三联书店的经营模式（共11篇）
1.三联书店的经营模式 篇一
大连沙河口区天籁之音书店2016自查报告
2007年开店以来，在沙区文化部门的大力支持下，我店能够基本平稳发展，现将总结如下：
一、主要经营情况
一年来，我店主要以销售大学教辅为主，经营面积不到40平米。
二、遵纪守法
一年来，我店一直响应国家号召，遵守文化局的规章制度，不卖盗版书刊、黄色书刊、反邪教书刊等。并牢牢把握社会主义正确舆论导向，积极提高依法管理工作，做到守法经营，严格抵制非法出版物销售，坚决打击一切非法盗版物非法经营。
三、书店自查
1、本店在经营中严格尊询我市沙河口区文化局布暑要求搞好经营工作。
2、本店经营得到文化局领导同志们的关心及支持，本店进货按文化局指定点进货，在过去经营中，本店遵纪守法，诚信经营，从无违约行为。
在今后经营中，本店可能遇到更大困难及缺点，希望文化局领导及同志们给予大力帮助及支持，今后本店愿与社会各界人士一同努力。
书店法定人：徐天生
2018年2月26日
2.三联书店的经营模式 篇二
21 世纪是信息化的时代,数字阅读和网络购书逐渐兴起并日益发展,不断增长的经营成本、纸质图书购买意愿和纸质图书阅读率逐渐降低以及种种其他原因,导致民营书店这一传统的文化传播场所面临前所未有的挑战。更多的人将关注点放在民营书店的发展前景,但更多的是对于传统阅读方式即将消失的担忧。经营面对巨大的挑战,要想在这种信息化的夹缝中生存下去,民营书店的当务之急是探索一条特色化的发展之路,改变经营模式,突出创新性与特色。从目前我国创意书店的现状,对其运营模式、具体存在形式以及每一类别下的代表性书店进行分析,总结出其所面临的挑战并对未来的发展之路进行了简单分析。
二、创意书店的发展
本文所研究的创意书店是在原有民营独立书店的基础上,融入有别于其他书店的独特创意,提供特色化的销售和服务的书店。这里所提到的特色化的销售与服务涵盖了较多的层次,包括销售种类、销售渠道、价格、经营模式、特色服务等。[1]
近年来,创意书店的不断涌现成为了各大城市的独特风景。区别于其他主流民营书店,我们将创意书店的发展划分为三个阶段:
1、销售内容的创新
主流民营书店在销售内容上往往多而杂。而创意书店在销售内容上的创新则使得其脱颖而出。这其中销售内容的创新最开始是以满足“小众需求”内容的图书为主。以上海大众书局为例,它是沪上首家以女性为主题的书店,在图书书目的选择上,围绕女性阅读。这类创意书店虽然受众群体普遍较小,但是对于部分消费者来说,一些在类似于新华书店甚至大型书城都找不到的高专业性或者版本书目,在创意书店里可能会有意外惊喜。再之,存在一部分消费者对于特定图书有着独特的追求,因此,内容上的创新是必要的。
2、销售渠道的创新
如今,图书市场已存在电商扎堆的情况,单单是内容上的创新已经不能满足读者的需求。原有的书店仅支持到店购买图书,但随着网络信息化的发展以及网络购书的热潮,创意书店也将网上购书这一新的销售方式加入。消费者可以通过书店的专属网页进行图书的选择,支付,书店将图书寄送至其指定地址。除此之外,通过微信平台购书也加入到渠道创新的大潮中来。
3、服务观念的转变
随着生活节奏日益加快,读书的目的性增强,加之纸质图书昂贵的价格,越来越多的人更倾向于电子书籍的阅读。创意书店转变其经营模式,扩大了服务项目,从而给读者带来一种特别的,能满足其多种需求的体验。让读者从以往单纯的进书店挑书、翻书、买书,变为将买书、读书作为一种消遣时问的享受方式,并乐意为该种服务买单。
三、创意书店的模式与形式
书店是进行文化传播的重要场所,按照目前市场上已经存在的创意书店,我们将其归纳为以下四种模式:
1、特殊内容模式
部分消费者在选购图书时有其独特的、小众的要求,比如外文书店、古籍书店等。以外文书店为例,“外文”不仅限于英文书籍,包括各种语种,甚至是部分语种书籍中具有珍藏价值的图书。外文书店以语种为特点,消费者在购买该类书籍时,一般是较高的专业需要,由于需求量较小不宜大规模连锁。在经济全球化的背景与国际交流加强的背景下,外文书店仍将是创意书店中的重要形式。针对不同消费需求的特殊内容创意书店将会不断出现。
2、特殊消费者模式
不同的消费对象对于书店的需求不同。特殊消费者模式创意书店的基础是针对消费者群体的差异。常见的形式有二手书店、亲子书店、女性书店等。
二手对象所针对的消费对象普遍为学生群体,该类消费者必须使用纸质图书,但又无法接受新书较高的价格,因此图书的循环利用在这里也成为了创意书店的盈利点。但该类书店在地域选择上有较高要求。不适合在商业圈发展。近年来流行的亲子书店,其优势就是精细化的,突出亲子的差异性,展现更为人性化的服务理念。[2]其题材为创意书店的发展提供了新思路,将阅读的过程变成亲子互动的过程。
3、服务项目模式
从营销策略上讲,增加服务项目在一定程度上能满足更多群体的消费需求,带来更多的消费收益。诸多服务项目的捆绑是创意书店的又一形式,最有代表性的就是借阅书店。
部分创意书店推出“图书借阅与图书购买捆绑”的服务形式。通俗意义上就是将书店和图书馆的功能结合在一起。消费者可以通过交纳费用办理固定使用期限的图书借阅卡,就可以如图书馆一样借阅书店内的书籍。该类创意书店的盈利点则在于书籍的更新速度和种类。
4、文化中心模式
近年来越来越多的书吧在快节奏、快文化、快消费的城市中经营的红红火火。越来越多的民营书店开始提供更为广泛的服务内容,包括交流、聚会、休息、学习等,集书店、图书馆、咖啡厅的功能于一身,将文化和商业综合起来。该类创意书店更像是一个综合体、文化中心,为读者提供与文化有关的综合性服务,从而形成了一个以书为主题的互动空间,提升读者的愉悦感。书吧通常通过多种商品的经营来实现营利的目的,而产品类型则均与文化有关,对书店的文化品味也达到了提升的效果。
四、创意书店面临的挑战
现今创意书店的运营面临重重挑战,本文将从外部因素和自身因素两个方面来进行分析。
1、外部因素
(1)新型阅读与购书习惯。前文中曾提到随着信息化时代的到来,数字阅读和网络购书的兴起,越来越多的人习惯于依赖网络来获取所需要的信息。“浅阅读现象”已经成为一种潮流。互联网尤其是微博的兴起,使以往碎片化的时间被充分利用起来,人们的阅读变成了快餐式、跳跃式、碎片式。[3] 此外,网络购物平台的不断发展,电子书和手机阅读的受众群体也越来越广,传统纸质书籍的权威地位受到威胁。新的阅读方式和购书方式的确给书店带来了很大的挑战。
(2)国民图书阅读量和图书购买意愿的下降。2014 年我国成年国民人均纸质图书的阅读量为4.56 本,与2013 年的4.77 本相比,减少了0.21 本。单从这些数字上就可以看出国民阅读量处于最低。《2014 年移动阅读报告》显示,2014年,中国人电子书总阅读量已经超过14 亿册,平均每人电子书阅读量为5.6 册。电子书的阅读量明显高于纸质图书也在另一方面显示出阅读习惯的变化。越来越多的人选择电子书,纸质图书购买意愿下降,这也在一定程度上给书店的运营带来了挑战,如何利用纸质图书的优势吸引更多的消费者走进书店选购图书成了创意书店亟待解决的问题之一。
(3)网络购书平台的发展。竞争必然导致优胜劣汰。前文中也曾提到过网络信息化的发展和购书习惯的改变导致创意书店的生存举步维艰。网络购书平台的不断发展与成熟,分流了大量纸质图书消费者,由于网上书店的书籍的价格优势,优惠活动甚至“价格战”,更多消费者倾向于在网络下单,然后等待快递送书上门,省时省财。
2、自身因素
(1)经营成本过高,场地有限。首先,创意书店作为独立书店,其要有一定面积的经营场地,这会直接产生日常固定消耗。其次,而不断增加的服务项目也会产生额外的经营成本。再次,店内书籍的污损、折旧、失窃也将产生折耗。最后,创意书店碍于规模小、利润少等缺点使得其无法从图书批发环节获得较大的让利,再加之运营成本,图书价格不可能过分偏低,这会导致消费者两者相较选其低从而流失消费者。实体书店因其店内有限的面积以及库藏面积就会使得图书在一定程度上有滞后性,更新不及时。而网络书店与电子书则不存在这样的问题。
(2)社会影响力较差。相较于当当、京东等网络购书平台的宣传力度以及其网站自身的社会影响力,作为独立书店的创意书店在宣传力度和手段上均处于劣势。创意书店只能依赖消费者之间的口碑传递,且有特定的地域限制。其自身的影响力不足以与电商相抗衡,且其宣传资金预算有限,因此也限制了自身的发展。
五、创意书店未来发展思考
每座城市都有不同的文化特色,通过书店人们可以更好地解读城市的文化。由季风书店、单向街书店等成功案例看出,创意书店可以代表城市,协助提升城市文化氛围,经营者需抓住这一特性,将自己打造成独一无二的风景。
书店在发展中,要不断服务于读者,硬件上为读者提供方便舒适的书店氛围,在软件上则提供人性化的服务和人文关怀,使读者得以通过阅读和交流,聊以慰藉,从而使书店拥有一批忠实读者,得以立足。通过多种文化活动和综合性的经营达到口碑和利益的双赢。
笔者认为,未来的创意书店,会在文化中心模式的基础上,融入不断增加的用户需求来完善并创新。创意书店独特的文化传播方式和途径应该被认识到,经营者应当认识到这一点进而转变经营策略、加强自身文化品味和文化修养,从而吸引更多的消费群体,在使书店得以发展的同时,促进现代人纸质图书阅读意愿。
摘要：本文通过对创意书店的发展及其经营模式与形式的梳理,总结出四个现有创意书店的模式,即特殊内容模式、特殊消费者模式、服务项目模式、文化中心模式。随后探讨在新型阅读方式和购书方式的情况下,创意书店所面临外部和自身因素,并提出其未来发展的趋势。
关键词：民营书店,创意书店,纸质图书
参考文献
[1]李蔚.我国特色书店的现状与模式研究[J].新世纪图书馆,2011.
