员工离职审批表

员工离职审批表（精选13篇）

1.员工离职审批表 篇一

一、以往的人格与离职的研究

人格特质是指一个人平时的行为模式, 其分类众多, 包括A/B型人格特质、内外控型人格特质、大五人格等。离职是指从组织中获得物质收益的个体终止其组织成员关系的过程。以往对人格与离职关系的研究比较少。Rasch等 (1989) 认为, A型人格的人因为受传统因素的影响, 所以比B型人格的人的更容易有较高的工作满意度和较低的离职率。在其后的研究中, 又探讨出A/B型人格特质和离职意向有间接的负相关, 工作满意度和离职意向有直接的负相关。J enkins (1993) 认为自我监控对离职意向会产生影响, 组织承诺对低自我监控员工的离职意向有很好的预测作用, 而工作满意度对高自我监控员工的离职意向有很好的预测作用。David等 (2005) 的研究认为自我监控与离职倾向、离职行为中度相关, 低自我监控者更有可能将离职倾向变为离职行为;内控型的员工比外控型的员工更可能将离职意向转变为离职行为。他们的研究还指出, 人格特征能够很好的解释为什么当员工有离职倾向时, 一些人会将它变为具体的行为, 而另一些人则不会。黄攸立等 (2007) 的研究发现, 内外控型人格特质对离职意图有显著影响, 内控型比外控型产生离职意图的可能性小。李雅萍 (2004) 的研究结果表明:不同的人格特质前提下, 即使获得工作满足感后, 仍有可能影响其离职意向。张舒涵 (2004) 的研究认为:人格特质 (内外控) 对离职意向的影响并不会透过工作满意度来影响。Ry an (2008) 通过元分析的方法发现员工的人格特质对于员工的离职意图和离职行为有一定影响。其研究在元分析的结果上通过路经分析发现气质特征对离职意向和行为有重要的、直接的影响, 而这些影响并不是通过工作满意度或工作绩效来实现的。人格特质与离职倾向和行为有直接的关系, 而且影响员工离职最为重要的因素可能是员工的人格特质, 而不是与工作相关的态度。由此, 笔者认为人格特质对员工离职会产生影响。

二、大五人格与离职

现在最为流行的人格特质模型是大五人格模型, 即将人格特质划分为责任心、外向性、宜人性、情绪稳定性和经验开放性。根据前文对人格与离职研究的综述, 在人格与离职关系的研究中大多是用内外控人格特征进行探讨的, 没有学者研究五人格模型对离职的影响。笔者认为五人格特征对离职会产生不同的影响。

1. 责任心与离职负相关, 即高责任心的人不太会离职

M aertz (2004) 和他的同事们认为责任心通过影响契约和道德/伦理动机进而影响离职。Maertz等 (2004) 认为有离职打算的员工可能会问他们自己“我的离开是不是对组织缺乏责任心”。因为道德/伦理动机的作用, 高责任心的人更愿意相信他们在道义上有责任留在组织中。他们还指出有宗教或道德信仰的人相信不论环境如何而坚持工作是非常好的事情, 而不停的变换工作是卑鄙的表现。Ry an (2008) 的元分析结果认为责任心能够很好的预测员工的离职行为。所以责任心与离职负相关。

2. 外向性与离职负相关, 即外向的员工更有可能留在组织中

Maertz等 (2004) 认为外向的人可以迅速的融入到他们的组织中, 且不太可能离开。此外, Mc Crae等 (1997) 认为高外向性的员工更容易获得社会关系, 他们在组织中会与其他人有更多的联结。M itchell (2001) 等认为越是在组织中与其他人有更多联结的员工, 其工作嵌入度越高, 就越不会离开组织。所以外向性与离职负相关。

3. 情绪稳定性与离职负相关, 即高情绪稳定性的员工不太可能离开组织

M aertz等 (2004) 指出对他们的工作环境持有消极观点的员工更可能会离开组织。低情绪稳定性的人容易对自身和周围环境有负面的认识 (Burke, 1993) , Cote (2005) 的理论认为当个体存在如悲伤、愤怒等消极情绪时, 他们不太可能从其他人那里获得社会支持, 而且更容易体验到人际冲突, 从而增大了他们的压力水平和提高了他们的离职意图。另外, 低情绪稳定性的人因为更容易体验到人际冲突, 所以他们可能更不愿有效的融入他们的组织。Mitchell (2001) 等认为当员工不能有效的嵌入工作或组织中去的话, 其就可能会离开组织。因此, 情绪稳定性与离职负相关。而且Ry an (2008) 的元分析结果表明情绪稳定性能够很好的预测员工的离职意向, 并且低情绪稳定性的员工的离职并不是因为对他们的工作不满意或者是不能够做好他们的本职工作。因为离职意向是预测离职行为的最有效的前置变量, 所以情绪稳定性与离职负相关。

4. 宜人性与离职负相关, 即高宜人性的员工不太可能离开组织

有一些理由让人们相信宜人的个体不太可能会有退出行为。第一, 因为他们的适应性和顺从, 宜人的个体对他们所处环境的不良方面有更多的理解。另外, 他们倾向于与组织中的其他人建立积极地、满意的关系, 他们倾向于尊重他们的工作环境。这些正面的联系会加强影响作用的力度, 激发个体留在他们的工作岗位上。第二, 因为宜人性是热情的、有同情心的、讨人喜欢的, 所以宜人性的个体会与他人有更好的人际关系 (M c Crae 1991) 。就像外向性的人一样, 宜人性的人更喜欢依靠工作伙伴。那么, 他们就会与组织中的其他人有更多的联结, 根据M itchell (2001) 的研究, 与他人有更多联结的人更不会离开组织。第三, 宜人性中的顺从和信任使得高宜人性的员工感知到更多的契约责任进而使其留在组织中 (M aertz, 2004) 。Ry an (2008) 的元分析结果表明宜人性能够很好的预测员工的实际离职行为, 而且低宜人性的员工会做出无计划的离职。所以, 宜人性与离职负相关。

5. 经验开放性与离职正相关, 即高经验开放性的员工更可能离开组织

M aertz等 (2004) 认为高经验开放性的员工重视挑战性的工作, 因此他们更可能离开组织。与低责任心的员工的离职是因为其消极方面 (如缺乏责任心和缺乏诚信) 不同, 高开放性的员工的离职是从积极方面考虑的, 如个人发展、希望有更多的经验等。所以, 高经验开放性的个体更愿意离开自己的组织去寻找其他机会, 而不会考虑对现有工作的感觉。同样的, Ry an (2008) 认为高经验开放性的员工会做出无计划的离职。所以经验开放性与离职正相关。

当然, 上述结论都是在理论分析的基础之上得出的, 并没有经过实证研究, 以后可以做进一步的实证研究。

三、对企业的意义

1. 在招聘中加入人格测试——最为经济、简单的降低企业离职率的方法

员工的离职问题一直是企业头疼的问题, 大多企业是采用改善工作环境、提高员工工作满意度来降低离职率的。但这样会使企业投入较大的精力和金钱。如果在企业招聘中加入人格测试, 将其作为招聘选拔的依据和标准, 那么, 企业所需要投入的精力和金钱会小很多。企业招聘那些不太可能会离开组织并是企业需要的人就可以减少员工离职。这种方法不会增加企业太多的成本, 相对于改善工作环境和提高员工满意度等方法来说是非常简单、经济的做法。

2. 在企业文化中强调责任意识, 以此来减少员工的离职

因为有责任心的员工认为自己对组织负有责任, 所以不太会离开组织。有责任心的员工对工作也会认真、负责, 所以, 无论从哪个方面讲, 企业都需要有责任心的员工。虽然人格是人们所固有的特征, 不容易改变, 但是作为企业来说并不是没有其他办法来提高员工的责任心的。企业可以通过在企业文化中强调责任意识来提高员工的责任心。Smircich (1983) 认为组织文化可以用来塑造及引导成员表现出组织所期待的态度和行为。因此, 在文化建设中加入责任意识, 将责任意识变为每个员工都拥有的思维习惯、行为方式, 那企业就能够拥有有责任心的员工, 相应地, 其离职率也不会很高。

摘要：员工离职问题的以往研究重点是与工作相关的态度等, 本文认为影响员工离职的主要因素之一是员工人格特征。通过文献分析, 本文认为人格特征对员工离职会产生影响, 其中五人格模型中的责任心、宜人性、外向性、情绪稳定性与员工离职负相关, 而经验开放性与员工离职正相关。依据此结论, 企业可以通过招聘时的人格测试和在企业文化中强调责任意识这些简单经济的方法来降低员工离职。

关键词：人格,大五人格,员工离职

参考文献

[1]David GA, Kelly PW, Karen RM, Turnover Intentions and Voluntary Turnover:The Moderating Roles of Self-Monitoring, Locus of Control, Proactive Personality, and Risk Aversion, Journal of Applied Psychology[J], 2005, 90 (5)

[2]Jenkins J.M, Self-monitoring and Turnover:The Impact of Personality On Intent To Leave, Journal of Organizational Behavior[J], 1993, 14 (1)

[3]Maertz CP, Griffeth RW., Eight Motivational Forces and Voluntary Turnover:A Theoretical Synthesis With Implications for Research, Journal of Management[J], 2004, 30

