公司总经理讲话

公司总经理讲话（共8篇）

1.公司总经理讲话 篇一

建筑公司总经理的讲话

落实纲要，努力攻坚，稳中求进

尊敬的各位同仁，各位来宾：

大家好！

今天，我们在这里召开国都建设集团09年工作会议，同时庆祝国都成立十二周年。借这个机会我将2012年发展纲要和2010年的工作目标给各位做个汇报。

2009年，在全球经

济尚未复苏的背景下，国都建设集团顶住压力，全力以赴，超额完成了今年所确定的15亿合同额指标。2010年是二次创业的第三年，也是落实发展纲要关键的一年，更是承上启下的攻坚年，肩负着二次创业和实现2012年发展纲要的双重使命。面对新的目标，我们如何应对国内外经济形势的重大变化；如何培育新的经济增长点、提高综合实力、实现经济效益和社会效益是我们这次会议的主题。

回顾国都十二周年发展史：

自1997年12月30日成立之日起，国都走过了从“专业化施工立足”到进入“一级总承包序列”，再到“集团化经营”三个阶段，实现了三大跨越。

2000年，在企业管理方面，国都通过了iso9001质量体系认证。同年5月，出台了第一本规范员工行为的“员工手册”、财务管理制度、物资管理制度、项目管理制度等。

2000年-200*年，国都的发展出现了动荡。市场滑坡、工程亏损、人才流失等问题相继发生。

2004年，国都与总参谋部所属中国惠通集团进行资产、资质、人员重组。从此，国都从一个专业施工企业过渡到工程总承包企业。

2006年，通过控股、参股十几家企业后形成企业集团。

2007年，国都建设（集团）董事局宣告成立，几十家企业正式成为国都建设（集团）的董事局成员单位，从此国都开始了“共享资源、承包经营、相对独立、互信共赢”新的经营发展模式的探索。

2007年，在公司成立十周年之际，我们提出了“二次创业”的发展口号，旨在总结历史经验教训，确定新的目标。

拟定发展纲要，实现“二次创业”。

二次创业的提出，重新点燃了大家创业的梦想和热情，为国都今后的发展提出更高的目标和要求，2009年，国都确定了《2008——2012年发展纲要》，并做出具体部署和切实可行的措施。

市场营销目标：从2008年到2012年内完成总合同额100亿元。实现净利润1-3亿元，集团净资产3-5亿元。

每年合同额目标：

2008年完成合同额10亿元；

2009年完成合同额15亿元；

2010年完成合同额20亿元；

2011年完成合同额25亿元；

2012年完成合同额30亿元。

3.在施工资质方面，集团公司现已达到六个壹级，二个贰级资质，一个三级资质和境外工程承包资格，计划明年园林古建升为一级，市政工程总承包升为二级，房地产变为二级。到2012年，力争十项资质全部升为一级。

4.2010年争取完成上市的磨合期。打开融资渠道，提高管理质量，完善法人治理结构。2011年进入调整期，2012年要完成上市任务，为集团公司成立十五周年献礼！

5.实现以建筑承包为主，相关联产业同步发展的目标。

今年我们完成了08年提出的两项目标：一是完成中房大地公司控股工作；二是国都建业商贸公司增加了经营范围和进出口权，为相关联产业的发展奠定了基础。

除确定以上几点发展目标以外，发展纲要在激励和约束机制、人才战略、社会保障等方面均提出实施方案，例如，对公司发展纲要的执行情况纳入绩效考核中，作为重要考评依据；建立学习型团队，为员工提供学习机会；完善各项社会保障体系。这些具体的措施为实现2008——2012年发展纲要提供了条件和保障。希望大家以高度的责任感和紧迫感，加强管理，强化措施，围绕纲要开展各项工作。

三、2009年取得的主要成绩：

（一）立足国内市场，拓展海外业务：

2009年国都完成总合同额17亿2800万元，同比增长57%，超出了发展纲要中15亿的目标，其中，量价分离指标工程合同额约8.66亿元，标价分离指标工程合同额约8.65亿元。

资质方面，今年新增钢结构专业承包一级资质，同时幕墙专项设计甲级资质已报建设部在审批过程中，预计今年春节前能到拿到证书。

（二）开拓海外市场，寻求相关联产业发展。

今年是集团公司跨出国门，承揽海外工程取得突破的关键年。集团公司通过认真细致的考察和反复磋商，于今年五月底与中建签订了利比亚1000套住宅分包合同，合同额为1.56亿利第（约合人民币8亿元）。目前此项目已

经启动，管理目标已经确定，管理人员全部到位，工人已陆续进场开始施工。随后公司又与中石化集团就沙特sabic（沙比特）别墅及公寓楼项目签订框架合作协议，和蒙古就乌兰巴托机场扩建项目进行了初步的洽谈。这些海外业务的承揽为今后进一步拓展海外市场打下了坚实的基础，在国都(来源：好范文 http:///）的发展史上无疑具有里程碑的意义。

作为集团公司，如何利用我们在建筑行业内的成绩和优势，在相关联产业寻找新的利润增长点，已成为摆在国都面前的新课题。2009年，在土地整理方面也取得了突出的成绩，现已中标山西大同10000亩土地整理项目，同时，签定了山西朔州23000亩土地整理设计合同和北京大兴区100亩开发土地储备。目前正在洽谈的土地整理业务有：北京怀柔1000亩、山西省30000亩及吉林省、内蒙古自治区近十万亩项目。

（三）加强企业管理，完善制度建设。

有资料显示，中国民营企业五年发展靠机遇，十年发展靠企业家，十五年发展靠制度。目前国都正处于“人治”到“法治”的过渡阶段，08年是国都的管理年，09年是“质量年”，2010年确定为“制度年”，制度的完善和执行在今后发展中将是重中之重。

近年来新制定了36项管理制度，例如：为建立高素质的领导团队，制定了《集团领导“一岗两责”制度》、《领导人员廉洁自律制度》；为加强文化建设，制定了《集团思想文化建设工作条例》、《成员单位网站管理办法》、《专家顾问团工作细则》；为调动集团全体员工的营销积极性制定了《市场营销奖励办法》；为加强工程管理制定了《项目资金管理办法》、《项目预算管理办法》、《项目目标责任制管理办法》等。

邓小平同志说得好：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”我们既然确立了2010年是“制度年”，就要一如既往的坚持制度建设，增强执行力，从“人治”迈向“法治”。

（四）加强文化建设，提升核心竞争力。

近年来，在国都步入法治阶段的同时，我们十分注重加强文化建设，经过今年在文化建设方面的努力，2009年国都的领导及员工的团队意识较往年有了明显提高，目前高管团队稳定，中层干部团结互助，员工积极向上，公司上下形成了一种团结和谐的工作环境，为下一步企业发展打下坚实的基础。

1.出版第五期国都宣传画册及企业形象宣传片的更新制作。在2007年国都成立十周年时我们制作了“十年磨一剑”宣传片，随着国都近两年的发展，新增加了许多具有代表性的优质项目及重要奖项，宣传片及画册的重新制作，将会在提升国都品牌、扩展成员单位发展空间等方面发挥重要作用。

2.统一成员单位网站建设和集团网站的更新。并颁布了《国都集团成员单位网站管理办法》，对宣传内容和形式作出具体要求，并规范了奖励和处罚条款，对内增强了企业凝聚力，对外塑造了国都的品牌形象。

开展校企合作，新进46名实习生。2009年，国都成功的与黑龙江建筑职业技术学院签定了校企合作协议，招聘了46名实习生充实到集团公司和成员单位的工作岗位，我们实行集中培训，并采用“一帮一”岗位实践的方式，大部分实习生充实到施工项目一线，为国都的人才梯队提供了丰富储备，有利于国都人才的新陈代谢和有序流动。

集团组建专家顾问团，定期聘请专家举办岗位培训，并集中组织员工参加专业培训和在职深造。

公司党团支部和工会定期组织相关活动，尤其今年上半年响应上级党委的号召，多次组织大家学习实践科学发展观，提高了大家的思想认识，增强了团队精神和企业凝聚力。

加强专业培训，构建学习型团队。

为了使员工的业务素质和专业技能满足公司发展的需要，今年我们有计划地组织员工进行系统的培训，有针对性的抓好员工的培训工作。根据培训计划，组织了新进员工培训、知识普及培训（专题讲座）、专业技能培训、素质培训、专业技术人员继续教育等。新员工培训共计76人次。继续教育方面，有5人攻读硕士学位，15人攻读本科学位，9人参加中专学习。其中有中共中央党校政治经济学和法学理论硕士、清华大学工程管理硕士、对外经济贸易大学财务管理硕士、中国人民大学工程管理硕士等。此外，还组织了职称评审、考取建造师、工程管理培训、岗位培训等，新增一名北京市优秀项目经理和两名国际项目经理。通过一年的培训学习，员工的专业理论水平有了大幅度提高。截止到目前，集团共有硕士学历员工16人，本科学历员工154人，大专学历员工266人。今后我们要坚持从“要我学”向“我要学”转变，努力构建学习型团队。