[2]景雪娇.探析中国实体书店的未来发展方向——以亲子书店的双效益结构运营模式为例[J].新疆新闻出版,2012.
[3]作家王蒙:浅阅读,是一个危险的信号[OL].http://www.edu.cn/zong_he_11348/20120803/t20120803_821614.shtml.
3.三联书店的经营模式 篇三
[关键词]数字时代；24小时书店；经营模式
[作者单位]刘社瑞，湖南大学新闻传播与影视艺术学院；陈程，湖南大学新闻传播与影视艺术学院。
数字时代，大众阅读习惯发生了转变。随着电子商务平台的发展和物流系统的完善，大众的阅读消费选择更加多元化。在新环境带来的挑战下，实体书店为免于被迫倒闭的命运，纷纷选择转型。2014年4月北京三联韬奋书店变身为24小时书店后，短短几个月间取得了令人惊讶的好成绩，迅速带火了24小时书店这个概念。但概念终归只是一个概念，如果不能冷静地思考其经营战略问题，探索出一条经得起市场和消费者考验的发展道路，这个当下流行的概念很快就会被淹没在日新月异的文化热词中。
一、 数字时代24小时书店经营现状
2014年4月8日，北京三联韬奋书店启动24小时营业。通宵营业首晚销售额为1.5万元，第二晚为2.5 万元，第三晚为3.2万元。截至8月31日，北京三联韬奋24小时书店夜间总零售实洋258万元，夜均1.74万元；白天总零售实洋624万元，日均4.2万元；21周总零售实洋882万元，交易笔数74823笔，共消纳了24万余册数；每天零售额为5.95万元，是2013年每天零售额的2.1倍[1]。三联韬奋24小时书店试运行成功后，杭州新华书店“悦览树”书吧、西安万邦图书城和西安嘉汇汉唐书城等多家书店相继进入夜读市场，在全国掀起了一股“24小时”书店热潮。据芒果微基金9月15日微信公众平台发布的信息可知，芒果V基金与德思勤欲共同打造360平方米“24小时书店”，推动24小时书店成为集阅读、设计、公益、美食、艺术、展览、电影于一体的文化地标。
在2014年7月29日召开的“全国24小时书店创新发展”研讨会上，与会的11家书店围绕各自经营情况、经验教训，以及24 小时书店的兴起与实体书店的转型、24 小时书店与人文关怀、24 小时书店的创新发展与合作等主题进行了研讨，并建立了 24 小时书店联盟。其实，24小时书店这个概念并非2014年才有。早在1997年，上海建国西路新开张的席殊书屋就开了书店24小时营业的先河[2]。 2003 年，武汉也有过主打 24 小时营业概念的书店。这些不太成功的案例都使大众对24小时书店的发展提出了质疑。为更好地了解现有的24小时书店的经营状况，本文通过表1呈现几家具有代表性的24小时书店：
从表1可以看出，现有的24小时书店主要有两条经营道路。第一，新华书店与民营资本的合作。目前书店的着眼点不在销售额，更重要的是培育文化价值。24小时书店不仅是时间的延长，更重要的是经营理念的改变。第二，独立书店转型成文化MALL。24小时书店一方面要以文化为立足点，另一方面必须找到可持续发展的商业模式。24小时书吧跟时尚餐饮企业合作，组织大量的读书活动，可以把书吧变成一个慢生活的空间、休闲的空间、交流的空间。书店空间功能的变化，受到读者的欢迎[3]。
二、实体书店转型为24小时书店的战略分析
为了解消费者对24小时书店的态度和市场需求，笔者设计了一份调查问卷，通过网络平台进行问卷投放，从2014年8月28日至9月28日，共回收有效问卷230份。本部分运用SWOT战略分析工具，结合调查数据，从优势（S）、劣势（W）、机遇（O）、挑战（T）四个方面出发，梳理实体书店转型为24小时书店的内部资源和外部环境，以期为数字时代实体书店经营转型提供参考。
1.实体书店转型为24小时书店的优势分析
从24小时书店现有的经营情况来看，实体书店在变身为24小时书店之前，本身是经营了很长时间的民营书店，或者是如新华书店一樣的国家官方书店，政策上具有先天优势。同时这些书店已经拥有了相对成熟的运营模式、稳定的受众，书籍的来源和质量更有保障，从业人员的专业性较普通小型书店高，在当地甚至全国范围内都有较强的影响力。
从调查结果来看，填写调查问卷的人中有51.7%知道全国现在开设有24小时书店，说明24小时书店这一概念已经在民众心中有了一定深度的植入。在问及“如果您的身边有24小时书店，您去的频率是”这一问题时，有53.9%的人选择“太棒了，我会经常去”这个选项。这反映出民众对24小时书店的支持，但也不排除民众在面对新鲜事物时表现出的一时热情，造成初期的虚假繁荣现象这一可能性。这需要书店经营者思考如何增强书店的造血功能，从而保证24小时书店的长期运营。
2.实体书店转型为24小时书店的劣势分析
以新华书店为代表的国有书店长期依靠政府支持，在面对多变的市场环境时表现得并不自信。同时，当下我国的发行面临改革，新华书店的生存受到威胁。而民营书店也面临成本剧增、资金短缺、经营不善等问题。与电商相比，书籍在价格上不具有竞争力，容易造成产品积压等情况。从调查数据上来看，“您平时常用、喜欢的购书方式是”一题中选择“网上书店”方式的人达到90.0%，远远超出选择“新华书店等大书店”的23.9%和“有特色的民营书店”的22.2%，传统实体书店在数字出版的冲击下不断衰弱。
3.实体书店转型为24小时书店的机遇分析
全民阅读立法已经列入国家立法程序，在 2014 年的全国两会上，李克强总理在他的首份《政府工作报告》中 “倡导全民阅读”。为了支持实体书店的发展，国家于2013年出台了《关于延续宣传文化增值税和营业税优惠政策的通知》，自2013年1月1日至2017年12月31日，免征图书批发、零售环节增值税，为实体书店转型为24小时书店提供了政策上的支持和保障。
对于实体书店来说，数字化阅读方式的普及并不一定是一种不可被转化的威胁。据中国新闻出版研究院2014年4 月 21 日公布的第 11 次全国国民阅读调查数据显示，国民数字化阅读方式接触率达到 50.1%，首次超过半数。亚马逊发布的一份网民阅读习惯报告也显示，有超过 7 成的人表示会尝试阅读更多的电子书，有 29%的调查者表示“会购买越来越多的电子书”。如果实体书店在转型中能拥抱数字阅读，完善书店的服务系统，满足各类不同人群的阅读需求，对于实体书店的成功转型是一种利好环境。
4.实体书店转型为24小时书店的挑战分析
据《2013—2014中国人阅读指南报告》数据显示，我国国民图书阅读率 1999 年时达到 60.4%，此后呈倒退趋势，2005 年仅有 48.7%。从阅读本数来看，2013 年中国国民人均纸质图书的阅读量仅为 4.77 本，比韩国的 11 本、法国的 20本、日本的 40 本、犹太人的 64 本少得多[4]。国民对于阅读表现得并不热情，高经济增产指数和低阅读量是我国在精神文明建设过程中的一个突出矛盾。
电子商务的优势在数字时代日渐突出，实体书店面临着网络书店，尤其是大型的电商平台，如当当网、亚马逊、京东商城等的激烈竞争。在高价差面前，实体书店苦不堪言。移动终端的普及和碎片化阅读的习惯使购买纸质书的读者日益减少。我们在调查中发现“目前，您去实体书店购书的频率大概是”一题里，48.3%的人选择了“很少去实体书店购买”，甚至“几乎不去实体店购买”的选项也达到16.1%。消费者的选择日趋多元化，阅读环境、受众偏好、竞争对手等的变化都给实体书店转型提出了挑战。
三、数字时代实体书店转型为24小时书店的经营策略
面对严峻的生存形势，实体书店转型为24小时书店不能仅仅依靠政策支持，24小时书店不但要“生下来”，还要很好地“活下去”。笔者结合调查分析，对数字时代实体书店转型为24小时书店的经营进行了思考：
1.在实践中丰富“24小时”概念的内涵
书店坚持“24小时营业”必然面临着成本的直接剧增，这也是多数实体书店不敢贸然转型为24小时书店的根本原因。笔者认为有三种意见可供参考：第一，坚守24小时营业的理念，书店合理配置人力资源，将其执行下去。初期的“不打烊”作为经营特色之余，能帮助书店迅速收集人流量和消费情况等市场数据，为后期的经营策略的调整和实施打下基础。第二，基于成本的考虑，24小时营业不必每天践行，可选择在周末和节假日的时间开放24小时营业；或是像陕西万邦书城和嘉汇汉唐书城一样，交叉进行24小时营业，降低书店的运营负担。第三，在实际运营的过程中，可以对“24小时”的概念进行延伸。如推广“每周读书24小时”，从我们熟知的“7×24”模式拓展为“3×7+3”的形式，即把每天24小时营业的概念延伸为一周24小时，倡导每天读书3小时。这样的创新形式既坚守了推广24小时阅读的精神内涵，也为书店吸引顾客创造了有利条件。但无论哪一种方式，都要根据书店的实际情况来进行决策。
2.尊重文化而不仅仅是文化的贩卖商
现在的实体书店转型成文化MALL后，大都面临一个窘境，即消费者来书店只是为了体验书店的氛围和其他附属服务，真正购买书的顾客并不多。这就使得实体书店在独立性上要加深思考。书店的独立性可以通过两个方面呈现：精神的独一无二和经济的独立运营。精神的独立性主要表现在书店气质的独一无二上。这主要包括别具一格、区别于当地其他同类型书吧的装修风格，也包括市面上难得一见的优质精品书籍和文创产品的选择、陈设，以及不同于一般文化活动形式的创意性精品沙龙。经济的独立性主要指书店独立生存的运营能力。资本雄厚才能更好地保障精神品质的独立，实体书店应该大力吸引闲置民间资本，可以通过众筹形式使更多的人参与书店的共建共享。这样既可以扩大书店的资本渠道，也可以给更多潜在消费者营造归属感。
3.24小时书店应顺应数字时代，积极拥抱电商
数字时代，实体书店的数字化转型面临着诸多困难，资金、人才等的储备很难跟上转型的需要。数字时代，实体书店要完善自身的服务系统。如跟数字内容提供商、终端显示屏提供商进行合作，开辟数字阅读体验区。实体书店要充分利用好网络渠道，整合线上线下宣传平台。实体书店还要加强与相同调性的商家進行互动推广。如与花卉店、甜品店、咖啡店等，制定相应合作推广策略展开互推，可以是实体店的宣传册与二维码的互相展示，也可以是自媒体平台上的互相推荐。此外，新浪微博、腾讯微博、豆瓣小站等网络平台集聚了很多人，充分挖掘这些群体的消费心理并进行有针对性的信息推送，能够为书店的宣传和营销起到事半功倍的效果。
4.积极探索合适的运营模式
中南传媒集团数字资源中心主任梁威先生总结了当下实体书店的五种模式：诚品模式——书店+服装+百货，书店只是商城一层楼；茶餐厅模式——书+咖啡+伙食，书只是一道菜；高端品牌店模式——文化品牌以低租金进入商业地产；中国特色模式——政府补贴租金和税收；自助售书机模式——进社区，进城郊。目前这五种模式都取得了一定的成绩，但也出现了很多问题，24小时书店和这些运营模式是否相适应，仍旧需要实践证明。针对夜间销售，主打24小时概念的书店更应该别出心裁，如三联采取了买赠、换购、返券和经常性举办高品质文化活动的方式。从24小时书店的发展区域来看，这一概念有从沿海和发达的城市蔓延到内陆城市的态势。湖南长沙也有组织在试水创建24小时书店，该书店定位为兼顾公益的社会企业运营模式，通过腾讯公益成功进行了首期募资，并与岳麓书社、湖南文艺出版社等搭建了可持续的战略合作。这些新型模式能否成功运行，是否对当前实体书店转型具有开拓价值和补充意义，有待实践检验。
[1] 王玉. 北京三联韬奋24小时书店：一盏灯点亮一座城市[EB/OL]. 百道网，http：//www.bookdao.com/article/84833/，2014-09-24.
