小企业如何建立自己的销售渠道

2024-11-08

小企业如何建立自己的销售渠道（精选10篇）

1.小企业如何建立自己的销售渠道篇一

小企业如何建立自己的营销渠道？

中国是一个特殊的国家，特殊是指地域辽阔，且各地的经济水平、消费形态和生活习惯乃至文化观念都存在很大的差异，反映在市场营销上，就会发现,每一个企业，都无法用一套同样的方案，来运作全国市场；反映在行业中，即便某个行业的市场竞争度呈现白热化程度，但仍有不少企业在另一个层面上按部就班的生存着，这些小企业与空中有强大的媒体推广，地面有完善的营销网络的大型品牌企业相比，简直是微乎其微，但它们同样也要发展，今天的小企业或许就是明天的大品牌。问题是，当前形势下，许多小企业本身尚没有完全醒悟过来，面对大企业大品牌的竞争，它们无所适从，总感觉自己无法与之相对抗，于是缺乏长期的战略规划，一味追求短期利益的满足；也有一些小企业不甘于现状，很想突破现有的局限，但苦于不知道如何寻找出路，或者缺乏完善的操作层面技术，使企业发展迟缓。

M企业是一家专门生产核桃食品的企业，由于起步晚，在竞争非常激烈的食品领域经营得非常吃力，一方面由行业权威品牌智强的高度占领，另一方面一些模仿企业也在终端占据着不少的货架。尽管M企业的产品质量都比同类产品要好，也很想快速建立起自己的营销网络，但经过两年时间的实际运作，非但耗费了太大的资金和人力，而且远没有达到预期的成就，企业陷入了进退两难的境地。无名小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消费品市场上争得一席之地，确实有一定的难度，但也不是没有可能。在企业暂时没有强大的媒体推广能力下，不如先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋整个中国，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易，真正实施起来却又有很多的困难。那么无名小企业究竟如何来规划或建立起自己的销售渠道呢？

第一步：策划一个有吸引力的产品招商

企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方

案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。

招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用？三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪？如何解决？

目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。

通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。第二步：选择合适的经销商

经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。

所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要

企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。

第三步：选择合适的渠道模式

渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。

如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。

有人曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法，A经销商由于其网点能力可以跨越AB两省，所以同意其为AB两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时才顺势而为，在B省重新招了一个经销商，劝说A经销商退出B省市场。

小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。第四步：设计可控的渠道结构

渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以

小企业很难控制。

渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。

渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。

小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。第五步，对渠道经销商的管理

对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。

业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走？

所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。

渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等

来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。

第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励

对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。

渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。

通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励；通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。

基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。

第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平

当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康

发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。

所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。

在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下，尽管夸大，但也说明了渠道对企业发展的重要。

从点滴做起，精心编织起一张营销大网，即便是无名小企业，也能在竞争激烈的市场中，占有一席之地，由弱者成为强者。

2.小企业如何建立自己的销售渠道篇二

互联网的到来，对传统行业特别是做线下实体的企业老板是一个巨大的冲击与挑战。面对变幻莫测、严峻的形势，众多的中小陶瓷企业纷纷的加入互联网营销的行列工。作为一个新的营销手段，如何运用呢?是不是别人做什么，我们就跟在人家的背后抄袭呢?互联网的范围太广了，包括了SEO搜索引擎营销、SEM竞价推广、SMM就是社会化媒体营销，还有MMM移动营销(特别是现在炒作得异常火爆的微信销售、电子商务营销等。这么多的渠道，我们怎么作出合理的选择?如何才能真正找到一条适合自己的网络营销之路呢?中小企业本身自己的资金就不够雄厚，不可能每个互联网的的手段都用一遍。说实话，即使大企业也不可能每种互联网渠道都用。那作为中小陶瓷企业究竟如何才能为自己量身打造一条适合自己的网络营销道路呢?下面是哈德逊瓷砖编辑的一些观点与建议：

首先，中小陶瓷企业要明确自己的目标，是选择自己组建团队还是交给每三方去运营与操作。企业的竞争关键还是人才的竞争。如果拥有一个实战型的网络营销团队，从各个方面例如策划、推广、运营、技术开发、美工每个环节都有能力强悍的精英的话，网络营销这一场战争肯定能赢。

其次，当拥有一个优秀的团队后就是策略与实施了。企业的目标与定位是什么?是想通过互联网打品牌还是想直接带来销售?是做一个独立网站还是做商城?设计不仅要考虑用户体验，同时也要利用SEO。做一个营销型的网站是非常重要的。开发技术方面可以交给第三方去做，让专业的人做专业的事。

再次，做好网站以后就要推广了。是做SEM百度竞价呢还是做免费的SEO呢?当然，两者都做更好，一种就好像中医一样，另一种就好像是西医一样，加在一起是中西结合。目前推广的方式有很多如无线营销、门户广告、邮件营销、SNS社区、视频、微博、博客等等。这么多的渠道要有选择性推广，不能到处到撒，不然的话，白白花了很多银子。

3.如何建立与控制你的营销渠道篇三

作者：王文涛

内容摘要：营销渠道的建立首先是选择渠道成员，好范文，全国公务员公同的天地然后是争取渠道成员，而争取渠道成员的基本原理是根据渠道成员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并根据人的有限理性、信息不对称与不充分的原理影响他们的决策。而对营销渠道进行管理和控制的目标是争取渠道成员的合作与支持、掌握渠道主动权，其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。另外要通过对营销渠道的设计和改进以加强对营销渠道的控制，即对原来的渠道成员的地位和作用进行调整。

关键词：营销渠道中间商期望利润有限理性主动权

营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。

一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制

（一）建立营销渠道

（）渠道成员的选择

选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

（）争取渠道成员的基本原理：）计算期望利润

良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。

短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。

预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。

风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。

因此，我们可以获得一个公式：期望利润短期利润，预期利润，风险，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。）影响期望利润的各因素分析