继续对成员单位进行优化组合，加强服务力度，使集团公司与成员单位的合作由松散型过渡到紧密型。

我们要清醒的看到，成员单位的管理是集团公司管理的重点和难点。今年，我们对成员单位本着优化组合的原则，淘汰了一批不合格单位，使各成员单位朝着健康、有序的方向发展。成立了成员单位领导小组，重新修订了《集团公司成员单位管理细则》，完善了《成员单位承包经营协议》和《代表处主任及代表工作职责》。通过这次调整，基本达到了集团公司和成员单位之间优势互补、取长补短，市场资源优化配置，集团公司的运营机制得到了进一步提高。

在国都今年的成绩中，成员单位的贡献功不可没，如郭燕萍项目管理部承接的金融街金城大厦装修工程获得长城杯金奖，曹浪项目管理部承接的国典大厦装修改造工程获得2009年建筑装饰优质工程奖，北京分公司施工的北京科技馆装饰工程有望获得中国最高质量奖——鲁班奖，集团公司将如实兑现管理细则中的承诺，对表现优异的成员单位进行奖励。我们常说“干一个项目，树一座丰碑”，这些成员单位的突出表现一方面获得了可观的经济效益，另一方面获得了业主的好评并扩大了经营业绩，取得了社会效益，这才真正体现了国都“以现场保市场”的理念。

发展中的问题和教训。

在我们企业发展的过程中，仍然存在一些问题，比较突出的归纳起来都是执行力的问题，具体表现在以下几个方面：

（一）对成员单位监管力度不够。

今年以来，我们重点加强了成员单位服务和管理工作，使成员单位逐渐呈现良性发展的态势，但是，对成员单位的管理仍然存在不少问题，如黑龙江分公司安达事件、北京公司新华联诉讼事件及农民工集体讨薪事件，这些事件直接反映了集团对成员单位管理的不足。

这几年，我们在成员单位管理方面陆续出台了很多制度，但是在对制度的宣讲、培训、执行方面，还缺乏应有的力度，致使有些制度因执行不力得不到落实。

（二）区域代表处的作用没有得到充分发挥。

为进一步提高成员单位监管和服务力度，今年规划了10个区域代表处，对发展较好的代表处放置三证一章供投标使用，这些措施的实施，大大的降低了成员单位的营销成本，提高了工作效率，为明年成员单位的市场开拓提供了有力保障。但是目前部分区域代表处形同虚设，公司代表存在服务意识薄弱、对成员单位的监管不到位等问题，如果不进行反思，加强整顿，将来不仅起不到应有的作用，反而与我们设立代表处的初衷背道而驰，为今后的发展埋下隐患。

（三）高管大局观念和协调工作还不到位。

公司要想取得突出的成绩，达到高速、持续的发展，就必须有一支过硬的领导团队，近两年来，我们对高管层进行了适当调整，但是目前领导团队仍然存在沟通不及时、组织不到位、信息不畅通、遇到问题互相推诿，主要原因有：

1.高管大局意识淡薄。考虑问题并没有统筹兼顾，长期目标和近期工作不能结合，尤其在部门配合方面甚至出现重大工作失误，缺乏主动性，造成工作效率低下。

2.对《集团领导一岗两责制度》重要性认识不高。一岗两制，是一种双重责任制度，我们要求领导层真正成为“两手抓、两手都要硬”的坚强领导核心。但是在制度实施上，领导层在思想认识上还存在较大差距，双重责任有的只落实了一半，甚至一半都没有落实好，造成工作态度不积极，业务上受损失。

3.公司内部部分人员存在官僚作风，工作流于形式，服务意识不足，给成员单位在公司办事造成了一定的难度。

国都的发展和壮大离不开成员单位的大力支持和帮助，但在集团公司内部员工身上，仍然存在着部分官僚作风，摆架子，讲形式，这些都和公司的现行体制格格不入，公司也不允许员工存在这样的工作作风，今后，欢迎成员单位对我们的工作进行监督，公司主管成员单位的部门要广开言路，积极收集、整理成员单位的意见和建议。

五、展望2010年，我们要落实纲要，努力攻坚，稳中求进：

备受瞩目的2009年中央经济工作会议于12月7日落下帷幕。为我国2010年的经济发展指明了方向，这次会议释放的信息更加有利于我们这些中小企业的发展，例如，会议提出要重点推进城镇化进程，加速产业和人口向城镇集聚，这个趋势将为我们中小建筑企业提供更多的发展机会。

张青林董事长在去年的年会上为我们确定了“商机与管理”的发展主题，我们历时一年强化管理，寻找商机，终于突破了发展纲要设立的目标。这次年会的发展主题是“纲要与攻坚”，2010年是落实纲要关键的一年，为了抓住机会，乘势而上，我们要从以下几个方面继续努力：

拟定计划，细分纲要：

1.市场营销方面，按照发展纲要的目标，我们力争2010年内完成总合同额20亿元。在管理上坚持：第一，对量价分离的项目以生产为中心；第二，对标价分离的项目以利润为中心进行管理；第三，集团公司必须坚持以管理为中心。

（二）落实纲要，要说实话、办实事、想实招、重实效。

原政协主席李瑞环曾指出，要完成一件大事，要“说实话、办实事、想实招、重实效”，放在今天国都的发展中同样适用。2010年是国都的制度年，完善制度、落实纲要是我们的首要目标，我们要从“实干”着手，做好以下几个方面：

要加大日常监督，制度建设不能流于形式，只有加强监督，才能落实好规章制度；

要完善问责机制，只有当问责成为一种常态，大家才会把真抓实干视为常态；

高、中层加强自身执行力，营造执行文化；

统筹规划，目标明确，避免责任不明引起的互相推诿；

强化管理，提高效率，提高全局意识。

（三）继续抓普查，严把质量关。

发展质量是我们的生命线。国都在经营活动中始终坚持把“质”的提高作为指导思想，使之成为“量”的扩大的有效支撑。

安全生产重于泰山，事关稳定大局，开展项目普查是一项开拓性的工作，更是一项系统工程。2010年我们要继续坚持项目普查工作，在普查中发现的问题，必须锲而不舍、一追到底，严格问责，确保政令畅通、令行禁止。同时进一步加大监管力度，严格执行规范标准，强化现场施工管理，确保安全生产。

今年年底对成员单位进行了考核，奖优罚劣，优化组合，对影响集团整体利益的成员单位坚决清除。明年我们将继续做“减法”经营，对在财务管理、安全生产等方面存在隐患的成员单位责令整改，不能通过考核的要坚决淘汰。宁愿损失经济收入，也决不允许影响集团整体利益的成员单位存在。

（四）加大对海外建筑市场的开拓管理力度。

海外市场前景广阔，且大多都是epc承包项目，对我们刚走出国门的公司来说，既面临着公司发展的机遇，同时也暗藏了无数的风险。因此对待海外业务，集团公司的原则是：量力而行，谨慎对待，注重合作，优势互补，风险第一，效益第二。绝不能盲目、无序、无选择的承揽海外项目。为此集团公司组建海外业务部，挑选集团内部和社会的精英人才，组成强有力的、经验丰富的管理团队。2010年，集团公司还要投入更多的人力、物力，全力以赴做好海外项目的管理，让海外项目成为新的经济利润增长点。具体的措施有：打开物资设备出口渠道；建立劳务平台；确定优秀的管理团队和建立健全管理体系。

坚持以德经营、以诚立信的企业核心观。

十二年来，从年合同额几千万元的专业公司到年合同额17亿的集团企业，国都是在“以德经营、以诚立信”的核心观指导下逐步发展起来的。“诚信”对我们来说不仅仅是一种道德规范，更是我们企业赢得市场、建立信誉的根本。我们要始终坚持老老实实做人，踏踏实实做事，用坦诚做智慧，以谦和为力量，才能真正的站稳脚跟，立足一方。

同志们，新的一年已经到来，正式拉开了2010年攻坚战的序幕，面对过去的成绩，我们不能沾沾自喜，而应该再接再厉，面对遇到的困难险阻，我们不能畏缩不前，而更应该勇敢面对，积极寻求解决办法，任何一个企业在发展过程中总会遇到这样那样的问题，这些都是企业在发展壮大的过程中必须要经历的，我相信，在集团公司的统一领导下，在成员单位的大力支持下，集团公司2010年的整体目标一定能够实现。只要我们脚踏实地，紧紧围绕“集团公司2012年发展纲要”的精神，认真贯彻落实规章制度，抓住机遇、迎接挑战、把握重点、全力以赴、攻坚克难、稳中求进，我们就一定能够再创辉煌，实现经济效益和社会效益双丰收！

2.公司总经理讲话 篇二

第25届北京国际广播电影电视展览会 (BIRTV2016) 在国展举办期间, 本刊特约记者王珮对松下电器 (中国) 有限公司广播电视系统营销公司总经理野村一生进行了采访, 就松下产品在奥运会的应用、松下在4K乃至8K方面的推进进行了交流。

