繁荣很快就会烟消云散。

7.对企业大型庆典活动的总结与思考 篇七

企业大型庆典活动是企业根据自身经营发展的要求, 所组织开展的向社会各界展示企业形象的一种组织行为。庆典活动的规模与气氛代表着企业自身的风范与实力。要成功筹备组织庆典活动, 取决于以下几个方面:

一、庆典活动的成功组织, 必须得到企业领导的高度重视

庆典一经决定举行, 即成立对此全权负责的庆典筹备组织机构。成员通常应由企业主要领导、具体承办部门负责人及相关人员组成。庆典筹备组织机构人员组成的高层化, 可以确保为庆典活动提供强有力的组织和资源保障。在庆典筹备组织机构内, 应根据庆典活动具体工作需要, 下设若干专项工作小组, 在会务组织、现场接待、文秘宣传、现场布置、车辆交通、安全保卫、财务等各方面分工负责, 衔接到位。各工作组应明确负责人、组成人员和工作职责分工, 各组之间加强沟通协调, 积极主动开展各项准备工作, 将庆典活动可能涉及的各种情况考虑周全, 责任落实到人, 分工合作, 密切配合, 保证庆典活动圆满成功。

二、庆典活动的成功组织, 必须要有一个全面、具体、操作性强的庆典活动总体策划

庆典策划时要注意以下几个方面:

1. 要体现出庆典的特色:

庆典是庆祝活动的一种形式, 要求每一项具体活动都尽可能组织得热烈、欢快而隆重, 不论是举行庆典的具体场合、庆典进行过程中的某个具体场面, 还是全体出席者的情绪、表现, 都要体现出红火、热闹、欢快、喜悦的气氛。这样庆典的宗旨———塑造企业良好形象, 展示企业雄厚实力和美好的发展前景, 展示企业员工的良好精神面貌和干部队伍的凝聚力、战斗力, 扩大企业在社会各界的影响力, 才能够真正地得以贯彻落实。

2. 要安排好庆典的具体内容。

庆典所具有的热烈、欢快、隆重的特色, 应当在其具体内容的安排上, 得到全面的体现。从庆典活动组织者的角度来考虑, 庆典的内容安排, 至少要注意出席者的确定、来宾的接待、环境的布置以及庆典的程序等四大问题。

(1) 精心确定好庆典的出席人员名单。确定庆典的出席者名单时, 始终应当以庆典的宗旨为指导思想。庆典的出席者通常应包括如下人士:一是上级领导。上级主管部门和地方党政领导, 大都对企业的发展给予过关心、指导和帮助。邀请他们参加, 主要是为了表示感激之心。二是企业主要合作单位的领导, 请他们来一方面是表示感谢, 一起分享成功的喜悦;另一方面也是为了加深彼此联系, 沟通情况, 联络感情, 奠定今后进一步合作的良好基础。三是新闻媒体。主动与他们合作, 将有助于媒体公正地介绍企业发展成就, 进而有助于社会各界加深对本企业的了解和认同, 扩大企业的影响力。四是所在地相关单位。请他们参加本单位的庆典, 会使对方进一步了解、尊重、支持本企业工作, 或是给予更多的方便。五是本企业员工。员工是企业的主人, 企业每一项成就的取得, 都离不开他们的兢兢业业和努力奋斗。以上名单一经确定, 就应尽早发出邀请。鉴于庆典的出席人员甚多, 牵涉面极广, 故不到万不得已, 均不许将庆典取消、改期或延期。

(2) 精心安排好来宾的接待工作。通过主办方热心细致的接待工作, 使来宾感受到主人真挚的尊重与敬意, 从而使每位来宾都能心情舒畅。

庆典的接待小组, 原则上应由年轻、精干、身材与形象较好、口头表达能力和应变能力较强的对口接待部门负责人和青年员工组成。接待小组成员的具体工作有以下几项:来宾的迎送, 来宾的引导, 来宾的陪同, 来宾的招待。凡应邀出席庆典的来宾, 绝大多数人对本单位都是关心和友好的。因此, 当他们光临时, 主人没有任何理由不让他们受到热烈而且合乎礼仪的接待。