短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。

预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。

风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。

（）争取渠道成员的方法

由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。

（二）对营销渠道的控制方法和策略：

渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。

沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是

业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。

利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。

库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。

当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。

二、为达到对营销渠道管理和控制的目的，还要根据市场条件和制造商市场地位的变化，对营销渠道不断进行合理的设计和改进，争取渠道主动权和控制权。

随着时间的变化，制造商的市场地位以及市场条件都会发生变化，适应这些变化，就必须对营销渠道进行合理的改进和设计，达到对中间商管理和控制的目的。作为一个制造商，它理想的情况应是争取在与渠道成员的谈判中，自身地位上升，而中间商的地位下降。它们之间的关系是不可能平等的，平等只不过是一种暂时或表面的现象。一般制造商刚进入一个目标市场进行销售时，主要依靠当地经销商的力量去销售，随着市场占有率的不断提高，该经销商感觉自身地位的不断提高，就有可能达不到与制造商合作与支持的要求。而这时如果该制造商通过该经销商掌握了众多的下游中间商或由于商品的品牌力的提升吸引更多的各级中间商加入销售渠道，就可以缩短营销渠道或建立多级营销渠道。如顶新集团顶津公司，就是一个典型的代表。从年开始，在一年左右的时间内，对营销渠道进行数次改进和设计，最后牢牢的掌握了渠道控制权，并奠定了在饮料业中的竞争地位。即先是搞经销制，即建立制造商→经销商→批发商→零售商→消费者的三级渠道，后又搞二级渠道即制造商→批发商→零售商→消费者，以后又搞多渠道，即二级渠道与三级渠道、零级渠道并存。

4.小企业如何建立自己的销售渠道篇四

这里所说的经销商管理问题汇总，是站在厂家总部的层面，而非厂家业务人员的角度。通路快建经销商在线商学院认为，对于经销商的管理问题是需要企业家及高层管理人员来思考和解决的，不能简单认为这只是业务员的事情。

一、利润单一化

很多企业到现在仍然对经销商管理不慎重视，认为企业给经销商带来了产品，经销商把产品卖了就能赚钱，卖的越多，赚的就越多，甚至有企业把自己的产品定位为赚钱机器，经销商只要是接到企业的经销权，就是拿到一个赚钱的机器。所以，经销商只要听企业的话，把产品卖好就足够了。那么，除了产品之外，企业还能给经销商带来其他利益形式吗？其实，除了产品，企业给经销商最好的利益就是教经销商赚钱的方法，即有效实用的渠道动销培训。只有经销商快速掌握赚钱方法，企业的产品才会源源不断的被卖出，获取更大的利益。这样的双赢，何乐而不为呢？

二、没有关注到经销商本身对需求的变化

需求决定价值，把握经销商的需求所在，厂家才能设计好针对性的合作体系，可问题是，经销商的需求本身是变化的，早期的经销商，需求的只是产品，后来发展到需求品牌影响力，需求厂家的投入与支持，现在又开始出现运营和管理技术引进的需求。那么，作为厂家，有关注到经销商需求的多样化和新变化吗？企业又如何来对接这些需求吗？

通路快建经销商在线商学院认为，企业应当定期对渠道终端进行调查，全面了解经销商需求，针对经销商发展的各个阶段，选择或量身去定制相应的渠道课程，通过经销商在线商学院平台快速发布，及时解决经销商渠道之需。

三、只是依靠业务人员个人的精力和专业能力

具体的经销商管理工作，自然是各市场的企业业务人员具体来对接和执行，有些企业高层就认为，既然是业务人员在负责经销商的管理工作，那么，经销商管理方面出现什么问题，让业务人员自己去想办法搞定。可是，企业业务人员的个人专业能力水平和精力时间都是有限的，从个人工作能力的角度来说，极少有企业业人员，在不依靠总部支持的前提下，自己一个人就能把经销商搞定，或者说，有这样的技术水平，估计人家也就自己当老板了。企业要想做好经销商管理工作，必须要提升各市场的业务人员水平。因此，企业在采用经销商在线商学院对经销商及其下属店长、导购、业务员等培训时，不妨也把自己的业务人

员算进去，针对他们定制一套适合的课程，帮助他们更好地提升自身能力，更好地实现经销商管理工作。

5.小企业如何建立自己的销售渠道篇五

（四）【导读】企业大量签约经销商，一两年后经销商大量退出与死亡的例子，在市场上不胜枚举，包括一些知名企业都曾经或正在上演这一幕。为何如此，因为进货不等于销售，经销商无力实现广泛销售获取足够多的利润就会出现这样的局面。开业前运营支持、活动支持并不能解决长久经营的问题，市场督导人员的频繁视察也往往是一剂强心针而不能长久有效，所以针对渠道的销售培训就成为关键。可是很多企业的销售培训慢慢沦为企业强制规定，而经销商参与度不高的“一头热”情况，如何提升培训效果、如何通过培训提升渠道销售量，是很多企业亟需解决的课题。

三、培训带来的销售业绩增加是否远高于培训的费用与成本

企业对经销商进行渠道动销培训，其主要目的是为了通过培训提升经销商、终端门店店长、导购等人员的渠道动销水平，继而提升经销商的渠道盈利能力和终端销量，加速经销商的进货率，从而增加企业的渠道销售量和销售业绩。因此，培训带来的销售业绩增加是否远高于培训的费用与成本，决定了企业是否会采取培训，采取何种形式的培训。

在文章的一开始我们提高一个假设，如果一个企业在全国有300家渠道终端门店，每个门店每天多卖出200元，一个月就多出180万元，一年就多出2160万元。这对企业来说，无疑是一笔不小的收入，即使减少到100家加盟商，每年新增的渠道业绩也有720万，这远远超出了企业每年培训费用的十几倍甚至几十倍，从这一点来看，无疑培训带来的销售业绩远高于培训费用与成本。

此外，在培训效果恒定的情况下，培训费用越低，则企业的培训收益则越大。假如企业有100家加盟商，一年准备对他们组织两次2天的系统培训。采用传统培训的成本与采用渠道动销商学院业务在线培训平台的成本对比如下：