[4]Rasch RH, Harrell Adrian, The Impact of Individual Differences On MAS Personnel Satisfaction and Turnover Intentions, Journal of Information Systems[J], 1989, 4 (1)

[5]Ryan DZ, Understanding the Impact of Personality Traits On Individuals'Turnover Decisions:A Meta-Analytic Path Model, Personnel Psychology[J], 2008, 61 (2)

2.离职员工如何留？ 篇二

老董事长吐了一口烟圈：“我的意思是，不愿意干就立马滚蛋！”

这个段子告诉我们三件事：1、这位董事长在做“离职面谈”；2、这位董事长是个性情中人，却过于草莽；3、每个离职员工其实都觉得自己有一肚子话要说，甚至期望通过自己的一席话，让老板恍然大悟，然后苦苦哀求自己留下，或者感谢自己“临终”前给企业做了巨大贡献……

——转眼年关将至，这样的场景不知又将在多少企业上演。不安分的员工开始筹划年底拿了钱走人，而老板们关心的问题则是，核心员工如何留？如何才能把握主动、趋利避险，让有用的人留下？

第一招：独木桥变阳关道

古代皇帝对功臣要加官晋爵、封侯拜相。可位极人臣之后怎么办？把你妈奉为诰命夫人，把你刚十几岁的孩子封为四品位，赏上书房行走。再不行？招驸马下嫁公主让你成为皇亲国戚……总之一定要皇恩浩荡，而且永远有创新。

企业组织里同样是这个道理，对这些核心员工，必须让他们干得有梦想、有奔头，有眼前可能吃到的胡萝卜。怎么做？思路如下：

企业里的管理岗位毕竟有限，给员工职位升迁的上升通道迟早会不够。与其让千军万马过独木桥，还不如把路拓宽了让他们往前跑。搞个职位职称双轨制，同时关注因年龄学历等原因升职机会较少的群体：

案例：海底捞给员工创造发展的途径

1、走管理路线：新员工-合格员工-优秀员工-实习领班-优秀领班-实习大堂经理-优秀大堂经理-实习店经理-优秀店经理-实习大区经理-片区经理-总经理-董事长；

2、年龄偏大的员工：新员工-合格员工-优秀员工-先进员工（连续3个月当选）-标兵（连续5个月当选）-劳模（连续6个月当选）-功勋（相当于店经理的福利待遇）

点评：第二条“亮了”。餐饮服务业，学历低年龄大的老员工也许不合适晋升高阶管理职位，但如果企业能留住一批忠心耿耿的老员工，不管从具体工作、内部对新人的传帮带、或者从社会责任角度来看，这些老员工的贡献真的会小一些吗？善待这些“在外面的世界机会不那么多”的老员工，他们往往会给企业更忠诚的回报。别的行业呢？不需要这样的老员工吗？

第二招：让你一次吃不饱

案例：可口可乐的“销售精英系列培训”教材，分为STEP ONE、STPE TWO、STEP THREE。你在公司做到不同职位，就会接受相应的培训。作为前员工，我清清楚楚记得，在加入可口可乐公司的第一周，听到人事部给我们公布“未来你们在可口可乐将会接受哪些系列培训，大纲如下……”激动啊！来这家公司上班真是挖到宝了，比我上大学时学的内容还要多啊。一瞬间真的产生“这样的公司，不给钱我也愿意干”的想法。

后来公司践行了承诺，职位变动和培训果然配套。有一天我“当了官”，逐级接受管理位阶培训，有一堂课名叫“如何在一个新的国家、文化、民族环境下，推广可口可乐的品牌”。老师说：“可口可乐在全世界几百个国家销售，可口可乐的渗透力超强，凡有太阳升起的地方，就有可口可乐的销售机会。在座各位都是公司的精英干部。未来，不排除这种可能性，你们当中可能会有人被派去新的国家去开拓新的市场……”我的天呐，我当时仅仅是去过香港而已，去新的国家开拓新市场？太刺激了，听完课，上厕所都“打尿颤”……

点评：中国人有“千金在手，不如一技在身”的传统，上学不爱学习的差等生，走上工作岗位也喜欢接受所谓“实战”培训（可以解决我现在工作中的问题，在将来作为安身立命赚钱的资本）。系列培训？真诱人。离职？再熬一年，听完这些课象到证书再走，出去应聘也更值钱。

顺便说一句，培训部的责任不是把公司的培训预算花完，而是开发自己企业内部的培训体系，包括教材、讲师培养、学员梯度培训规划等。

第三招：“梦里的饺子”最好吃

高管持股，到一定职位之后由公司出资送去知名商学院进修……这些都是外企和大型企业惯用的手法，不再赘述。我们要思考的是，小企业没那么多钱，更没那么多职位，空间的确有限，这种公司如何“造梦”？眼光放宽一点，给员工的机会不一定只在企业内部。

案例：某经销商的销售员常常和厂家销售员打交道，发现厂家人员的薪资福利待遇各方面要高出一个档次，常抱怨：“人家厂家人员出差住宾馆，坐飞机。我们晚上住车库，火车坐的是两节车厢中间那一截……啧啧，都是卖可乐的，咋就差别这么大呢，人比人得死，货比货得扔啊。”该经销商发现这个业务骨干留不住了，于是借助自己和各个厂家的业务关系，把该业务员推荐到厂家做业务。

送行当日，经销商让全体员工参加送别宴：“今天这顿酒，咱们送小王‘上路’。我难过啊，这么多年的兄弟要走了。我高兴啊，我的兄弟去大公司了，出息了！兄弟们，你们跟我混，我这人没别的本事，就是待人诚心。你们来了啥都不会，我手把手教。你们能耐长了，我就给你们涨工资、加平台。你们慢慢成长到我这里都没有平台给你了，我亲手送你们去更大的平台！”一顿饭下来，走的人感激涕零，没走的人感慨万分，这个老板太实在了，跟他混将来能进“中央直属机关”……

点评：“造梦”不一定在自己公司里。喜欢抬杠的人可能会反驳，经销商没有做知名厂家怎么办？厂家不要经销商推荐的人怎么办？只要你真的想这么干，办法太多了。比如，在经销商这里干了十几二十年的老员工，想创业，经销商出资赊货给他，资助他自立门户，够仗义吧。在公在私，此举都不傻，你帮他创业，他将来肯定死心塌地做你的分销商帮你卖赞。绝对好过他跟你不欢而散，自己创业，成为你的商业对手。而且在职的员工都看着，你这个举动暖了一群人的心，给了一群人希望。

明白了道理，具体细节方法相信大家会有很多创新。总之大原则只有一个：“梦里的饺子”最好吃，让核心员工在睡梦中都能享受到饕餮大餐，那餐桌上的肉啊，比发廊的肉还多！

注意，“画饼”很重要，“埋单”更重要。答应别人，一定要落实，否则失信于民，自吞苦果。

第四招：设定退出门槛

武侠书里教主为了控制教众，会给予荣华富贵，还会逼迫他们吃“逍遥三笑散”、“蚀骨断肠丹”之类的奇门毒药。如果敢背叛，没有解药你就会毒发身亡。

企业管理核心员工也有一个通用思路：设定退出门槛，你敢离职，会付出很大代价。近年来这个方法比较风靡，给出如下几个思路供参考：

1 干够N年给你过户：公司出资买房产给你住，房产证写公司的名字。签协议，干够20年给你过户。对很多员工而言，打工为了什么——生活。当下的中国，“房”事乃人生头等大事。不用我掏钱，公司把塞个事解决了，让我的幸福早到几年。要是辞职，房子没了，泪奔！在哪里打工不是打工啊，不走了。

2 分N年给你报销：公司名义买车给你用，干够多少年过户给你。这个方案没几个人感兴趣，因为“车我自己买得起”、“名义上买车给我用，实际上还是跑业务了”……好，改为按职位定报销标准，你自己买一辆车，写你的名字，公司分五年报销，每个月还有车补。幸福又早到了，员工决定奢侈一把，提前享受有车族的潇洒。离职？车款还没报完呢！

小企业咋办？我见过经销商让员工自己买笔记本电脑分两年报销的，一样奏效。

3 让你把手里那点积蓄花完：员工干的时间长了，手里有点积蓄，就琢磨创业了。某老板的做法是鼓励身边这种员工买房买车，甚至老员工买车公司给一部分补贴。另外，他还跟员工“融资”，找核心员工谈话：“你别琢磨创业了，你有多少钱，二十万元？二十万元能干个屁，拿来给我，我给你打个5年的借条，只要你在我这里干，每年给你30%股息分红，咋样？”员工算算账，一年工资八九万元，加上分红6万元，我一年也赚十几万元了，出去当个小老板还不一定咋样呢。于是，把自己的钱全部上缴，继续安心打工。借条期限为5年，这5年，你走不了。钱是人的胆，核心员工把积蓄花完了，就胆小了。轻言跳槽？不敢！