(3) 精心布置好庆典仪式的现场。举行庆典仪式的现场, 是庆典活动的中心地点。对它的安排布置是否恰如其分, 往往会直接关系到庆典留给全体出席者的印象的好坏。庆典会场选择时, 需要通盘考虑的主要问题有:一是地点的选择。在选择具体地点时, 应结合庆典的规模、影响力以及本单位的实际情况来决定。庆典活动举行场地确定后, 应提前组织进行考察, 结合庆典设备用品的数量、大小及参加活动的人员数量, 必须考虑到治安、交通、环保、消防等方面的不利因素, 做好应急防范准备。同时庆典会场临时水源、电源的设置要合理, 保障安全。二是环境的美化。在反对铺张浪费的同时, 应当量力而行, 美化庆典举行现场的环境, 烘托出热烈、隆重、喜庆的气氛。三是场地的大小。在选择举行庆祝仪式的现场时, 现场的大小应与出席者人数的多少成正比。四是音响的准备。在举行庆典之前, 务必要把音响准备好。尤其是供来宾们讲话时使用的麦克风和传声设备, 在关键时刻, 绝不允许出现问题, 让主持人手忙脚乱。在庆典举行前后, 播放一些喜庆、欢快的乐曲。对于播放的乐曲, 应先期进行审查。五是要充分考虑季节和天气因素, 做好相应的应急预案准备。

(4) 精心拟订好庆典的具体程序。拟订庆典的程序时, 有两条原则必须坚持:第一, 时间宜短不宜长。庆典仪式应以一个小时为限, 一方面确保其效果良好, 同时也是对全体出席来宾的尊重。第二, 程序宜少不宜多。

三、庆典活动的成功组织, 关键在于将策划付诸于实施

1. 选择好专业礼仪公司。

组织大型庆典活动, 一般来讲, 主办方往往存在庆典活动经验不足的情况。考虑庆典活动的前期筹备心理压力比较大, 加之开业庆典过程中还要照应领导和来宾, 对开业庆典活动的全程管理不具备相应条件。为使庆典活动达到预期的效果, 起到其应有的作用, 避免活动的脱节, 应该将庆典活动的全过程交给有丰富经验、实力雄厚、信誉良好的专业礼仪服务公司来完成, 可使主办方节约不少精力, 专注于会务组织和来宾接待方面。礼仪公司确定后, 应及时和礼仪公司沟通交流庆典活动的组织安排和进展情况, 最大化地发挥礼仪公司的专业作用, 充分尊重和倾听礼仪公司专业人员的咨询经验, 确保庆典活动组织专业, 细节衔接到位。

2. 加强与地方政府和公安部门的协调。

应提前一周左右将庆典计划报地方政府和公安部门审批, 最好当面接洽, 表示企业对庆典活动的重视和对对方的尊重, 争取对方的支持。在活动结束后, 对地方政府、公安和交通主管部门的主要负责人应及时予以回访, 表示感谢, 增进友谊, 以便形成长期的合作关系。

3. 庆典活动组织中, 应调动本企业范围内

的人、财、物资源, 选择能办事、会办事、办实事, 组织协调和执行力强的人员参与到庆典活动组织工作中, 尤其是要尽早确定庆典活动的总协调人和各工作组负责人。人员明确后, 应强调组织纪律, 做到组织下达的指令清晰而明确, 信息沟通顺畅而统一, 工作人员令行禁止。

4. 庆典活动前期筹备中涉及方方面面的

事情比较多, 庆典筹备组织机构应每日召开会议, 及时沟通情况, 研究布置相关工作, 明确细节衔接方面的原则和要求, 落实庆典议程、会场布置、现场音响、电源 (含备用电源) 、天气状况、防雨预案、安全保卫、交通和车辆安排等方面的细节安排和衔接, 做好各项应急预案, 明确会场秩序维护和发生紧急情况时的疏散顺序。在庆典活动前2～3天提前组织检查落实和预案演练, 便于具体工作人员执行。

5. 庆典活动的新闻宣传工作应提前安排到位。

在确定了邀请的新闻单位后, 安排新闻记者提前进场熟悉本单位情况, 选择好现场拍摄机位, 组织好新闻通稿, 做好现场采访安排, 确保达到预期的宣传效果。

6. 选择合适礼品和宣传用品。

庆典活动确定后, 应立即研究布置庆典活动预算和礼品采购, 安排专人考察落实礼品采购工作, 确保在庆典活动举行前一周全部采购到位。

7. 教育本单位的全体员工以主人翁的身份热情待客, 有求必应, 主动相助。

8.企业管理文化与企业精益管理 篇八

关键词：企业管理文化；精益管理；内涵

中圖分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0130-02

2012年3月以来，国资委在中央企业中开展管理提升活动。通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”奠定坚实基础。应该说，在全球经济危机时期，提出进行管理提升活动是非常有意义的，但是管理提升应该是每个企业在经营中应该有的，而不应只是一个活动，更不能搞成阶段性的运动。企业精益管理，要常抓不懈，并培育形成企业自身的管理文化，才能真正地抓好企业管理，因此，作为企业管理者，既应该了解什么是真正的精益管理，更应该了解企业管理文化以及企业管理文化与企业精益管理之间的关系，只有将管理形成企业自有的管理文化，才会形成管理的长效机制，才会使企业每一位员工自觉地实施精益管理。