从图表中的数据可以看出，采用渠道动销商学院业务在线培训平台远远比采用传统的线下培训方式成本要低的多，且以后不会再次产生费用。同时，由于渠道动销商学院课程内容和平台机制的保障，其培训效果远远高于一般的传统培训，其培训的性价比则更是远远超出于其他形式的培训。

黄金酒市场总监王娜在评价这款产品时说：“我们2012年年底开始使用渠道动销商学院这个平台，它解决了我们很多前期需要帮经销商做的一些市场培训、动销方案，直接让经销

商通过这个平台快速有效的学习到很好的拓展及市场销售知识和技能。之前我们是以传统方式培训，比如把经销商集中起来，在我们总部通过专家授课学习，这造成了很大的成本及费用支出，用了这个渠道动销商学院平台后，这块费用大大的降低了，而且我们的市场人员也可以在这个培训平台上与经销商进行有效沟通，及时帮经销商解决市场上遇到的困难和难点。现在，我们的经销商基本上是到了当地以后就第一时间进入我们的一个分阶段培训。”

6.如何建立健全销售制度篇六

一、目标管理制度

市场行情变幻莫测，销售人员要想从容应对，首先必须具备良好的执行能力。提升执行力的方法，除了认真严谨的工作态度外，还需要科学的目标管理制度。

目标管理不仅会帮助企业达成销售目标，更为重要的是，它将提升销售人员的执行力，从而帮助销售人员达成销售目标。

1.制定目标

建立目标管理制度，首先要科学合理地制定工作目标。制定目标时需要注意以下几个方面：

提供适当压力

俗话说“没有压力就没有动力”，但是绝对的压力并不能制造出绝对的动力。

图1 压力与绩效关系图

图1显示的是压力与绩效的关系，其中横轴代表压力，竖轴代表绩效。我们可以清楚地看到，在一般压力范围内，压力的大小与所取得绩效的多少是成正比的；当压力达到中间值时，绩效达到最大；当压力越过中间值，达到超常压力的范畴时，压力越大，所取得的绩效越少，两者成反比。一言以蔽之，压力与绩效之间是倒U字形的关系。

对于销售团队来讲，压力多半来自于销售目标。在了解了压力与绩效的关系后，管理者就要据此合理制定销售目标。目标过低，无法对销售人员形成压力，无法激发其斗志，无法取得好的业绩；目标过高，超出销售人员的承受范围，则容易使其产生沮丧放弃的思想，也无法取得理想业绩。总而言之，适当的压力才能创造出高绩效。

目标认同

目标制定后，管理者要让其成为整个团队的目标，而不仅仅是管理者个人的目标。团队成员都认同目标，才会齐心协力为此奋斗。

目标合理化

【案例】

一场关于销售额的讨价还价

某企业从年销售额250万元做起，现在年销售额已发展到高达4000万元。如今又到了岁末年关，该是制定下一年销售计划的时候了。“明年企业要做到多少销售额”，围绕这个问题，总裁甲和销售主管乙进行了一场对话。

甲：今年完成了4000万，相当不错，明年得向8000万冲刺。乙：这恐怕难度太大了，以目前的实力，能保证4000万就不错了。甲：我相信你的能力，8000万肯定没问题。

乙：真的达不到，这是不可能的事情，撑死4000万。

甲：那可不行，咱们不能原地踏步啊。我不管你想什么办法，与今年相比，明年必须有飞跃。这样吧，7500万。

乙：您可真是太难为我了，6000万行不行？甲：6200万，不能再少了！

案例中的对话在很多企业的管理人之间都曾出现过。每到制定销售任务时，企业总负责人总希望将任务定得越高越好，而具体执行销售任务的人又会千方百计地将任务量拉低。这种无原则无依据的讨价还价只是一场文字游戏，对科学制定销售任务没有任何意义。

2.寻找方法

销售目标制定之后，接下来就要寻找到能够完成目标的工作方法，这是建立目标管理制度最重要的一件事。

【案例】

如何做到8000万

某公司今年的销售额是4000万元，由于市场竞争日趋激烈，如果企业不能更上一层楼，就有被淘汰的危险。因此老总下达了死命令——明年销售额必须达到8000万。销售主管接到命令后陷入了沉思，他明白，以公司目前的人力、物力和技术力量，8000万元是不可能完成的任务。如何才能达到老总的要求，帮助公司更好发展呢？

经过对现有销售状况的深入分析，这位负责人终于找到了方法。首先是开源，公司从建立到现在一直在做内销，眼看国内市场竞争越来越激烈，想要发展就必须开拓更广阔的国际市场，尝试外销。其次还要改变销售方式。目前，企业在各省的业务多通过经销商展开，利润要被分掉一部分，现在可以考虑抛弃经销商改做直营。不过，这位销售主管也发现，以公司目前的财力很难做到在全国开设直营店，而在各省省会城市率先尝试直营则是可行的。

在找到了合适的工作方法后，这位主管再对任务目标进行评估，发现8000万销售额并不是遥不可及的。

销售工作中很容易遇到类似“不可能完成的任务”，怨天尤人无济于事，积极寻找达成任务的工作方法才是优秀销售人员应该做的。找到适合的工作方法后，再对工作目标进行细算和磋商，可以帮助目标制定得更合理。

3.分配任务

完成既定任务目标需要团队协同作战，任务分配是至关重要的一环。

图2 埃及古夫王金字塔

【案例】

古夫王的秘密

埃及金字塔堪称世界奇观，迄今为止，人们已经在埃及发现了119座雄浑的金字塔建筑，其中一座深埋于沙下，尚待挖掘。而在所有显露在外的金字塔中，最雄伟壮观、体积最庞大的是古夫王金字塔。

古夫王金字塔重达370多万吨，是由300多万块石头砌成的。和其他金字塔一样，它也是一座空心建筑，而令人啧啧称奇的是，在组成古夫王金字塔的300多万块石头当中，位于底部的石头平均每块重2.5吨，而位于顶部的石头平均每块重达64吨。

