任正非简历（共11篇）
1.任正非简历 篇一
作者：任正非
在大变革时代，巨头华为也面临着巨大挑战。在华为公司近日的战略务虚会上，任正非发表讲话，就如何把握时代转型机会发力点提出具体规划。
任正非在讲话中称，华为要发现善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。
以下是任正非讲话全文：
我们公司就像赛跑冠军一样，终于跑到世界的边缘线上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即将起来了，我们有乘风破浪的机会，要有勇气搏击这个世界。但如果我们还是粗放管理的公司，看到机会，只能望洋兴叹；如果我们不能做到英雄倍出，不是千军万马上战场，不能听得进批评，如何做到行业领先？所以我们要把握住这次大时代转型的机会点发力！
一、在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场
我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？
低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件。（徐直军：应对中国的手机市场，一定要把品牌区分开。把中高端产品价格提起来，建立品牌，就能挣钱；低端产品，就是高质量、标准化、低价格、终生不坏、软件升级容易。）
面对大流量时代的流量管理方式发生变化，未来网络的稳定对品牌影响很大，我们要建立起大质量体系架构。过去我们的质量体系关注的是产品、工程，将来质量体系要从文化、哲学„„各方面来看，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。
二、聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新
互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。
公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。大公司为什么运转很困难？以前我们一个项目决策，要经过四百七十多人审批，速度太慢，内部要允许大家有一条小路快走。而且主航道四百七十多人审批也太多了，应该先砍掉绝大部分。（丁耘：主流程应坚持简洁高效的原则，原则上不超过5个审批点。）
三、调整格局，优质资源向优质客户倾斜
我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。
在这个英雄倍出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我，“你们的商道是什么？”，我说，“我们没有商道，就是为客户服务。”这些年教训也很深刻，不是所有运营商都能活下来，有些运营商拖着我们的钱不还，与其这样，还不如拿来给大家涨点工资。
另外，我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求。因为区域所反映上来的不是未来需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。
四、人力资源要让“遍地英雄下夕烟”
华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。
第一，改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果出海风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。
我们之所以攻不进莫斯科大环，仅靠物质激励没有用，缺少战略眼光。所以我总号召大家去看看《诺曼底登陆》。华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄，但是缺少战略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有实权。而且以前我们考核体系太具体化，让产生大智慧的人在华为没有地位。为什么这些种子出去也不成功呢？因为缺少大平台，没有土壤，也种不出来庄稼。
第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的“蜂子”，也要以内为主。不给内部人员一种希望，内部人努力就不够。华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，我们要承认年轻人可能有未来，不要总是认为小年轻不能当上将。
我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。
第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。
这两年人力资源在改革，进步很大。除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会，要重新作出人力资源模型，改变齐步走。这次我要在干部大会上讲，一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬。不能像我这样，到七、八十岁什么都多了，为什么我冲上甘岭时不多给我多吃一碗面呀！不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时激励，非要等他老了才给呢？不能给级别，给奖金也行。我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在。
第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗；中间分子20%~30%。让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。对英雄也要不求全责备，要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件批示“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄。”一共427名，都发了金牌。有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场。
薪酬包制度就是要把落后的人挤出去，“减人、增产、涨工资”。今年调整了中基层的薪酬结构，明年开始对高级干部、高级专家的薪酬改革。大数据流量的现实问题将摆在时代面前，两年后，就要开始冲锋了，我们有一支嗷嗷叫的队伍，该我们夺取胜利！
2.任正非简历 篇二
任正非对此的解释是“高素质人才必须有高的报酬才合理”;他的疑问是“取之不尽用之不竭的数码和二氧化硅,导致电子产品过剩,越来越便宜的电子产品怎么维系‘高薪酬’”?
从这个角度出发,我们就不难理解任正非为什么总是“周期性”地提示自己的员工“华为的冬天来了”。
作为为数不多的、被中国国家领导人点名陪同的企业家,任正非并没有把价值体现在很多人趋之若鹜的“红地毯”和“麦克风”前。看上去,他低调且不求闻达,这种符合中国传统价值观的处事风格,在企业家讲求“眼球和曝光率”的今日中国,已属“稀缺资源”。
2005年,任正非入选美国《时代》周刊评出的当年度“世界最具影响力的100人”成为轰动一时的新闻,这是中国企业家首次入选“缔造者与商业巨头”的组别。
起步——“狼性文化”
“你得扑上去,跟他撕咬”—系统测试与开发人员发生冲突时怎么办,华为赛门铁克工程师给出这样的方案。
1994年,任正非在内部讲话中曾经提到,“我们承受了较大的价格压力,但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝,一定会让上帝理解物有所值,逐步地缓解我们的困难”。所以,如果当时让任正非总结华为能够 “站稳脚跟”的原因,他一定会说是因为华为身上的狼性文化—敏锐的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神, 群体战斗性。
“狼性文化”让华为顺利起步, 一名华为销售经理这么要求自己的下属,“只要有一只脚挤进客户的大门, 就意味着我们整个身子就能进入”。 任正非曾经用“核心竞争力”诠释自己的企业精神,“我们从来不认为自己的技术有多好,但客户买我的设备不买你的,什么是核心竞争力?这就是核心竞争力”。
国际化——“先僵化, 再固化,后优化”
“狼性文化”被华为员工广泛认同。任正非将狼在厮杀中成功的特性,转用到企业的竞争中,形成了一种不可思议的力量,在一定程度上保证了华为初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面,却是咄咄逼人不择手段,这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西,等企业发展到一定阶段,就会凸显成为不和谐的声音。
2000年以后,任正非就很少提狼性这个词。他的规划开始变得宏大。
在国内市场依靠所谓“白菜价”和 “从农村包围城市”等传统战略站稳脚跟之后,任正非很快认识到,将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商,所有的设备商都必须是国际化的。同时,他敏锐地观察到“经济全球化”趋势不可逆一“经济全球化使得竞争越来越残酷,研发和制造将迅速向人才集中的低成本地区转移,电子产品将永远供过于求。‘走出去’将帮助华为缓解这一困局。”
以2000年底香港通信展为标志,华为开始大规模拓展海外市场, 大批市场、技术支援和研发人员被派往海外办事处和研究所,海外地区部按照地域划分为亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、 西太平洋。