一、精益管理的内涵

精益管理从题意理解，所谓的“精”，就是手段，少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费；所谓的“益”，追求的是效益，即多产出经济效益，实现企业升级的目标。精益管理的核心概念就是消除浪费、贴近顾客、持续改善。

精益管理包括以下主要内容：

1.精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，产品开发与产品生产均以销售为起点，按定货合同组织多品种小批量生产。在生产制造过程中实行“拉动式”的准时化生产。以市场需求拉动企业生产，以后道工序拉动前道工序生产，准时地组织各环节的生产，生产既不超量也不超前。准时化生产是一项系统的管理工程，有效地调动企业各项生产顺利进行，减少中间环节的浪费。

2.精益管理强调以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性，强调协同作战，团结协作。精益管理是一项系统性的管理工程，在这个工程中，有一整套的有利于企业管理的规章制度和各项操作基准，但是再好的规章制度以及操作基准，如果没有人的执行都等于零。因此，精益管理从人的思想入手、提高全体员工的素质，通过企业文化，建立企业共同的价值观念，培养集体荣誉感，强调全体员工的参与意识，充分调动员工的积极性。一方面，企业注重培养复合型人才，一专多能，提高效率；另一方面，强调人与人之间、部门与部门之间的协调。企业是一个团队，互相之间要协同作战，使“1+1”大于2。只有各个环节、各个部门协调作战，才能够发挥整体合力，减少不必要的浪费。

3.核心思想是彻底消除浪费。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业生产经营活动中的浪费现象很多，常见的有：因无需求盲目生产、采购而造成了积压和多余的库存；产品质量有缺陷而返工，或者服务不满意而引起客户不满；未按操作基准而过度加工，或者流程基准不完善而导致实际上不需要的加工和程序；流程缺乏科学化，多余搬运，造成不必要的物品移动；设备不完善或工位设置不合理，造成人员在工作中不必要的动作，产生多余的运动；生产各环节衔接有问题，造成人员、设备等候；由于各部门或不同工位之间协调不强，工作中扯皮推诿，造成不应该的时间上的浪费等等。努力消除这些浪费现象是精益管理的最核心的理念和最重要的内容，消除了浪费，也就等于生产流程科学化，减少超长距离移动，减少停工待料，提高设备的稼动率，最大限度地发挥人、物料、设备能力，提高效率；让没有浪费环节的价值流真正流动起来。

4.强调全面的自主管理。抓精益管理的企业一个最明显的标志是强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的每位员工的自主的质量管理来保证最终质量。注重培养每位员工的质量意识，生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，保证及时发现质量问题，此道工序有质量问题的产品不会流到下一道工序，发现问题，及时解决，保证流到下一道工序的产品是合格的产品，决不出现对不合格品的无效加工。最终保证到客户手中的产品是满足质量要求的。每个部门、每个班组、每个岗位，岗位职责清晰、计划周密。每个人都知道自己每天该干什么，而不需要领导每天布置、监督员工去做什么。

5.精益管理的最高境界是形成企业管理文化，持续改善，追求卓越。企业管理追求的应该是没有最好，只有更好。因此，要形成一种文化理念和氛围，全体职工都积极参与，全体职工都有一种理念，那就是要持续改善。通过持续改善，形成持续改善、自主改善的文化氛围，谁发现问题都可随时提出。管理大师詹姆斯在接受《当代经理人》采访时指出：精益管理是一种思维的方式，主旨在动员全体员工，不断地去发现过程中的问题，解决问题，持续改善。我们谈的“精益”不只是一个项目，而是一套完全不同的管理思想与体系。其中包括制定企业的目标，各项作业的程序，同时要让所有的员工都能参与，不断地改善作业程序，以期达到最终目标。这并不是某一个月或某一年的年度项目，而是企业领导的核心思想与长期奋斗的目标（《当代经理人》2007年2月）。