4 给你福利，提前离职就赔钱：公司出巨资送你去深造，送你全家去欧洲旅游……签协议，在公司干够N年，如果你中途离职，赔钱！你耍赖？法务部陪你玩。

5 降低生活成本，提高退出成本：某山东大型企业，公司内部的高管分发别墅，经理级员工十几万元就可以买下来，在公司干够多少年就可以世袭使用。你中途离职？交回来……

外资企业的福利不用说了，干到一定级别，公司鼓励你的老婆做全职太太照顾家事，也发给太太一份工资。华龙、汇源果汁等民营企业，厂区都有完整的生活配套，员工按级别享受不同的生活福利。从你的子女上幼儿园到你全家的看病，到给你老婆安排工作，还有医疗保障、免费餐……全家的事情公司都给你办了，你辞职？啥都没了。

方法大家自己想，大原则是：你在公司干，就有很好的福利，你离开公司就会失去一切，还可能得给公司赔一大笔钱。让核心员工乐不思蜀、欲罢不能。往前看，掌声鲜花红地毯；往后看，皮鞭镣铐狼牙棒。胆敢“逆天”的先行者，“头颅滚滚，血迹斑斑”。

第五招：我给你“将来”

职业经理人表面上看起来冲锋陷阵风光无限，其实，在中国目前的社会保障体系之下，大多数人内心里都有“我将来老了、病了怎么办？我会不会越混越好？”的“末世感”。不管他们表面上多么得意洋洋，内心里都是一个“受伤害”的形象。

你凭什么让核心员工对你忠心？你要给他们安全感——只要你肯认真干，将来公司不会卸磨杀驴亏待你。这不能仅仅是一句话，必须做出来让员工看到才行。善待工龄特别长的老员工、建立“一方有难八方支援”、“老有所养”的企业内保障机制。比如：

1 基本福利：五险一金；

2 老员工福利：外企员工干够20年享受终身员工福利制（除了正常社保之外，企业额外再发一份退休金）、工龄工资、对5年以上工龄的老员工再额外购买其他商业险；

3.离职感谢信员工离职感谢信 篇三

随着个人素质的提升，在很多情况下我们需要用到感谢信，写感谢信比口头感谢更加真挚。你知道写感谢信需要注意哪些问题吗？下面是小编帮大家整理的离职感谢信员工离职感谢信，希望能够帮助到大家。

离职感谢信员工离职感谢信1

亲爱的xxx伙伴：

你好!

首先，公司代表全休同仁衷心向你和你的家人表示感谢!感谢你在公司任职期间的兢兢业业、默默奉献!感谢你对xxx的认可与信赖!感谢你对xxx的忠诚和敬业!感谢你对xxx付出的辛勤和汗水!

可能是因为公司平台及发展方向与你个人对未来规划暂时不能保持一致，而让你选择离开你曾为之奋斗的工作岗位。但是我们相信，在xxx这些日子的成长能让你比昨天更自信、朋友更多、笑容更美!在未来的日子里，因为你的努力拼搏、踏实肯干的精神让你在任何岗位都能成就不平凡的事业，无论是在工作中或生活中，你都是最优秀的!

优秀员工是企业的财富，当你决定离开时，我们的心里都有一种说不出的感受------是遗憾!是惋惜!是祝福!但是天下没有不散的筵席，我们衷心祝福你：家庭和睦，健康幸福!同时请你记住：公司全体伙伴非常高兴地欢迎你有时间常回家看看，希望你能把xxx当成你永远的“娘家”!

再次向你和你的家人表示真挚的感谢和深深的祝福!

此致

敬礼!

感谢人： xx

20xx年xx月26日

离职感谢信员工离职感谢信2

亲爱的xx伙伴：

你好！

首先，公司代表全休同仁衷心向你和你的家人表示感谢！首先，公司代表全休同仁衷心向你和你的家人表示感谢！感谢你在公司任职期间的兢表示感谢兢业业、默默奉献！感谢你对xxxx的认可与信赖！感谢你对xxxx的忠诚和敬业！感兢业业、默默奉献！的认可与信赖！的忠诚和敬业！付出的辛勤和汗水！谢你对xxxx付出的辛勤和汗水！

可能是因为公司平台及发展方向与你个人对未来规划暂时不能保持一致，可能是因为公司平台及发展方向与你个人对未来规划暂时不能保持一致，而让你选择离开你曾为之奋斗的工作岗位。但是我们相信，离开你曾为之奋斗的工作岗位。但是我们相信，在xxxx这些日子的成长能让你比昨天更自信、朋友更多、笑容更美！在未来的日子里，因为你的努力拼搏、自信、朋友更多、笑容更美！在未来的日子里，因为你的努力拼搏、踏实肯干的精神让你在任何岗位都能成就不平凡的事业，无论是在工作中或生活中，你都是秀的！在任何岗位都能成就不平凡的事业，无论是在工作中或生活中，你都是秀的！

作中或生活中优秀员工是企业的财富，当你决定离开时，我们的心里都有一种说不出的感受—————优秀员工是企业的财富，当你决定离开时，我们的心里都有一种说不出的感受—————是遗憾！是惋惜！是祝福！但是天下没有不散的筵席，我们衷心祝福你：家庭和睦，是遗憾！是惋惜！是祝福！但是天下没有不散的筵席，我们衷心祝福你：家庭和睦，健康幸福！同时请你记住：公司全体伙伴非常高兴地欢迎你有时间常回家看看，幸福！同时请你记住：公司全体伙伴非常高兴地欢迎你有时间常回家看看，希望你能把当成你永远的“娘家”xxxx当成你永远的“娘家”！

再次向你和你的家人表示真挚的感谢和深深的祝福！再次向你和你的家人表示真挚的感谢和深深的祝福！此致敬礼

感谢人：xxx

20xx年xx月xx日

离职感谢信员工离职感谢信3

尊敬的领导;

你好!

你在公司服务整整一年，一年，就漫长的人类世界来说，也许只是短暂的一瞬，但就个人而言，也算不短的岁月。

在你提出离职的那一刻，我有种酸酸的感觉，毕竟，我不只一次跟你们说，大家一起努力，共同退休。

但你因为个人发展，在劳动合同到期的那一天，选择离开服务过365天的潇湘文化，真有一种说不出的滋味。

就设计能力而言，你并不占优势，但你忠厚坦诚、任劳任怨，在这物欲横流的社会，是难得的美德。所以，我一直非常喜欢你。

不知你以后会做些什么，希望以你的美德去感染更多愿意支持与帮助你的`人，焉知，人格魅力才是人生发展的锐器。

你已经离开公司了，我将这封迟到的感谢信发给你哥哥，希望他转交给你，真诚感谢你为公司所做的艰辛付出，潇湘文化永远不会忘记你的功劳。方便的时候，常回“家”看看。

谨祝

事业有成、幸福平安!

感谢人：

20xx年xx月xx日

离职感谢信员工离职感谢信4

尊敬的老板、老板娘以及吴经理：

你们好!

很高兴、也很荣幸这一年多时间能与你们的相处与合作。感谢正华给了我人生当中的第一份正式工作。在这一年多的时间里，让我这一个懵懂且无知的嫩头少年，逐渐地适应了职场生活，更让我学到了许多工作方面的专业知识以及为人处事的道理。感谢老板娘对我工作上错误的包容和谅解，更感谢老板对我工作信任与支持。没有你们的关心和照顾就没有小程现有的今天。吴经理也很感谢你教会了我许多东西，坐在你身边，刚开始还有点压力。相处时间久了，其实你也蛮和蔼的。你的业务能力和圆滑的说话技巧真让我受益匪浅。

天下无不散筵席，美好的时光总是那么的短暂而让人怀念。小程由于个人原因离开了正华，但是在小程心中会一直铭记着正华给了我一个美好的开端，我也永远属于正华的一份子。最后，衷心的祝福公司的规模不断的扩大，业绩不断的提升，祝愿公司各位同事工作顺利，生活愉快!

感谢人：

4.餐饮企业员工离职问题研究 篇四

一、餐饮企业员工离职问题负面影响

(一) 企业效益减少

因人手短缺, 企业经营不能正常运转或不能提供高质量的产品或服务, 顾客满意度降低使企业经营收入减少。同时, 企业员工离职成本却大幅增加, 企业利润降低。

(二) 生产率降低

生产率由员工的工作技巧和努力程度所决定。员工离职前往往不安于工作, 生产率较以往大打折扣。新员工由于对工作标准和流程的不熟悉也往往使生产率达不到应有水平。

(三) 企业凝聚力减弱

个别员工离职对其他员工也会产生影响, 造成波及效应, 降低其他员工对企业的归属感。

(四) 客源流失

核心员工离职可能带走企业商业秘密, 使竞争对手实力增加。营销及其他客户资源丰富的管理人员的离职会使企业固定客户转而成为竞争对手的座上客, 使企业多年经营的客户关系毁于一旦。