2016年里约奥运会刚刚结束, 作为赛事TOP赞助商, 松下公司与奥运会的合作关系已经超过了25年。松下公司不仅为高清公共信号转播制作提供传统设备和系统, 还带来最新4K、8K技术应用, 记录展示奥运会精彩影像, 助力全流程系统实测。在这届奥运会上, 松下电器提供的电视转播设备数量创下历史新高, 其中投影机超过300台, 高清录像机和摄像机200台, 监视器1300台。在里约, 松下首次签约成为开闭幕式合作伙伴, 在开闭幕式的转播系统架构中, 应用了HS6000高清视频切换台和2万流明投影机。另外也采用最新4K系统, 进行了开幕式拍摄。为了实现2020年东京奥运会8K分辨率电视转播, 日本放送协会 (NHK) 主导了里约奥运会8K拍摄制作传输全流程测试, 其中松下的8K录像机作为NHK的录制解决方案应用在NHK的制播系统中, 另外, 松下55英寸7680×4320 8K监视器也在IBC作为8K监看设备得到应用。

NHK作为8K技术规划的领头人, 大力推进8K进展, 为了下一届东京奥运会, 松下积极配合NHK, 面向设备和系统进行技术筹备。

随着现在4K市场的逐步扩大, 松下公司也在4K领域连续发力, 在不断推出4K新的单机品的同时, 也在积极参与超高清新技术研究和行业标准规范制定等方面的工作。松下公司作为传统广电厂商, 致力于提供系统解决方案, 在4K IP化的发展进程中, 业界的走势尘埃未定, 松下公司紧密关注业界的动向, 跟踪技术发展。目前4K IP化联盟有三个组织AIMS、ASPEN和IP LIVE, 松下公司加入了AIMS协议, 倡导系统内部的高清无压缩传输和4K TICO格式浅压缩传输。松下与草谷 (GV) 等主流广电厂商积极合作, 已经与多家厂商进行了互联互通的测试。对于其他联盟的NMI、VSF协议组织和论坛, 也在进行基于高清的互联互通测试。面向网络时代, IP模式带来便利和成本的优势, 是系统建设的重要特点, 没有互联互通, IP的优势就是纸上谈兵。

对于4K系统, Mo IP是未来的方向, 在系统完善的过程中, 松下认为基带方式是不可跳过的一个步骤, 基于这点考虑, 松下提供了两种基于SDI的基带解决方案。一种方式是使用12G的SDI线缆, 松下与12G SDI的元器件厂商积极合作, 做了很多研发, 到目前为止, 已经可以实现100米以上的12G SDI传输。在12G SDI平台, 可以轻松实现跳线盘这样非常传统的系统搭建方式。另一个新颖的方式是把Mo IP的TICO浅压缩协议引入到SDI的传输通道。TICO压缩的画质损失很小, 肉眼无损。按照4:1压缩比可以把12G的4K信号压到3G的通道里, 这样正好可以采用现有高清通道, 原封不动就可进行4K传输, 是一个性价比很高的解决方案。在BIRTV展会上, 松下展示了这两种系统和基础应用。

松下加入的AMIS联盟采用通用交换机协议。这次BIRTV, 松下发布了基于TICO浅压缩的Vo IP网关, 并展示了新的IP方案, 实现了系统内部环境的互联互通。松下采用通用交换机, 通过网关可以进行6个通道路无压缩高清信号传输和2个通道4K浅压缩信号传输, 解决了系统内部的数据交换问题。对于转播车这样一个相对封闭的系统环境, 与外部系统互联互通, 目前还不够成熟, 但是, 对于内部传输环境来说, 已经具备了IP传输的技术条件, Mo IP已经可以实现。

松下公司积极研发4K高分辨率技术设备, 推出的Vari Cam 35 4K摄影机在影视制作市场占据重要位置, 2016年又推出4K摄影机Vari Cam LT, 在保证影像画质基础上增强了便捷性和灵活性, 更加丰富和拓展了制作手段, 迎合了市场需求。自3月份上市以来, 松下公司开展了全国性的巡展演示活动, 向广电及影视制作行业全方位进行推广, 取得显著成效。松下V35机型是为结合影视技术和艺术创作的顶级设计, Vari Cam LT机型保留了其精华部分, 又注入了高性价比, 为影视拍摄人员提交了图像质量极高的解决方案。半年多以来, 广电用户使用V35和V LT摄影机创作了多种类型的影视作品, 有几部电影也正在拍摄制作中, 不仅在家庭屏幕上, 在数字影院里, Vari Cam 4K新技术实现了影像质的飞跃。

Vari Cam35在影视行业广泛应用, 有两个主要优势倍受用户青睐, 即大面积感光成像元器件应用和独有的双ISO感光特性。Vari Cam LT沿袭这一技术优势, 不仅面向高端影视制作, 也为中端用户带来高品质画质。松下公司还注重配置不同形式的镜头接口选项, 方便在拍摄中, 根据需求使用PL接口或EF接口不同特点的镜头, 创作出精品。

在便携机型方面, 松下发布的GH4、DVS-X200已普遍应用在特殊机位、特殊角度拍摄。今年, 松下推出了US系列, 三款产品的型号分别是顶级机型US180、常规机型US170和高性价比机型US90。去年4K摄像机DVS-X200的感光元器件尺寸是3/4英寸, US系列成像尺寸选择1英寸, 性价比更高更好。US180和US170在小型袖珍机身上配置了20倍的变焦镜头, 在广角端性能出色。记录帧率可以达到60P, 可变帧频拍摄最高可以达到120P。松下US系列4K产品的发布是对4K技术普及化的又一贡献。

松下4K产品线贯穿高中低不同定位, 既有高画质, 又增加了灵活便捷的特点, 促进了4K技术的应用。要全面实现4K化电视制作, 松下更加注重系统整体解决方案。几年来, 不仅推出单机拍摄产品线, 在演播室、转播车系统项目上也不断推进。近日, 松下与云南电视台举行了交付签字仪式, 云南电视台新建大楼中的4K演播室决定采用松下核心设备, 包括最新推出的4K演播室摄像机UC3000, 4K切换台HS7300等系统设备。UC3000采用B4型镜头接口, 既可以使用B4口4K镜头, 也支持高清镜头接入使用, 在节目制作中, 方便系统对于拍摄机位的选择。4K切换台HS7300今年刚刚引入中国生产销售, 更有助于国内的推广使用。云南电视台4K演播室项目于今年10月份启动系统集成, 预计11月竣工。

面对大量新建转播车项目, 松下注重考虑高清和4K兼容制作的系统解决方案, 在4K快速发展的大环境下, 新建高清系统有可能遇到4K制作的需求, 松下适时推出核心设备视频切换台HS6000, 在现有高清信号处理结构的基础上, 可以通过软件系统升级实现4K的对应。设备型号字符附有这一功能信息。松下公司感受到4K加速化发展的市场现状, 感受到用户的更新需求和对4K体验的渴望, 决定将HS6000通过收费选购件升级, 改为无偿免费的4K软件升级, 实现高清转播车4K制作。目前这个软件已经发布。

在现代媒体融合的大趋势下, 松下公司选择了中视广信作为新兴业务合作伙伴, 在中视广信大力支持下, 2015年与中视广信公司联合推出了基于中视云的P2Cloud现场新闻生产云服务, 并在全国范围应用推广, 今年年初, 在江苏电视台成功落地。针对江苏电视台自身业务结构和融媒体需求, 松下将P2 Cloud工作流程引入到云平台, 在电视融媒体框架下, 与中视广信公司共同提供多种业务流程接口, 完成了定制开发与系统调测。基于江苏台的成功应用, 松下也在与其他用户积极商谈P2Cloud云工作流程及应用架构, P2Cloud业务范围不断拓展。

江苏电视台P2Cloud云系统基于用户自建平台, 并针对用户自有需求进行定制开发, 是一个比较高成本的解决方案。2016年, 松下推出了账号方式的解决方案, 专门针对中小型用户。个体用户申请使用一个基于中视云技术的云的账号, 就可以尽快地体验到云工作流程的优势。账号运行方式为那些既想体验云工作流程的便利性, 在短时间内又没有精力建设一个针对本台业务规模的云平台的用户, 创造了时机, 颇受市场欢迎。

3.天澜科技有限公司总经理 篇三

“折腾”要有生猛iDEA

在年轻的创业者里，从事门槛低、自由度高的网络工作并不稀罕，稀罕的是这个比较成熟的网站创始人是个姑娘，更稀罕的是，她选择了工程项目这个传统行业。

2010年毕业前夕，留学的曹梦晨获得了到三星、LG等著名公司实习的机会，她一面感慨行业巨头的技术优势和管理模式，一面下决心自己创业：“朝九晚五对我来说实在太煎熬了，再说，想趁年轻折腾一下。”

“折腾”也得有方向。家里有良好的建筑工程行业背景，这个领域一早为曹梦晨所熟悉，她以年轻人的敏锐发现，尽管建筑工程是庞大而成熟的行业，却“传统”到可怕：这一行最重要的是把预算做得越准确越好，否则很容易出现问题。但是，由于市场变化快，许多建筑商为了将预算做到细致化，不得不跑到建材市场大量询价，再选出最合适的一家。反过来，建筑材料供应商为了出售材料也到处跑着找项目。

“建筑工程行业都是国民经济的支柱之一了，可是行业内交流仍然停留在最初阶段，三十年前，甲乙双方靠关系和人情彼此维系，现在仍然如此。”