任正非成竹在胸,因为早在1998年,他已经为企业“走出去”做足了准备。在华为成立的第十个年头,任正非决定与IBM公司合作启动“IT策略与规划(IT S&P)”项目,开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目,其中就包括著名的IPD。此次业务流程变革历时5年,耗资数亿元,涉及公司价值链的各个环节,是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
任正非在IPD动员大会上这样说: “世界上还有非常多的好的管理,但是我们不能什么都学,那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管, 那个往那边管,综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习,只学习IBM。”
所有改革都不会一帆风顺,IPD也是如此。华为要求产品开发流程严格按照IBM的规范,但两家公司从事的领域不完全相同,执行者叫苦不迭,很多人打出了“走自己的路”这个看上去永远正确的旗号抵制改革。
认为自己最主要优点是“对逻辑及方向理解”的任正非力排众议,他认为学习应该“先僵化, 再固化,后优化”。
华为一名高层如是评价任正非的决断:“华为学习IBM正是在僵化固化的过程中体会到了人家那样做的好处。如果一上来就优化,‘走自己的路’,倒是很容易把人家的精髓给优化掉了。”
学习IBM,给华为带来了统一的IT管理平台和国际化的管理思路,之后,华为的全球扩张之路真正进入跑道,并狂飙突进。
“忍耐是企业领袖的品性”
任正非从另外一个角度审视华为的扩张,“领先一步是先进,领先三步是先烈”是他常挂在嘴边的警语。他很清楚“盲目扩张”往往会变成“大跃进式”的灾难—在中国,许多公司垮下去, 不是因为机会少,而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱,使许多公司步入误区而不能自拔。
任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。
充满矛盾并且时刻感到忐忑不安的企业和企业家,是中国民营企业发展道路上必不可少的元素,任正非认为“忍耐是企业领袖的品性”。
3.任正非：华为再造 篇三
——文殊菩萨对维摩诘居士大加赞赏时,所用之语
全球电信设备商第三财季业绩普遍黯淡,但华为却一路高歌猛进,成为危机中的大赢家。
市场研究公司Dell'Oro的季度报告称,华为在第三季度超越诺基亚西门子,成为全球第二大移动网络设备厂商,其市场份额较去年同期增长了将近一倍。今年,华为全球合同销售额有望突破300亿美元,而2008年,华为销售收入为183.3亿美元,这意味着即便在全球经济低迷的环境下,华为2009年增长率目标仍然高达63%左右。以至于,中国商务部长陈德铭在今年全国两会的记者会上表示,华为的成功案例“给薄雾笼罩的经济天气,增加一点希望和春意”。
华为能够在冬天取得好成绩,首先在于任正非对形势的洞察。早在2007年,在一次内部会议上,任正非曾不无忧虑地说道:“我们的确在海外拿到了不少大单,但我都不清楚这些单子能否赚钱。”2008年,任正非更是预见到,要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工,“经济形势可能出现下滑,希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。
预见难能可贵,但变革更加难得。继2008年,华为各位EMT(经营管理团队)成员自律宣誓发言后,2009年初,任正非又开始大声疾呼,“让一线直接呼唤炮火”,实现组织文化上的新变革。“基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火……一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。”他表示,“我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。”
但是,加强一线的作用,并非是强调短期行为。在强调了一线呼唤炮火之后,任正非又提到了“深淘滩,低作堰”。他说,深淘滩就是多挖掘一些内部潜力,确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标,多一些输出,多为客户创造长期价值。“我们面对金融危机,要有管理改进的迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则。”
此外,在变革中,任正非并没有为了变革而变革,他强化了“灰色管理”的概念,提出管理是适合国情,为我所用。“管理上的灰色,是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。”他表示,要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义,坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。
在借鉴了美军特种部队的架构基础上,华为公司在组织上也进行了大变革。把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构,它把原来的统一销售部门打散,划归到各个业务部门中,形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。
4.任正非的演讲 篇四
任正非的演讲魅力作为一个领袖，需要各种素质，演讲可能不是最重要的素质，但也应该是重要的素质之一。《论语》里讲：“君子欲讷于言而敏于行。”并不是讲领袖们要木讷寡言，不善言辞，而是认为：君子的修养要尽力使自己做到话语谨慎，做事行动敏捷。”
柯林斯在《从优秀到卓越》强调，强调作为领袖的第五级领导第五代经理人都一个共性：他们通常沈默内敛、不爱出风头，甚至有点害羞，谦逊为怀的个人特质和不屈不挠的专业坚执齐集于一身。但在一次演讲中，柯林斯又修正了自己的观点：第五级领导不一定都是谦虚、内向的，也不一定都缺乏领袖魅力，但他们都有一股坚毅的精神，能够做出痛苦的决定。最后，他们之所以谦逊，是因为他们从不觉得自己已经解决了所有的问题，总是如履薄冰。
无疑，领袖有魅力，才能影响人，感召人，演讲是领袖魅力的重要体现，民众追随领袖，很多情况下是通过领袖的演讲和演讲稿实现的。
看看现在的一些领导，在他们身上已经没有演讲素质了，除了会念稿子，就不敢讲话了。每次开会，台上一个人一本正经地念，好不容易抬头看一下听众，又赶快低下头接着念；再看看那稿子，假话、空话、套话、瞎话成堆；台下一帮人装样模装样地记，偶尔点一下头。简直像演戏。任正非曾经在北京有一次演讲，是关于华为云计算战略的。特编选他的演讲稿内容，让大家也领略下一个民营企业领袖的演讲风采。
任正非在华为云计算战略发布上的演讲
信息业未来变化莫测
任总：云计算是一种新的技术，它像IP技术一样，可以用在任何信息传播需要的地方。如同IP改变了整个通讯产业一样，云计算也将改变整个信息产业。未来信息的广阔包容，规模无比，覆盖天涯，蓬勃发展，风起云涌，烟消云散……，多么变幻无穷，多么像云一样不可估量，这多么形象地描述了未来的信息浪潮。获得信息需要技术的变革，商业模式的创新，它的特性决定了，任何人都无力独揽狂澜。开放、合作是云产业未来的最重要的标志。
信息网络的未来其实就简单化到两个东西，一个是管道，一个是云。未来管道的直径至少是太平洋，绝对不是黄河长江。电影《2012》，是虚构的，但信息社会是真实的，这就是想象不到的信息网络的未来。我们认为管道里流的是水，天上飘的是云，水是不可压缩的，有稳定的流态，有严格的程序与代码。而云是飘渺的，时有时无的，变幻多端的。我们打造的管道是要有稳定的水流量的，有合理的管理。但是云在天上千变万化，刚才还在雷鸣电闪，突然没有了，变成五彩云霞了。
云计算深奥难懂
任总：在云平台上我们要更加开放，同时将信息流的管道的直径做得比太平洋还大，让它有更大的能力、心胸，迎接各种云下来的雨。我们的开放要像黄河、长江、密西西比河一样，任雨水在任何地点、任何方式流入一样的方便的接入。
云水谣，云水谣，不断地自我循环，不断地自我加强，浸润着大地，服务于社会。
华为20年创业，是如何走过来的？
任总：华为廿年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的“农民”，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞地，走到今天。
怎么适应未来新世界，华为面临着很大的挑战，我认为华为是不适应的，因为华为大多数的人是修万里长城的，踏踏实实做事华为很合适，但是做云用过去修万里长城的办法，修完了导弹一来，长城就没有用了。
华为如何开放？ 任总：华为不能做“黑寡妇”；要要保持“深淘滩、低作堰”的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。所以要开放，要合作，站在长城上，多抓几多云。心胸开放，对一个成功公司来说，有多么的困难啊。
如何与他人合作？
任总：我们在风起云涌的云业务上，要更多的包容，我们永远不可能独自做成功几朵云，千万朵云要靠千万个公司来做。云的价值是市场来决定，只有为客户使用的云，才会生存下来。
当“苹果皮”出现时，我也让有关人向他们传递信息，最初得到的反映是负面的，看华为过去的黑寡妇形象，多么的恶劣。我们要理解一些“歪瓜裂枣”，并支持他们，这就是一个开放的、社会的“贝尔”实验室。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌……
华为在哪里？
任总：我们已经走到了通信业的前沿。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，我们也要像西方公司一样努力地对世界贡献。
如何做好领路人？
任总：领路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通讯产业前进的路。
华为的战略是什么？