(五) 企业长期利益受损

企业商业秘密及核心员工的流失使企业核心竞争力降低, 影响企业持续发展。

二、餐饮企业员工离职影响因素

(一) 社会因素

1. 经济发展不平衡。

人本身的趋利性使餐饮业员工理性地从生产力、经济发展水平低的区域流向生产力、经济发展水平高的区域。

2. 行业竞争。

随着我国经济的快速发展, 各行各业对人力资源都产生较大需求。行业之间对人才的争夺使劳动者对工作的选择余地大大增加。

3. 社会地位较低。

餐饮业作为服务行业, 缺乏稳定性, 服务员年龄、性别限制大, 餐饮业员工在此行业工作缺乏安全感。

4. 劳动力市场逐渐完善。

人力资源流动更加顺畅, 社会保障更加健全, 劳动者获得了更大的工作选择自由度。

5. 餐饮教育滞后。

餐饮专业人才供求之间存在巨大差距, 企业间为提高自身竞争力互挖墙脚, 餐饮业员工在不同餐饮企业间的流动频率加快。

(二) 工作因素

1. 工作强度大, 工作时间长。

餐饮业员工体力消耗较大, 对身体素质要求较高, 很多员工受不了餐饮业的劳累而转行。

2. 工作内容单调、繁琐。

由于工作缺乏变化、挑战, 自我价值难以体现, 餐饮业员工有较强的职业倦怠感。

3. 餐饮工作压力较大。

因为涉及人的饮食健康和生命安全, 工作中也存在事故风险, 遇到素质低下的顾客还会受到刁难, 餐饮业员工需要较强的承受和忍耐力。

4. 餐饮业员工发展空间小。

我国单体餐饮企业居多, 管理者岗位有限, 晋升空间狭小。

(三) 企业因素

1. 管理机制不健全。

餐饮企业多半是家族式企业, 管理人员多从基层员工做起, 有一定行业管理经验, 但往往缺乏专业素养和管理技巧, 管理方式流于简单粗暴, 管理风格使员工难于接受。

2. 企业文化缺失。

企业内部缺乏共同的价值观、信念、经营哲学和行为准则, 个别企业缺乏诚信, 员工缺乏归属感和行为方向感。

3. 工作、生活环境欠佳。

餐饮企业基层员工多为进城务工人员出身, 吃住多由餐饮企业安排, 饮食、居住条件差会直接导致员工离职。

4. 人力资源管理体系有待调整。

员工职业生涯管理不完善, 缺乏多样化晋升渠道。员工培训多满足于企业现实需求, 不考虑未来发展。绩效管理缺乏效率, 前瞻性和计划性不足。激励方式有限, 薪酬福利制度尚需完善, 有些餐饮企业员工保障不足, 个别企业淡季采取裁员政策, 影响员工生活。

(四) 个人因素

餐饮业员工年龄整体偏低, 尤其是一线员工年龄集中在20-25岁之间, 以进城务工人员居多, 文化、业务素质有待提高, 缺乏工作和生活经验, 承受压力能力不足, 工作认同感和责任感缺失, 但对工作和生活条件有较高要求, 加上其它行业对此年龄段的劳动力存在较高需求, 工作上存在短期行为。员工本身个性特征的限制也会使员工工作和人际适应能力不足, 不能很好地融入企业工作群体之中。

以上社会、工作、企业、个人四方面因素是造成餐饮企业员工离职的综合主导因素, 从中可以看出餐饮企业员工离职问题是一个多元社会问题, 这一问题的产生是多种因素长期累积、交互作用的结果。因而, 对此课题的对策提出也要综合考量上述多种因素。

三、餐饮企业员工离职问题对策

(一) 社会因素对策

1. 培育企业竞争力。

餐饮企业要想在餐饮行业中立足和发展, 一方面要有强大实力, 使企业的硬件和软件环境符合时代要求, 给予消费者满意的用餐体验;另一方面, 要有经营特色, 具备其它餐饮企业难以超越和复制的核心竞争力, 对消费者有独特的吸引力, 员工的发展、待遇也要在行业中具备竞争力。

2. 对接人才市场。

餐饮企业应与人才市场实行良性对接, 为企业招聘适用人才。同时, 企业应遵守人才市场规定, 守法经营, 合法用工, 为聘用人员提供应有的保障和福利待遇, 为员工发展提供可能的机遇和条件。

3. 树立企业形象。

餐饮企业应端正经营理念, 为消费者提供健康、优质食品。优化就餐环境, 使其整洁温馨、别具一格。提升经营管理水平, 加大对企业和员工的宣传力度, 逐步提高餐饮企业形象。

(二) 工作因素对策

1. 优化工作设计。

餐饮企业应对企业活动内容进行全盘分解, 设定相应的部门与岗位, 确定部门与岗位的工作界限和职责, 制定详尽的工作说明书, 同时细化部门与岗位流程, 使得“人人有事做, 事事有人做”。

2. 实行弹性工时。餐饮企业服务和辅助工作上手较

快, 企业可根据经营和用人状况对这些工种进行混合雇佣, 在营业高峰季节和高峰时段雇佣季节工、假期工和小时工, 满足企业经营要求, 降低企业经营成本, 减轻在岗员工工作负荷。

3. 疏导工作压力。

提高员工服务和沟通技能, 与顾客达成良性互动关系。加强安全工作, 实行风险预警机制, 对可能产生的风险提出解决和预防对策, 使员工具有应对风险的能力和信心。对员工进行心理疏导, 找出压力源, 及时帮助员工化解压力。

4. 更新用人理念。

经营者应把员工管理摆在企业经营管理的重要战略地位, 尊重员工, 将员工作为企业经营的合作者, 打破性别和年龄限制, 为员工提供创造人生价值和促进人生发展的平台, 达到企业、员工双赢的结果。

5. 增大发展空间。

丰富员工工作内容, 充分调动员工的工作热情, 增强员工工作成就感和自我管理意识。扩大管理岗位设置, 增加岗位层级和工资层级, 增大上升空间。

(三) 企业因素对策

1. 理顺管理机制。

餐饮企业应确定组织目标, 分析组织内外部环境, 选择令组织的优势和劣势同外部的机会和威胁相匹配的商业模式, 建立相应的组织结构和控制系统, 以实现组织目标。尽量选择素质高、能力强、有责任、擅管理、会创新的高层管理人员带动整个企业朝既定方向坚定不移地迈进。以多种形式与员工进行沟通, 让员工知道企业的愿望和目标, 及时了解企业的经营管理信息。

2. 塑造企业文化。

餐饮企业应形成各自独特的企业文化, 创设共同愿景, 汇聚人心, 并努力保持企业文化的时代性和先进性, 建设学习型组织。通过员工活动、困难救济等方式满足员工需求, 提高组织粘性, 增强员工对企业的忠诚度, 从思想上化解员工离职问题。

3. 营造舒心环境。

餐饮企业应注重工作环境的管理、维护和改善, 定期拨出资金进行硬件环境维护和设施更新。定期做好环境美化, 使员工在清新、优雅的环境中工作。关心员工生活, 提供令员工满意的居住和就餐条件, 提高企业对员工的凝聚力和吸引力。

4. 强化人力资源战略体系。

根据企业战略目标及核心能力, 制定企业人力资源战略, 建立胜任招聘、培训、考评、激励、职业生涯等管理职能的人力资源管理体系。帮助员工制定职业生涯发展规划, 根据行业特点为员工设置管理、技术等多重发展路径, 建立全方位的培训体系, 构建企业人才储备梯队, 增强企业发展后劲。

四、个人因素对策

(一) 细化员工管理

餐饮企业对员工的管理要注意刚性和柔性、有形和无形的结合。岗位职责、管理制度和绩效考核是刚性和有形的管理, 注重专业分工和组织权威;柔性和无形的管理坚持了以人为本的理念, 尊重和帮助员工实现各层次需求, 并在全面考虑员工特性基础上, 针对性地实施管理, 注重感情培养和亲情管理, 提升员工的工作热忱和积极性。

(二) 端正不良价值观

确立企业整体积极向上的使命、价值观和文化体系, 使其与社会总体的价值观和文化理念相一致, 将其精神融入到日常的企业管理之中, 使员工从进入企业伊始便充分认识企业价值观, 并在日后的工作中时时受到企业价值观和文化的感召。用榜样的力量激励和督促员工奉行正确价值观, 对具有不良价值观并对企业造成不良影响的员工要给予及时的警示和惩处。发挥员工能动性和创造性, 让员工感受到正确价值观为其带来的价值提升和社会认同, 实现人生和工作的飞跃。

(三) 加强员工关爱

为员工提供必要的工作和生活条件, 按时发放员工工资, 定期缴足员工各项保险, 适时给予员工福利待遇, 提升员工工作和生活的安全感和幸福感。帮助员工解决工作和生活中遇到的困难, 为员工办实事。丰富员工物质、精神生活, 经常组织员工活动, 使员工保持阳光、快乐的心态。尊重和善待员工, 建立和谐关系, 使员工身心愉悦地工作, 减少员工离职现象的发生。

餐饮企业员工离职问题对策的采用既可以从社会、工作、企业、个人四个因素展开, 也可以根据企业实际情况将四个因素对策捏合, 采取集中策略、有的放矢地展开, 促进企业员工离职问题有效解决。

参考文献

[1]C.W.L.希尔, G.R琼斯.战略管理[M].北京:中国市场出版社, 2008:35

5.如何降低员工离职率 篇五

在企业的组织中，怎样激励员工，才能降低员工的离职率？企业都会面临员工离职的问题，而员工的离职分为主动和被动。员工主动离职原因中，排名前三的分别是缺乏竞争性的薪酬福利、员工对企业文化的不认同以及员工自身职业发展路径的不清晰。