二、企业管理文化的内涵

企业管理和企业的文化建设从来都不是孤立的，一个企业如果想真正地进行精益管理，而不是将之变成一时的运动，企业的管理就必须植根于文化之中，在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论，称之为管理文化，是企业在长期的生产经营管理过程中所形成的具有本企业特色的价值观念和行为方式，企业管理文化是将该企业的全体人员结合在一起的标准和行为方式。企业管理文化代表本企业的目标、信念、价值观念，是本企业管理中最核心、最本质的成份。一个优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，鼓励员工积极进取，从而对企业的绩效产生强大的推动作用。相反，落后的企业管理文化，企业的价值观念跟不上社会发展的进程，就会使员工与企业目标不一致，员工之间不能互相协调，缺乏积极进取的精神，从而使企业每况愈下。

企业管理文化内涵主要包括以下内容：

1.努力培育积极向上的企业共同的价值观念。主要包括：使企业获得良好的经济效益，并创造社会效益，承担一定的社会责任；对外树立企业良好的形象和优质的品牌效应；对内创造一个使广大员工身心愉悦、和谐团结、互相尊重的工作环境；形成系统完善的规章制度、工作流程、操作基准；全面提高员工的素質，充分发挥人的积极性和创造力，挖掘和开发人的潜力，使企业成为一个具有生机、活力、富有创造力的企业。

2.企业管理文化分为三个层次。第一个层次是表层管理文化，主要包括企业名称、标志、代表色案、对外形象宣传等等。第二个层次是中层管理文化。企业制定战略性的方针目标和与之相适应的完善的规章制度；企业形成一套严格的工作流程和作业基准；加强执行力，培养员工自主管理能力，作业标准化；企业有一套自己的行为规范和道德准则，倡导广大员工在日常的生产经营管理过程中，要共同遵守。这是企业的管理核心所在，也是提升管理水平的基础。第三个层次是深层文化，这是一个企业追求的最高境界，是企业长期积累形成的思想理念上的东西，形成企业特有的管理思想、哲学观念、价值体系。

三、企业管理文化与精益管理的关系

管理文化对企业精益管理的影响主要有以下几个方面：

1.管理文化与企业精益管理的目标与核心是一致的。二者的最终目标都是企业获得良性发展，取得最大的经济效益，为员工创造一个和谐、团结、使人得到尊重的工作环境。企业追求的利润不是一时的回报，而是追求卓越的企业文化，以形成精益管理的长效机制。这也就是我们通常所说的小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。只有追求卓越的文化，才能保持大企业的生机和活力。海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成了特色的海尔文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔精神是敬业报国、追求卓越，海尔作风是迅速反应、马上行动。海尔的每一位员工在实现海尔的大目标中，也不断实现个人的价值与追求。

2.管理文化建设也是一种管理手段，而且是一种高层次的管理手段，企业管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。管理文化建设以及精益管理都要以人为中心，只有建立了优秀的管理文化，“人”这个中心，才能真正与企业一条心，才能够按照精益管理的各项规章、流程、基准去操作，才能发挥机器设备所不具有的积极性、创造性。在企业的资源中，设备、技术、规章制度等都可以模仿，但唯一人力资源不可以模仿。

3.管理文化是企业精益管理的驱动力。在一个优秀的企业中，优秀的企业管理文化理念自始至终贯穿企业管理之中，发挥着无形的灵魂作用。要想推动企业管理创新，实现企业持续发展，必须要有内在驱动力，而这种内在的驱动力，最主要的来源就是优秀的企业管理文化。优秀的企业管理文化能够通过企业的价值观，团结广大员工，与企业同呼吸、共命运，不断发现企业经营生产管理中存在的问题，持续改善，追求卓越。

4.企业管理文化在企业管理中发挥导向、引领和约束作用。一个企业的企业管理文化一旦形成，它就建立起了自身的价值体系和规范标准，所有企业成员就必须处于这个价值体系中，共同遵守企业的规范、标准、行为准则。企业管理文化的导向、引领和约束，既具有制度式的硬约束，也有意识形态方面的软约束，软约束的力量往往要大于硬约束，并形成一种员工自愿奉行的力量。这种软约束会形成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，从而形成所有成员都自觉积极向上的氛围。

5.优秀的管理文化能够增强凝聚力和激励作用。以精益思想为核心的企业管理文化，它所形成的价值观被企业员工共同认可后，无形之中就会成为一种强大的合力，把企业中来源于五湖四海，兴趣爱好、性格脾气迥异的成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