于是，一个Idea在曹梦晨脑海中新鲜出炉：为什么不能致力于建筑工程行业的信息化推进，提供一个平台，将建筑商和建材供应商的信息在此发布，从而消除行业内一直存在的信息不对称问题？

Idea很生猛，可是落实起来也有两种方式，第一是组建传统的咨询服务公司，有成熟的模式可借鉴，第二是以垂直电商的形式存在，需要从头摸索。那段日子，曹梦晨与创业团队反复研究利弊，最终选择后者，因为互联网信息化是大势所趋。于是，在曹梦晨的创业团队里，网络开发与建筑工程两个完全不搭界的行业被组织到了一起，逐渐酝酿出“工程项目360网站”。

创业，一场关于韧性的考量

打开工程项目360网站，页面简单明晰，网站上有很多即将或者正在开工的项目说明，另附相关负责人的联系方式。同时还有各种建筑材料的详细材料和报价。

“我们主要是通过收取会员费用来盈利。”据曹梦晨介绍，工程项目360网站实行会员制，对建筑公司和建材企业会员收取不同额度的会员费，他们也会得到不同级别的服务。“我们只为双方提供信息咨询，不涉及其中任何产品的交易。”

这种盈利模式注定将客户拓展放在第一位。在最初的推介阶段，曹梦晨和创业团队不是在客户那里，就是在去客户那里的路上。“一开始客户们都认为这是个好点子，但大多选择持观望态度，五十家客户里有一家同意跟我们合作就算不错。”曹梦晨知道，对于新事物的犹疑不能妨碍建筑行业信息化的大趋势，所以客户的冷遇没有令她气馁，她甚至没有年轻人面皮薄的矫情，反而总在心里暗暗地想：早晚让你成为我们会员！

“有位客户，我几乎每周找机会跟他见面，一开始他委婉拒绝，半年后终于同意入会。有一次聊起来，他说当初拒绝是想看看我到底能走多远，因为有创业热情的年轻人太多，有韧性的却是少数。”曹梦晨这才知道，客户对自己的拒绝其实也是一种考量。

同时，曹梦晨发现，虽然客户还不能参与到网站中，但他们总能说出一大堆需求，这成为不断完善和升级网站的灵感和原始动力。渐渐地，不断进步的360网站为人所接受，目前工程项目360网是我省唯一一家工程建筑信息化服务平台，在曹梦晨和创业团队的推介，以及会员单位的口碑相传中，截止去年底，工程项目360拥有会员两千余名，很多都是续费会员。更令曹梦晨高兴的是，开始有人主动询问网站情况并申请成为会员。

信息化的圈地运动

天澜科技有限公司位于七里河路上的产学研基地，办公楼周围遍植桃树，曹梦晨说到了春天，“桃之夭夭，灼灼其华”，特别像她创业的激情和热情。同时，她希望自己与事业能够慢慢成熟，最终结出丰美果实，因为“有始有终才算佳话” 。

现在，天澜科技有员工50人，营业额已经达到了200万。当然，这些钱很快投入到网站研发和公司运营里去，“我是传说中最不怕辛苦的星座，不爱名牌，不计回报，只求用尽全力。有时到商场还要妈妈刷卡，以致于她很不高兴，问我这两年的钱都赚到哪里去了？”曹梦晨也只好卖萌撒娇地笑起来。

如今的曹梦晨正忙着网址的改版，“过去网页只能在省内切换，我们希望改版后面向全国。”曹梦晨的设想是，网站每天发布更新我国各省市最新的工程项目信息，工程信息涵盖整个工程周期的各个阶段，拟在建工程项目信息、招投标信息、分析报告、在线询价、电子样本、供应商推荐等栏目完善，“我希望能打造中国最大最全面的工程项目信息提供平台。”

很显然，曹梦晨对自己所选择的事业方向充满期待，“成功的创业者都是找到了好的方向，你看，我创业的第一步至少是正确的。”

4.企业公司总经理讲话稿 篇四

**董事长已就全年工作情况作了全面的汇报，囊括**存在的问题、采取的应对措施及下半年的总体工作打算，是**领导班子年初以来经过深入调查研究，集中各级干部的意见和建议最终形成的。**上下统一了思想，攻坚克难，真抓实干，已取得了一些成效，有了积极的变化。

做为公司总经理，就是要在董事会的领导下，团结带领公司各级领导，以先进的理念作指导，通过务实高效依据规范的管理手段，创造性的细化董事会的各项重大决策，制定针对性强的具体措施；同时，坚决抓落实，真抓实干抓出成效，并不断纠正工作中的偏差，努力追求卓越的工作绩效。

以下就**的情况聚焦重点，再做补充汇报。

一、坚定信心，团结一致，攻坚克难，坚韧不拔，力保企业渡过难关

随着中国经济进入转型期，企业面临异常复杂严峻的经营形势，企业发展进入一个相当长期的艰难时期。对此，作为企业的领导者必须有清醒的认识，既看到危机也要看到危机中也有机会和机遇。国家经济的转型一定程度上又使众多企业站在同一起跑线上，面临共同的机遇。如何调动全体干部职工的主观能动性，整合企业乃至社会的各种资源，洞悉先机，科学决策，全力以赴抓住稍纵即逝的机会，全力占领新的市场和发展的机会，是摆在企业领导人面前的重大课题。

在艰难的时期，坚定必胜信心最为重要，领导者应高瞻远睹，把握大局，给整个团队以信心和力量。

在艰难时期，要团结一致，领导班子是核心。万众一心才能战胜困难。

在艰难时期，要采取非常的措施，要抓主要矛盾，只要利于生存发展，就破除一切旧思想观念的束缚，大胆采用、出奇制胜。

在艰难时期，企业要有统一意志，政令统一，纪律严明，才能打胜仗。

二、千方百计保证资金正常周转，为企业改革转型及市场转机赢得时间

2013年以来，尤其是6月20日以后，银行钱荒导致放贷吃紧，**公司资金周转极度困难，正常的生产经营均受到影响。面对如此险恶的形势，公司及时召开领导班子会议，研判政策的走向及对公司影响，认识到银行的资金在一定时期内会更加紧缺。我们采取非常措施，一方面千方百计保证资金链安全，另一方面调整经营思路，严格控制垫资项目的开发，严控资金的支付，形成倒逼压力，加大应收账款的回收。公司召开所属各单位主要领导参加的会议，对各单位提出明确的要求，大家统一思想，按照统一部署，上下同心，共同应对目前的严峻局面，已成功化解7、8月份资金链危机。

目前，资金链的安全是**面临的最为紧迫的重大问题，搞不好，不仅**陷入绝境，而且会影响中冶集团。资金链断裂，企业就会四面楚歌，陷入混乱，任何改革的措施也难以推行，有再好的市场机会也是枉然了。

经过分析我们认为造成资金周转困难的原因是：

1、BT项目和垫资项目多；

2、应收账款回收困难；

3、政府乃至业主项目迟迟不结算，存货额度大；

4、银行资金紧张减少授信额度，只收不贷或只收少贷；

解决资金困难的办法：

1、收缩经营规模，减少垫资项目

目前的市场上，不垫资的项目几乎没有，如果不垫资很难找到项目。没有项目职工没活干，银行也不再给续贷，资金链就断了。因此，要在保证资金链安全的前提下，控制垫资项目的规模，这就需要权衡、取舍。

2、加大结算及清欠的力度

严控资金的支出，倒逼各单位过紧日子，更重要的是加快结算及清收欠款，提高短期偿债支付能力。

3、加大清欠的考核力度，鼓励各个层面的清欠积极性

加大考核、督办力度，同时要特殊时期出台的特殊措施。

4、压缩非生产性开支

资金计划有保有压，统筹兼顾，保证公司大局稳定。

5、千方百计做政府、银行的工作，争取政府和银行的支持。

6、关键时刻请中冶集团给予帮助。

三、紧跟国家政策的导向，研判市场趋势，全力做好市场开发工作

7月30日召开的中央政治局会议定调了我国下半年的经济政策及经济走势。宏观政策要稳，避免经济大起大落，使经济运行保持在合理区间；微观政策要活，要释放改革红利，有保有压，调结构、促转型；社会政策要托底，要考虑社会的承受力，保障就业。国务院总理李克强31日主持召开国务院常务会议，研究推进政府向社会力量购买公共服务，部署加强城市基础设施建设。会议确定以下重点任务：一是加强市政地下管网建设和改造。完善城镇供水设施，提升城市防涝能力。二是加强污水和生活垃圾处理及再生利用设施建设，“十二五”末，城市污水和生活垃圾无害化处理率分别达到85%和90%左右。三是加强燃气、供热老旧管网改造。到2015年，完成8万公里城镇燃气和近10万公里北方采暖地区集中供热老旧管网改造任务。四是加强地铁、轻轨等大容量公共交通系统建设，增强城市路网的衔接连通和可达性、便捷度。五是加强城市配电网建设，推进电网智能化。六是加强生态环境建设，提升城市绿地蓄洪排涝、补充地下水等功能。