薪酬福利排在第一位，从中可以看出收入对于员工的重要性。然而收入因素到底是不是留住人才的最佳手段呢？阿里巴巴上市后，有大量的员工通过自持股权成为了百万富翁，这应该是一个巨大的薪酬激励。但在阿里巴巴的招股说明书中却提到，由于实现了财务自由，巨额财富可能会影响这些员工做出是否继续留在公司的决定。由此可知，除了薪酬必须考虑其他方面的因素。

那么如何激励员工呢？河南许昌的胖东来拥有七家连锁超市，员工八千多人，老板于东来却只有初中学历。于东来的经营理念体现在三个“至上”：一是顾客，二是员工，三是合作伙伴。

于东来有一支战斗力与凝聚力兼备的团队，他的传奇集中体现在管理和待客之道上。他总能想员工之所想，排员工之所难，如果员工遭遇病患，他会第一时间把抚慰金送上门去，逢年过节会带领属下到员工家里家访。员工在感受到关爱之后会传递给顾客，所以在胖东来购物，能体会到轻松和关爱。比如顾客想在这里买什么东西，胖东来却没有，顾客可以随时告知客服台，胖东来会尽量满足他们。胖东来的企业文化是公平、自由、快乐，胖东来的网站上有员工的人生规划、幸福分享、文化展墙等板块。胖东来一直在用文化去推动员工，这就是文化的感召力。

胖东来在薪酬福利、企业文化和员工自身职业发展方面是如何进行员工激励的？

首先是薪酬，胖东来的薪酬水平在许昌乃至河南全省都是同行业最高的。最基层的员工，月薪可达2200元;科长年收入在4万元以上;课长6万元以上;店长50万元;区域经理和副总年收入都在百万元。除了基本薪酬以外，于东来拿出自己的股份，推行全员持股。企业的初创人员，现在很多都已经是百万富翁了，他们已经实现财务自由，完全可以不用工作，他们可以自己创业，但却没有一个人选择离开。

其次是文化因素，胖东来把爱当做商业模式。于东来自比为一个家长，八千多员工的大家长。他说，要学会爱自己的员工，胖东来不是最大的零售企业，但是他要竭尽全力把它打造成最快乐的企业，员工至上，业绩其次。

最后是职业发展因素，胖东来的企业文化指导手册中明确了员工的人生规划。所谓人生规划不仅包括员工的职业规划，甚至还包括具体的生活规划，比如不同层级的住房标准等。这给员工传达的理念是随着职级的提高，自身的生活理念会相应地发生变化。

于东来认为，有明确目标和人生信念的人，才不会被功利所诱惑，才能做一个实实在在、品德高尚、健康有为的人。于东来不仅自己做到了，同时以这种人生哲学和管理哲学影响到他的员工，这就是于东来的激励之道。

通过胖东来的例子做一些总结，如何以价值体系激励员工。现在是移动互联时代，信息获取的渠道非常丰富， 85后的员工已经逐渐成为公司基层员工中的主体，而90后的员工也越来越多地出现在职场。这些年轻人知识丰富，有很大的自主权，他们选择一份工作会考虑是否开心，是否有价值、有回报。知识结构的优化使人才开始向复合型和全能型的方向发展。基于这些新时代人才的特点，来看看什么叫做以价值体系激励员工，我总结为以下四点。

第一，去中心化，企业的员工进行自主管理，有助于提高自主性。CEO曾经是企业当中唯一的最高指挥中心，而在未来，CEO可能就是一个象征性的存在，类似于蜂巢中的蜂王。其他员工则像蜜蜂一样，有高度的自主性。互联网思维中有这样四句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。比如华为倡导让接触业务第一线的员工做决策;小米提倡去除绩效考核的驱动，强调员工自主责任的驱动，这可能是小米发展迅猛的重要原因。

第二，互动沟通、注重情感连接，提升人才价值体验。互联网时代能够让沟通的距离和成本无限地降低。员工通过网络可以自由地表达情感和价值诉求，他的所思所想能够让所有人知道。所以，对于企业来讲，未来需要更加关注员工的情感诉求以及价值诉求，需要增加与人才的情感连接，而不仅仅是以工作论工作。比如海底捞，它把员工当家人，给员工提供优厚的待遇以及情感关怀;京东最基层的员工，都有机会通过京东TALK、京东SHOW这些渠道来说出自己的声音，分享在一线的工作表现，这样能够与员工进行情感链接，提升人才的价值体验。

第三，及时反馈，从周期激励模式变为全面认可的激励模式。传统的周期激励模式是以绩效考核为代表的，而全面认可激励模式则是全面承认员工的努力以及对组织和企业的价值贡献。员工在工作过程中所做的一切有利于组织发展、客户价值以及自身成长的行为，都会即时得到肯定和鼓励。例如卡玛在全国有800名店长，这些店长建立了一个微信群，公司总裁也加入其中，总裁经常在群里对店长进行肯定和鼓励。来自公司最高层的认可，会带给一线员工巨大的激励。

第四，要将企业忠诚转变为职业忠诚。曾经，很多组织都提倡对企业的忠诚，在招聘人员时要看应聘者在前一家企业里工作了多长时间，以此作为对企业忠诚度的判断依据。而在互联网时代，人才流动是非常普遍的现象，上述的观点已经过时，取而代之的是职业忠诚。

在互联网时代，员工和企业不再像以前一样是简单的雇佣关系，而是更具深度的合作关系。员工不再忠诚于某家企业或者某个老板，而是忠诚于客户，掌握客户资源的人就是胜利者。人才从由企业所有，转变为由价值创造圈所有，现在有很多的顾问、心理教练、培训师都是自由职业者，以后很多专业的律师、会计师也会加入这个行列，他们赖以生存的是自己的专业，这就是职业忠诚。

6.员工离职审批表 篇六

今年5月，一职工被一家咖啡店招聘为服务员，当时签订了一年劳动合同。该职工腰曾经受过伤，入职两个月时，因为每天上班都要站着，结果腰病复发，为此休了一段时间的病假。上班后，经与公司协商，单位同意该离职，然后该职工去办了工作交接和离职手续。

8月底，该职工给一家文化传播公司投了简历，经过面试，对方决定聘她为行政文员，但他们要求该职工必须出示上一供职单位开具的离职证明，否则不予聘用。她赶紧打电话给咖啡店经理，对方却一口回绝，表示公司从没先例给离职员工开离职证明。该职工又到店里找过经理两次，均遭拒绝。

【职工提问】

用人单位是否有责任和义务为离职员工开具离职证明?

【律师解答】

用人单位有义务为你开具离职证明。

【相关法律规定】

《劳动合同法》第50条规定，用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。

《劳动合同法实施条例》第24条规定，用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限。

《劳动合同法》第89条规定，用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正;给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

7.员工离职管理 篇七

南方网讯辞退员工，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而辞退员工，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。辞退员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的工作。如果处理不当，很容

易引发劳动纠纷对簿公堂甚至威胁到个人安全，对公司正常运营造成很大的影响。

解除劳动合同可分为以下三种情况：

1、双方协议解除劳动合同；

2、用人单位单方解除劳动合同；

3、劳动者单方解除劳动合同。

违法的辞退主要表现为三大类情形：

1、辞退员工事实依据不充分；

2、辞退员工法律依据不准确；

3、辞退员工操作程序不合法。

上述三种违法的辞退，往往会给公司的经营管理带来法律风险。

如何做到正确辞退员工，主要应注意以下问题：

1、试用期内不得随意辞退员工。要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则；

2、辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据；

3、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。针对种种问题，为使大家预先把握劳动合同订立、解除中存在的法律风险、员工在试用期间存在的法律

风险、企业在制订规章制度中存在的法律风险，中国人力资源开发服务中心特邀请深圳市劳动和社会保障局相关

处室领导和资深专家主讲，课程设计包括政策法规要点讲解、典型案例分析、企业疑难问题现场解答等。1.试用期内不得随意辞退员工。

要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则。用人单位首先要证明单位是否有“录用条件”，同时还得证明该员工不符合录用条件。不知何为录用条件，或无法证明该录用条件就贸然辞退试用期内的员工，是用人单位在实践中的典型错误做法。维权意识强的员工有权要求恢复劳动关系，此时公司往往在管理上会陷入更加难堪的境地。

2.辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据。

对于违纪的员工，用人单位并非可以一概辞退。劳动法规定必须是严重违纪的员工，用人单位方可辞退。因此，何谓严重违纪，对于

用人单位而言就至关重要了。单位在员工手册或者规章制度中最好对严重违纪的情形要有明确规定，并且注意保留员工严重违纪的事实依据。员工严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的，单位也可随时辞退，但同样要注意举证尤其是对何谓“重大损害”的举证问题(最好还是有制度依据，在员工手册或者规章制度中对重大损害的标准作明确规定)。此外，员工被依法追究刑事责任或者被劳动教养的，单位也可以随时辞退。

3.辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。

辞退无过错的员工仅限于以下情形：

1、劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。辞退无过错的员工要提前30天书面通知员工本人，并根据其工作年限支付经济补偿金。

4.经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。

8.国有银行员工离职分析 篇八

摘要：近年来随着城商行的崛起和外资金融机构进入金融市场，国有银行员工的离职已经越来越引起了管理人员的关注。企业离职率保持在一定程度上有利于良性竞争和企业创新；但银行业员工过于频繁的跳槽可能会带来招聘培训成本增加以外的关键技能、核心客户损失等商业风险。本文从工作态度的两个方面，工作满意度和组织承诺，对国有银行员工的离职问题进行分析，希望能够为银行业的人力资源管理提供一定的建议。