国内很多企业把精益管理搞成一场运动，抓了一个阶段，好像就完事大吉了，而没有形成企业的管理文化并长期坚持下去，因此做事总是不到位或不长久。

要想真正实现精益管理，企业必须转变思想观念，以人为本，以人为中心，按照现代企业制度建立完善、系统的系统管理体系和自主控制体系，将企业管理文化的建立自始至终贯穿其中，发挥灵魂作用，不断驱动企业追求卓越，追求完美。

参考文献：

[1] 张舸.企业文化以精益思想为导向[N].中国石化报，2010-09-13（4）.

[2] 张敏捷.浅谈新经济与企业文化[J].魅力中国，2009，（9）：53-54.

[3] 程政，杨福东.精益管理文化体系研究[J].价值工程，2012，（1）：310.

9.企业管理会议总结 篇九

5月16日全市计生系统突出践行科学发展观暨20xx年市乡两级计生干部培训班在市工商局会议室开班。全市各乡镇分管计划生育领导、计生办全体工作人员参加培训，市政府副市长曹瑞荣到会并主持培训工作，省人口计生委培训中心王国强作《计划生育统计规划与评估》主题报告。

5月23日全市计生协工作会议在市计生委会议室召开，各乡镇计生协常务副会长、协会秘书长参加。会上，市计生协副会长王海发作工作报告，市计生协顾问组组长(原市政协主席)张茂棉代表顾问组发言，市政府副市长曹瑞荣对协会工作进行了工作强调，并对计生协先进集体、先进个人进行了表彰，我镇协会专干梁清华被评为先进个人。

10.企业管理部门年终总结 篇十

1、公司各项费用报销单的审核：首先各部门指定人员把部门人员发生的报销单上交给企管审核人员，企管审核人员对报销单的事项、金额、票据等一系列事项审核;审核完毕，每周三交给企管部领导审核，领导审核完毕，我录入到费用登记软件中，并对比较特殊的报销单做其它方面的录入，;再交由张总审核，张总审核完毕，再重新把所有报销单登记，做一个详细的费用报销单明细表，交由财务。

2、保险柜文件的管理。此类文件涉及范围非常广，整体上分为政府性的、公司内部性的;公司内部性的又分为公司所有证书证件、合同、协议、行政后勤等。需要进行整体的区分，方便各部门人员需要时，及时提供。

3、统计报表的填写及上报。我这一块的统计报表涉及到南昌市经济技术开发区、南昌市经贸委、南昌市重点企业服务平台网、省外经贸厅发展处以及其他政府不固定性的相应政府报表五大块。报表部分与财务部协调完成，财务出相应的数据，有些数据需要自己的计算，每大块涉及到的报表较多。

(1)纸质档案：全部是用手写，每个人的档案上都要写好员工的个人信息，我接手这一块完全是空白;并且还要分部门，统计好各部门的人数，在上面列清单。在这样有效的分类下，公司所有人员信息都可能很直观的查到。

(2)电子档案：这一块是纸质档案的另一种呈现方式，是对员工个人基本信息的录入，例如：姓名、身份证、毕业学校等一系列。涉及得非常细。这样一种录及方式方便公司各领导对员工个人基本信息的查看。

5、公司印信的保管及用印情况的登记。各部门凭用印申请单，经领导签字，待我审核，才予盖章。并且每月整理所有用印申请单，并录入到电脑，方便领导对某一时段用印情况的审核。

6、外宾的接待。公司来访的客人较多，经常需要陪其去车间，向其解说公司相应情况，对于客人一系列问题进行解答;也要准备好会议室，放好资料、倒水等事项。

7、有关政府性文件、事项的处理。今年在陈经理的引导下，处理了两大项：一是公司环评文件，二是公司内部固体废弃物的处理。这两大块在多方的协调下，终于完美的完成。接下来就是一些后绪的工作。当然也有些相应的政府类似文件也进行了处理。

8、部门内部电话传真的接收。对于外部来的电话，我会根据相应情况进行筛选，挑选出一些重要的文件上交给领导，待领导查阅。

11.企业战略管理概论 篇十一

【关键词】企业战略；意义和特点；制定和实施；作用和发展；概论

一、企业战略管理的意义和特点

1.企业生存和发展的需要。企业管理需要具有远见和预见的战略规划，只有具备长远的战略意识和战略眼光，从战略意义上去管理企业，确立分析问题和解决矛盾的策略，站在全局的角度去处理现实问题，才能真正的实现战略管理。