我们的经营策略及市场开发工作应紧紧跟随国家政策的变化，调动一切资源，抓住时机和先机，抢市场，抢活源，为下一步发展打好基础。

采取的应对性措施：

1、市场营销系统资源整合，激发内生动力。

2、**整合优势资源，真正把市场开发作为企业的龙头工作，集中优秀的人才，优先保证开发资金的需要。各级领导、各部门都有开发的责任，市场开发工作不分家，无界限。

3、公司企划部的战略管理员要及时跟踪国家政策和行业发展趋势，为领导决策和开发部门市场布局提供信息和建议。资质管理及分公司的设立等为开发工作提供支持。

4、传统冶金市场关注产品升级改造、兼并重组、节能环保的新动向，不失时机争取项目和市场。

5、市政基础设施方面，应充分利用现有市政工程施工总承包一级资质，利用原有的市场，加大力度，扩大规模。同时外延扩大，拓展市场。

6、抓住新型城镇化建设的机遇，找准切入点，慎重展开，循序渐进。

7、抓住棚户区改造和保障性住房建设的机会，努力寻找项目占有一定市场份额。

8、房地产市场采取谨慎的投资策略，慎重选择项目，注重效益，控制风险，稳抓稳打。

9、钢管厂在积极跟踪国内市场、努力开拓国内市场的前提下，重点抓国际市场开发。国际市场价格高、效益好、回款好，我们的品牌愈来愈响亮，应加大力度，努力争取诸如阿美石油这样的几个大客户。今年5万吨签订合同，且连续签订五年供货合同，这是一个好的开端。

10、紧紧跟踪住宅产业化的发展动向，积极准备，把握切入点，为下一步打基础。

四、以项目管理为突破口和切入点，加强施工生产的集约化管理，宏观调控，微观搞活，转变项目管理模式，苦练内功，精细化管理，降本增效，滚动发展，占领市场

在管理提升过程中，调整了施工生产系统的管理模式。新设立的经营生产部，将统管项目的具体管理职能拿出，重新设立项目管理事业部。改变了“运动员”和“裁判员”同为一个部门权责不清的格局。经营生产部职能定位为**经营生产的中心，职能涵盖合同管理、施工过程监管、目标成本及结算管理、招标管理、物资设备管理。更好的履行全方位、全过程监管，实现集中集约，综合平衡利用资源，发挥协同效应的作用。工程项目管理事业部主要责任是改变原来指挥部、行政管理为主的项目模式，建立新的项目管理模式，实现扁平化管理。土建工程一级管理，不再对二级的土建公司；专业工程直接对专业公司的项目经理或者自己直接管理外协队伍。所属的二级单位自我开发，自保活源，自我生存发展。**视发展情况给予必要的资源支持。土建公司建议走出去，离开**，寻求区域发展；专业公司做转好专业、创造品牌，按产品定位发展。

五、坚持以人为本、人才强企的企业战略，坚定不移、毫不动摇的长期坚持，这是**实现稳定发展、长富久安发展目标的根本。

1、深化三项制度改革

去年率先从**机关开始，进行了人事制度改革、取消行政级别，按岗位管理。定岗、定编、定责任、定薪酬，全员竞聘上岗，实行绩效考核和末位淘汰制，以此激发广大干部的积极性，激发企业发展内生动力和活力。

2、重新修订的后备人才管理办法，选拔一批重要岗位的后备人才，制定培养计划，加快人才成长的速度，全面提高人才的综合素质，调整了具执业资格人员的补贴标准，开展项目经理评级。

3、加大培训力度，努力建设学习型企业、开放型企业、创新型企业。

5.公司总经理讲话 篇五

克服困难抢抓机遇

推进集团公司持续快速发展

——在2009年全公司工作会议上的报告

同志们：

这次工作会议的主要任务是：贯彻落实省局工作会议精神，总结2008年工作，分析当前面临的形势和任务，安排2009年

工作，表彰先进，坚持以科学发展观为指导，推进企业持续、快速、协调发展。

下面，我代表公司党委讲四个方面的问题：

一、2008年工作回顾

2008年，是黄河建工集团成立的第一年，也是收获颇为丰硕的一年。一年来，在省局党组和集团董事会的正确领导下，公司上下团结一致，奋发进取，面对机遇、困难和挑战，积极应对，勇于担当，在市场竞争中谋求发展，在改革创新中寻求突破，在克服困难中共渡难关，实现了新的跨越和发展。工程承揽再创佳绩，产业结构调整步伐加快，精神文明建设亮点纷呈。全年实现经济总收入17500万元，工程承揽总额 45000万元，分别完成目标任务的103％和300%，实现利润 165万元，全面超额完成了上级下达的目标任务。

一年来，公司主要在以下工作中取得了新的进展和提高。

（一）工程承揽取得历史性突破，新的市场开发格局初步形成一年来，公司党委坚持把开拓市场、发展经济作为第一要务，省局领导和公司班子成员挂帅，亲自指导和参与投标工作，为市场开发提供了有力支持。积极推行市场开发激励机制，实行工作效绩和个人收入挂钩，提高了投标人员的工作积极性和主动性，尤其是组建后的建工集团经济实力和竞争能力大大增强，取得了可喜成绩。一是优势强项得到扩展和发挥。公司在基础、桥梁、土石方等优势强项承揽工程12项，取得了丰收。二是已开辟的施工区域得到巩固和加强。公司开辟新疆水利建设市场十二年来，年度工程承揽额首次突破亿元关口，其中乌鲁木齐河大西沟水库导流洞工程，以7249万元中标，是进疆以来承揽的最大单项工程。三是各生产单位紧迫感和自我发展意识进一步增强，不等、不靠，主动出击找市场，自力更生谋发展，抓大不放小，有效地弥补了生产任务的不足.基础工程处和机械工程处分别自揽任务4000多万元，全年基层单位自揽任务总计1.3亿元，比往年有了较大幅度增加。四是新的市场开发格局初步形成。公司以黄河市场为依托，相继在北京、新疆、福建、广州等地设立了办事机构，形成了辐射全国的市场开发网络，新中标项目遍及全国8个省、市、自治区，并且填补了隧道、填海工程施工领域的空白,形成了依托黄河市场、主攻重点项目、全国四处开花的市场开发新格局。

全年共承揽社会工程24项，承揽总额45000万元，是前几年平均数的3倍多。建工集团成立第一年实现了市场开发重大突破，也为集团公司发展奠定了良好基础，显现了组建集团的优势。

（二）产业结构调整步伐加快,基地开发建设初具规模

基地开发是近年来省局党组制定的构筑多元化经济格局、开辟新的经济增长点的兴企大计，省局领导对此高度重视，多次实地调研、现场办公、帮助解决实际问题，推动了基地开发工作的进展。公司明确了一名班子成员具体负责开发建设工作，成立了基地开发项目办公室、项目经理部等组织机构，制定了有关规章制度和重大事项决策程序。公司上下密切配合，通力合作，基地开发工作在资金紧缺、融资困难的不利情况下积极推进。办理了一、二期开发项目建筑规划审批手续；完成了二期开发拆迁和招商引资工作；解决了二期开发建设资金来源及商铺租赁问题；完成了办公楼主体框架、招待所地下主体工程以及1#—4#车间建设,全年完成投资建设5610万元，基地开发建设初具规模。

（三）攻难克艰，工程建设取得新的进展

2008年，公司在建工程项目多，战线长，时间紧迫，施工任务相当繁重，公司党委带领干部职工围绕一线抓服务，围绕项目抓管理，通过管理创效益，工程建设取得了新的进展。

一是继续推行班子成员项目负责制。凡重难点项目，实行班子成员项目负责制，现场办公，一线指挥，全力保证在建项目顺利进行。

二是科学管理，控制成本。公司把实现效益最大化作为生产管理的出发点和落脚点，科学筹划，精心施工，严格控制成本，提高生产效益，取得了较好效果。澧河桥工程项目部采用了“三垮满堂红支架现浇拱梁”施工工艺，不但降低了施工风险，而且节约资金30多万元。新疆沙雅塔里木河公路大桥施工中，面对河势变化大，汛期时间长等不利条件，采取了两岸同时施工，协力推进的措施，大桥提前合拢完工。

三是攻难克艰，勇于创新。面对工程施工中技术难题，干部职工发扬“挑战自我、勇创一流”的精神，在生产一线开展科技攻关，鼓励一线人员大胆创新。在山东鄄城黄河大桥基础平台施工中，采用了土方进占和土工布围堰相结合施工工艺，进行基础桩平台施工，节约资金150余万元，达到了事半功倍的效果。

四是确保质量，打造精品。各项目部坚持把工程质量作为工程管理的重点，强化质量管理措施，健全质量保证体系，开展了经常性的质量检查，确保工程质量。公司承建的濮鹤高速公路项目被中国公路建