[2]晓东. 全国首家24小时营业的席殊书屋[J]. 出版参考，1997（3）.
[3]陈文杰. 全国11家书店成立24小时书店联盟[N]. 信息时报，2014-08-01.
4.2010年看看书店经营自查报告 篇四
2010年，看看书店得到社会各界人士大力支持和关爱，由其是在新闻出版局同志们正确指导下经营，本店基本能平稳发展。
2010年，本店在经营中严格尊询市新闻出版局布暑要求搞好经营工作，在经营中做到坚持“邓小平理论”及“三个代表”重要思想为指导，做到以满足人民群众日益增长的精神文化要求为目的，做到解放思想、实事求是，要与时俱进开拓创新，并牢牢把握社会主义正确舆论导向，积极提高依法管理工作，做到守法经营，严格抵制非法出版物销售，坚决打击一切非法盗版物非法经营，本店为维护净化我市文化市场及维护消费者利益起了重要作用。
2010年，本店经营得到市新闻出版局领导同志们的关心及支持，本店进货按新闻出版局指定点进货，在过去经营中，本店遵纪守法，诚信经营，从无违约行为，在今后经营中，本店可能遇到更大困难及缺点，希望新闻出版局领导及同志们给予大力帮助及支持，今后本店愿与社会各界人士一同争取做好建设小康社会、文明进步、和谐社会而努力。
2010年本店书报刊销售如下：
品种总类共2000 图书
杂志
光碟
6万 7万 0.35万盘 35万 72万 6.2万元
看看书店法定人：陈洁 2011年2月26日 总资产
5.经营校园二手书店可行性分析报告 篇五
假如你在校内创业，开什么店容易成功？为什么？ 题目：经营校园二手书店可行性分析
随着就业压力的增大，大学生创业已成为社会关心的热门话题。在如此严峻的社会压力下，大学生的思想也在渐渐转变。我认为在校园里的创业一定要把落脚点放在学生上，在校就读的大学生就是我们的主要目标群体，开办一家旧书回收并且转卖给新生是个不错的选择，只要在学校政策允许的范围内，我们都可以适度扩大经营范围，二手书、二手教学设备、二手学习用具……都是可以作为商品出售的。
针对高等院校，倡导旧书回收不仅响应了国家提出的“建设资源节约型，环境友好型社会“的号召，而且体现了中华民族勤俭节约的传统美德。旧书的循环利用可以减轻学生的经济负担，更重要的是在提高了书籍循环利用率的同时也间接地降低了能源的消耗，减少了废水、废气的排放，真正做到了绿色环保。
下面就该项目的创业可行性进行分析：
一、市场潜力大
通过我收集的某高校做的市场调查，回收问卷以后分析得出：有46%的大学生的课本闲置，有25%的大学生的课本以废品卖掉，这两部分已经占到总数的71%，这说明书本的使用率很低，急需对旧书进行回收，加快旧书的循环利用。将近100%的同学有买过旧书的经历，说明大学生对旧书的需求很大。回收旧书并通过交换和买卖的方式再次放回到同学们的手中是同学们的迫切需求。同时有86%的同学非常赞成和赞成回收教科书，这样不仅可以得到一些经济补偿，还能支持环保，因此旧书回收很受欢迎。
通过对调查结果的分析可得出，该项目的市场具有很大的潜力，当买卖可循环利用的书本形成习惯，我们也就形成了固定的客户源。
二、组织可行性强
我们的运营模式是：使旧书在校园内得以顺畅地循环利用，有一个统一的组织，我们通过从学生手中以低价回收二手教材，再将其放在我们的二手书店进行出售，为就读的学生提供了一个良好的交易平台。（1）旧书信息发布。建设一个校园旧书回收公共账号，方便师生了解旧书回收机构中书的种类和价格，解决了空间对信息传播滞后的问题。（2）客户管理。我们的客户是面向广大师生的，我们采取自我运营自我管理，学校帮助管理的办法来管理我们的客户。（3）旧书交易。在校园内找一家实体店，不需要很大的占地面积，为师生们提供一个浏览旧书，查找旧书，交换旧书，出售、购买旧书，意见反馈的场所。（4）库存管理。这就需要经营人员对旧书按照分类进行及时的上架和下架，对旧书数据管理系统的信息及时的更新并设立意见反馈，如：留言簿、意见箱等。
三、财务投入处于中上水平
场所费用，主要指的是店面的租金，估计一年2万元，视学校情况而定。并且我们在选择店面的时候不需要在黄金地段，这与零食铺，打印店，快递店有所不同，因为顾客去书店的次数没有很频繁，而是在有需要时会主动去购买。店员只需1—2名轮班，寒暑假不营业，但会发一点补贴，每月的基本工资按照市场薪酬计算，2月9月这两个开学月另外招聘3名兼职者，薪酬按小时计。
店面布置费控制在1万元以为，除了一些基本的电器设施，在装修上完全可以自己用简单的材料布置，也体现了绿色环保的主题。
旧书的回收价格初定为按照原价的两折回收，售价定为原价的五折，赚取中间的三折差价，有特殊情况的需分条列项，比如几经流转的比较陈旧的书籍，降低回收价，出售时也会适当降价。对于旧书的回收投入才是主体，预计期末，开学时会有一个卖书的小高峰，这就需要一定的资金投入，假设为回收2万本图书，回收过程也会有出售，大概的资金投入就上了20万元，营业利润需要减去几个月的利息，淡季的时候无需很多流动资金。
每个学校都有一两万的就读学生，尤其是到了开学初这段时间，学生们会争先购买教材，这便是每年两次的高销售量月份，把握这两次机会，预计会有不错的收入。
6.三联物流战略及其配送模式 篇六
连锁经营、电子商务和现代物流是现代流通业的三个主要特征，三者缺一不可。为此三联集团自重组“郑百文”以来，总裁张继升就打算打造自己优良的物流系统，随着三联零售业蛋糕在山东市场的做大和三联网上商城的成功运营，促使三联迫切要求启动物流战略，优化物流活动的各个环节，提供快捷优质的顾客服务，实现核心价值活动的不断增值。
一、三联物流管理现状与物流战略
国家统计数据表明，在家电业中，平均原材料的采购成本和制造成本占到一件商品价值的53%，整个流通、营销环节的成本占46%。对于三联致力打造的“完全中立的家电行业的信息共享平台”，按三联集团总裁张继升的说法是，这个平台不是单纯为了三联自身降低供应成本，而是利用这个体系两个商务模式建立起来的供需链，可以在46%的物流费用中客观地降低14%。张继升还认为从家电流通业中赢取利润，是三联今后竞争取胜的所在。
1、三联物流管理的现状
实际上三联发展物流已经具备了一定的基础。三联家电总公司已有10家直营店和80多家连锁店，以及200余家物流分销商。已具备市内配送8小时到位、区域配送24小时到位的配送能力。2001年三联物流中心承担了20亿元的实际物流配送量。2001年开始投入运行的ERP系统和B2C电子商务平台也为物流的发展提供了可能。可以说，三联在一定程度上已经实现了上游供应商、三联家电总部、下游连锁店及分销商的全面对接，商流、信息流、资金流部分在网上完成。目前，三联正在完善物流管理系统。物流管理体系的完善和供应链的整合将使家电业实现“零环节物流”。
2002年5月30日，以三联集团为龙头的、“十五”国家重点科技攻关项目“区域电子商务与现代物流示范工程”——济南市电子商务与现代物流应用示范工程正式启动。来自中国乃至国际家电产业链上游的众多家电巨头及下游的众多分销商，与该示范工程的承担者三联集团签署协议，联合建设集信息流、资金流、物流于一体的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系。
在讨论三联物流时，我们必需认识到物流不仅包括原材料、产成品等从生产者到消费者的实物流动过程，还包括伴随着这一过程的信息流动。应当说，现在三联物流活动仅处于刚刚起步的阶段。三联物流的主要活动还属于传统物流的阶段，尽管其网上商城的商品销售情况勉强差强人意。三联电子商务物流部分还有待以进一步的优化与整合，目前网上商城的销售还未形成规模，三联的商店分布主要集中在山东地区特别是济南、青岛两大特大城市，没有形成大规模的连锁店，因而商品的采购、配送以及售后服务等还没有得到有效的拓展。目前三联的主营产品主要是家用电器，这就决定了三联物流活动的范围的局限性。再者三联的资金也并非雄厚而且信息化程度也不高。
2、三联的物流战略
三联的经营理念是领先半步，进入无竞争领域。基于物流的独特作用与其经营理念的结合，三联物流不仅要实现传统的物流功能外，还要能够增加便利性的增值服务，以便降低物流成本，加快反应速度，延伸服务。三联集团宣称此次置身物流是“面向网络时代的一次家电业资源的全面整合”，从而建设一个电子商务与现代物流系统相结合，一个以流通企业为主导的、社会化的、中立性的大系统，即以集成和应用国际先进信息技术和互联网技术为手段，以大力发展连锁经营、推行代理制、会员制为新型商务运作模式，以家电制造企业、流通企业、消费者共同成长，实现共生共赢为目标，全面整合国内外家电业上下游企业资源，降低供需链总成本、提高供需链总体运转效率，创造共同利益为纽带，新的中国家电业电子化战略物流体系（即ｅ化供需链战略物流体系）。三联物流具体的战略体系包括以下三点内容：
（1）垄断山东家电物流。三联集团将以占地６万余平方米的“泉港新城”作为物流发展的基地，其中５万平方米建造专业化仓库和现代化的大型物流配送中心，新建的物流配送基地规划为：一期建成专业的行销网络遍布全省的家电物流配送基地，做成外来家电品牌进入山东的唯一渠道；二期建成山东物流配送基地，并向全国拓展市场，全面代理物流配送业务。而且已经成立了专门的三联家电配送中心有限公司。三联集团表示，三联家电已经率先进入了采购、销售、储运一体化的综合物流配送时代。公司的家电专业化物流还将是发展成社会化的物流提供者，将来不仅仅是面向公司内部的销售体系，还可能为其他商家服务，最终这个物流体系希望为所有进入山东地区的家电物流业务服务。