任总：华为长期坚持的战略，是基于“鲜花插在牛粪上”战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪，我们永远基于存在的基础上去创新。在云平台的前进的过程中，我们一直强调鲜花要插在牛粪上，绑定电信运营商去创新，否则我们的云就不能生存。
华为的未来是什么？
5.任正非读后感 篇五
公司为我们推荐了《任正非内部讲话实录》一书，本书涉及企业管理、领导力、价值观、人力资源管理、客户关系管理、国际化、创新等多个领域。学习本书我们可以领悟任正非思想的独特之处，体悟一个世界级企业家的各种过人魅力。通过以下几个问题谈一下我的几点学习体会：
一、做怎样的企业会不受经济危机的影响，会老而不死？ 我们一般人理解的好企业肯定是高利润，低投入，因为很久以来我们受到的教育是企业就是赚钱的，而且是赚得越多越好。任正非说：“华为为什么不死，为什么在经济危机时能够大胆扩张而不受影响？因为华为赚的是小钱！我们的利润还没有餐饮业高，更别提和房地产比了，所以上帝不好意思让我们倒闭。经济危机来了，花小钱与经济危机没关系，比如别人欠你钱，你打电话要钱，电话费就是小钱，你必须花。所以说，我们挣点小钱还干得这么卖力，死了上帝心里过不去。”
我明白了，好的企业虽然微利，但是和我们的生活必需须臾不离，它怎会死？再谈到个人，有些人为什么能经常有工作？不就是他付出多收获少，是企业里物美价廉的必需品嘛。
二、各部门要做成什么样的系统？
技术部门给任正非提出了两个尖锐问题，一是公司花很大代价在搞科研，但是研究成果却是用外国的，我们的研究有什么作用？二是
搞出些先进前沿的东西，应该怎么支持？任正非说：“自主独立的部门是一个封闭系统，做闭合系统，总有一天会能量耗尽而死。所以我们要做开放系统，某个人提出的战略性观点和理论突破，突破完了，他就是矮子。就像做黄继光，做完了就完了，后面排山倒海的冲锋才是胜利的关键，所以，只有依靠集体的力量才会有未来。对于系统及芯片，主要是让别人允许我们用，断粮的时候，备份系统要能用得上，这就是技术部门的价值。”
这就是对一家公司技术部门的定义，有好东西就用，因为公司就是要盈利，而一旦陷入困境，企业要有自己拿得出手的技术自救，这就行了。做人不也这样吗？别人有长处，我们学他就是了，别人不教的时候，我们要有自己的价值，不能全靠别人。还有做人要圆通，这就是任正非讲的开放系统吧，不能狭隘，新东西要能接受，好东西要能学习利用。
三、关于眼光和利益如何分配？
有技术部门问，我们的项目长期需要投入而少有产出，公司需要的是能够短期出效益的东西，而且对成本控制很严，我们怎么做？任正非说：“如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军，将军就是要有战略意识。”最后又讲到利益分配，他说：“ 利益机制要从授予改为获取，不能由上向下分，而要多劳多得，鼓励产生英雄。”
先练内功后赚钱，我们不是很矛盾吗？这就是个眼光问题和度的把握问题，这时候你自己就是将军，你的战略眼光将决定你的未来。
四、我们如何正确评价一个人？
在讲到对技术部门的研究成果可能一二百年都用不上时，任正非鼓励大家，我们是为了千秋万代。讲到对个人的看法时，他说：“ 歪瓜裂枣，瓜是歪的甜，枣是裂的甜。鲁迅说王国维是“不齿于人类的狗屎堆”。王国维讲，只有哲学才能改变中国。其实欧洲整个社会就是在哲学上搞清楚了，所以他们的国家才几百年没有**过。而我们的政策一会左，一会右，就是价值观没统一，哲学观点没统一。今天重新纪念王国维是源于他的这句话，是因为他对洋务运动的批判。中国就是应该先搞哲学，来改造人们的思想，这样国家才能有新的机制和体制产生。”谈到孙永芳时他说：“ 人只要把仅有的一点优势发挥好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。”
做领导就是听和说，歪瓜裂枣是否可以这样理解：那些初看不咋样或者很丑很难看的人不见得没有真才实学，不是公司的宝贝。那些听起来很难听的话，做起来很难做的事不见得不是公司所需要的话和必须要做的事。所以，正确理解一句话，正确对待一个人，评价一个人很不容易，因为很多时候它和大众看到的东西正好相反。所以佛教讲的“正知正觉”何其难！
6.任正非的创业故事 篇六
任正非，1944年10月25日出生于贵州省镇宁县，祖籍浙江省浦江县，华为技术有限公司主要创始人、总裁。
1963年就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学)，毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长(技术副团级)，无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。
，任正非荣膺网民评选的“20中国IT十大上升人物”;入选美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物;，任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中国第92名。 福布斯华人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741。[3] 胡润IT富豪榜，任正非以105亿元排名第35位。
7.原告任正非 篇七
这或许标志着华为公司与国际通信业巨头之间强弱地位的转化，标志着中国企业已经拥有了问鼎世界级IT业霸主地位的实力。
在全球通信业苹果、三星和华为三足鼎立的形势下，华为先击败苹果，再挑战三星，让国人看到了它登顶的希望之光，也让备受欺凌的“中国制造”长长地出了一口气。
被告任正非
随着加入WTO，中国对全世界打开了国门，却发现，敲开世界的大门，并非易事。
2001年，当任正非的脚步刚刚踏上美国的国土，便被充满敌意的思科（Cisco）这条加拿大“雪鲦”牢牢地盯上了。2003年1月24日，思科在美国得克萨斯州东区联邦法庭，对华为的软件和专利侵权提起诉讼。长达77页的诉状，厚得像一本书，指控华为在多款路由器和交换机中盗用了其源代码，侵犯了思科拥有的至少5项专利。
这并非是一场突如其来的官司。从1999年推出数据通信产品开始，思科与华为的交恶就已经不可避免。2002年，华为在中国市场路由器、交换机市场的占有率已经直逼思科，成为其最大的竞争对手。那时，思科便已“盯”上了华为。
路由器、交换机等数据产品，是思科的命脉所系。多年的努力令思科在全球数据通信领域市场占有率达到了70%。但随着华为数据通信产品的不断推出，以及国际化进程的推进，思科明显地感觉到，华为的威胁已经从中国蔓延到了全球。
2002年6月，在美国亚特兰大举行的电信设备展上，华为全系列数据通信产品在美国市场正式亮相。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比思科低20%～50%。华为成了思科暴利时代的“终结者”。
华为在美国成立了分公司，并开始与当时的全球第二大数据网络公司3Com接触，进行成立合资公司的谈判。到2002年年底，在美国市场小试牛刀的华为，销售额同比增长了近70%。思科在全球网络设备市场的霸主地位受到威胁，其销售额和市场占有率进入下跌通道。
终于，2003年1月，思科将华为告上了法庭，知识产权诉讼正式开始。两大电信巨头的战争，从地下转向地上，从暗战转入火拼。
思科诉讼华为侵权的焦点，一是源代码侵权；二是技术文件及命令接口的相似性。2003年10月，双方律师对源代码的比对工作结束，结论是华为并没有侵权。2004年7月末，思科与华为达成和解。
在这两年中，华为进军美国的进程明显受阻，很多客户的合同就此搁置。虽然思科未能在官司中取胜，但却有效阻击了华为的美国之路。
仅仅在2012～2015年这3年时间里，任正非就做了54次被告！华为几乎成了职业被告。2013年11月，苹果、微软、黑莓、爱立信和索尼联手在美国德克萨斯州地方法院提交诉讼，指控三星、HTC和华为专利侵权。2015年6月，盛大公司以不正当竞争为由，将华为诉至北京海淀法院，要求停止侵权、赔礼道歉并赔偿经济损失1000万元人民币。
面对这样的市场，你能不接受“商场如战场”的现实吗？让我们来看看，饱经战火锤炼的任正非，能不能百炼成钢。
打败“苹果”？
华为能打败头戴皇冠的苹果吗？
根据市场研究公司“KWC”发布的最新数据：苹果2016年第一季度的营收报告全方位告败，在中国的销量下降25%以上。而华为智能手机市场份额大幅度上升，在中国达到了24.4%。苹果在市场份额上不仅落后于华为，还落后于OPPO、小米和VIVO等国产手机厂商。同时，苹果利润同比下降13%，在营收上，更是创造了10几年来的最差纪录。
在中国手机市场的失利，是导致苹果全球智能手机市场下滑5%的重要原因。而华为、小米、OPPO和VIVO等国产手机的崛起，尤其是对中高端手机市场的侵蚀，无疑是造成苹果销量下滑的引爆点。
自智能手机问世以来，苹果一直占据高端智能手机的霸主地位。可现在，华为令苹果的这一地位岌岌可危。其标志性的事件是，华为已经开始向苹果收取专利使用费用。2015年，华为向苹果公司许可专利769件，苹果公司向华为许可专利98件。苹果向华为支付专利费用，1年或高达数亿美元。
状告三星的底气从何而来？
让我们来看看任正非的身价：华为的规模相当于中国互联网最挣钱的三大巨头（分别是百度公司、阿里巴巴集团和腾讯公司，合称“BAT”）的总和。阿里、百度和腾讯都有外资参股，而华为是一家血统纯正的中国民企。或者说，它是任正非的私企。任正非拒绝华为上市，没有公众股股东。
BAT员工：阿里约3万人，百度约5万人，腾讯约3万人，员工总数约11万人。华为全球员工总数为17万人。
BAT纳税：阿里109亿元，百度22亿元，腾讯70多亿元，纳税总额约200亿元。华为纳税337亿元。
BAT利润：阿里234亿元，腾讯242亿元，百度105亿元，利润总额约580亿元，其中约70%被外资拿走。华为利润279亿。
曾几何时，在全球市场上，“中国制造”是“低端制造”和“低价倾销”的同义词。这既是一种无奈，也是一种耻辱，它使中国成为全球反倾销的第一目标国。现在任正非告诉我们：“中国制造”也可以打败国际竞争对手。当然，这背后是华为强大的技术竞争力。