设行业协会评为公路交通优质工程一等奖，并荣获2008年度“国家优质工程”银质奖。

（四）园满完成了援川抗震救灾抢险任务

四川汶川发生8.0级特大地震后，我公司坚决执行河南黄河防总指令，快速反应，紧急行动，派出17名优秀员工紧急开赴地震灾区。公司党员和群众心系灾区，踊跃捐款和缴纳“特殊党员”共计206274元，捐赠棉被、衣物1000余件。抢险队员们不顾长途跋涉、不惧余震危险，夜以继日，连续作战，发扬不怕吃苦，不怕牺牲，勇挑重担，敢打硬仗的“黄河铁军”精神，园满完成了抢险救灾任务，受到各方赞誉.四川省水利厅特赠锦旗向我抢险队致谢，公司所在第一机动抢险队被中华全国总工会授予“抗震救灾重建家园工人先锋号”，2名同志火线入党，5名同志被黄委评为抗震救灾先进个人，1名同志被省直党委评为优秀党员，受到了黄委通报表彰。

（五）企业全面建设进一步加强

1、加强经济管理，公司组织管理机构框架初步建立

一是加强经济工作的领导，努力提高经济增长的质量。按照省局要求，开展了“经济管理效益年”活动，举办了公司领导、中层干部及管理人员50多人参加的“经济管理效益年”活动培训班，邀请了有关专家就经济管理方面的知识理论进行专题讲座，提高了干部职工对加强管理工作重要性的认识。

二是加强经济管理制度建设，完善了经济工作考核奖惩办法，建立了企业重大项目、重大支出决策机制和企业效绩评价制度，防范经营风险，堵塞管理漏洞，提高经济效益。

三是完善集团组织管理机构，完成了河南豫黄物资实业有限公司等三个控股子公司的验资、注册、登记工作，领取了集团登记证，办理了企业更名后的各种资质、证照、印章变更手续,制定了集团公司资质共享办法。突出专业优势，整合企业资源，对公司直属生产单位的人员、技术、设备进行了资源整合和机关部门名称变更，合并成立了建工集团路桥公司，适应了市场开发和施工生产的需要。

2、工程管理水平进一步提升

认真贯彻省局《重大项目管理办法》，强化管理，落实责任。施工进度、工程质量、安全生产有了新的起色.原阳堤防帮宽工程项目部推行“效益优先”的经营理念，高标准，严要求，施工科学，管理到位，取得了较好经济效益，被河南河务局授予“优秀项目经理部”称号。

3、项目管理逐步科学规范

各项目部全面推行《黄河建工集团施工项目管理精细化实施办法》，以效益为导向，促进项目管理的规范化、制度化、科学化。在澧河大桥工程项目中，按照“风险共但，利润按贡献分成”的原则，实行全员风险抵押金制度.成立了综合管理项目部，对各生产单位人员设备，统一指挥，统一调度，统一分配，实现集约管理和资源整合，减少了管理环节，提高了办事效率，得到了到工地检查工作的省局领导的充分肯定。

加强外协项目的督查工作，及时掌握工程相关信息，确保企业信誉不受损害。组织联合督察组对山西沁水县北山高架桥改造工程等五个施工项目进行了督察，印发了督察简报，提出整改建议23条，堵塞了项目管理中的跑、冒、滴、漏现象。

4、综合管理水平进一步提高

进一步完善目标管理体系，加大督查工作力度，确保各项工作正常运转和各项决议贯彻落实。制定了信访工作制度，疏通信访渠道。积极推进电子政务系统的应用，维护网络安全，提高了办公自动化水平。进一步加强宣传工作，在中国水利报、黄河报（网）、河南黄河网等各种媒体发布信息284条，企业形象得到进一步提升。

贯彻落实《河南河务局直属企业财务控制制度》，加强内控制度建设,抓好各项财务制度的落实.严格执行政府采购制度,全年公司机关共进行政府采购11次，涉及金额90多万元，节约4万元。完成了下属各单位银行账户清查消户工作，配合省局完成了对本单位的绩效评价。办理银行授信5000万元、贷款1000万元、各种保涵69份，共计2.3亿元。继续实行工程价款统一结算制和项目成本核算制，加快工程结算和账款催要，保证了生产经营的正常进行。

积极发挥审计工作的服务监督职能，全年共完成各类审计项目24项，审计金额共计34209万元，提出审计意见和建议67条。对2007年3个单位的审计意见和审计整改情况进行了督促检查，保证了审计决定和审计意见的落实。配合省局完成了公司项目效益审计。

劳动人事管理取得了新的进展，对合同到期的聘用制员工进行了能力评估和岗位筛选，首次终止了长期不在岗的16名聘用制员工劳动合同。认真落实职工的合法权益，转发了职工带薪休假有关文件。积极做好企业职工参加社会养老统筹工作，上报符合退休条件职工材料22份,审理40名外地退休职工工资账户。完成了13名各类技术人员的职称推荐申报工作，组织职工参加上级各类业务培训和技能鉴定183人次。

继续加强合同管理，防范市场风险，确保经济安全。全年共签订合同24份，对协作单位中标项目进行了工程考察和市场调查，委派项目经理、技术人员负责工程进度、质量安全和资金回收。分别对原阳大堤帮宽工程等9个工程项目进行了合同执行情况监督检查，履约率达100%。

进一步落实安全生产责任制，与各单位、项目部签订了安全目标责任书。以基地开发和施工项目为重点，每月进行安全检查，及时查找隐患，采取措施，杜绝事故发生。定期召开安全生产例会，对省内外13个在建工程进行了安全督察，2008年未发生安全责任事故。各项目部坚持把工程质量作为工程管理的重点，强化质量管理措施，健全质量保证体系，确保工程质量。认真贯彻执行质量、环境、职业健康安全管理体系认证标准，9月份，顺利通过了2008年度质量、环境、职业健康安全监督审核。

高度重视离退工作，增加了离退科工作人员，多次召开离退休职工代表座谈会，通报情况，加强沟通，针对退休职工反映的退休金和待遇问题，积极向上级反映，专题研究，解决了2004年后退休人员补贴工资问题。在资金紧张的情况下，为离退休职工活动室配置了健身器材等设施，建成了卫生室，方便了离退休职工看病就医，为每位离休干部订阅了报刊，帮助老同志办理了老年乘车证，开展了经常性文体活动。

（六）深入开展学习实践科学发展观活动，精神文明建设再结硕果

按照上级统一部署，开展了“新解放、新跨越、新崛起”大讨论和深入学习实践科学发展观活动,加深了各级干部对科学发展观的理解，增强了贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性。

精神文明建设卓有成效。各项目部以“快速、优质、高效”为管理目标，把工地作为展示集团新面貌的窗口，加快施工进度，确保工程质量，提升文明施工水平。公司承建的封丘堤防帮宽工程通过了黄委组织的文明工地评比验收，荣获黄委2008年度文明建设工地称号。积极参加评先创优活动，公司被中国水利企业协会评为“全国优秀水利企业”，被河南省建筑业协会评为2008年度“河南省建筑业先进企业”，总经理朱成群被评为“全国优秀水利企业家”。

大力推进民主执政建设，召开了公司、生产单位两级职工代表大会和民主恳谈会，畅通了党群、干群之间民主渠道。坚持民主理财制度，全年理财金额达29587万元。12月份，公司对各基层单位开展职代会、厂务公开和民主恳谈会等工作情况进行了督查，确保民主管理工作取得实效。

坚持对干部职工进行爱国主义、集体主义和“三德”教育，引导职工努力钻研业务，敬业奉献。在省局组织的“认真读好一本书”征文活动中，参评的“我为我的理想工作”一文获二等奖。积极组织职工开展各种文体活动。举办了迎国庆暨庆建局30周年文体活动邀请赛，实行了工间操制度，促进了职工身心健康。

坚持开展“送温暖”活动，全年累计发放困难职工、遗属和贫困大学生救助金14.5万元，发放医疗救助金6.6万元。组织928名30岁以上的职工进行了健康体检，为老家属楼安装了天然气，为家属区配备了保安人员，为职工办实事计划得到全部落实。

（七）领导班子建设和党风廉政建设进一步加强

加强领导班子思想建设和组织建设，组织9人次副处级干部参加省局组织的学习十七大精神集中轮训和干部理论水平任职资格考试,为党员干部发放了科学发展观等理论学习书籍，班子成员带头读书学习，促进了思想作风和工作作风的转变。班子成员身体力行，深入基层开展调研，到施工一线现场办公，帮助生产单位解决了大量实际问题，增强了领导班子的亲和力、号召力和凝聚力。调整、充实和加强了6个单位（部门）的中层班子，优化了班子的年龄结构和知识结构。

认真开展党风廉政建设和反腐败工作，印发了《党风廉政建设责任目标与分解》，制定了《党风廉政建设责任制实施方案》，对公司下属各单位执行党风廉政建设责任制执行情况进行了半年度检查，推进了党风廉政建设责任制的落实。积极推进廉政文化建设，出廉政教育专栏4期,在黄委组织的廉政文化建设活动中，参赛作品获廉政书画作品一等奖,组织了领导干部廉洁从政知识测试答题活动。通过廉政述职、经济责任审计等措施，加强对各级领导干部，特别是各单位“一把手”的监督.全年未发生违法违纪事件，为经济发展创造了良好氛围。

同志们，在省局工作会议上，我公司再次荣获目标管理一等奖，这些成绩的取得是上级正确领导的结果，是公司党委科学决策、周密部署、积极应对的结果，是公司广大干部职工团结一致、奋力拼搏、共克时艰的结果。在此，我代表公司党委向大家表示衷心感谢！