顶上的石头反而比底下的石头沉，古夫王为何没有因此倾倒，又是什么让全部119座金字塔历经4500多年的风霜雨雪依然屹立不倒？多年来，人们一直没能解开埃及金字塔之谜，甚至有人认为金字塔非人力可建，它是外星人的作品。

古夫王究竟经过了怎样的建造过程，我们已不得而知，但有一点毋庸置疑，组成古夫王的300多万块石头，每一块的体积、重量都恰到好处，组合在一起，才形成了它稳固无比的结构。显然，在建造古夫王金字塔之前，设计者已将建筑数据精细到了每一块石头。工匠们按照数据把所有石头打磨合适，才最终建成了令人叹为观止的古夫王金字塔。

如果将企业达成销售目标的过程看作建造金字塔，那么金字塔就是企业的整体销售目标，而组成金字塔的每一块石头则相当于对整体目标的分解。

明确任务

和建造金字塔一样，企业在确定了整体销售目标后，还要对此进行分解，将一个大任务拆分成若干小任务，以便由不同的员工共同完成。这就要求企业中的每个人都清楚地知道自己的任务。只有明确了任务，并据此执行，最后小任务合在一起，才能最终达到整体目标。

需要特别注意的是，一个企业的销售业绩不是光靠销售团队创造的，还需要设计、生产、维修、财务等不同部门的配合才能完成。因此，不只销售人员要明确自己的任务，企业中的每一个人都要明确自己的任务。

落实任务

管理者将整体任务被拆分后，还需要将每一个小任务都落实到人。

【案例】

没能完成的1000万

某公司老总交给销售主管1000万元销售任务，主管拍胸脯说保证完成。老总有些不放心，追问这1000万任务准备如何分配。主管觉得老总管得太细了，就说：“您放心，这1000万任务我担下来了，无论怎么分配最终都能完成。如果完不成，您拿我是问。”听这话，老总也不好再说什么。

回到部门，销售主管组织全体销售员开会，将老总的信任和下达任务的事情告诉大家。他满怀激情地鼓励大家多多努力，一定要完成这1000万的任务。在他看来，部门有这么多销售员，每人卖出几百万，1000万不是很容易就凑成了嘛。

可是到了年底，他并没能兑现对老总的承诺。非但1000万的任务没完成，销售额甚至比以前下滑了。

企业出现案例中的情况并不奇怪，由于没有明确的任务，每个人就没有了相应的责任心，都在指望别人多做一些，自然就无法完成任务。

一名称职的销售主管会将任务具体到人，不止依据不同销售员的能力大小科学分配任务，还会将分配情况落实到纸上，并抄送财务、人力资源等部门一同监督。如此一来，每名销售员都知道自己的任务和完不成时需承担的责任，自然就会尽心尽力了。

赏罚分明

将任务落实到人后可以增强销售人员的责任心，这时要注意对销售人员进行客观的奖惩，避免管理者根据个人喜好奖惩下级，造成不公平。正如人的两只拳头，赏和罚是管理者最常用到的管理方法，赏罚分明也是最有效的管理方式。

4.把控过程

对于销售行业来说，结果和过程哪个更重要，是一个需要思考的问题。

以学校考试为例：一名学生考了100分，因为他始终刻苦学习；另一名学生考了100分，他不用功，但恰巧这次的题目不难；还有一名学生也考了100分，他学习很差，但作弊水平很高，这一次恰巧没被抓到。事情的结果是三名学生都得了100分，过程显然截然不同。

相类似的，销售人员完成销售目标是事情的结果，而不同销售员完成销售目标的不同手段则是事情的过程。销售团队总希望取得好的销售业绩，但好的销售业绩是因何出现的呢？如果是因为运气，下一次也许不再这么幸运；如果是因为投机取巧或更不光彩的手段，那下一次也许就会彻底失败，甚至给企业带来更大的危害。只有踏踏实实做好各项销售工作，才能呈现更多的好结果。

归根结底，要想不断出现好的结果，只有选用正确的过程。因此，对销售人员来说，把控好做事的过程比得到好的结果更重要。

要点提示建立目标管理制度的六个步骤： ① 制定目标； ② 寻找方法； ③ 分配任务； ④ 把控过程； ⑤ 激励成长； ⑥ 绩效评估。

5.激励成长

从表面上看，目标管理制度的目的是帮助销售团队达成目标，实质则是推动每一位销售人员提高个人能力。

【案例】

到底怪谁

小杨是某公司一名优秀的销售人员，连续多年取得销售冠军的好成绩。随着公司发展壮大，在日本东京开设了分部，主管小杨的部门经理被提拔为东京分部的老总。面对经理晋升后空出的销售主管位子，很多人都在猜测会是谁坐上去。而对这个情况，小杨势在必得。在他看来，整个销售部中自己资历最老、经验最丰富、销售成绩也最好。经理走了，这个职位理应轮到自己。但在公司董事会宣布任命时，小杨却傻了眼，因为新销售主管另有其人。

小杨怎么也想不通，为什么自己没有被选中。他拿着自己历年来的辉煌战绩找人力资源主管，想了解自己没有得到销售经理位子的原因。人力资源的主管告诉他，作为一名业务员，他无可挑剔，但要想成为销售主管，业务好是远远不够的，还要懂得管理学、心理学及人际交往等各方面的知识。而一段时间以来，不少分公司的同事都向领导反应，他为人倨傲，对客户热情，对同事却是一副看不起的样子，很多同事对此颇有意见，因此公司董事才没有考虑他接替原来的销售主管。

小杨听了这番话，意识到了自己的问题所在。但他同时也很无奈，工作这么多年来，每一位领导都鼓励自己做个优秀的销售员，却没有一位领导告诉自己以后还会有更大的发展，要以更高的标准要求自己。

以为自己已经达到了领导的要求，却不知还差得很远。但这样的结果又能怪谁呢？！

好的管理者不仅会鼓励员工成为一名优秀的销售员，还会给员工制定更高的奋斗目标。适当给员工多一些压力，也会激发其更多的动力，从而带动整个团队素质的提升。因为只有个人进步，团队才能进步，只有个人成长，团队才能成长。一名销售人员会不会做销售，决定的是企业的今天；而一名销售人员是不是在不断成长，则决定着企业的未来。