2015年，苹果销售收入15000多亿元人民币，其中投入研发的费用约为550亿元，占比约3.6%；而华为销售收入3950亿元人民币，投入研发的费用约600亿元，占比高达15%，是苹果的近5倍。华为最近10年的研发经费已经达到1900亿人民币。华为在全球设有16个研发中心，研发人员多达7.9万人，占公司总人数的45%。
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华为如此看重研发的最直接结果是，华为已累计申请52550件国内专利和30613件外国专利，专利申请总量高居全球第1位。2015年，华为在中国申请专利6200件，境外申请专利2800件。
在这件事上，华为足以让所有中国企业羡慕不已。华为用它今天的成果向我们证明：只有拥有强大的研发能力，企业才有更好的未来。
营收超过70%来自海外
最近15年，华为累积营业收入达到2.3万亿元，其中超过70%来自海外。
据美国媒体报道，华为企业业务部2015年收入较2014年增长43.8%，至42.5亿美元，华为海外市场收入增长率首次超过国内市场。
2015年，华为手机继续向中高端市场发起猛攻，高端机型占比提升至30%；海外收入占比上升至70%。2015年，华为海外零售建设规模翻番，其中新增3.91万个零售“阵地”，品牌形象店超过890家。
自2015年起，华为消费者业务重兵布局海外10多个国家和地区。从2016年1月公布的数据看，华为手机业务部分市场进入爆发期。其中，中东和非洲的增长率达到了254%，拉美和欧洲增长率分别为104%和77%，亚太地区为122%。
2012年，华为受到美国封杀后，曾大规模撤回律师团、市场销售等人员。这种状况在2016年或有比较大的改善。目前，华为在美国推出的独立电商平台gethuawei.com可以订购Mate2，荣耀品牌也将进驻该平台，同时在亚马逊（美国）网站也会发售高端手机。据了解，华为近日已经向美国达拉斯、硅谷等地，陆续派出200多人的队伍，充实设在当地的研发中心和市场中心。
截至2015年8月，华为已经在全球建设了660个数据中心，其中255个是云数据中心。为了海外业务顺利展开，华为表示2015年在终端专利上将会投入更多。
当过去的通信业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚和西门子等面临衰退危机时，华为却在过去10年间高速成长，靠的不仅是技术创新能力，还有海外市场经营绩效。
原告任正非
“中国制造”正处在关键转型期，如果没有知识产权保护，或许会像华为一样，在国际市场一次次站在被告席上。这就是我们为什么如此重视“华为状告三星”一案的原因所在。
从被告席到原告席，以任正非为代表的华为历经十数载风雨。未来，华为或许会一次又一次地出现在原告席上。这并不是说华为喜欢打官司，而是有些官司必须打。因为华为必须保护自己的知识产权、科研成果，以及用重金买入的专利使用权。只有如此，科学技术才能成为生产的第一推动力。
2016年4月19日，一张不知是谁拍的照片，让任正非成了全民偶像。那天，上海虹桥机场的天色已晚，72岁的任正非一只手打着电话，另一只手拉着旅行箱，在两根栏杆之间长长的队列中，排队等待打车。
这就是原告任正非的形象。
8.任正非的管理经验分析 篇八
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术 人际技能：自己单独在团队中与其他人和睦相处的能力 概念技能：对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能
Part2 接下来我们将从三个方面探究任正非收到称赞的原因。
一个人想获得他人的称赞，人格魅力是十分重要的。任正非面对挑战，主动迎接。在企业发展阶段不断提出革新，果断勇敢。
“居安思危，思则有备，有备无患”，“凡事豫则立，不豫则废”。华为掌门人任正非2001年写下《华为的冬天》提醒华为人常思危机、做好准备，至今被企业界奉为圭臬。曾经的巨头纷纷摔倒、消失，而三番两次敲响“狼来了”警钟的华为反倒成了新的“领头羊”，由此可见一斑。
华为说冬天一定回来，我们要变革。是的，我们要变革。我们要在变革中精兵简政，提高效率。变革是热血沸腾的，而创新就是这热血。变革是适度的，是以提高企业的经济增长率我依据的，所以我们的创新是要适度的。盲目的创新，换来的是在变革中血的代价，这是一种我们谁都不想付，而且是谁也付不起的代价。
他的个人魅力还体现在华为员工的军规中。
永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。努力 你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题。坦诚
造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。诚实 公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。诚信
作为职业管理者，拥有非凡的管理能力是收到称赞的必备条件。任正非拥有较高的概念技能和技术技能。以及危机处理能力。
材料中的概念技能和技术技能分析。
在前不久很火的电视剧欢乐颂中出现过这样的危机。安迪手下的刘思明，工作经常犯相同的低级错误。他做的收购策划案大数据后面多了一个0，成本多了几个亿，被安训斥并要求当晚返工完成，谁知刘返工时过劳深度昏迷。消息披露，安及公司遭舆论谴责，刘家人到公司哭闹，老板办公室被围。面对危机，公司上下的表情：
安迪：认为自己没有错，但如自己能委婉点、小声点，是否可以避免悲剧？她内疚，决定出面安抚刘家人。
老板：谭宗明让安回避安心工作，并派人保护她；告诉安没有错，自己会出面解决，商量后也会给刘家一笔钱，但这仅出于人道而不表示公司有错；召集员工座谈会；接受记者采访。公司：发布事件通告。
员工：座谈会上谭表示公司将请专家对员工进行心理疏导等，员工反对，认为安认真公正，人品和能力数一数二，没什么错，做好工作是本分，问题在于员工自身要提高素质。采访：谭接受记者采访，如实真情相告。记者如实报道，认为不能让新闻暴力毁了一个好人。舆论危机平安度过。
谭应对危机的策略很得当。在外界看，这个危机起于人文关怀的问题，但内部看，确确实实息于人文关怀，员工的仗义执言就是明证。谭深谙人文关怀的重要，这在平时他对安的工作、生活、爱情、友情和身世等问题上表现得很突出。安刚来上班时为下属的工作低效和差错恼火，谭就适时出来充当安和员工的减压器。面对危机，谭对各方也体现了人文关怀，使得危机处理顺利起来。可见，人文关怀在企业很重要。在华为任正非也面临危机（结合材料）
如何利用好非正式群体也体现了管理者的能力。组织中的非正式群体能量独特，他们在体制外八仙过海各显神通。22楼“五美”就是这样一个群体：华尔街精英中的“冷美人”，富二代里精灵古怪的“小妖精”，出身贫寒高颜值慕虚荣的“胡同公主”，无背景无实力简单率真的“小蚯蚓”，文静内敛的大家闺秀“乖乖女”。她们面对各自生活中的一地鸡毛，无论是痛苦还是欢乐，都自由真诚地相互支撑着、释放着、分享着，也对群体成员所在组织发挥着不可小觑的作用。
这些无不与群体成员的相互帮衬有关。企业中存在各种非正式群体，引导他们发挥正能量，是一个重要课题。在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。” 注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。与人大教授规划《华为基本法》
但是人无完人，金无足赤，任正非在人及能力反面有所欠缺。举例。对比樊胜美，曲萧筱
同样是在电视剧欢乐颂中，安迪的红星集团收购战略，曲筱绡的GI项目代理，无论大小，都在考验着管理者的战略能力。战略目标（结合6-9段）
2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”
注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。
我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是„„
注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。
企业家能够及时进行反省做好批评与自我批评，也是走向成功的关键。
2015年在瑞士达沃斯接受采访谈与苹果的差距（结合材料第五段批评与自我批评）打造世界品牌：无关乎世界品牌，要做到真正为客户服务
谈与苹果的差距：表面的外观质量。拍照技术有差距苹果本身的软件性能就很好 最大的长项：傻。大家都是务实能干，勤奋
偏执狂般的危机意识，坚持自我自评，要敢于自我颠覆，这样才能不断发现自己的问题，顺应时代潮流。
Part3 作为华为总裁收到人们的称赞，最主要的原因还在于话我的业绩突出。
用数字说话是体现成绩的最直接方式。截至2015年底，HUAWEI SmartCare® CEM在全球建立或辅助运营30多个业务运营中心，为TOP30运营商中的14家提供服务。精品网方案帮助客户提升品牌口碑、提供差异化业务体验、提升热点区域及重大事件的体验；已为全球75个国家120家运营商的 40000多个热点提供室内全联接解决方案。华为与运营商联合创新的基础设施使能系统催化剂项目“运用未来运营模式架构（FMO）建立模型驱动的Hybrid业务编排”，荣获 TMF “Best Adoption of Frameworx”奖项。为255个云数据中心提供集成服务，帮助运营商平滑实现跨大洋、超大规模数据中心整合迁移。NFV/SDN集成服务在全球部署70多个NFV和SDN商用项目。管理服务助力运营商快速向ICT融合运维转型，实现价值创造。通过生态圈合作和Open ROADS Community运作，孵化ICT转型最佳实践，推动产业发展。