二、当前面临的形势、机遇和挑战

当前国际金融危机影响持续加剧，我国经济发展面临着来自国际、国内的严峻挑战。党中央、国务院总揽全局，果断采取一系列进一步扩大内需、促进经济增长的政策措施，全力保持经济平稳较快发展。我们所处的建筑行业与国家宏观经济环境紧密相连、息息相关，应当充分认清国际、国内经济社会发展趋势和行业发展方向，准确判断企业面临的形势、机遇和挑战。

当前我们面临的形势是：

（一）从我们主营业务的市场来看，国家加大基础设施建设投入，为企业发展提供了难得的机遇。中央经济工作会议决定要大幅度增加对基础设施建设和社会事业发展的投入，2009年、2010年水利投资估计每年在原来规模的基础上都将增长1000亿元左右，黄河治理开发也将迎来新的投资机遇。同时，投资200多亿的南水北调河南段全面开工建设，这些都为我们黄河施工企业参与竞争提供了难得的良机，我们务必要紧紧抓住。

（二）从学习实践科学发展观与社会和谐发展的要求来看，今后我们必须要积极转变经济增长方式，改变粗放管理，提高管理水平，正确处理好发展速度与质量、规模扩大与管理能力、完成产值与经济效益的关系，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人才资源优势得到充分发挥的新型发展道路。

（三）从我们企业现状条件来看，建工集团的成功组建为企业发展搭建了广阔平台、创造了有利条件。经过一年来的运作，已显现出组建集团公司的优势和成效。今年，是水利工程建设特别集中的一年，我们一定要充分打好黄河建工集团这张“王牌”，积极参与社会工程特别是重点项目的竞争，多中标、中大标，做大做强施工主业，真正把建工集团打造成发展黄河经济的“航母”。

（四）从上级的工作要求来看，积极推进民生水利，对我们的工作提出了新要求。当前，改善民生已成为党、国家和社会的广泛共识，大力发展民生水利是深入贯彻落实科学发展观的必然要求。对我们基层单位而言，要在企业的改革发展中突出民生，就要认真贯彻省局党组提出的“基层为本，民生为重”的施政理念，就要把发展经济作为我们重中之重的工作，把发展经济作为改善民生的重要途径，努力增加职工收入，提高职工生活水平，解决好职工最关心、最直接、最现实的利益问题，使广大职工共享企业发展成果。

我们面临的挑战和存在的问题是

（一）企业经济实力与社会发展的要求还不相适应，影响队伍稳定和企业发展。当前，我们在经济发展方面还存在很大压力，缺乏资金积累，经济基础薄弱，经济结构单一，土地资源优势还没有转化成为经济优势，造成流动资金困难，设备老化，职工工资水平偏低，还有欠发现象。面对这些问题，我们要树立长期过紧日子的思想，筹划对策，制订办法，大力开展增收节支，努力发展经济，增加企业积累，壮大经济实力，推进企业的发展和职工队伍的稳定。

（二）企业的运行机制还不够健全完善，管理水平亟待提高。近年来，我们虽然对企业的管理体制和经营机制进行了一些改革，但长期的事业单位管理模式，使企业的深层次问题没有根本解决，体制和机制的弊端还没有得到根本消除，导致企业管理体制落后，职工观念陈旧，相当一部分职工对改革缺乏心理承受能力，难以面对市场经济给企业带来的冲击。同时，管理粗放，安全质量意识淡薄，质量问题仍有发生，造成了一定的经济损失。

（三）企业核心竞争力不突出，市场竞争力不强。当前，市场竞争日趋白热化，竞争层次和手段越来越高。中央和地方管理的国有大型建筑企业依靠经济实力强的优势，抢占市场份额的势头强劲。国有民营企业迅速崛起，依靠体制新、机制活的优势，也具有较强的市场竞争力。我们虽然也获得了一定的市场份额，但在资本实力、人才技术、管理水平与大的施工企业相比有相当的差距，没有明显的优势项目，中大标的项目少，独立承揽自行施工的项目少，特别是在大的项目上竞争力不强，造成生产任务不足。

（四）领导班子和职工队伍建设有待进一步加强，有的干部思想不够解放，缺乏改革创新意识，“等、靠、要”思想严重，面对困难缺乏开拓进取精神。有的干部责任心不强，敬业精神欠缺，抓落实的力度不够。有的干部大局意识不强，缺乏全局观念，存在有令不行、有禁不止的现象。经营管理人才缺乏，职工队伍素质有待进一步提高。

总之，当前我们事业的发展是困难和希望同在，挑战与机遇并存，但总的看来，希望多于困难，机遇大于挑战。我们必须审时度势，牢牢抓住难得的发展机遇，努力摒弃不利因素，积极破解面临的难题，实现企业新的发展和突破。

三、关于2009年工作安排

2009年是新中国成立60周年，是完成“十一五”规划目标承上启下的关键一年，也是我公司贯彻落实科学发展观，实现新发展、新突破的一年。全力做好2009年各项工作，对于促进经济增长，推动企业又快又好地发展具有重要意义。公司党委在深入分析当前形势的基础上，提出了当前和今后一个时期工作总的指导思想，即：以十七大精神为指引，以学习实践科学发展观为契机，坚持省局党组提出的“四位一体”工作新理念，加速企业全面建设。以壮大经济实力为目标，做强做大施工主业；以发展多元化经济为手段，加速基地开发建设；以企业重组为契机，深化体制改革，建立健全与市场经济相适应的管理体制和经营机制；坚持基层为本，民生为重，切实提高职工收入水平，稳定职工队伍；以先进的企业文化为先导，构建企业和谐发展新局面。

按照这一工作总体指导思想，2009年我们的工作思路是：抓好“一条主线”，实现“两个目标”，搞好“三个提升”，做到“四个确保”。

“一条主线”，就是紧紧围绕企业脱困，抓好发展经济这条主线，始终坚持把发展经济作为第一要务。

“两个目标”，一是发挥集团优势，加大承揽力度，工程承揽再创佳绩，实现市场开发新突破；二是加快基地开发建设，办公楼和两层商铺投入使用，早日实现企业受益。

“三个提升”，一是以提高实践科学发展观能力为核心，以企业脱困为己任，提升领导班子的战斗力和职工队伍的凝聚力；二是以提高经济效益为目标，以规范项目管理和财务管理为手段，提升经营生产管理水平；三是以维护企业生命为目标，以诚信经营为根本，提升工程质量和企业信誉。

“四个确保”，一是要继续加大投标工作力度，确保2009年新承揽任务不低于40000万元，其中一包工程不低于30000万元；二是强化生产管理，加快施工进度，确保实现经济总收入30000万元；三是在企业增产增效基础上，提高职工收入水平，确保职工工资收入增长10%左右；四是贯彻落实“基层为本、民生为重”的工作理念，确保2009年为职工办实事计划全部得到落实。

各级要围绕以上工作思路，着力抓好以下八个方面的工作：

（一）坚持以市场开发为龙头，做强做大施工主业

要坚定不移突出施工主业发展，认清自身优势，明确主攻方向，努力扩大市场份额，进一步巩固和扩大工程承揽的良好发展势头。

一是重点瞄准南水北调工程，这是壮大集团实力，实现企业脱困，提升企业形象的重要机遇，要在省局领导下，力争实现工程承揽新突破。二是巩固强项、提升弱项、弥补缺项，构建多领域、多元化的施工格局，积极拓展非水电市场施工领域和施工地域，进军国外市场，延伸产业链，在承揽新项目上再树丰碑。三是扩展以开辟的施工领域，新疆项目部要依托地域优势，采取边干边揽、滚动发展，辐射周边市场的经营战略，今年要争取揽到更大工程项目。四是积极培育新兴市场，用足用好社会资源，采取多种合作模式，打造新的市场营销模式。要深入调研国内建筑市场情况，制订区域化市场开发规划，在逐步成熟的地区设立办事机构，推行市场开发的区域化管理，提高建工集团市场开发的协调能力、调控能力和运作能力。四是继续发扬生产单位主动出击找市场的自我发展精神。各生产单位要认真分析自己的长处，找准自己的市场定位，培育各自的专业优势，提高各自的竞争力，打造自己的品牌。五是全面提升企业资质等级，完成工民建一级、公路工程总承包资质晋级申报工作，为市场开发提供有利条件。

通过以上措施，力争2-3年内，把建工集团建成主业突出，核心竞争能力强，能够在国内、国际两个市场参与竞争的现代化施工企业。

（二）加快基地开发建设，早日实现企业脱困致富

今年是基地开发建设攻坚克难的关键一年，由于资金缺口较大，解决资金来源问题是基地开发面临的首要问题，我们将采取切实有效措施，克服困难，创新思路，广辟途径，在土地所有权不流失的情况下，采取“借鸡下蛋”、银行借贷、招商引资、联合共赢等多种开发模式。同时，加强对项目部、监理部及各标段施工单位的监督管理，抓好安全质量、施工进度、投资控制等工作，协调好各方关系。总之，要克服一切困难，多方筹措资金，使基地开发项目早建成早收益。