6.绩效评估

在任何行业中，无论是员工个人的成长，还是团队的整体进步，归根结底都要体现在工作业绩上。销售行业更是一个拿数字说话的行业，需要不断进行绩效评估。

绩效评估不等于简单的销售额排行。很多企业喜欢对销售人员采用末位淘汰制，以为这是鼓励竞争的最好方式。但一个不争的事实是：采用末位淘汰制的企业多半发展并不顺利，急于借此摆脱现状；而就销售团队来说，也多半是发展遇到问题时才采用这种竞争方式；更为普遍的是，企业往往只对销售部门采取末位淘汰制。众所周知，销售并不只是销售人员的事，还需要企业各部门的密切配合，因此只在销售部门推行末位淘汰制，将所有压力压在销售人员身上，很可能取得不了想要的结果。

【案例】

谁是真英雄

在可口可乐公司中国区的往届销售业绩排行榜上，上海总是稳居第一，而最后一名则非西藏地区莫属。3月份的销售业绩统计出来后，结果依然如此。上海地区销售额达到了两个亿，而西藏地区只有两千万，两者相差十倍。所有人都认为，这个月的奖励又要被上海区销售负责人夺得了。但出人意料的是，公司总裁却将这笔丰厚的奖金颁给了销售业绩最后一名的西藏地区销售主管。

面对大家惊奇的目光，总裁做出了自己的解释。他说，上海是繁华都市，消费者的购买力强，因此公司投入的财力物力最多，给予了最大的市场支持。按照上海市场以往的表现，经过精确计算，3月份上海的销售额至少应该达到两亿七千万元，而实际只销售了两亿元。虽然仍是业绩最高的，但根本没有完成任务。而根据西藏市场的实际情况，公司在3月份为其制定的销售目标是1500万，而实际销售金额达到了2000万。虽然仍在销售业绩排行榜上垫底，但却是超额完成了任务。

听了总裁的解释，所有人恍然大悟，上海区的销售主管也输得心服口服。原来，3月份西藏区销售主管才是可口可乐真正的英雄。

这个案例表明，由于实际情况不同，每个销售人员都要有自己的合理目标。作为一名管理者，应该鼓励员工挑战和超越自己的合理目标，而不是不加区分地只凭销售数字给销售员排队。

二、薪资晋升制度

【案例】

我的工资谁做主

小张是某公司的销售员，他的销售业绩一直在公司遥遥领先。工作了一年，小张的优秀表现得到了公司众多领导的肯定，这让他倍感骄傲。但同时，小张似乎也有怨言：我做得这么好，为什么还不涨工资呢？

眼看着在别的公司工作的几位同学，有些干得不如自己，可收入却纷纷超过了自己，小张坐不住了。他找到销售主管要求加工资，主管想：小张给公司创造了这么多销售额，加工资是应该的，就一口答应了。

小张很高兴，更加卖力地又干了一年。随着工作有了进一步提升，他再次找到销售主管要求加薪，主管还是二话不说就同意了。

到了小张第三次站在销售主管面前时，他要求的已不再只是加工资而已，他提出要做经理助理，并言明，如果公司不能满足，自己就要辞职。

这一次主管犯了难，这已不是他能决定的了。

案例中的情况在很多企业都曾出现过，它暴露了很多企业管理中的一个问题：缺乏明确的薪资晋升制度。

薪资晋升制度包含两方面内容：报酬提升和职位晋升。

1.报酬提升

在企业工作中，如果员工努力工作而薪资得不到提升，久之就会极大地挫伤工作积极性。有员工忍耐不住，亲自找管理者要求加工资，如果得到应允，就会形成一种心理印象：工资必须去要，否则永远不会涨。因此员工便会三番五次找领导者要求加薪，而员工间的交流更会让这种风气弥漫整个团队。

如果企业有明确的薪资晋升制度，就可以避免上述情况发生了。在明确的薪资晋升制度下，员工会一心努力工作，争取早点达到规定，提高收入。在迈上新的薪资层级后，还会继续向更高的目标攀登。因此，薪资管理制度能够极大激发员工的工作积极性，是企业管理必备的手段之一。

2.职位提升

丰富自己的知识

很多销售人员，特别是一些优秀的销售人员都会有一个想法：职场如战场，能者上，靠的是实力，我的工作业绩突出，职位就应该得到晋升。殊不知优秀的销售人员不一定是一位出色的管理者，因为管理和销售是两门不同的学科，管理还需要很多销售以外的能力和知识，比如管理学、心理学等。

图3 职位与能力要求示意图

图3直观地显示出在一个企业中，员工从最基层的销售代表到最高管理者——全国经理的晋升阶梯。阴影部分代表每一个职位要求具备的工作能力，企业情况不同，对每个职位的要求也不同。不难发现，职位越高，需要具备的能力就越全面。

因此，虽然一个人在某一职位表现出色，并不意味着他能够胜任更高的职位。只有当其达到了更高的职位要求，拥有了更高职位需要具备的能力后，才能得以晋升。获得这些能力需要一定时间的积累，即所谓的积累经验。

【案例】

从小兵到总经理

康师傅华东事业群总经理李彦从和饮料事业群总经理闫一兵，最初都是德记洋行最普通的销售人员。

凭借勤奋和努力，两人的工作表现相当出色，也都希望能在德记有更大的发展。但当两人满怀希望地向上级主管提出升职请求时，却被主管迎头泼了一盆冷水：“没有学习过销售的专业知识还想升职？再说，你们才刚干了多少时间，取得一点小成绩就以为自己了不起了，还是踏踏实实干吧。”

听了主管的话，两人一下子泄了气，不再想要求升职，但转眼又被激起了更大的斗志。他们了解到，德记有一套严格的晋升程序，不仅需要学历过硬，还要经过一定时间的锻炼，积累足够的经验才能获得晋升的机会。