（2）物流完善电子商务。事实上，三联集团也认为随着电话购物、网上购物等虚拟终端购物方式逐渐成为主流，商品交易虚拟化将成为一种趋势。如何把卖场服务转移到家庭中去，需要一个可以直接面对家庭的“物流服务平台”。这次三联进军物流，和以往电子商务平台的搭建，在某种程度上讲也是一脉相承的。目前，在家电行业利润整体下滑不可扭转的情况下，在电子商务全面启动的同时，物流体系的建立便迫在眉睫。现今三联的物流管理系统主要由货运仓储管理模块、车辆跟踪服务模块、结算管理模块、物流资源交易服务模块及客户关系管理模块５大模块组成。这些功能都为电子商务的开展提供了技术支撑。
（3）构建崭新厂商关系。从三联物流的规划来看，关键的并不是网络平台的搭建，而是如何整合上游厂家的资源。实现双赢的物流战略，就要构筑企业在供应链环节上的牢固节点。商家要在家电行业形成全国性的采购很难做到，因为上游制造商不会因为某一个企业而改变整个区域的销售政策。采购力不足正成为家电商业企业发展的瓶颈问题，采购能力的高低直接决定商业企业的盈利能力。目前，三联集团正通过推行代理制加强采购能力的建设，和海尔签订了全面合作的经营管理协议，与ＴＣＬ签订了全省合作协议，以及与伊莱克斯签订了山东省总代理协议等。
二、三联物流的配送模式
三联物流战略中的一个重要组成部分是启动物流配送战略，这是由物流自身内在的需求，特别是三联家电建设大型专业网站shop365，开设shop365网络店逾100多家，成功实现了ERP上线运行。而网上订购要求快速反应、保证运输服务质量，这就决定了三联家电物流中心是集商务、仓储、运输为一体的综合部门，面向采购、销售部门、客户和供应商，提供优质、高效的物流服务。这些都是由一个中央配送中心（B2B）提供主干线物流服务和50个配送点（B2C）提供的最后一公里物流服务系统组成的，所以说，物流配送环节是不仅是三联家电物流系统内在的延伸，而且是三联物流战略实施成功的一个必要环节。
对于像三联这样的分销商来说其物流功能主要体现在配送环节，这是由零售业的特点决定的。特别是三联网上商城的建立更加需要快捷的物流配送。物流配送是一种特殊的综合物流活动方式，使企业依据用户要求以最有效的方式在配送中心或其他配送地点备货，并将货物送交客户的一种经济活动。“配”主要是货物准备分拣等，“送”主要指货物的运送。网上商城的大量订单改变了三联物流的配送过程，通常的配送工作流程如下简图示：
三联将物流配送系统与电子商务结合后的配送工作流程如下简图：
在实际的配送作业过程中，要想提高配送的服务质量和客户的满意度，降低配送成本，需要能够快速地将客户所需的货物送达客户所指定的目的地。配送模式是指企业对配送所采取的基本战略和方法。根据国内外发展经验和我国配送的理论与实践，主要形成了以下几种配送模式：自营配送模式、共同配送模式、互用配送模式和第三方配送模式。三联的物流配送模式既不同于自营的配送又不同于第三方配送，而是两者兼而有之相互交叉渗透，姑且称之为三联物流配送模式。三联配送模式形成的主要原因是发展现代物流的结果，网上商城电子化的需要，还是弥补资源不足与规模不大的手段。三联配送模式的发展主要存在三个阶段。第一阶段以自营为主，将配送对象主要局限在三联商店所经营的地区内，而外地少量的客户则通过中国邮政等第三方物流企业来配送。第二阶段是以第三方物流配送为主，这是由于自身规模的不足与外地客户的大规模订单，特别是网上销售的需要。第三阶段主要是以自营配送为主，通过自身的连锁店及物流配送网络逐渐替代第三方配送。这要基于连锁的规模较大的情况下，目的是增加自身与国外大零售业的竞争能力，防止对第三方配送的依赖。（如下图示）
第一阶段三联物流配送模式分析图：
第二阶段三联物流配送模式分析图：
目前三联的配送规模仍处于第一阶段，而Wal-Mart、家乐福等大型零售商则采用了第三阶段的模式。三联要与这些巨头相抗衡，必须不断巩固现有的地域优势，并不断地拓展家电方面的市场，实现整个供应链上的整合。第三阶
段
三
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图
：
三、三联物流发展的建议
从三联物流系统的各环节上看，改造与优化增值的环节，探求价值链的深层利润点与新的赢利模式，是三联发展物流与电子商务结合的新方式。三联作为分销商应努力塑造自己的优势链条，突出自己在供应链条中的优势地位，防止供应商到客户的直接沟通。根据三联物流发展现状与现代物流的发展要求，对三联的物流发展提出了几点建议。
1、培育新的市场，发展特许经营与连锁经营，完善现代物流系统；
2、实现电子商务网络与传统物流的结合，提高物流活动的增值性服务；
3、实现业务重组，专业化合同制运输与全面的运输管理；
4、通过快送的信息传递实现高效的配送速度；
5、制定完善的JIT(Just In Time)物流计划；
6、提供合同仓储服务；
7、提供迎取物流；
7.三联书店的经营模式 篇七
关键词：财务管理,新华书店,经验
近几年来, 我国国民经济迅速发展, 各行各业均取得一定的成就, 但由于网络信息技术发展带来的网络书店、电子书的冲击, 新华书店亟待转型升级。这在某种意义上直接促使新华书店的财务管理进行改革, 而财务管理的部门作为新华书店当中比较重要的一个部门, 其定位与应用能力对于新华书店的正常运行与发展有很大的影响。
一、财务管理对于新华书店的意义
上个世纪的八十年代末九十年代初, 国内传统书籍的零售巨头渐渐演变成规模较大的企业, 经过数年的发展, 各省的新华书店把省级机构作为核心, 把各个基层的分支机构作为依托, 构建起连锁书店, 完成了现代化的企业制度改革。2007年新华文轩成功的在香港上市以后, 证明新华书店连锁经营既完成了企业扩展, 又实现摄影、音像、出版与发行等一体化发展。
在全新的产业形态背景下, 企业治理体制也要进行相应转化。新华书店虽然向着产业链方向发展, 但是书籍零售、发行与批销等方面还需要相关人员的高度重视, 其中财务管理也就是为其服务。此外, 书店的具体行为上不只需要考虑正常财务的核算, 还要按照现代化连锁的企业特征构建分散化、集中化内部控制机制和财务管理的体制, 然后按照资本市场要求, 实行资金安排和融通, 进而实现书店流程再造与资源的重组。
二、新华书店财务管理的现状
(一) 财务信息利用率较低
进行新华书店财务管理时, 难以避免会涉及财务的信息, 通常情况下, 财务信息越多, 财务管理工作人员管理起来难度就会越大。因此, 为方便财务管理人员更好的管理书店财务, 新华书店逐渐选择会计电算化, 但由于财务信息利用率比较低, 无法将会计电算化充分融入新华书店财务实际管理的过程中。此外, 不少分店财务信息传递不够安全, 也不够可靠, 导致财务管理人员无法通过会计电算化查询全部的财务信息, 在某种程度上降低了财务信息利用率, 也就无法满足财务管理工作实际的需求。
(二) 财务管理人员专业性不强
近几年来新华书店连锁店不断扩展, 导致书店财务管理出现了很大的变化, 加之, 财务管理人员把重心集中在财务核算上, 没有及时学习财务管理专业知识, 因此, 很多财务管理人员不具备较强的财务管理技能, 而且这些现象近几年来比较普遍。再加上新华书店对于财务管理的制度执行过程中没有较高的严谨性, 监督力度不够, 导致整个财务管理工作中存在诸多漏洞与问题, 不少工作人员会利用这些漏洞来掩盖自己工作的失误, 可见, 新华书店财务管理人员的专业技术与素养如果不合格就会导致各种各样的问题。
(三) 新华书店财务管理的体制不够完善
新华书店集团专门设置了财务部来管理财务, 且融资与资金结算也是单独进行处理, 财务管理人员也就需要按照书店实际情况来分配。目前新华书店集团旗下有很多门店, 这些门店之间差异比较大, 给新华书店财务的管理带来诸多问题。加上新华书店财务管理的体制不够完善, 因为不健全体制限制, 新华书店也就无法真正提高经济效益, 进而阻碍了书店长期的发展。
三、加强财务管理对于新华书店经营的作用
(一) 提升财务软件可靠性和适用性
一些使用了ERP系统的新华书店, 应该充分结合新华书店连锁特征, 研究并实践ERP的系统。
1. 应该全方面考虑连锁经营的门店适用性, 这也是ERP系统实施重要的一步。例如:四川省的新华书店对整个市场的业务需求进行了详细调查, 让开发商研发SAP零售连锁的平台, 给销售体系提供数据交换的平台。
2. 要充分考虑连锁门店分散性。例如:某省新华书店企业旗下有两百多家分店, 覆盖了整个省, 这些分店渠道管理、财务数据的采集与会员管理等业务均要使用后台的服务器。因此新华书店对于硬件系统的要求非常高, 这就需要书店把目标锁定于六十四位的计算模式。
3. 要充分考虑分级操作和统一管理之间的关系, 利用计算机网络技术, 构建统一结算的系统, 使财务部门可以按照销售实绩、合同与进货单准确的处理结算, 完成销售成本的单品管理与实时结算。
(二) 对新华书店内部的控制体系进行完善
当预算顺利下达时, 就需要进行严格的执行。而在执行当中, 建立一个完善的内部控制制度能有效对财务管理人员的财务行为进行约束, 其主要控制的方法可分为以下几种:
1. 对控制进行授权, 必须严格的遵循授权的权限以及范围, 如有重大的财务事项需要进行集体审核。