关键词：国有银行；银行员工离职

一、现状描述

自中国的金融市场开始向外资开放以来，这一市场就面临着国际金融机构的强大竞争；而2005年末起国内近百家城市商业银行联合重组改制后也获得了新的生机与活力。外资金融机构的强竞争力进入和城商行的新生崛起，使其对人才的需求量迅速扩大，优厚的收入和良好的发展空间吸引了大量国内银行业的优秀人才。随着中国国有银行薪酬和福利的减少，使得国有银行的吸引力大大降低，越来越多的员工主动离职，路透社在今年4月26号还发表了题为“薪酬福利减少引发国有银行员工离职 投新兴金融机构”的文章，由此可见，国有银行员工离职已成为了一个十分严峻的问题。

诚然，从企业发展的角度来看，保持适度的离职率是有一定好处的，可以使企业不断补充新鲜血液，增强创新能力，培养适当的竞争气氛。但是金融业员工，特别是银行业员工过于频繁的跳槽，一方面为企业带来了招聘、培训方面的成本；更有甚者，核心员工带着关键技能、核心客户和产品政策离职，更增大了商业风险和商业损失。因此，如何减少银行员工的离职率，是一项非常重要的人力资源管理任务，也是影响企业长远发展的一件大事。

二、分析逻辑

员工离职是指员工和企业之间结束原有的雇佣关系，脱离原有公司的行为。员工离职在性质上可以分为员工自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休，非自愿离职包括辞退和集体性裁员。在各类型的离职中，对企业影响最大、最值得关注的即是员工的辞职。因为这关系到人才的流失和企业的损失。

由组织行为学可知，重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看中的个体或群体的认同，那些被个体认为很重要的态度，倾向于与行为表现出高度的相关性。因此员工离职行为的产生大多是由离职倾向这种态度导致的。国内外的许多学者认为，员工离职倾向的研究比员工离职实际行动的研究更具实际意义，在研究离职时也通常会通过离职倾向来进行。对于离职倾向的研究可从两个较为重要的工作态度因素入手：工作满意度和组织承诺。工作满意度是人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度①。组织承诺则界定了员工对待特定组织及其目标的认同，并希望保持组织成员的身份②。而上文中所提到的路透社的报道更是突出了薪酬这一原因引发银行员工离职。赵勇（2010）建立了基于结构化工作满意度与离职倾向的关系模型③，透过结构化工作满意度诸维度的视角，详细分析和验证了各个满意度层面对离职倾向的影响，各个工作满意度中对离职倾向的影响中薪酬满意度的作用最大。薪酬从某种意义上代表了激励这一人力资源管理手段，因此对于银行员工离职的分析还要关注激励理论。

综上所述，对于银行员工离职的分析应从离职倾向入手，而对于离职倾向的研究可以通过工作满意度和组织承诺这两个因素测量，其中的深层理论则是激励理论。

三、原因分析

根据上文所提出的逻辑链条以及工作满意度包含的几个维度，银行员工离职可归结为以下原因：

第一，国有银行薪酬福利制度的激励作用不足。国有银行的薪酬福利制度在实践中未形成一个科学合理、富有吸引力的人才激励体系，激励机制明显落后。其主要表现在两个方面：一是在薪酬分配上仍然继续实行平均主义，各地方发放的各种津贴都要按照固定的标准来进行，忽视了员工的差异性，薪酬的设计标准不能反映员工的存在价值，员工的工资分配只能与银行间的工作效益挂钩，而与员工个人职责、业绩挂钩较少。二是薪酬与员工的工作年限挂钩，年轻员工的积极性容易收到挫伤，而薪酬按工作年限达到一定水平不再变动时对老员工的激励作用也变得十分微弱了。本不足以起到激励作用的薪酬制度再加上薪酬福利降低的近况，成为了银行员工离职的主要原因。

第二，员工晋升通道缓慢，个人发展受阻。国有银行既有机关事业单位的性质又要按照企业运作模式，由于国有银行的多身份性质，导致其晋升机制要受多规则影响。其存在国有企业的普遍弊端，把国有银行纳入国家行政机关来处理，所有机构实行行政级别制度，论资排辈现象严重，优秀的年轻员工得不到重用，而进入中层的管理人员的进一步发展也是长路漫漫，因此国有银行员工职业生涯发展的不健全不系统，也导致了员工的纷纷跳槽。

第三，银行业人员劳动力市场（新型金融机构市场）供少于求，人才具有较强的议价能力。新型金融机构如外资银行和城商行等发展势头强劲，对人才需求量大，尤其是在国有银行工作过的人才。他们既经受过良好的培训又拥有丰富的工作经验和客户信任度，还能够带给公司他们对于国有银行的思考和感悟，从中找出差异化竞争的市场。新型金融企业按照企业运作模式进行，薪酬福利更有吸引力，晋升通道更加顺畅，因此也不断得到银行各层级员工的青睐。

前两个原因会导致员工的工作满意度降低；后一个原因则因为存在了其他选择而使员工的组织承诺变得更弱。因此我们需从工作满意度和组织承诺这两个角度入手来测量员工的离职倾向。

四、结果分析

对于测量的分析，可以通过以下三种方法进行比较：本次测量的结果和降薪前的对银行员工进行工作满意度调研的结果对比；降薪程度不同的国有银行间、地区间进行结果对比；和外资银行或城商行员工的结果进行对比。由逻辑分析和严谨的推断以及科学的量化方法可以预期：若员工在回答工作满意度量表和组织承诺量表的问题是得分偏低，则说明员工的工作满意度和组织承诺会因为薪酬制度的激励性不强、员工职业发展的晋升通道不畅和外部市场的供小于求等原因而降低，案例所选取的新闻报道可以从侧面证实这一结论。若得分相差不大，反思检验分析方案是否具有漏洞，若没有则说明国有银行员工与新型金融机构员工的工作满意度和组织承诺差异不大；这可能是对国有银行感到不满意的员工已经辞职了留下的都是满意的，也可能是员工并没有如实的反映自己的想法。

但本分析依然具有一定的局限性，对于如何设计量表修正结果、如何进行员工沟通以及对理论的理解还不够，对于主观因素的测量还需要改进。并且对于工作满意度和组织承诺的测量，最根本的目的是要改进激励制度、晋升制度、提高工作态度降低离职意愿，因此后续的做法才更加重要。（作者单位：西南财经大学公共管理学院）

参考文献：

[1]Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.65.

[2]Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.66.

[3]赵勇. 结构化工作满意度及其对离职倾向的影响研究[D].合肥：合肥工业大学，2010.

[4]卢嘉，时堪，杨继锋.工作满意度的评价结构和方法[J].中国人力资源开发，2001，（1）：15-17.

[5]凌文辁，张治灿方俐洛.中国职工组织承诺的结构模型研究[J].管理科学学报，2000，2（3）：76-81.

注解：

①Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.65.

②Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.66.

9.现代企业员工离职问题关系研究 篇九

关键词：员工满意度,离职倾向

伴随着中国市场经济的快速发展, 员工离职所产生的显性成本是巨大的, 据美国管理学会 (AMA) 的报告, 替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%, 对于技能紧缺的岗位, 相当于员工全年薪酬的1.5倍。其二, 员工要走之前人心浮动, 心神恍惚, 对工作绩效产生影响, 容易导致服务质量下降。其三, 过高的流动会对企业的士气和凝聚力产生消极影响, 尤其是主管等管理者的流动, 会大大影响员工的工作积极性。其四, 高层领导的流动, 会带走商业机密, 同时也可能带走部分客源。其五, 员工的频繁流动也会加大培训和管理的难度。企业的生产过程是提供服务的过程, 人的因素成为经营成败的关键因素。越来越多的管理者已经意识到企业人力资源这一核心竞争力的重要性, 传统的管理思维、管理方式、管理行为已经逐渐不能适应现代企业可持续发展的需要。

一、人力资源理论基础及基本前提

企业的竞争力主要表现在人力资源的竞争上, 而人力资源的竞争力是通过人力资本价值的提高来促进企业的社会效益和经济效益的。要想提高企业人力资本的价值, 就必须降低员工的流动率, 建立一套便于操作的人力资源激励机制, 来充分调动员工的工作积极性和创造性, 使之为顾客更好的服务, 进而提高顾客的忠诚度与满意度, 从而保证企业长期的生存和发展。

国外关于员工离职倾向和离职问题的研究已经有40多年的历史, 同时得到了越来越多的研究人员的重视, 并产生了一系列影响很大的研究成果。随着市场经济的发展, 离职问题也成为了我国的一个重要研究领域。此问题的研究对于人力资源管理界具有重要的理论意义。

通过对国内有关研究的信息搜集, 发现针对于知识型员工的离职问题研究比较多, 劳动型员工离职问题的研究比较少, 定性的研究比较多, 定量研究少。国外关于工作满意度、离职倾向、离职问题的研究以及其理论成果的应用比较早, 而且国外关于劳动力流动等方面的解释比较多, 已有很多关于员工满意度和员工离职动因模型。相比之下, 我国对于员工离职问题研究比较晚。