大企业生存之道在于有独特的企业文化。提到华为，许多人便想到狼性文化，甚至误认为是狼性文化促进了华为在世界企业之林崛起，但是殊不知，华为狼性文化背后，还有另外两种动物精神隐现——乌龟精神和眼镜蛇特质。2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。华为规模小的时候对客户保持敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自己的客户保持敬畏。自我批判是拯救公司最重要的行为，但随着国际市场的开拓和全球竞争的展开，华为的决策管理者却更多开始谈论“乌龟精神”。
任正非眼中，理想的乌龟精神的实践，是发现一个战略机会点，华为随即能够千军万马压上去，后发式追赶。
眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。具体而言，以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。除此之外还有多方面的因素：
一是华为对行业的洞察。数字商业浪潮袭来，消费者的体验和消费方式发生了巨大改变，华为将其总结为ROADS，即：实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、服务自助（DIY）和社交化（Social）。基于这样的行业洞察，华为及时快速的调整了自己的运营商业务发展战略，从过去由产品驱动、服务支撑转为产品与服务双驱动。基于双驱动战略，华为通过将咨询与系统集成服务，与运营商和产业一起，实施ROADS体验驱动的运营重构和ICT基础设施重构。
二是根据运营商不同的发展战略，与产业合作伙伴充分合作，为运营商提供兼顾现状与中长期目标的最适合的商业解决方案。三是提供强大的专家和管理服务平台。华为在运营商服务业务市场，已是远远的领先于竞争对手。敢于投入人力和资金是华为在这一领域领先的重要原因。四是华为的运营服务能力得到了行业的认可。
五是随着与外界交流的日益频繁，华为的神秘感早已不再。开放、合作、共赢，也已成为这家公司近年来发展战略中的关键词。
开放是公司生存下来的基础，如果我们公司不开放，我们公司最终会走向死亡，开放要以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作，华为坚持开放的道路不动摇，开放是我们的出路。华为提出公司的运作是耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定，平衡和不平衡间交替进行，这样的公司才能保持活力。
任正非一直讲低调，华为的成功意味着成千上万的企业倒闭，把别人饭碗砸了，不得不低调，他要猛劲的按住那帮年轻人躁动的心，这就是一种妥协。在华为的决策体系中充满争吵和妥协，通过争吵，通过妥协，集中大家的智慧，在这种氛围中形成正确的角色，达成共识。宽容是领导者的成功之道，只有宽容才会团结大多数人与一些认知方向，只有妥协才能坚定不移的在正确的方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
这些不知道加到哪里
1、对公司的规则、制度非常重视，华为需要有灵活的运作机制和组织结构体系，但这个机制和组织体系一旦确定下来，必须要严格遵守。
2、鼓励创新，但一定不能偏离主航道，防止盲目创新。
4、一定要同时制定短期目标和长期目标。
5、鼓励合作，尤其是与竞争对手多交流，最好能共同制定行业标准
6、提拔干部遵守严格的制度：要能使所在部门盈利，同时要有战略贡献。
9.任正非创业历程及成功经验 篇九
一、本小组成员评价意见
岳成祥：结构层次清晰，语言流畅，内容齐全，经过自己的加工，有自己的感悟和启示。
张朋飞: 张昌斌: 张飞飞: 李金泽: 刘斐斐: 李松贺: 王杰:符合老师要求，内容充实，介绍任正非的创业历程以及华为的发展过程。华为的战略制定给人深刻印象,值得大家学习。
二、评定成绩: 14分
一、创业者基本情况介绍
大家都知道华为吧，它是由任正非1988年，以2万元注册资本创办的深圳华为技术有限公司，主营电信设备。1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。2000年被美国 《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。2003年荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。华为还是世界５００强企业之一，也是其中唯一一家没有上市的民营企业。那么，他是如何走向成功的？都有哪些经验可供我们借鉴，今天我将给大家予以解读。
二、企业发展历程
1、创立初期----两万元的神话
1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。当时身处房地产热和股票热的核心地带，任正非不仅不为所动，而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。在研制C&C08机的动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”言语间充满了悲壮。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
2、“农村包围城市”的销售策略
1995年 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。
3、“削足适履”的大变革 在卖设备的过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决定要自己开始做研发。
任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。
1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。于是在这一年，推出了无线GSM解决方案，并于1998年将市场拓展到中国主要城市。
4、进军国际市场
在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。起初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势？资金、品牌还是技术？在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗？任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识，让他做出了这个决定。他也知道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。
另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本 《大象为什么会跳舞》这么简单。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。
但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗？”
任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75％，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004－2008年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43％上升至75％，年均增速高于40％。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，他说：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有多远，不过到2009年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌可危，市场份额下滑到只有4%。
三、成功经验
（一）丰富的的企业文化---“狼性文化”“床垫文化”
认识华为，了解到它的存在和优秀，很多人是从华为掌门人任正非开始的。一个异常低调、调教出华为“狼性文化”的舵手，赋予了华为不断拼搏的文化底蕴。创立20年来，任正非及其团队牢牢把握了住了电信设备行业的本质和发展趋势，技术立足，从一开始就立志做电信解决方案的供应商；面对电信行业不断向信息化、网络化靠拢，华为适时提出了实现业务和网络的融合，进行全业务运营的新思维。这才是华为可怕之处，因为它已然洞悉了行业未来的走向，并切实融合到了公司运营当中。
关于狼这个动物，除了凶猛、具有攻击性外，敏锐的观察力、危机意识、团队协作、纪律严明等都是狼群必不可少的品质。“狼性文化”也确实给华为注入了敢于拼市场的攻击性，但国际化的经营更多的是企业管理和营销的高效整合、竞争与合作并存的行业格局。如果一味进行低价位的厮杀，攻击性十足，结果必然有损于华为的长远利益。事实上，当媒体开始宣扬华为“狼性文化”的时候，华为自己是很审慎的。除了新晋员工的培训，很少看到华为对外宣讲，而只是在企业内部潜移默化地传播。
除了“狼性文化”，华为的“床垫文化”也不再是秘密。华为的研发人员经常夜以继日地工作，没有加班费也工作到很晚，经常睡办公室，柜子里大都备有床垫、被子等，一周或更长时间不回家是常有的事。听起来似乎难以接受，甚至很恐怖，尤其是在现在这个崇尚个人空间和惬意工作环境的年代。但事实是，没有上述的勤奋和热情，华为很难在短时间内做到技术上的追赶和领先。当然，华为也传出过员工过劳死的事情，相信华为事后有自己的反思，但不能否认正是这种废寝忘食的科研精神铸就了华为技术上的突飞猛进。
当然，军事化的作风是任正非带给华为的另类的风格，这与他早年的军人生涯关系密切。但这并不代表华为抛弃了传统的企业文化塑造，即企业的核心价值观。华为的愿景是“丰富人们的沟通和生活”；使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”；实施的是“以客户为中心的战略”。所有这些，不仅仅流于形式，而是切实体现在华为的日常运营和对企业社会责任的积极履行之中。此外，华为还创办有自己的内部刊物，主要有《华为人》、《华为的冬天》、《华为技术》、《北国之春》和《华为的红旗到底能打多久》。通过定期出版这些刊物，不仅方便了内部交流和学习，有利于员工更好地了解企业的现状及发展方向，更是一种企业文化的流动和升华。