2. 控制每个岗位的分工情况, 要确保每个职务当中不会出现分离的情况。
3. 利用电子信息技术来进行控制, 加强开发与维护, 以此使人为操作所造成的影响能有效减少。而内审部门也要对内部控制的制度定期评价, 及时发现内部控制中所存在的问题, 并且采取有效的解决措施。
4. 对于财产进行清查以及控制, 对资产进行定期的盘查, 以此确保资产的完整性。
5. 采用报告控制的方法, 对所有的经济活动及时进行反映。
6. 控制好会计系统, 制定出一个能与单位中岗位责任以及会计制度相符合的制度。
(三) 对预算进行细化
合理编制单位预算能保证收支的预算管理得到加强, 这是作为新华书店财务管理中非常重要的措施。细化部门的预算在很大程度上能使财务管理中的预测能力大大提高。首先, 作为单位财务管理当中重点的工作任务, 单位预算的编制能对使资金的使用、分配以及筹集非常合理, 对事业单位的稳定发展意义非常重大, 所以单位中的财务人员及其它相关人员要一同研究并探讨, 尽可能确保部门预算编制的合理性。其次, 在预算编制时, 一定要保证平衡收支、以收定支以及统筹兼顾等原则得以贯彻落实, 还要对发展以及积累中的关联进行考虑, 以此对收支进行合理的安排。此外, 对预算的编制, 必须使上级部门的要求得以满足, 但是针对执行单位来说又缺乏了一定的可操作性, 所以每个单位的应该针对自身单位的管理需求制定表格, 要做到分期、分项目、分部门, 编制一套切实可行的财务收支预算, 以此使日常财务的收支能有效的运作。而在预算编制前, 必须要对以往的财务收支有正确的分析, 对每项数据都进行核实, 收支项目的划分也必须要真实准确, 依照管理的要求来编制财务收支的计划。
(四) 关注书店资金流灵活性和重要性
新华书店得以发展关键因素就是流动资金, 因为连锁书店的基层门店, 不属于法人企业, 其只是会计主体, 因此资金管理方式比较灵活。就企业发展看来, 首先, 就要对库存进行优化, 使用ERP财务软件或者是相关辅助的软件, 及时把握各个门店与库存的情况, 实时地调拨和配货。其次, 要减小资金在途的时间。书店结算方式通常推行网上结算与信用管理, 出版物的寄销品品种实现了传统滚单结算向实销结算方式的转变, 这在某种程度上减小了书店财务成本的费用, 提升了书店经营活动抗风险的能力。最后, 要对总店与分店间资金进行调拨和统一管理, 各个分店现金流要直接计入总部的账户中, 最大限度的降低资金周转的风险和时间。
四、结语
综上所述, 财务管理部门作为新华书店当中非常重要的部门, 对我国出版行业的可持续发展有很大的促进作用。因此, 相关领导者一定要对新华书店的财务管理制度高度重视, 根据时代的改变对财务管理制度进行不断的完善与改革, 使财务管理工作能在新华书店实际的工作中发挥最大的优势, 以使我国的出版发行业整体经济得到提高。
参考文献
[1]潘秀霞.新华书店连锁财务管理分析[J].经营者, 2014 (23) .
8.解读巴诺书店的特色经营策略 篇八
巴诺书店的成功史其实就是里吉奥自身的奋斗史。作为现代巴诺书店的领导者伦纳德·里吉奥（LeonardRiggio），曾被称为“书店业的泰德·特纳（Ted Turner，美国有线新闻网CNN的创始人）”。他是一个具有超前眼光和巨大魄力的人，借助早年在书店当职员时积累的经验以及对现实图书零售行业状况的调查，里吉奥发现，延续以往的经营理念已经不再适应竞争的需要。因此，他为巴诺书店的发展确立了一系列的经营理念，其中差异化定位的策略，帮助巴诺书店凸显其特色经营优势。
巴诺公司是图书零售领域较早引入企业形象系统的公司，对于自身的定位有着很好的把握，它将明确定位作为公司准确定位的前提，帮助自身确定清晰的战略框架。经过细致的市场调查，巴诺书店发现45～65岁的人群更倾向于到书店买书，而且购买图书的种类多为大众性读物，因此，巴诺书店将自己的书店定位为社区书店，在不影响连锁书店图书零售的基础上，增加了核心顾客感兴趣的DVD和报刊等产品。同时，为了不使核心顾客以外的顾客流失，巴诺在保持公司整体统一的品牌识别系统下，根据地理位置、人文环境等因素的差异，以特色书店作为补充，更准确地针对有特定需求的购书者提供服务。下面笔者将从社区书店、大学书店、老年书店和道尔顿书店的特色经营来分析巴诺书店的成功之道。
超级书店立足社区，服务大众
巴诺公司的管理层具有强烈的顾客意识，为了能直接面对读者，不遗余力地致力于开设社区书店（Community Store Concept），将公司在美国49个州和哥伦比亚区的591家超级书店定位成“社区书店”，使其所属的连锁书店开设到每个居民区。同时在功能及风格上注意与所在的社区相协调，把社区书店的发展目标定位为社区的文化中心。
典型的巴诺书店综合经营图书、音像制品、咖啡、儿童天地、杂志，书店中还陈设有本店重大事件的告示，包括作者报告会、儿童活动等等。书店与设施结合的和谐环境，使得每个巴诺书店都成为读者的信息娱乐之源及交流思想、聚会、休闲的娱乐场所。巴诺书店除了塑造书店独特的形象外，还与社区居民建立了密切的感情联系，不仅仅是买与卖、服务与被服务的商业关系，而是一种朋友般的亲密关系。
对于不同社区内书店的图书结构，巴诺公司并没有统一的硬性规定。而是要求各分店在充分了解社区的居民人口结构、生活习惯、文化生活特点、趋势的基础上，确定书店的基本图书品类，以及专门的图书种类。举例来说，在曼哈顿这一国际都市和各类移民聚居地区，第五大道48街的一家巴诺书店中有2000多种烹调图书，其中关于各国烹调的就有600多种，有关中国烹调的近40种。在俄勒冈州的一家巴诺书店中，则有一半左右是关于计算机和工程科学的图书，因为，当地的人口中有相当一部分人从事计算机以及相关职业。在书店的货源方面，当出版社有新书出版上市后，书店很快就能将新书配送到各个社区连锁店。而且书店对读者平日喜欢读哪个类型的图书都有记载，只要相关的图书到货，店员会及时把信息传递给读者。总之，一切主题都以能够为社区居民提供方便、快捷的服务为宗旨。
在日常出售图书之余，巴诺书店还会根据社区的文化兴趣，举办相应的促销和公关活动。不定期地安排签名售书、读书讨论会、儿童故事会和专题晚会、烹调表演，或是请作家朗读介绍正在写的书稿等等；甚至还有一些与书没有直接联系但公众感兴趣的专题报告会，如邀请社区内从事金融业工作的专家讲投资策略等。活动的目录就放在书店的进门处，供有兴趣的读者随意索取，有些重要的活动书店还会在社区周报上刊登广告。这样做的结果是，一方面，增加社区居民对书店的关注，促进图书的销售。在活动举办的期间，往往掀起图书销售的高潮。另一方面，增进书店与居民的联系，使书店融入社区生活，实现与社区的共荣。
上个世纪90年代中期，超级书店达到了登峰造极的地步，融入美国人的社区文化和生活之中，成为读者购书的主要渠道。正如巴诺公司经营章程中所倡导的为读者在“任何时间、任何地点，提供任何需要的书籍（Anybook,Anytime,Anywhere）”。
专业书店形象鲜明，个性突出
除了定位于社区书店的超级书店，巴诺公司还拥有定位在特定目标人群的专业书店。
1、大学书店。在美国，学生是不容忽视的图书消费群体，巴诺公司很早就致力于大学书店的建设。目前，巴诺公司有服务于全国500多家高等院校的全美最大的大学连锁书店——巴诺大学书店。在大学图书销售方面，巴诺大学书店在全国各地拥有365家分店，其中有些分店早在1997年就已经开办了网址；年底时巴诺已经拥有370家大学书店；1998年又有80家分店实现了上网；1999年，巴诺大学书店成立了教材网上书店。巴诺书店的经理罗斯认为教材的网上书店会大大促进店铺销售。因此，教材网上书店今后的竞争将是服务方面的较量。巴诺具体的应对方法是，在巴诺大学书店的网上书店实行以学生喜爱的方式供应图书，收到图书后如果不喜欢还可以退款，这对于学生很有吸引力。此外，书店以电子邮件的形式快速通知客户图书的发运情况，并向学生寄发邮资已付信封，以供他们将不喜欢的图书寄回。
当学生完成了购书行为后，巴诺网上书店的服务并没有结束。首先是网上书店根据上次的购书情况，推出“推荐书目”，随后，还会免费提供各种详细的备课资料、参考资料以及工具书，把网上大学书店塑造成师生的良师益友。
2、老年书店。老年书店作为巴诺连锁书店的专业书店之一，以老年读者为目标人群。“老当益壮”的店名，让人一目了然地意识到书店的定位。进入书店，可以看到书店中所有的店员都是统一着装的老年人，他们的职责就是帮助顾客选择图书，起到导购的作用。
店内的一切设置也是为老年顾客量身定做。在图书的陈设上，最醒目的地方摆设的是最吸引读者目光的历史类、人物传记类、时政新闻类等读物。除了图书的陈列经过周密的细分，连老年顾客的需求，书店也进行了细化，分为养生保健型、学习求知型、消遣型、文化娱乐型、教育型和享受生活型等不同的阅读群体。
当然，最具特色的要数店中所售的大字本读物了。一页纸上只有稀疏的二三百字，更加适合老年人的阅读，即使读的时间长些，也不会感到十分疲劳。
3、道尔顿书店。道尔顿书店定位于美国的“中产阶级”，充分满足了美国中产阶层的爱好。一般开设在美国的中心商业区和地区购物中心，平均营业面积为2800到5000平方英尺，平均备货种类为1.5万到2.5万种，经营的图书种类也集中于畅销书、经济类图书和大众普遍感兴趣的书籍上。
9.网络广告的经营模式 篇九
2.执行营销模式(Executing Markets Model)。?