于是，两人在工作之余重回学校继续进修，除了学习专业的销售知识之外，还主动进修了财务管理、人力资源管理、管理心理学等课程。与此同时，在长期的工作实践中，阅历和经验也变得越来越雄厚。

多年来，遵循着职位晋升制度，两人一步一步稳扎稳打地走上去，李彦从和闫一兵终于从小兵各自成长为德记洋行独当一面的总经理。

明确的职位晋升制度能够为企业员工搭建公平竞争的平台，让员工知道自己努力的方向，了解升至何种职位需要达到何种水平，可以有效避免员工向上级管理者要职位的现象。

寻找合适的位置

【案例】

为何流泪

某公司客户服务部共有40个人，是公司最大的部门，也是业务最繁忙的部门。他们每天要负责接收订单电话、将订单输入电脑、跟踪货物配送，就连训练和管理零售店促销小姐也是他们负责的范畴。部门吴经理已经在公司工作8年了，他带领着这个公司最重要的部门，是公司内一个相当重要的角色。近期，公司来了一位新的销售总监，他非常欣赏吴经理的工作。基于公司业务的发展，他觉得公司应该好好栽培像吴经理这样的好员工，于是决定提拔吴经理担任通路行销经理职务，带领一位助理主导全公司的促销计划。

通路行销经理是一个非常重要的职位，是全公司很多人都梦寐以求的。谁知，吴经理接到这个任命后并没有欣喜若狂，反而流下了难过的泪水。

加拿大工程师彼得发现了一个有趣的现象：很多人梦寐以求想升职，可往往却在刚被提拔不久就辞职了。为什么会出现这种情况呢？

彼得对此进行了深入的研究。他发现，出于各种原因，绝大多数人都想升职，当他们一步一步得到晋升后，终有一天会上升到一个自己能力不能及的职位，他们在这个职位上感受到的只有挫败，因此会选择辞职。这就是管理学中的“彼得定理”——在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。

因此，在企业中，作为员工，应该清醒地认识自己的能力，知道自己能够胜任的工作；作为管理者，应该将最合适的人放到最合适的位置上，帮助他们实现自己的价值。

三、差旅管理制度

销售工作经常需要出差，差旅费用是销售团队最重要的支出之一。因此，建立完善的差旅管理制度对销售团队至关重要。

1.对销售人员差旅行为的管理

对销售人员差旅行为的管理，不仅包括控制差旅费用，还包括管理时间成本。在某种意义上，控制时间成本比控制差旅费用更重要。管理者应该要求销售人员在出差前做好详细的计划，清楚时、地、人、事、物等因素。

规划时间

在差旅计划中，对于时间的规划是第一位的。这里的“时间”并不是笼统的几月几号，而是越详细越好。例如，销售员甲的差旅计划中写的是“*号拜访某位客户”，假如当天只用上午两个小时就拜访完毕，那么下午的时间就被浪费了。因为在甲的意识中，当天的工作已经全部结束了。相反，销售员乙不仅将一天中的上下午分别安排了工作，甚至将时间规划细致到小时，不难想象，他的工作效率比甲高得多。

此外，销售员的每次出差时间以三天内为宜，且应该每天向主管领导汇报工作进程、收获和问题等。这样，一方面可以监督销售人员是否积极工作，另一方面也有利于管理者动态地掌握工作进程，最重要的是使差旅成本得到有效控制。

规划地点

面对不同地点、不同城市的客户，有的销售员选择一天拜访一位，有的销售员则会在拜访一位客户后，利用剩余时间拜访相邻地点的客户，两者的工作效率自然不同。这就是对地点的规划。

规划拜访者

销售员需要设法拜访关键人物，但是很多问题不是关键人物一个人能够解决的，很可能涉及不同部门的其他人。在出差时，有的销售员只拜访关键人物，而有的销售员则会在拜访前想清楚此行所要做的事和涉及的人，然后利用一次出差机会，尽可能多拜访几位。这就是对拜访者的规划。

规划内容

对销售人员来说，事先计划所谈内容是最重要的。在实际工作中，有的销售员拜访客户时喜欢搞突然袭击，见到客户后对自己此行的目的从头谈起；有的销售员则会在拜访前通过电话、电邮等方式，将想要和客户沟通的内容预先告知对方，并简要表达公司的想法和建议，以便双方一见面就能切入正题，为客户节约时间；还有的销售员会预设可能出现的情况，并一一想好对策，毫无疑问，他拜访客户时成功的几率相当大。

2.对管理者差旅行为的管理

除了一线人员，销售团队的管理者也经常需要出差检查基层人员的工作，这同样需要事先计划。例如，每个地方用几天的时间，需要检查哪些工作，进行哪些座谈等。管理者的出差计划最好能够事先下发给基层团队，以便提前准备，提高效率。

四、销售会议制度

几乎每个销售团队都有定期召开销售会议的习惯，在销售会议上，领导总结成绩、指出问题，销售员相互交流经验。通过冷静的观察，不难发现很多销售会议不会对后面的工作产生实际意义，甚至让人感觉是浪费时间。为了避免这种现象，召开销售会议时需要注意以下几个方面：

1.明确会议目标

很多管理者在召开销售会议前，会将开会的时间、地点、议题、需要哪些人做哪方面的发言等，详细通知每一位与会者，以为这样就会提高效率。但事实上，销售会议仍然让人感觉是在浪费时间，其根本原因是没有会议目标。没有目标，也就无所谓达成目标，因此很多销售会议变成了走过场。

2.明确会议内容

很多团队喜欢在销售会议上做工作汇报，其实销售会议的内容不应该仅限于此，还应该包括近期工作中的问题。需要注意的是，管理者应该在开会前将工作汇报下发给相关人员，大家仔细阅读后，找出存在的问题，拿到会上讨论，群策群力找出解决问题的办法，这才是销售会议的内容。

五、信息跟踪制度优秀的销售团队管理者能够“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，做到这一点的基础是掌握信息。管理者要想了解最前沿市场的信息，主要通过一线销售人员。因此，绝大多数管理者都会要求销售员定期填写工作报表。