劳动力流动是全社会人力资源配置的重要方式。市场经济条件下, 员工流动是绝对的, 合理的员工流动率在一定程度上会给企业和员工带来积极的影响。但是过高的员工流动率会使企业经受一定的经济损失和信誉损失。通过对员工满意度和离职倾向等变量的测量, 可以从基层的角度来发现影响员工产生离职行为的因素, 增强调查的针对性, 切实地挖掘企业高层管理者所忽视或者不能看到的细节问题, 提供减少员工离职行为、增强员工稳定性的方法。

二、离职的定义与分类

1、广义分类与狭义分类法。员工离职是一个值得深入讨论的问题, 不同离职标准的界定, 研究的范围、意义以及研究成果的应用价值也是不同的。员工离职一般从广义和狭义两个方面界定。从广义的角度给出定义:个体作为组织成员状态的改变。按照这一定义, 译为“员工流动”更能反映这个概念, 员工的流入、流出、晋升以及转岗等应该都属于这个概念的范畴。从狭义的角度给出定义:一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员关系的过程。此定义将离职与内部的调动、晋升、降级、下岗区别开来。将离职分为自愿性离职和非自愿性离职, 自愿性离职的原因其一是由于组织因素离职, 例如薪资、与主管关系、升迁、工作机会等, 其二是由于个人因素而离职, 例如退休、健康关系、深造等。非自愿性离职也就是所谓的解雇, 是由雇主或组织立场所强制执行的离职。关于员工离职的研究大部分是在主动离职与被动离职的基础上拓展的, 但是基于在实际研究中的应用性, 国外一些学者对于这种分类方法表示了谨慎和怀疑的态度, 其认为离职行为是主动还是被动的界限是不清楚的。

2、功能性离职分类法与非功能性离职分类法。从组织的角度把自愿性离职再细分为功能性的离职和非功能性的离职, 依据是离职员工的绩效、组织继续雇佣此员工的意愿以及取代员工的容易程度, 前者是个人想离职而组织不在乎, 对组织而言具有正面的组织效益, 后者是个人想离职, 但组织希望挽留这类员工, 因为这类员工的离职对组织效益而言是有害的, 这些员工是组织评价较高的员工。而由于对绩效的度量本身是连续的, 所以仅从员工流失的时点来判断绩效水平是不够的, 必须对员工流失进行连续的度量。另外, 从效用理论的观点出发, 认为要想正确判断员工流失对组织生产率的影响, 只有将流失员工的生产率和替代成本以及新员工的成本和生产率考虑清楚后才能做到。做到准确、判断无误是很困难的, 因为对于员工流失的成本中有相当的一部分是属于间接成本。

三、问题研究分析

根据上述理论分析, 结合中国实际情况, 笔者对本研究的研究前提作出如下假定:

1、假设组织对于雇员的所有回报是用于交换雇员的服务, 即员工和组织之间存在着收益交换。

2、假设员工是带着一定的期望和价值观进入组织的。在进入组织之前员工就具有一定的期望和价值观, 如果在进入组织之后这些期望和价值观得到满足的话, 员工就会感到满意, 并会保持着组织成员的身份。这里期望是雇员所持有的对组织的特征的看法, 价值观是对组织特征偏好的程度。

3、假设多个收益和成本存在, 员工会通过权衡收益和成本以获得净收益的最大化, 即雇员追求净收益的最大化。

四、研究展望

企业的生产过程就是提供服务的过程, 人的因素成为经营成败的关键因素。要想提高企业人力资本的价值, 来提高企业的经济效益和社会效益, 就必须降低员工的流动率, 建立一套便于操作的人力资源激励机制, 来充分调动员工的工作积极性和创造性, 使之为顾客更好的服务, 进而提高顾客的忠诚度与满意度, 从而保证企业长期的生存和发展。

参考文献

[1]、叶仁荪, 国有企业员工离职动因分析, 西南交通大学学报 2005.6

[2]、李煜, 公司薪酬管理体系研究 合肥工业大学学报 2009.5

10.《员工离职面谈表》 篇十

员 工 离 职 面 谈 表

▪姓名：▪ 部门： ▪ 职位：▪级别： ▪ 入职日期：▪ 最后工作日：▪联系电话：▪ 地址：离职面谈适用于所有自愿离开鹏润（国美）公司的同事。部门面谈（建议在员工提出辞职当天）

▪ 面谈日期：▪ 面谈人：▪ 面谈记录：▪ 建议今后是否重新聘用：□是□否

▪ 简短理由 ：人力资源面谈

▪ 面谈日期：▪ 面谈人：

▪ 主要离职原因

●公司原因●外部原因

□工资不满意 □找到更好的工作

□福利不够 公司：职位：□没有事业发展机会 薪水：

□工作量太大，加班太多 □家庭原因

□不满意公司的政策和措施 □学习深造

□不认同企业文化□转换行业

□缺少培训和没有学习机会□自己经营生意

□工作枯燥□健康原因

□工作环境

□与领导或同事关系不融洽 ●员工建议：

□其它（请注明）▪ 离职原因总结 ：▪ 建议今后是否重新聘用：□是□否

▪ 简短理由：

▪ 人力资源经理签名:▪ 员工所在中心、大区或分部总经理签名:注

1、请将此表随同员工辞职信一起递交员工关系部门；

11.离职员工声明 篇十一

本人自愿与春绿饮料厂解除劳动合同关系，已于签署之日前正式解除、终止。在现单位的工作期间与原工作单位发生的任何劳动纠纷、经济纠纷所引起的一切后果，由本人自行承担，均与先工作单位无关，该单位不承担任何法律责任。本人声明：截止至签署声明之日，本人已经与春绿所有账务工资已经结清，应由本人负责的应收款项，本人愿意继续承担责任。

本人承诺：保守春绿单位商业机密，否则愿意承担法律责任，并在声明签署之日起不从事其他有损春绿利益的活动。

12.中小企业核心员工离职问题研究 篇十二

一、中小企业核心员工的特点

1. 稀缺性;

核心员工因为拥有较强的专业水平, 也在一定程度上属于企业文化的适应者和培育者、创新者, 作为金字塔上的上层人物, 对于整个人才市场都是稀缺的, 但这种人才又是高需求的, 即使在人才的抢占上获得先机, 也是需要更大的资本投入。

2. 关键性:

核心员工掌握着企业的关键技术和管理、客户信息, 他们大都处于企业的重要岗位, 利用着所有的重要资源, 创造着企业80%的利润。

3. 难替代性:

核心员工本身的形成, 基本上都是企业经过长时间的企业文化动荡, 投入大量的培训成本, 成为统领企业资源的核心人员, 因此在短时间内很难培育和招聘到, 即使相关人才, 也需要耗用大量的重置资本。

4. 影响性:

在企业的团队中, 核心员工一般处于核心地位, 起着重要的凝聚作用, 一旦核心员工的离职, 就导致整个团队的涣散, 从而影响整个团队的效率;而客户方面, 核心员工的离职, 也会对企业的经营状况, 产品形成不准确的判断。

二、中小企业核心员工离职的主要原因

1. 社会因素

(1) 人才市场信息的健全随着国家对人才市场管理的不断规范, 供求双方信息能快速地收集与更新, 这就为员工寻找新的工作岗位减少了换岗成本, 能在最短时间内进行企业的更换。

(2) 中小企业规模的壮大由于国家在政策上的扶持与融资平台的不断健全, 中小企业得到了长足的发展, 作为企业的核心员工, 因为有着自身独特的优势, 在本企业无法满足自身需求的同时, 更多的选择范围与更高的发展平台成为核心员工离职的关键外部因素。

2. 企业因素

(1) 价值得不到合理体现对于核心员工来说, 马斯洛需求中的生理需求已基本得到满足, 他们更注重的将是自我实现需求, 如果在工作中, 得不到充分的授权, 晋升通道堵塞、不重视培训等问题, 影响和阻碍其自身价值的实现和发展, 那么寻找更好实现他们自身发展的平台可能将是核心员工的唯一出路。

(2) 管理缺乏科学性对于企业制度缺乏民主性, 竞争环境得不到公正体现, 将严重挫伤核心员工的积极性和主动性, 从而进入工作疲倦期, 同时, 对于领导者的某些领导风格的不认同, 也制约和影响着员工的工作效率和工作态度。

(3) 激励制度的单一化中小企业因为处在管理水平的初级阶段, 对于激励因素的探索与运用, 也处在降低水平, 在外在推力不够的情况下, 内在的驱动力也将不到有效地发挥。

(4) 企业文化不切合过分忽略员工的个性, 而盲目追求文化的统一性, 运用家长式管理文化, 这对于核心员工追求自由, 独特的个性不符合, 在过分的压抑的文化氛围中, 经过一段时间仍未得到磨合和适应, 离职也是员工的必然选择。

三、解决中小企业核心员工离职问题对策

1. 以防为守, 修炼内功

(1) 构建科学的招聘体系对于员工的招聘, 更多地应该真实地展现企业的文化, 职位信息和岗位信息, 同时, 也应该针对员工本身的条件, 更多地考虑冰山下来的个人的驱动、价值, 兴趣等因素, 并针对已有岗位的空缺, 找到合适的岗位与之匹配, 从而为员工个人能力的发展提供快速成长的通道。