美国Forrester研究公司曾经公布了一份名为《网络广告趋势》的报告。其中分别统计与预 估了1997年到2002年的网络广告在促销和品牌两者之间的比例变化。研究发现，刚开始网络 广告的目的刚好是促销和品牌各占一半。接着由于网络可直接完成销售的特性，使得广告主 不断在网络上推行促销主导的广告，到1999年达到顶峰，促销广告和品牌广告的比例为8：2 。??
单位：百万美元
1997 1998 1999 2000 2001 2002
直效行销 240 550 1400 3100 3900 4900
品牌行销 240 450 350 1000 1700 3200
网络广告总金额 480 1000 1750 4100 5600 8100
直效行销：
品牌行销 50%：50% 55%：45% 80%：20% 76%：30% 70 %：30% 60%：40%
?
□品牌认知模式?
该模式是指：网络广告的营销目的与传统媒体一样，旨在扩大知名度、树立品牌。?
：案例一：百事可乐通过网络广告提高形象?
尽管如今网络的发展如日中天，但像可口可乐、百事可乐这样大的消费品广告客户始终对在 互联网做广告兴趣不大，只肯偶尔花点小钱。他们认为互联网广告对于直接的市场宣传来说 还有一定效果，但涉及到打广告的首要目的――提高公司和产品知名度上时，互联网就根本 起不了什么作用。?
现在这种现象正在改变，消费类广告客户正在开始尝试在互联网上打广告。?
“一些像我们这样的公司已经开始涉及网络，”百事可乐的市场副总裁大卫・伯威克说道， “我们都在尝试不同的东西，并从中相互学习”。?
网络调查公司的分析家帕特理克・肯说：“在整个非互联网广告营业额(约2000亿美金)中， 消费品公司所投入的广告费约占了四分之一，而消费品公司花在互联网广告上的费用在整个 互联网广告额中只占十分之一不到。”?
伯威克说虽然这第一次合作并没有资金上的投入，但最终它将促成百事在雅虎上投更多的广 告。“这是迟早的事，但现在正是最佳时机。”他说，“通过这第一次，我们将学到很多东 西，了解什么在网上是可行的，什么是不可行的。”?
伯威克说：“如果把网上广告做得像电视广告一样，那是行不通的。因为电视观众很被动， 他们习惯被娱乐、被感动、被引导。可在网上，人们总在说‘让我们一起交流、一起行动’ ，所以你不得不采用更主动的方式，这跟
在页面上放一块旗帜广告是两回事。我们要达到与 电视广告截然不同的效果。”?
事实上，消费品公司对网页上的旗帜广告一直都不屑一顾，尽管它一直是网上广告的主力军 。他们已经习惯了电视广告的强大感染力和煽动性。在他们看来，旗帜在音像传输上的局限 性太多了。?
但这些障碍正在逐渐减少。雅虎首席销售和市场营销官员安涅・欣格说：“网络已经渐渐成 为生活的主流，商家们再也不会忽视它。所以对于我们来说，情况正在好转，我们看到了更 多的希望。”?
其他网站的`情况也一样，在过去的几个月里，必胜客、联合利华、耐克、强生、立顿、德芙 等也纷纷上网。?
微软搜索引擎网站市场部的经理迈克・西耿塞乐说，广告商们一直盯着所谓的旗帜广告的点 击率，并据此来衡量广告投放的有效率，而他们看到的是广告点击率从1998年的2%降到了 去年的0.5%，他们由此得出结论，拒绝购买这种广告。“但如今，人们渐渐意识到互联网 广告与其它广告形式一样有价值。”他继续说，“因为屏幕上静态的广告条可以带来品牌知 名度。”?
百事与雅虎的合作是雅虎的“综合在线市场推广策略的一部分。雅虎的综合在线市场推广策 略为寻求有效的网上市场推广的公司提供了一套行之有效的方法。此次互动式的市场推广活 动把雅虎全球的用户与事紧紧联系在了一起。?
“与百事合作开辟Pepsi Stuff.com网站，使我们能涉足许多全新的渠道。”雅虎首席营销 官Anil Singh说。? 据纽约广告分析专家米歇尔分析，随着越来越多的传统企业开始转向网络做广告，在线－离 线市场推广手段已成为一种最受欢迎的手段。尽管雅虎和百事并不是最先采用这种手段的厂 商，但他们所采用的在线数字打折系统却是一种全新的尝试。他说：“在这种促销活动中， 一方面网站提高了其页面浏览量，而离线厂商则在网上提高了其品牌知名度。在这个活动中 ，百事与其说是为了提高其直销，倒不如说是一种品牌宣传。这是一次与众不同的尝试。” ?
案例二：青岛啤酒登陆网络 金阳集团勇吃螃蟹?
面对互联网这一新兴媒体的冲击，越来越多的国内企业开始认识到它的重要地位，网络广告 作为电子商务的一部分，已被人们所接受。继中秋节前国内的几个著名月饼厂家在互联网上 刊登广告大打宣传战之后，极品青岛啤酒中国独家总经销的广东金阳集团于10月13日开始在 新浪网竞技风暴首页上刊登为期一个月的BUTTON广告。尽管已过了北京的啤酒消费旺季，但 金阳集团副总经理鲁波先生认为广告宣传不能停止，网络广告是一种很好的方式，要做这一 方面的尝试。他还表示，在今后的适当时间，还会继续投入网络广告，进一步扩大极品青岛 啤酒及金阳集团的知名度。?
广东金阳集团是一家集工、商、贸、房地产、饮食、旅游、娱乐、广告经营于一体的大型独 资企业，成立于一九九五年四月八日，以指定生产、中国独家总经销的极品青岛啤酒为龙头 ，目前已拥有经营极品青岛啤酒的直供、批发客户共16000多家，在全国各地及国外建立了6 8家分公司，总资产近20亿元，员工3700多名。99年1月，经国家外经贸批准，金阳集团成为 全国20家拥有进出口经营权的私营企业之一。它的销售网络遍布全国一百多外地区及欧美等 国家，成为我国迄今啤酒行业销售网络最庞大、最健全的企业集团。?
□执行营销模式?
该模式是指：网络具有分众媒体和互动性的特征，它在促进销售、提高盈利水平方面可以发 挥独特的积极的作用。所以，根据这种模式，网络广告应该通过收集、整理潜在的消费者名 单，建立有效的资料库，来实现营销的目的，其中最合理、最有效的广告模式自然是直效营 销(Direct Marketing)。?
案例一：在线零售业主从网络广告中获益?
一项调查显示：在线零售业主已经感到，数月前，为了引起公众注意，在电视媒体中大做广 告，效果并不佳，而一旦在网络上发布广告后，效果居然不错。?
调查媒体Metrix公司的广告效应部是专门调查网络广告的影响的部门，该部门称：“在线广 告的发布数量同访问在线零售网站的人数具有很强的相关性。”?
该部门对“有效访问者”的定义是：一天中，至少花费3分钟时间在特定网站上查看内容的 网民。?
这项研究从在1月开始，到五月结束，调查并没有对电子零售网站得实际购物情况进行跟踪 。不少零售网站由于受到前段时间的股市影响而有些萧条。?
调查公司称：在4月份，对排名前三位的在线零售网站的调查表明，书籍/音乐/电影，鲜花/ 礼品/贺卡以及计算机软硬件网站，在在线广告印象和访问人数之间有着强的相关性。??
在这三类网站之中，鲜花/礼品/贺卡网站的相关性最低，而书籍/音乐/电影和计算机软硬件 网站的相关性最高。?
案例二：网络广告与品牌形象无缘?
最新调查发现，电子商务公司只希望通过网络广告来促进商品销售，而不期待用它来树立品牌形象。?
策略集团(The Strategis Group)在今天公布的“Internet广告”调查报告中指出，很多网 络广告设计了立即链接功能，上网者可以马上进行消费，这显示了很多广告的目的在于促销 ，而不是建立品牌形象。?
但这个广告策略不见得能发挥零售公司预期的效果。调查发现，很多上网者根本不看广告。 过去一周，大约52%的网络族没有点击任何广告，而点击过广告的人当中，有四成不记得广 告内容。策略集团的Internet顾问杰夫.摩尔(Jeff Moore)说，在线广告和电视广告不同， 在电视上，广告主可以利用广告歌曲或夸张的影片来强调商品，但在网络上，绝大部份的广 告只不过是一堆美丽的链接而已。?
报告指出，在网络上广告最多的是网络书店亚马逊，其次是Barnes & Noble、微软、NextCa rd Visa和Cdnow公司。?