2.战略管理的特点。一是战略管理的显著特点。具有全局性和综合性。战略管理的形成所考察的对象不是单一的，局部的，琐碎的一般管理，而是根据企业的整体发展需要和占据主导地位的经营活动制定的，追求的是总体效果和远期目标。二是战略管理的一般特点。具有长远性和前瞻性。战略管理的规划涵盖的时间较长，虽然规划的制定是以当时的客观环境为依据，对近期的生产经营活动予以指导和限制，并且对未来做出判断。但是，战略决策是为了企业未来的管理，企业对未来战略决策要以预测将要发生的情况为基础，具有前瞻性，才能在不断变化的市场经济中占得先机。

二、战略管理的作用

1.成就战略战术的多方位结合。战略管理需要开阔的眼界，不得不把眼光和触角伸向社会，将企业的成长和发展规划纳入复杂的经济大潮中来考量，把内部管理和变化的环境结合起来，作为战略管理决策的基础。把选择企业合适的经营方向和经营领域纳入战略管理，从而更好地把握外部环境显露的机会，使企业更加适应外部环境的变化，达到高度的统一。

2.持续加强战略管理的执行力。战略管理绝不是闭门造车的纸上谈兵，不只停留在战略分析及战略制定上，如果没有执行力作保证，将一事无成。因为战略管理的前瞻性，不可能是完美的，在执行中必须根据市场的不断变化而修正和调整，使战略管理本身得到不断的完善。执行—修正—执行—调整，这种循环往复的过程，执行力越发显得重要和突出。

三、战略管理规划的制定与实施

1.前期战略管理研究分析。制定规划的前期工作，就是细致的分析企业目前状况。一是根据企业的规模和价值，合理的确定企业的方向和目标。这是企业战略制定的依据；二是对市场状况及外部环境进行调查和评估，从而确定企业在经济社会中的地位强弱，掌握潜在性的威胁和机遇；三是企业自身的特定条件分析。弄清企业的资金、资源、人才、技术对于行业和市场的适应能力等等。

2.中期的战略管理规划选择。战略选择阶段遇到的问题是，我们是什么样的企业，将走向何方？战略选择尤为重要，在众多的规划方案中选取最有价值的，需要睿智的眼光，可采取以下的方法来实现。（1）根据企业的发展趋势选择。发展趋势代表着企业的实力和后劲，是企业目标的具体体现，不是华而不实的空中楼阁，更具操作性，实用性。（2）根据内部的调研选择。这很重要，熟悉企业的人往往更能洞察到规划的优劣，意见更加的真实客观。

3.长期的战略管理实施。战略管理的实施具有长期性和广泛性，将会不断的涉及一些战略性的和技术性的问题。一方面，企业内部资源在部门间和层次间的使用和分配，这是实施的物质保证。在优化合理调配的同时，有效地获得和利用社会资源，为我服务。另一方面，为了实现既定的战略目标，适时的对原有组织结构做出调整，正确处理实施过程中出现的利益博弈。最后是企业文化的管理。这关系到企业的形象塑造和文化引导，是战略管理的扬声器。

四、战略管理的创新和发展

在当今社会蓬勃发展，市场经济国际流通，竞争空前激烈，空间更加狭小。企业制定战略规划，必须从全球的角度、大流通的眼光，无行业边际地来考虑经营战略，获取最佳的战略管理效果。企业经营战略管理更具有灵活性，不断的调整和修正，使之具备较强的弹性，应对不断变化的市场和未来的不确定性，逐步的形成企业特有的，不可复制的战略优势。

创造全新的，独立的企业战略管理模式。未来的市场竞争，不仅仅限于同行业、同類型业态的竞争。而是不同群体，不同类别，不同区域的全方位较量。对于一个单独的企业来讲，因循守旧，将失去竞争力，必须创新能为自己带来实际价值的企业战略管理规划，在竞争中寻求一个对自己更为有利的地位。

综上所述，企业战略管理是一门科学，战略规划的制定和实施密不可分。良好的战略规划只是企业管理成功的开端，坚定的遵守和实施才是企业战略目标顺利实现的保证。理论在于和实践的紧密结合，在于不断的追求和创新，才能使企业立于不败之地，成就大业。

参 考 文 献

[1]王晓辉，高丽华.现代企业管理概论[M].北京大学出版社，2010