（二）先进的经营战略
2008年，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。其中，75%的合同销售额来自海外，海外业务的占比逐年上升，华为的国际化经营成绩斐然。经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，这使得华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。此外，华为还在全球设立了29个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。
不管是外派人员还是招聘当地人员，华为优厚的待遇和处处为员工着想的细心让每个员工印象深刻。对于本地化战略，华为的理念是重在引导。本土化固然有其地利人和的优势，但是也存在着固有的弱点。因此，华为在海外机构本土化过程中，与其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”，用华为独特的企业文化感染当地员工，加速不同文化间的融合。
为增加海外机构的经济效益，跨国公司对海外机构的员工都是激励为主，同时由于“山高皇帝远”，很多海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升和滋生腐败等问题。面对上述问题，华为的做法是实行全球一致的管理和工作流程，其对海外30多个分机构的管理都是基于公司统一的管理平台。华为对全球各地员工的管理是公开并且一视同仁的。华为与IBM公司合作，建立集成产品开发流程（IPD）和集成供应链（ISC）。同时，华为公司财务的IT建设全面展开。IT系统已覆盖到公司主要业务运作以及整个公司的办公自动化操作。华为Intranet网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及海外研究所等海外机构。可以说，华为总部的触角能很方便地到达每一个海外的分机构。
除了一体化的严格管理，华为的国际化经营还体现了踏实、稳健经营的态度。态度决定一切，正如任正非所言：“海外市场拒绝机会主义”。与TCL收购汤姆逊、明基收购西门子手机部门展开的国际化经营和困局不同，华为始终是以自身的技术、产品和服务为先导来推进这一战略的。每一场交锋、每一个市场的厮杀，华为始终无惧行业巨头。面对国际化经验丰富的行业巨头们，惟有敢打敢拼才有出路。当然，前提是要拥有自己的核心竞争力。华为就是凭着自身的技术、产品实力和以客户为中心的服务意识，直面残酷的国际竞争并频频得手。
（三）领先的科学技术
作为高科技企业，技术优势是其最核心的竞争力。创业之初，华为便走上了自主研发的道路。到现在，华为依然坚持着这样一个传统，即每年拿出不少于销售额的10%用于研发。近年来，华为还坚持从研发经费里拿出10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
目前，华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。同时，华为87,502名员工中有43%从事研发工作，足见华为对技术的重视程度。
大规模的研发队伍、大量的资金投入，华为的研发团队没有让人失望。截至2008年12月底，华为累计申请专利35,773件，包括中国专利申请26,005件、国际专利申请5,446件、国外专利申请4,322件。在LTE领域，华为基本（核心）专利数占总数的10%，排名第三。其中，部分技术已达国际领先水平，并且向西门子等国外知名公司转让了多项专利技术，而这些正是国内其他高新技术企业难以望其项背的地方。
（四）先易后难，重点突破
从其发展历程中，我们不难发现，华为堪称企业版的农村包围城市。1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1997年推出无线GSM解决方案，并于1998年将市场拓展到中国主要城市，并获得成功。当时，华为的资金和竞争实力都无法保证在大、中城市参与竞争，以农村市场为突破口，承受的风险相对小很多，而且农村对于产品的要求不高，注重实用就行。这样，华为的自有资金实力不断增强。当推出无线GSM解决方案后，华为便适时地将市场拓展到了更大、更具竞争力的主要城市。
虽然农村市场早已不是华为的业务重点，但先易后难，重点突破的思维一直体现在研发和国际化经营当中。比如，先在发展中国家与行业巨头展开竞争，待获得突破后再进入更高一级的市场。
（五）优秀的管理才能
华为的成功离不开任正非优秀的管理才能，作为一名成功的企业家，他时时刻刻都严格要求着自己鞭策着自己····
1、我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸 听。
2、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
3、他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
4、现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
5、不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干 部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为 人，因为你的修炼还不到家。
四、成功的原因及对自己的启示
华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长。对于华为来说，值得庆幸的是从成立第一天开始，它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。随着3G的启动，可以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是，企业创始人任正非一直像一个军人一样，保持着高度的警惕和对市场的敏锐。尽管他脾气暴躁，对企业进行一种高压式的军事化管理；尽管他个性低调，从内部流传出来的讲话充满了属于上一个时代的军事术语；尽管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事，一线员工仍然似饿狼一般，频频以地狱式报价来扰乱市场„„是的，任正非是一个充满缺点的企业家，低调平添他的神秘，不爱出镜不妨碍他成为被提及概率最高的企业家。华为或许也是一个充满缺点的企业，因为狼性而树敌众多，因为任正非说自己不是上市公司只需要对政府负责而使得公众对这家企业充满了种种揣测和猜疑。
充满矛盾的企业和企业家，是中国民营企业发展道路上必不可少的元素，或许矛盾的不是他们，而是这块让他们生长的土地。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
从任正非身上我们学到了：
1、低调做人，高调做事；
2、敢于迎难而上；
3、有梦想就有希望；
4、激励每一位员工，设置高远的目标，努力为之奋斗；
5、居安思危。天天思考失败，对成功视而不见；
6、人无圣人，伟大的领导者也都是凡人，其领导力也是一步步成长起来的；
10.任正非的背影 篇十
当然，由于媒体性质的限制，我不可能去做一名华为员工，我对华为的了解自然不如在基层工作多年的员工那么细致。但是在大的方面，自己还是有点小心得。看庐山确实是“横看成岭侧成峰”，但是如果能够从高处俯瞰，应该会看得全面一点吧。
我只是远远地见过任总几回，就谈谈最近一次见到任总后的印象吧。
去年3月11日，我只身前往成都参加赛门铁克成都研发中心的成立仪式。之前我已经知道华为和赛门铁克的合资公司华赛将会在3月12日于成都揭牌。很遗憾的是，华赛只安排了部分电信和IT行业媒体前去成都采访，并没有安排大众和财经类媒体。
当天下午，我采访了赛门铁克董事长兼CEO fohn Thompson，他是世界500强当中为数不多的黑人CEO。直到这个时候，我对华赛的揭牌仪式将在哪里举行仍然一无所知。
幸运的是，第二天早上，当我在这家酒店瞎逛的时候，意外地发现了一个临时指示牌，上面写着“华为赛门铁克科技有限公司董事会议五楼成华厅”。我禁不住大喜过望，心想：既然要开董事会，作为董事的任总想必也会出席吧?
我坐在五楼成华厅对面的沙发上守候很久。快到中午的时候，会议室的大门终于打开，一群老外簇拥着Thompson首先走了出来，向着电梯走去。不出我所料，又过了一会儿，一个高大健壮的身影出现在大门口，果然是任总，他的前后左右都是华为的同事们。任总健步走下电梯，来到一层大堂中央的自助餐厅，自己拿着盘子盛完菜，走到餐厅最里边的一张桌子坐下，狼吞虎咽地吃了起来。
说实话，任总的吃相不太好看。与此同时，Thompson等赛门铁克的高管们也自己打了饭菜，就着旁边的两张桌子坐了下来。可能是因为在上午的会议中已经有了很深入的沟通，双方各吃各的，没有继续交流。
午餐之后，任总和一位中年男子上了滚梯，他们俩围着酒店中间的天井从二楼走到三楼，饶有兴致地欣赏了一番酒店的内部环境，然后又回到了会议室。大概在下午两点半钟，他再次走出会议室。此时，旁边的大厅里有人正在紧张地布置着，以迎接即将到来的揭牌仪式。他只是远远地从外面瞟了一眼，然后疾步走入电梯，不见踪影。
下午5点半，揭牌仪式正式开始，赛门铁克董事长Thompson亲自出席，代表华为方面出席的人变成了常务副总裁郭平。如同华为以前很多的发布活动一样，任总又一次只留下了背影。
不知道网友们注意到没有，如果你在国内的媒体上看到任总的照片，基本上都是他胸前带着礼花的照片。这显然是在某个会议上拍下来的。你从来都不会看到任总双手抱胸或是摆Pose的特写，这说明他从来没有被记者摆拍过。