事实上，很少有销售员喜欢填写工作报表，而且管理者能够从报表中获取的信息相当有限。

【案例】

“早产”的报表

一天，某公司销售主管接到在外出差的业务员打来的电话，业务员说自己正和一位重要客户谈判，却忘了某项重要数据，请主管帮忙到文件中查一下。主管按照他的指引，在其抽屉里找到了文件，顺利查找到所需的数据。

挂上电话后，主管将文件重新放回去，无意中发现抽屉里有一摞工作报表。主管将其打开后，发现现在明明才年中，可直到年底的报表都已经填好了。

拿着这些“早产”的报表，主管哭笑不得。他终于明白为什么每次销售员交上来的报表总是言语含糊、模棱两可，让他看不到任何具体的内容了。

7.小企业如何建立自己的销售渠道篇七

我基本上是通过大量阅读，特别主题阅读来建立自己的知识体系，主题阅读具体体现在读书笔记和思维导图。

一、我对笔记的要求：

能把书中的框架和重点都展现出来或者你用一页纸能把重点说清楚，就算合格。第一步来说理清结构，归纳重点。

第二步是舍弃对自己无用的部分，第三部分按自己的理解进行整理,有时会把导图按照7W3H的方式从新做一个思维导图第四步用自己的话从新表达出来，第五步是实践，然后根据结果进行调整和改进。不断重复这几步

二、建立初步框架

1、读过的书，尽可能做成笔记或导图，笔记放在OneNote里。导图放在MindManage里

2、针对不同的主题，建立思维导图，尽量提练重点，然后在Note或分支中加下注释或出处。

3、定期整理和汇总，不段调整分支和整体结构。

4、如果有时间的话，最好做成PPT或写文章，能把所关注的问题，用自己的话给清楚表达出来

5、不断重复这个过程。

三、资料补充

如果学习的东西是一个专业性比较强的行业

1、还需要建立自己的专业名词字典

2、做资料收集工作，定期整理

3、针对特定大量阅读本专业的期刊杂志和相关资料，提练重点

4、会记录所有自己学到的东西和心得

5、把遇到的问题和处理办法单独记录，定期总结和分析

当你完全按照这种方式，针对某方面积累几个月或一、二年，基本上可以冒充一下专家，而且业内人很难挑出毛病

上面所的说东西比较宏观，还有很多东西没有说到。如果目标的制定，建立或加入圈子，合作性学习、更有效的实践、辅助技能的锻炼、资料搜索、分类、重复阅读、阅读技巧、有效的记录和表达

有些步骤我也正在努力，比如我做笔记的时间很长经常会比阅读的时间长，归纳整理的能力还需要加强，我现在就在刻意每天练习，用微博或BLOG来分享每天一本书中第一、二步的内容实际上对于建立一个知识体系最快最有效的办法，高端访谈和顶级专家的培训，但这二点对于普通人来说基本上无法实现。不过可以折中一下，多请一些业内的专家吃饭，海聊，效果也很不错。

8.如何建立健全销售制度测试答案篇八

单选题

1.管理者建立目标管理制度时不需要做的工作是： √

A B C D 市场调研

制定目标

分配任务

绩效评估

正确答案： A 2.制定工作目标时需要注意很多问题，下列说法错误的是： √

A B C D 避免会给工作造成压力

防止给员工过大压力

避免无依据地凭空制定

使团队成员认同目标

正确答案： A 3.管理者在建立目标管理制度时，最重要的一件事是： × A B C D 激励员工的成长

分配任务

掌控实施的过程

寻找适合的工作方法

正确答案： D 4.销售团队管理者必须具备几种基本素质，其中不包括： √

A B C D 专业的销售知识

财务及人力资源等知识

揣摩领导喜好的能力

丰富的阅历和经验

正确答案： C 5.不少人在升职之后不久就选择了辞职，这种现象被称作管理学中的： √

A 约翰定理

B 牛顿定律

C 彼得定理

D 欧几米德定律

正确答案： C 6.对于销售团队的差旅管理制度，以下说法不正确的是： √

A 销售员出差前应先做计划

B 出差计划包括时、地、人、事、物等元素

C 出差在外也要与管理者保持密切沟通

D 管理者出差无需做差旅计划

正确答案： D 7.为了防止销售会议变成走过场，管理者在召开会议前应该最先明确：A 何人参加

B 何时举行

C 会议议题

D 会议目标

正确答案： D 8.高效率的销售会议最应做的工作是： √

A 请领导分析国内、国际局势

B 每位销售员汇报工作情况

C 提出问题并寻找解决方法

D 反映近期客户诉求

正确答案： C 9.关于销售团队中的奖惩机制，下列说法不正确的是： √

A 销售额始终领先的人应该受奖励

√

B 销售业绩提升幅度大的人应该奖励

C 不能根据管理者个人喜好奖惩员工

D 末位淘汰是最好的奖惩机制

正确答案： D 10.销售员出一次差，通常情况下以几天为宜： √

A 5天

B 7天

C 10天

D 3天

正确答案： D 判断题

11.压力越大动力越大，管理者想要提高销售额就要向销售员施以重压。此种说法： √

正确

错误

正确答案：错误

12.销售团队若想完成总体销售目标，就要将任务分解落实到个人。此种说法： √

正确

错误

正确答案：正确

13.销售人员要勇于担责，销售情况不佳都是销售人员的责任，与其他部门无关。此种说法：正确

错误

正确答案：错误

14.绩效评估就是要奖励销售额高的人，惩罚销售额低的人。此种说法： √

正确

错误

√

正确答案：错误

15.无论在哪个行业，做事得到好结果比解决问题的过程更重要。此种说法： √

正确

错误

9.小企业如何建立自己的销售渠道篇九

销售人员每天就要承受着很大的家庭压力，事业压力，社会压力；依然傲气认为想做好一个销售人员，提升自己的能力一定要不断的挑战自己，超越自己，逼迫自己去学习，制定一些短期、中期、长期目标，“饭要一口一口吃，路要一步一步走”把大目标分成小目标，在实现目标的过程中，结合自身的情况，将目标细化，循序渐进。把身上的思想包袱全部抛掉，这并不表示让自己懒惰、不努力，而是在自己的心中只装着自己的目标，坚持不懈的努力。“对一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风”，目标既然已经明确，接下来要做的就是对自己的一种肯定，也就是自信。自信是成功必不可少的一个重要因素，最简单的一种培养自信的方法就是只看自己拥有的，让自己有一种幸福感，然而这并不是一种自我欺骗的手段，关键还要要看自己如何去运用。拿破仑说过“在我的字典里没有不可能三个字”，目标，自信具备了，就要开始执行，并抱着一种摔倒一百次，也要一百零一次站起来的毅力。其实成功并不远，只是我们被自己吓到了。