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10.影楼经营模式的未来突围 篇十
整体来讲，影楼摄影非必需品消费，而属于感性消费品。影楼经营的实质是“塑造美丽，诠释幸福”。从上世纪90年代初的照相馆，到90世纪初的台式经营模式，到21世纪初的数码摄影，以致到现在的企业化经营经营时代。影楼行业从以前的“奢侈品艺术”到现在的“大众艺术”，从“暴力时代”到“微利时代”，从曾经的“风光无限好”到现在的“噤若寒蝉、声名狼藉”，无不预示着，影楼行业迫切需要在经营意识和经营模式上有新的突围。
从商业模式的发展规律来将，“三年小洗牌，五年大洗牌，八年一次产业升级”。那么，未来的影楼经营应该从哪些方面进行升级和振兴呢?面对新的产业升级，对大多数影楼来讲，未来的立足点又在那里，怎样才是“顺势而生”呢?
今天，高山探讨的是“生存的问题”而非“发展的问题”，更不是教你如何短期致富。就财富积累来讲，在中国经历了三个阶段：
第一个阶段：80、90年代，胆子大就能“捞”，集中体现是”倒爷“爆发户”；
第二个阶段：两千年前后，跟着党中央“先富起来”，集中体现是“官商”；
第三个阶段：目前，商业模式和经营系统，集中体现是：模式决定前景，系统决定成败。
为什么谈这个插曲呢？从台式影楼经营模式传到大陆至今，实行性，革命性的商业模式并为出现，系统化经营意识并未深入人心，整个行业还停留在“低水平，重复性建设”的粗放型进行模式下。而这个阶段，“生存”是主体。
什么是发展？大概要从以下几个方面来论证：
一、从作坊经营到企业化经营
几乎每个老板都知道，作坊式的经营模式不能让影楼有长远的发展，许多老板特别是中型影楼老板，梦想有一天可以实现真正的企业化经营之路，那么什么是企业化经营之路呢？有什么可以参照的标准和依据？
企业化经营的标志“管理制度化，工作流程化，员工职业化，团队专业化”。
也就是说，影楼实现企业化不一定就能强大，但要强大，必须实现企业化。影楼的企业化，如果把影楼比喻成人的话，也就是影楼的职业化之路。
二、从老板管理到职业经理人管理
全国摄影机构数量为50万家左右，据调查统计，经理人数量不足10万，而“有才有德”的经理人数量也就3万左右。由于职业经理人的“不作为，不稳定”迫使老板从幕后走到一线，尤其是前几年影楼从业者出身的老板。带着传统影楼的经营模式，与“见多识广”的经理人之间“内耗”。主要原因为：一方面职业经理人的能力和素养局限；基本靠自身的领悟和经验做事。没有经过正规化系统化的培训。在个人素养上对“忠诚度”的理解比较有限，基本上是“多拿钱少担责”和“跳蚤”式的工作方式。另一方面，作为老板，特别是影楼从业出身的老板，对自己能力的“自信”和对经理人的“不信任”，不懂得如何授权，如何放权，如何”收权“。
三、从单次单类消费到重复多类消费
目前婚纱影楼的消费模式以单次单类消费为主，经常挂在嘴边的一句话是：结婚，一辈子的事。可面对“中国特色的”85后，90后，这句话逐渐的显示出乏味，他们很现实但又很“桀骜”，不会随随便便就上的套，醒醒吧，为什么自我设限，还是传统的“一锤子买卖”，能宰多狠宰多狠，能伤多深伤多深呢，别的行业早已经是“体验式营销”时代了，我们还是原始的“大刀式营销”时代。为什么“婚纱照”就只能单次消费呢？
四、从散客钓鱼到会员制养鱼
有些老板天天抱怨，好累啊。还有人编词：咱影楼的人，就是不一样。有什么不一样呢，影楼的女人是男人，影楼的男人是超人，影楼的老板不是人。也就是说开影楼的老板，要承受巨大的压力和辛苦，所以导致：体累，心累，脑累。为什么会累，我们只谈一个现象：以前“池塘里有鱼，就你一个人去钓鱼，收成很好；现在池塘里还那么多鱼，一群人来钓，不仅如此还拿大网来网鱼，收成肯定差”，但收成差的时候，你还是蹲在池塘边“守塘待鱼”？结果可想而知。有没有方法可以让我们把钓来的鱼放养到自己的池塘里慢慢养肥，慢慢的吃呢？当然有——会员制消费模式。
五、从秀场促销到品牌文化营销
2010年，在一次课程上，我提出了自己对秀场的看法：做秀是找死，不做秀是等死。现在加了个前提是，处于“亚健康经营”的影楼是这样。不可否认，秀场在短时间内能够带来理想的收益。但也看那种类型的影楼了。通过对几个以秀场为主业务的策划公司的了解，秀场成功率平均不足5成，那么那些是“侥幸成功的五成”那些是“倒霉失败的五成”呢？通过对全国100多城市影楼经营情况的了解，7成的影楼不赚钱，二成微利（利润低于20%，也就是银行资本正常的回报率），一成厚利（利润高于20%）。一个秀长活动的成功三个要素，案子1成；老师2成，自身团队7成。饮鸩止渴带来的是持续的市场“疲惫”，如果鸦片一样，通过麻痹痛觉来掩盖内在经营上的“千疮百孔”。
六、从区域品牌到全国品连锁
也许有一天，我们能看到，这个行业在中央电视台广告上看到全国性品牌进行统一的品牌推广，统一的新主题的介绍，统一的CIS，统一的培训系统，统一的服务流程说明。那意味着这个行业的真正振兴，但这个时间目前看被无限期的延长。现在的影楼市场如果战国年代，群雄争霸，藩王割据，百家争鸣。看过《大秦帝国》的老板和从业者又有几人，能够像秦国商鞅变法的又有几人，能够同秦孝公具备宏图雄心战略意识的又有几人？割据一方，偏安一隅，小富即安，歌舞升平，谁是这个时代影楼的霸主？谁又能够通过品牌文化进行整合，通过创新经营系统复制进行扩张，通过资本运作进行一统天下呢？
七、从同行竞争到同业联盟
同样还是关于“鱼”的故事，一群“钓客”去池塘钓鱼，相互猜疑，相应防备，相互竞争，最终是池塘里的大鱼小鱼都被捞光，导致吃不饱，没鱼吃。为什么“鱼客们”就不能考虑约定“江湖规矩”抬高行业准入门槛，减少区域低水平重复建设，为什么不把所有要钓鱼吃鱼的食客都拉过来分工配合，细化运作“养鱼”呢？“投机”的心理，让一些人只重视短平快的收益；“贫穷”的心态，让一些人只在乎“掠夺”式的开采；“狭隘”的竞争，让一些人只在乎一己私利，而忽视“朋友大于敌人”的真理。
八、从“点子”救市到“经营系统”救市
曾经经历过90年”点子大王何阳“时代的人知道，那个时代靠一个点子就可以将一个企业拯救；现在是21世纪了，那种”侥幸“的心态不敢存在了，因为点子大王后来因诈骗而锒铛入狱。我们常说，小胜靠小聪明（点子），中胜靠中聪明（系统），大胜靠大聪明（德行）；未来真正存活下来的一定是具有行业责任感和完善经营系统的影楼。而一些“无知而愚昧”的人偏偏去对能够制造“财富神话”的人顶礼膜拜，一个简单的试问，就可以揭破谎言：“如果靠一个点子，一场促销，一次活动，一点投入...”就能获得那么多的财富，为什么不自己做？
九、从人才“输血”到“造血”的人力资源系统
许多老板问，为什么我留不住人啊？面对这个问题，总是感觉特别郁闷。你用什么留住员工？纯粹的雇佣关系？榨取剩余价值？能力的单项透支？一张业绩“晴雨表”的脸？挂在嘴边上的“信任”？都不能吧。
行业里，谈到留任，一些老师讲马斯洛五大需求层次论，出发点很好，但稍显肤浅。我们一起再普及下关于人的五大需求的理论：
生理需求：吃穿住用行等
当地所有的影楼都在供应吃，穿，住等福利，你有别人也有，就可以了吗？记得去年，辅导昭通我的加盟店时，我问员工，你们为什么来？大家给我的回答是：我觉得天地情缘的饭是最好吃的，服装是最好看的。快把你的一日三餐的土豆丝，土豆片，土豆块倒了吧，员工“豆”在嘴里，“泪”在肚里；快把“工服”换了吧，员工“穷”在身上，“酸”在心里。
安全需求：对安全生存的欲望
很多人觉得和平年代，怎么会有安全事故呢？错，在企业里，在团队中，安全隐患大大存在，“小集体，小团队，小老板”现象，让新入的员工备受排挤，无生存立足之地。表现太好是“出风头”，被穿小鞋；表现太差是“能力不行，太窝囊”，好欺负；“站好队伍，分果果”不能站好队伍的，就是不能团结的人，就是不是团队的人，就会被统一战线的老员工干掉。作为经营者，如果你觉得新员工一个月内离职率过大，80%的原因就集中在这里。剩下的是，你对他们的委屈“不知，不问，不疏，不理”。
交际需求：亲情，爱情，友情
“除了像牲口一样躲在数码室里干活，我不知道还能做什么”一个数码师这样讲的。作为老板，我们总是让员工“把企业当成家”；其实，换个角度来讲，家也是企业，为什么你的员工（老婆和孩子）不容易”离职“，是因为你把他们当作家人看和待；为什么你的员工会离职？很简单，是你没有把他们当成家人看和待。
尊重需求：内心得到尊重的欲望
什么是”尊重“，古代解释为：以”贵“为尊，即”尊自己的“贵人”；以”位置“为重，即为尊重；现代来讲有三层涵义：第一层：仅仅是礼貌；第二层：尊敬依重；第三层：在意识上当成”贵人“一样。我们的员工是什么？是打工仔的，更是我们的衣食父母；企业越多，用的人越多，经营者对员工的依赖性就越大。心理学上讲，人的内心处于保护自己的特性，就是一面镜子，你给了什么，他就反射出什么？是否对员工的真正尊重，通过员工对客户的服务态度就可以看出来，还需要解释吗？
价值实现：人生目标实现