2005年11月份，在深入采访了华为的欧洲总部、英国、法国和荷兰代表处之后，我们做了一个封面报道《华为在欧洲》，但是却在找任总照片的时候费了很大功夫，最后还是在一家国际图片社那里买到了一张任总的照片，据说那是任总在欧洲的时候被国外记者拍到的。照片中的任总脸上沟壑纵横，双眼饱含优惠，非常切合文章的主题：在西欧主流市场上，华为经过了好几次的失败，终于站稳了脚跟。
但是，据说这篇报道也让任总很不高兴，因为他不愿意让自己的形象出现在媒体上，尤其是在杂志的封面上。
任总不愿意上媒体已经到了这种程度：2004年CCTV的年度十大经济人物其实已经内定了任总，但是当CCTV与华为沟通时，任总知道了这个消息之后竟然勃然大怒，专门派了一个华为高层去CCTV公关——与别的公司不同的是，这个高层公关的目的是坚决要把任总撤下来。最后CCTV看到任总态度如此坚决，只好将这一年的“经济人物”换成了中兴通讯董事长侯总。我的合作者、《华为的世界》作者吴建国老师也曾经在任总手下工作过，他可以说是挨过任总无数次的批评，但是被骂得最狠的一次也是因为当时他接受了CCTV的一个采访。
11.任正非的精彩语录110句 篇十一
任正非的精彩语录110句
1、活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。
2、对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。
3、十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。
4、作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章《无为而治》给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。
5、我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还没到家。
6、华为惟一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养和造就这样的人，是十分艰难的事情。但我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
7、区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
8、要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要生司令。“红军”的司令若没有“蓝军”的经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。
9、政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。
10、不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一池的得失，我们要的是整个世界。
11、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
12、在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
13、冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临创业难，守成难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。
14、公司运转依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。
15、一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？
16、冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕，我们是能够度得过去的。
17、三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。
18、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
19、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？”
20、创新，就是“鲜花插在牛粪上”，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花。
21、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
22、活下去，是最大的动力！
23、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。
24、我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
25、现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
26、（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。
27、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了10年。
28、要关心时事，关心国家与民族的前途命运，提高自己的觉悟，但不要卷入任何政治漩涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。
29、碳元素平行排列，可以都成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。为了建成这样的一种人才和资源的配置结构，我们需要更多的富于自我牺牲精神的干部，他们的实践使我们的榜样，他们言行所产生的榜样的力量是无穷的。
30、不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？
31、我认为年轻人，在你生命非常旺盛的历史时期，勇敢地走向国际市场，去多经风雨，多见世面，对你一生受益不浅。希望大家在这方面也多做努力，这样的话，我们东方不亮西方亮，黑了北方有南方，我们公司的生存平衡就会变得更加好。
32、越在最艰难、越在最困苦的时候，越能磨练人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。
33、宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。
34、外延的基础是内涵的做实，没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度：扩张必须踩在坚实的基础上；管理进步基于良好的管理方法与手段；没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡。
35、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。
36、一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。
37、从泥沼里爬出来的才是圣人，烧不死的鸟才是凤凰。
38、不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
39、我们处在一个电子产品过剩的时代，而且会持续过剩，过剩的商品绝不会再卖高价。而制造这些复杂产品却需要更多的优秀人才，需要更多的人力成本。一个是更少的收益，一个是更大的付出，这是摆在所有电子厂家面前的难题。
40、华为没有成功，只是在成长。
41、惶恐才能生存，偏执才能成功。
42、我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
43、因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
44、数据流量越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理绝不允许越来越复杂。
45、要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。
46、华为成长在全球信息学产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
47、狭路相逢勇者生，我们一定要冲过自己的心理障碍，在管理与服务上狠下功夫，从一点一点的小事进步做起。在市场洪流中冲击我们的时候，不做叶公好龙的小人。
48、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾……在诸多矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。
49、天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅儿饼就已经喜出望外了，实际上天上掉下的是块金子。
50、王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。
51、我们这个大发展的时候，多么缺乏一群像他们那样久经考验的干部。“烧不死的鸟就是凤凰”，有些火烧得短一些，有些火要烧得长一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。
52、我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已经是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。
53、现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确的道路。