10.企业渠道经营销售工作总结篇十

企业渠道经营销售工作总结

企业渠道经营销售工作总结尊敬的公司领导、各位同仁：

大家好！

今天在台上向各位作的工作总结和的工作计划，第一次向各位做述职报告，十分激动！

总觉得还没来得及细细揣摩自己在这一年中的所获得的千般感受，的钟声已经敲响。当我坐在电脑前回想这一年走过的道路，总能让自己陷于不可自拔的回忆和感叹中。o8年是我人生旅程中转折的一年，我在这一年中迎接了新的工作和新的挑战，适应了新的工作环境，结识了新的工作伙伴。o8年是在东方中原公司的第一个年头，也是人生历

练的另一个开始。

踏入公司已经有七个月的时间了，过去的七个月对我的人生来说亦是一次新的开始，空闲之余我常常在思考着要以何种心情来诠释刚刚过去的七个月。坦白的讲，过去的那些工作的日子里，充满了激情，也饱含着泪光，甚至也有过挣扎，在一次次推动自己前进的路上，我面对着从来没有面临过的境遇，在领导的指引下和同事的帮助下，学会了如何做好本职的那些工作，懂得了应该品味的人生滋味。回顾工作的种种经历，让我百感交集。

刚刚进入公司，我的工作是渠道经营，我的工作目标是发展新客户，然后巩固老的客户群体。因此，常常我得去走访合作经营者，与他们协商，发展成为中原的新的合作伙伴。我深知，我这个工作虽然是公司业务的一部分，但是关系到公司的“源头”，因此我决不能懈怠，失败了继续努力，成功了继续发展。经过一个阶段的拜访与沟通之后，发展

了一部分有价值的合作者，但是，也不像自己想像的那样一帆风顺的就能出单，对于合作伙伴来讲，也需要一个考验自己工作的阶段，这样在反反复复的交谈拜访之中，自己的工作便出了成绩。在和渠道客户的合作当中，我深刻的理解到，合作着之间一定要体现“合作与共赢”，合作者选用公司的产品会充分考虑自己的利润空间以及售后服务。所以我常常利用中原公司的优势来和客户沟通，去给客户渗透共赢的思想。接下来的工作重点是转向了终端客户——学校，对于学校来讲，在工作上和渠道客户的是不太一样的，在学校的拜访当中，主要渗透的是公司产品的功能优势和完整的售后体系，把服务与产品的优势灌输给对方。

总体来说是积累客户，维护客户的关键年，对于来说是非常关键的一年，是考验奋斗成果的一年，具体规划如下：分为主导销售和辅助销售。、辅助销售来讲主要是通过较为重

要的渠道商来实现，主要的分析为：

1、天津视听设备工程有限公司：主要服务于政府机关，企事业单位，常用流明在3000流明左右的投影机，偶尔会用到高流明工程机，对于松下的投影机很认可，对于松下的音频设备不太认可。初定销售量为，低流明教育机n台，工程机n台.2、天津市商贸有限公司：主要服务于政府机关单位，主要用高流明的工程机，对松下的投影机渐渐认可，用明基，巴可，科视较多，初定销售量为，工程机n台。

3、天津市系统工程有限公司：主要服务于政府机关单位，主要用低流明教育机，用投影机肯定会用松下，高流明工程机偶尔会出。初定销售量为，教育机n台，工程机n台。

4、天津市奥特智能部：主要服务于建筑行业，高低流明的投影机都会用到，出的量会少，初定销售量：工程机+教育机n台。

5、天津高德公司，主要服务于银行客户，政府机关单位，需要加大力度跟进，初定销售量，教育机+工程机n台。

6、天津志捷科技有限公司：主要服务于企事业单位客户，初定销售量，教育机+工程机n台。

7、天津市商贸有限公司：主要服务于学校客户和企事业客户，在学校的底子很深，教育用电脑出的很多，初定销售量为，教育机n台。

8、天津市智能科技有限公司：主要服务于学校客户，是工程商，机关单位也服务，初定的销售量为，教育机n台，工程机n台。

9、天津市网络科技：主要服务职业教育客户，对于网络投影需求量会大一些，初定销售量为，教育机n台。

10、天津安防工程公司：主要服务音乐学院及几个军事院校，再者就是ktv客户，他们在客户当中用东芝的投影机较多，但在学校客户上面用松下的机型偏高，主要出量在教育机和无线扩音上，初定销售量为，教育机n台。

11、天津市投影公司：主要服务于企事业和学校，他们用三洋的投影机比较多，但据了解负责人是我们老乡，很谈的来，如果在服务及价格上能做到位的话，松下的机子很容易进入，初定的销售量为n台。

12、其他渠道商暂定销售量为n台。、主导销售主要是通过先掌握的中高职院校来实现。主要分析如下：

1、天津大学学院：共采购投影机16台，主要是爱普生投影，主要是爱德和电艺佳做的。他们喜欢找这个行业做的比较专业的代理商合作，价格也是很重要的因素。经过接触，的项目都会有参与权，但能否中标主要看怎么样去做，暂定的需求量为n台左右。

2、天津职业学院：去年没有采购，今年肯定会采购投影机，并且是走协议供货，具体选型的话应该是松下的可能性大，因为其他教室的投影机都装的是