(2) 提升人力资源管理效率人力资源部门应以选人, 用人, 留人为主题, 就本企业的发展实际, 做出相应的应对措施, 加大非薪酬激励因素的开发与创新, 同时, 在企业不断发展的同时, 加大培训的力度, 在核心员工头脑得到更好武装的同时, 更好地影响和培育更多地优秀员工。

(3) 注重企业文化培育马云说过:当整个内部文化形成后, 你的员工就很难被挖走。其实就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人, 你突然把他放在一个污浊的环境里面, 工资再高, 他过两天还是会回来。创造一个公平、民主、宽容的企业文化, 同时, 培育企业文化也并非一朝一夕的功夫, 它需要通过硬性的制度, 机制得到应用于体现, 继而生成员工的行为和效率。

2. 严把出口, 增加补给

(1) 加大跳槽成本加大对核心员工的长期激励与股权激励, 更好地推进员工在本企业中发挥自己的聪明才智, 同时, 加大对公司商业机密和重要客户信息保密合同的签署, 从而对企业重要资源的实施有效的维护与控制。

(2) 完善人才储备机制创建良好的学习机制和培训机制, 运用核心员工所掌握的专业技能更多地分享与带动其他员工, 在能力与技术上与之靠近, 为员工的发展与提升肃清障碍, 建立信息共享平台, 更多地注重优势资源的分享。再者, 就是建立核心员工的离职档案, 加强平时的沟通与联系, 为其回聘建立相关制度, 减少企业人力资本。

参考文献

[1]曾国平.人力资源开发与管理[M].重庆:重庆大学出版社, 2005[1]曾国平.人力资源开发与管理[M].重庆:重庆大学出版社, 2005

[2]何永煜.企业核心员工流失原因分析及对策研究[D].武汉大学硕士学位论文, 2005[2]何永煜.企业核心员工流失原因分析及对策研究[D].武汉大学硕士学位论文, 2005

13.敬业的员工　更易离职？ 篇十三

两位美国学者加里·布劳（Gary J. Blau）和金伯利·博尔（Kimberly B. Boal）认为，员工对工作的参与度（在心理上对自己工作的认同程度）和对组织的承诺这两个变量之间的交互作用，可能对预测员工离职状况有所帮助。具体而言，他们根据员工在工作参与度和组织承诺这两个方面的高低水平，把员工划分成四种类型（参见副栏“员工的四种类型”）。

四种员工类型

首先，让我们来检视一下这四种不同的类型。

第一种类型，是拥有高工作参与度和高组织承诺的“标兵型”员工（institutionalized stars）。这类人不仅认为工作对他们的自我形象很重要，而且努力保持自己在组织中的成员身份。由于他们认同自己当前的工作，并且跟公司之间存在着牢固的纽带，这些员工自愿离职的可能性最小。他们的努力既表现在工作任务方面，又体现在团队维护方面。因此，标兵型员工对于他们所做的工作、他们的公司、同事，以及他们在公司里的未来发展特别敏感。在这些方面如果长期不满，可能会导致他们产生离职的想法。标兵型员工若离开公司，这种不良离职——对公司产生负面影响的离职，比任何其他类型的员工离职带来的影响都更加不利，因为公司将失去宝贵的员工，要找人顶替这些员工不仅非常困难，而且成本高昂。由于同事们可能也很看重标兵型员工，因此他们的离职不仅会给公司带来成本上的不利影响，而且可能会破坏公司里的社交和沟通模式，降低留下来的员工的工作满意度。

第二种类型，是拥有高工作参与度和低组织承诺的“独狼型”员工（lone wolves）。这类人很重视自己的工作，但对于在这家公司还是别的公司工作，他们并不是特别在意。这些员工会把相当大的精力投入到跟任务相关的活动中，但在公司里维护社交关系方面却投入不足。独狼型员工只会吸引那些对工作同样感兴趣的人。他们对完成任务的特殊技能或特定工作条件十分敏感，如果出现了更具吸引力的跳槽机会，他们更容易自愿离职。布劳和博尔指出，对公司来说，独狼型员工的离职好坏参半，因为一方面，他们工作努力，对公司有利；另一方面，他们对公司缺乏归属感，会在员工中引发不满情绪。独狼型员工自愿离开公司后，公司损失的是他们在工作方面的可靠贡献，但他们的离开可能也有利于团队凝聚力。因此，独狼型员工的离职虽然也被认为是不良离职，但损失不如标兵型员工离职那么大。

拥有低工作参与度和高组织承诺的员工，被称为“公民型”员工（corporate citizens）。这些人对组织及其目标表现出很高的关注度，但他们不觉得工作对自己很重要，因此，这些人虽然在工作方面缺乏努力，但把精力集中在了社交参与和组织维护上。由于深谙公司政治，公民型员工在公司中谋得了一席之地，他们对公司规范和同事是否令他们满意很敏感，这些方面的问题可能会导致他们离职。虽然这些人对公司的价值不如标兵型或独狼型，但他们的自愿离职会给公司带来显著的消极影响。由于公民型员工致力于维护社交纽带，并在这方面付出了努力，他们的离职会显著影响公司的凝聚力。不过，公司里如果有太多公民型员工，可能也不利于公司的生产力。

最后一类是“冷漠型”员工（apathetic employees）。这类人的工作参与度和组织承诺都很低，因此，他们在工作任务和组织维护方面都不会付出努力。这类员工对报酬满足度很敏感，比如薪酬、晋升，以及其他地方更好的工作机会等。也就是说，加薪可能会留住这些员工，但更具吸引力的外部机会将导致他们离职。公司认为这类员工价值不高，而且跟其他三种类型不同，冷漠型员工离职属于良性离职 ——也就是说，组织会从这种员工的离职中获益。

谁更有可能离职？

从概念上建立好这个四分模型之后，布劳和博尔对它进行了实证检验。他们的研究结果表明，工作参与度和组织承诺确实存在显著的交互作用，可以用来预测员工的离职模式，当工作参与度较低时，组织承诺与离职状况之间的关系更强。这样的结果支持了布劳和博尔的假设，并且表明冷漠型员工的离职率明显高于独狼型、公民型和标兵型员工。此外，跟标兵型员工相比，独狼型员工的离职率显然更高。

虽然布劳和博尔的研究为工作参与度与组织承诺的交互作用可以预测离职过程提供了实证支持，但一些研究人员对这个发现的有效性持有异议。马克·休斯里德（Mark A. Huselid）和南希·戴（Nancy E. Day）试图采用更适当的逻辑回归方法来复制布劳和博尔的研究，却并没有找到支持交互作用假设的证据。

我们认为应该进行更多的研究，来进一步检验工作参与度和组织承诺的交互作用假设的有效性。因此，我们采用了适当的定量分析（逻辑回归）方法，分析两个不同的大样本，来重新评估布劳和博尔的互动假设。

在我们的研究中，样本1由一家全国性保险公司的373名员工组成。样本包含22%的男性和78%的女性，平均年龄为30岁。参与调查的员工平均工作年限为3.75年，该样本的离职率为7.5%。样本2由一家全国性零售公司的245名员工组成。样本包含4%的男性和96%的女性，平均年龄为34岁。参与调查的员工平均工作年限为3.45年，该样本的离职率为44%。

虽然之前有研究得出了相互冲突的结论，我们的研究却为工作参与度和组织承诺交互作用可以预测实际离职状况提供了一致的实证支持。事实上，我们在两个不同的样本中都检测到了显著的交互作用。在样本1和样本2中，这种显著的交互作用的性质是相似的。在这两个样本中，组织承诺与实际离职状况之间的负相关关系，在工作参与度较低时更强。这说明，提升组织承诺对离职率的影响，在低工作参与度员工群体中的效果更明显。同时，在两个样本中，标兵型的离职率都要高于公民型。工作参与度高的员工，反而更容易离职，这种现象值得管理者深思背后的原因。

在这两个样本中，公民型员工的离职率都最低，冷漠型员工的离职率最高。不过，有趣的是，我们的研究结果跟布劳和博尔模型的预测也存在着一些不同：在保险公司的样本中，标兵型跟独狼型员工的离职率差不多一样高。然而在零售公司员工的样本中，标兵型员工的离职率是第二低的，仅次于公民型员工。对于今后的研究来说，这种差异是一个很好的起点，因为工作参与度和组织承诺的交互作用可能会因为不同行业的职业生涯阶梯和机会不同，对预测离职状况产生不同的影响。例如，跟零售行业相比，保险业的标兵型员工（典型的高效率员工）更有可能获得不请自来的工作机会，前往其他保险公司谋求更高的职位。

这种交互作用的存在，也会对公司管理产生影响。它提供了证据，证明通过提升组织承诺来提高员工保留率，对工作参与度低的员工效果最好。管理者可以通过为员工提供成长和获得成就感的机会，提高工作的自主性，扩大工作范围，并提供准确和及时的沟通，来提升组织承诺。要减少不良离职，管理者可以评估员工队伍的工作参与度，并侧重于提升工作参与度低的高效率员工的组织承诺。这种方法肯定不是减少不良离职的灵丹妙药，但对于那些希望提高员工保留率但资源又有限的管理者来说，它可以是一个切入点。