54、在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命是捍卫企业的市场地位。
55、培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人，支持希望工程，寒门学子，烛光计划。……平时关心同事，以及周围有困难的人。
56、我们倡导自我批判，但不提倡相互批评。因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己评判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
57、成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。
58、华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。
59、只要有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。
60、队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在的合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。
61、一个企业的内外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
62、实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。
63、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
64、如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？
65、企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是争得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉，没有了客户，企业就失去了立足之本。
66、什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
67、超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。
68、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
69、我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躺在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。
70、任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。
71、当前市场困难的状况是最能锻炼人与提高人的技能的历史时刻。
72、华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。
73、世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入到低端的事务主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋打仗？
74、我们在作战上不需要展开得那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。
75、开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。
76、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。
77、最好的防御是进攻，要敢于打破自己的优势，形成新的优势。
78、管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。
79、作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。
80、干部一定要有天将降大任于斯人的胸怀、气质，要受得了委屈，特别是做了好事，还受冤枉的委屈。
81、我们的战略规划办，是研究公司3——5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……
82、茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。
83、将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。
84、我们现在向Hay公司买一双“美国鞋”（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。
85、冬天总会过去，春天一定来到……我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。
86、为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
87、现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？
88、历时8年的市场游击队，锻炼了多少的英豪。吃水不忘挖井人，我们永远不要忘记他们。随着时代的发展，我们需要从游击队转向正规军，像参谋作业一样策划市场，像织布那样精密管理市场。
89、磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
90、活下去，永远是硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。
91、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户的需求是华为发展的原动力。
92、华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这样就是效率不高的根源。
93、合作要找强者合作。比如，有时候我汽车没油了，我就蹭他的车坐坐，总比我走路好，总比我骑毛驴好。所以，我们要敢于、要擅于搭上世界的各种车，我们这个利益就多元化了。利益多元化了，谁能消灭你？
94、客户是我们的衣食父母，你们的工资收入和各项福利不是我给的，而是客户给的，客户才是你们真正的老板。
95、马克思说过，科学的入口处正像地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是陈功的必经之路。
96、要把生命注入到永恒的管理优化中去：华为公司的第一、二代创业者把生命注入到创业中去，获得了今天的成功。研发人员也宣誓要把生命注入到产品中去，因此我们管理者也应把生命注入到持续不断的管理优化中去。把生命注入并不是要你像干将一样跳到熔炉里去，而是要用一丝不苟、孜孜不倦的精神去追求产品的成功。
97、我认为任何一个民族，任何一个公司或者任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命都会停止。只要有生命的活动，就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。
98、君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的，也是不能长久的。
99、我认为，批评别人影噶是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议。高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
100、一个人再没本事也可以活69岁，但企业若没能力，可能连6天也活不下去。若一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。
101、利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
102、在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。
103、现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。若我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。是不是外来的“空降部队”就一定不好呢？很多公司的历史经验证明，“空降部队”也是好的，但是其数量绝对不能太大。
104、再过几天香港就要回归了，整整过去了157年。鸦战争的硝烟已经散去，但鸦战争的阴魂还在幽荡。百年的屈辱告诉我们一个真理，弱国永远没有“道理”，狼要吃羊的时候总能找到道理。
105、优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派“少将连长”过去，就把服务成本给提高了，“少将”就带个连去服务肯定好过“中尉连长”的服务。
106、我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。
107、我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
108、他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
109、人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿……会开采光，而唯有知识会越来越多。
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