缺乏战略规划的影楼在经营上是迷茫的，散乱的，低水平的重复。缺乏人生目标的人，在生活和工作上是盲目的，简单的经验和阅历的积累。两者似乎天生就有相似性。权且不说员工是否有理性有抱负，一个缺乏理想缺乏梦想的影楼，让人的感觉是：压抑的，晦涩的，沉闷的以及窒息般的空虚感。建议各位老板，在给员工”画饼“的时候，先给自己的店赋予一个“童话故事的梦”。
十、从经营“大众艺术品”到经营“幸福文化”
走进多少家影楼，面对商业化笑靥甜甜而又彬彬有礼的门市精英，程序化的话术像“滔滔江水，绵绵不绝”的倾泻而来：
帅哥，您是来看婚纱照的吧？多少钱的价位，沙沙可以为您设计您满意的套系？您看下，这是我们的钢琴烤漆册，这是我们的水晶册，版面的材料是PVC的。
11.实体书店经营 红海求生 篇十一
“这是最好的时代，也是最坏的时代。”实体书店行业整体低迷的灰色前提为其带来了社会空前的高度关注，行业传统格局的态势衰败令市场哀嚎遍野。实体书店的发展轨迹如同一条进入下滑轨迹的抛物线，鲜有的生力军虽然不时也令行业为之一抖，但却未触起多大波澜。政策介入、行业求变、经营创新，经历着求医问药阶段的书店经营人正摸索如何在泥沼中脱身，在一片红海之中，仰视着观察者的关切与无助，实体书店仍在求生。
下滑的抛物线
刚刚过去的2012年，即便是国内最具活力的实体书店也不得不承认，书店经营面临着前无仅有的局面。电商售书越发的肆无忌惮，老牌电商在新势力的竞争下价格战开展得日益激烈，当当网、京东商城、亚马逊中国，乃至2011年年末杀入战阵的苏宁易购，都将图书视为综合性产品销售的引路石、敲门砖，图书沦为炮灰的体现不单是其越发贬值的商品属性，伴随着凡客诚品、一号店的玩票，实体书店经营者不禁呼喊：狼来了。
价格的确将实体书店的经营逼到了绝境，价格的巨大差距使网店卷走实体店的绝大部分消费客户群，一座座橱窗内的陈书桌椅瞬时转为图书单品陈列的展示厅，即便读者将门店踏破门槛，没有购买行为，也令书店哭笑不得。
诚然，网络侵袭是影响实体书店经营的部分原因，实体书店自身也面临着巨大变革。2011年，期待在寒夜用暖灯温暖读书人的“光合作用”在供货商抢书的闹剧中惨淡收场，资金链断裂、经营模式的陈旧在其落幕后被广泛诟病。面对着媒体的广泛宣传，一家书店的倒闭引发了产业将倾的广泛危机，史无前例的关切甚至落井下石之声浮出水面：书店要不要去救，谁去救，如何救？
在一片喧嚣声中，“光合作用”书店大有起死回生之向，传言的注资然后高调回归在2012年的年初显得言之凿凿，虽然未提出回归后的具体经营办法，但相关消息也像一阵鸡血让人望得行业尤能起死回生。这种期望源于一种借鉴模式的渴望，毕竟，大部分的民营书店等不得太久，上海小朱书店、汕头三联商务文化中心、龙之媒三家直营店、宁波左岸书店等一批实体书店已然无力经营，在网络冲击、经营成本骤增等原因下悄然关门。
文化理想后的经营
有的人倒下了，有的人仍然活着。在营救书店悬而未决之时，个别书店却在蔓着新枝。西西弗成都扩张、方所广州开业、“字里行间”要做百家连锁、昆明新知将书店开到国外……如若单看此景，那么对书店行业的评价必然是欣欣然。观察几家逆势而为的书店，不难发现，屹立不倒的书店已然摆脱传统经营，多元渐成主流。
兴许是借鉴台湾诚品书店的模式，在自身特点上再加以突破，咖啡、餐饮、文化创意产品经营，甚至是方所中的服装元素，都融入书店当中来，书店的盈利点已非图书，而是靠其他业态来周转，书店逐渐向文化交流中心转变，体验性、互动性的氛围打造愈发受到推崇。这种新型的文化消费场地也已“摆脱”书店之名，言为文化消费综合体。
开书店的人不是“傻子”，明知血亏仍要挥金一掷那只是靠着文化理想。对于在寒冬中发展的书店来言，开店并非是盲目的非理性行为，而是有预期的市场评估。方所推手、台湾诚品书店创始人之一的廖美立便曾坦言，实体书店不会消亡，毕竟书是生活与文化的表现，而纸质书和实体店带给读书人的那种特有的感觉是他种渠道无法替代的，“书店不会被取代，但必将转换一种模式”。
随着多元化经营逐渐受书店的推崇，这种模式的转变在书店当中呈现得越发清晰。然而，市场即将迎来更大的变局。
关怀并非救命稻草
初春的书业市场多少显得有些冷清，几家开业几家愁已然让人见怪不怪。在貌似平静的市场之下，变革正在渐渐酝酿。这还要追溯到2011年年末，当当网上线电子书阅读平台，数字阅读业务在国内开始风生水起。今年2月，京东商城同样启动电子书频道，与当当网分庭抗礼，电子书阅读推广风生水起，纸质书市场面临更大的冲击。据第九次国民阅读调查报告显示，2011年网络在线阅读的接触率高达65.2%，而在电子书读者中，88.2%的读者表示在阅读电子书后就不会再购买该书的纸质版。
面对此局，本来就将售书大业拢在手中的电商又添一分砝码，而实体书店多少显得有些茫然无措。
2012年2月6日，商务部发布《关于“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》（以下简称《意见》），《意见》明确提出，要促进网络购物，鼓励大型零售企业开办网上商城，重点支持以中小零售企业为服务对象的第三方平台建设，推动建设行业电子商务平台，促进线上交易与线下交易融合互动、虚拟市场与实体市场协调发展。此举一出，民营实体书店又经受了一番洗礼。中小微实体书店是否触网？受资金投入局限，触网必然无法用门户站的形式打造，多以淘宝蜗居，但受竞争、库存等原因影响，实体书店触网仍显得前途未卜。同时，过分的业态转移，是否意味着实体书店大规模的消失呈现的越发激烈？
面对一番春寒料峭，实体书店的挽留力度终于上升到政府层面的关怀之上。2012年2月28日，上海市政府召开专题新闻发布会，正式发布《上海市出版物发行网点建设扶持资金管理办法》及《上海市出版物发行网点建设引导目录》，明确表示，上海每年将从新闻出版专项资金划拨1500万元支持出版物发行网点建设，其中500万元用于定向支持各类实体书店，尤其是形成专业定位和品牌影响的民营实体书店。在紧接着的“4·23”世界阅读日上，首批扶持名单公布，鹿鸣书店、季风书园、上海图书公司在内的35家书店入围，其中，民营企业和合资外资企业占企业总数77%，占资助资金额度76%。
在政策资助的同时，反方声音同时出现：政策是否就能挽救产业，如果产业将倾，又有何挽救的必要？对此，理性的书业经理人并未将活下去的希望期冀于资金的注入，不依赖雪中送炭，而是期待“质”的转变，如减免税费、降低房租等实质性问题何时才能解决。此外，大部分业内人士认为，地方性的扶持政策并不能解决全国性的主要矛盾，政策的补救只是传达着政府对书业的一种关怀。
转型然后不断转型
经历了几个月的波折之后，“光合作用”仍未走回大众视野，在继续关门歇业的背后，更多的书店纷纷效仿成功转型的先例，“如果一家书店未提供咖啡业务，甚至不敢称为书店”。
与此同时，为规避电商的不规则竞争、恶意破坏市场秩序的行为，一纸新书限折令的提案也由中国出版协会、中国书刊发行业协会、中国新华书店协会三家名义提交发改委审批。草案对新版图书固定价格、最低折扣价和统一供货折扣做出了明确规定。一旦通过，新书打折将受到严格规范，图书“价格战”“高定价”“高折扣”等现象将得到遏制。
限价令的提出早在2010年便有先例，执行力不强、缺乏监管都使其过早夭折，此次提案上呈发改委也是期望借助政府监管加强行业规则的落实，但由行业协会牵头，是否能起到相关法制效应，业内似乎并不看好。
炉火炼真金，在市场机制下，实体书店能否获得生存的主要因素还将落在书店自己头上。借助集团企业的雄厚资本，新华书店体系开始在年中集中发力。四川新华文轩出版传媒股份有限公司继年初开设首家格调书店后，又开两家连锁，这种总投资金额1.5亿元，在未来三年内建立100家新型书店的发展计划正在实施中。
观察格调书店的经营方式可见不同。首先，目标客户不同：传统书店针对大众人群，尤其是学生群体；而格调书店针对18—45岁具有一定自主消费能力的社会主流人群。其次，选址定位不同：传统书店以独立商铺为主，格调书店主要寄生于商圈。再次，业务模式及盈利模式不同：传统书店以经营图书等文化产品为主，而格调书店是打造集合出版物商品、多元化文化业态、文化增值服务的综合文化服务平台。格调书店从功能定位、产品结构、业态构成、营销方式等诸多方面都采取了与传统实体书店差异化的经营方式，从经营本质上进行了创新。
与之相比的是，上海书城也在经历一番改革，2002年6月中旬回归的上海新华书店静安店通过业态多元建设，实现书店“转身”。全新的概念店不是传统意义上的书店，不仅有图书，还围绕图书、文化沙龙、艺术交流展开咖啡餐饮、高端教育培训、影视休闲等项目，是集专业书店、艺术书店、少儿书店、数字实体书店等为一体的综合文化服务体验中心。
不得不说，新华体系以及民营实体书店的转型还算“及时”，但面对转型之后的书店经营场所，读者的适应度也需要培养，读者的阅读习惯也要转型。
尾声
2012年下半年，关门之声未决于耳，单向街不堪承受房租压力迁址、万圣书园第四次搬迁、汕头三联商务文化中心关门、济南三联关门、武胜路新华书店关门、大众书局24消失营业有望转入23小时……在各方呼吁以及政策关怀之中，实体书店命运似乎未见明显好转，经营下滑、高额房租使得实体书店不断从市中心向周边迁移甚至消失，这让听闻者战栗，经营者恐慌，未来我们如何阅读而书店又如何让读者去阅读？