（三）抓好工程建设与管理，确保质量和安全

今年，我们在建工程项目多、战线长，加强工程建设管理是全年的一项重要工作。

一要加强工程建设的组织领导。继续实行领导项目负责制，全力保证工程建设的顺利进行；二要加强重难点项目的管理和指导。要针对工程特点，认真研究施工方案，充分考虑技术难度，合理调整设备人员，精心筹划，悉心安排，做到科学决策，未雨绸缪，从容应对，按要求完成工程建设任务；三要强化安全质量管理。安全质量管理责任重大，攸关全年工作成败，决定企业兴衰，要全面落实安全质量责任制，正确处理好质量与工期、效益的关系，建立有效的工程安全质量控制机制，努力实现质量、环境和职业健康的管理目标；四要加强施工生产的统一组织、协调。按照保重点、保开工，兼顾好各个项目之间的关系，区别轻重缓急，统筹调派各种资源，保证施工生产的顺利开展。对社会关注度高的工程项目，既要超常规，又要科学化，做到快中保优、忙而不乱。要积极协调好地方关系，排除干扰，创造良好的施工环境；五是继续开展创建文明工地活动。要针对项目特点，明确创优目标，制订创优规划，细化创优标准，落实创优责任，打造精品、树立形象，力争使所干的每一个工程项目实现安全、优质、文明、高效。

（四）以企业重组为契机，全面深化企业改革

企业重组为深化体制改革创造了大好机遇，建立与市场经济相适应的现代企业管理体制和经营机制已迫在眉睫。从今年起，用2-3年时间，加快在生产经营、劳动用工、工资分配制度等方面的改革，建立和完善一整套适应市场经济、符合现代企业制度管理体系和运营机制。

要解放思想，勇于破除阻碍企业发展的一切陈旧观念和束缚企业发展的体制弊端，特别是必须根除计划经济条件下养成的“干多干少一个样、干与不干一个样、没有效益企业养”的落后观念，尽快建立起激励与约束机制相结合的工资分配制度，形成干部能上能下、职工能进能出的灵活用人机制，为加快企业发展提供科学的制度保障。

今年，我们要完全正式进入集团公司的管理运作，从组织架构、体系建设上完成结构调整。要加快集团公司自身建设步伐，进一步强化公司各部门的管控职能，明确岗位职责、优化人员结构。3月底前，人事部门要重新明确机关各部门职能，实现集团公司与市场的对接。

（五）强化管理，努力提高经济运行的质量和效益

要扎实推进企业管理水平的全面提高，加快企业从劳动密集型向技术、管理以及资金密集型的转变，走出一条良性循环的发展道路。

各项目部要全面落实《施工项目管理精细化实施办法》，大的项目积极推行澧河桥项目部管理模式，实行集约管理，减少中间环节，节约生产成本，提高管理水平和盈利能力。今年要以项目部规范化管理为切入点，实现项目管理的标准化、规范化作业。5月底前，合同管理部制定出项目部规范化管理办法，从项目部的基础工作、劳务用工、施工作业、现场形象等方面明确规范管理标准，并在1-2个项目部进行试点完善，推进我公司项目管理水平再上新台阶。

加强财务管理和内控制度建设，财务工作要紧紧围绕各项生产指标，以提高综合收益为核心、以抓项目成本为手段、以资金管理为主线，统一资金管理，实行公司集中结算，加大已完工项目债权债务的回收与清理，抓紧已完工项目的入帐结算，第三季度要完成经济总收入80%的结算数额。要加强银企合作，拓宽融资渠道，为经济发展提供资金保障。

积极发挥审计工作的服务和监督职能，强化审计监督，加强干部离任和任期经济审计，加大工程项目的跟踪审计和竣工审计工作力度。6月底前完成对外协项目管理费收缴情况审计，9月底前完成1-2个项目部经济效益审计和生产单位负责人任期经济责任审计工作，认真落实审计意见和决定，确保资金安全、干部安全。

规范外部劳务队伍管理，建立劳务队伍的资信、实力考察制度和信用评价机制，这方面合同管理部要在6月底前拿出一套文字办法。通过劳务队伍的规范管理，择优选用一批实力强、信誉好、成本低的劳务队伍，对唯利是图、见利忘义的队伍坚决不用，保证施工生产快速发展的需要。加强合同管理，强化对协作队伍的监管，严格合同签约的审批把关，使企业从被动应付和处理经济纠纷转移到主动范防经营风险上来。

加强综合管理，围绕党委重大决策、交办事项以及公司重点工作，办公室要进一步强化督促查办，抓好各项工作的落实，增强各部门工作的计划性、主动性，加强各部门的配合协调，建立统一、协作、科学、规范的工作运行机制，提高工作效率。

（六）加大科技创新力度，加速创新成果推广应用

要充分发挥科学技术在企业发展中的“引擎”作用，加快在核心技术领域、关键技术领域的技术改造。要面向生产经营，着力解决在施工生产中遇到的技术难点和问题，加强有针对性的施工技术创新和应用，培育和形成企业新的技术优势，扩大技术积累，适应企业的发展需要。

按照省局创新成果两年评审一次的规定，今年是创新成果评审年。各单位、部门要切实加强对创新工作的组织领导，办公室和总工办要加强督促检查，强化措施，营造氛围，狠抓落实。7月底前，完成全公司创新成果评审和上报工作，确保公司创新工作再上新的台阶。要重视创新成果的推广应用，建立推广应用机制，结合生产实际，选准推广项目，服务生产，切实提高创新成果应用水平。

（七）深入学习实践科学发展观，加强干部队伍建设、党风廉政建设和精神文明建设

继续抓好深入学习实践科学发展观活动，各单位、各部门要按照时间和内容要求，切实落实整改措施，努力提高科学发展的能力和水平。要加强干部队伍建设，拓宽选人、用人视野，加大年轻干部的培养、选拔和使用力度，优化各级领导班子的年龄结构和知识结构。

进一步加强党风廉政建设，认真落实党风廉政责任制。各级干部要勤政廉洁，不为金钱所动、不为名利(来源：好范文 http:///）所诱，切实提高干部的拒腐防变能力。在项目资金、设备采购、劳务选用等方面进一步完善各项规章制度，从源头铲除滋生腐败的土壤。

继续推进民主执政建设，加大厂务公开工作力度，只要不是关系到企业秘密的所有企业活动都要做到公开、透明，保证职工群众的知情权、参与权和监督权，真正构建企业管理的阳光工程。推行民主管理，保障职工合法权益，凡是企业改革和生产经营的重大决策，凡是涉及大多数职工群众切身利益的事情，必须经过职代会审议通过，以落实职工群众的知情权、参与权、建议权、决定权和监督权。

进一步加强精神文明建设，深入开展企业文化建设，利用各种媒体，宣传企业的新发展、新成就，增强员工的荣誉感、自豪感、责任感，增强企业凝聚力、向心力、号召力。按照节俭、隆重、热烈的原则，组织好庆祝建国60周年各项纪念活动，开展多种形式的文体活动，丰富职工业余文化生活，促进职工身心健康。

各级要认真贯彻“基层为本、民生为重”的管理理念，进一步落实重大疾病救助制度和特困职工救助制度，把弱势群体的冷暖放在重要位置。继续开展为职工办实事活动，努力做好离退休职工的管理工作，丰富老同志的晚年生活，采取切实有效措施，确保大局稳定。

（八）处理好企业发展中的各种关系，统筹兼顾，协调发展

企业的改革发展是一场艰苦的攻坚战，要解决处理好改革发展中出现的各种矛盾和问题，不能为了发展，忽视稳定；追求产值，不顾效益。学习实践科学发展观，就要把握处理好各种相互关系，处理好发展与稳定的关系；产值与效益的关系；施工主业与多元经济的关系；经济建设与文化建设的关系。要教育职工登高望远，把职工的思想认识统一到公司党委的工作思路上来，着眼于企业和职工的长远利益和根本利益，理解、支持、参与企业的改革，确保企业发展与改革顺利平稳推进。

四、几点要求

为确保今年目标任务的全面完成，我对各级干部提出几点要求：

（一）要进一步增强紧迫感和责任感

实现企业的改革和发展，责任重大、使命光荣、任务艰巨，各级干部是做好各项工作的组织者、推动者和实践者，要进一步增强紧迫感和责任感，充分认识到经济发展是我们重中之重的工作。虽然近年来，公司的发展取得了较大成绩，但是这么大一支队伍要吃饭、要稳定、要发展，还有许多矛盾和问题，我们必须不断加强发展经济的责任感、使命感和紧迫感，以勇担大任的精神、舍我其谁的气概、只争朝夕的干劲，自觉肩负起企业发展的重任，奋力开创企业发展新局面。

（二）要进一步解放思想、开阔视野，积极抢抓机遇

应对挑战，加快事业发展，关键是眼界要宽，视野要广。及时学习和把握企业发展的新形势和新思路，自觉把本单位、本部门的工作，放到全公司格局中去审视、去把握、去谋划，要树立多维视野，善于在纵向变化中找规律、在横向对比中找问题、在成绩面前找不足、在挑战面前寻机遇，牢牢把握推动企业科学发展、和谐发展的主动权。

（三）要进一步树立更加扎实的工作作风

做好今年的各项工作，必须有良好的作风来保证，要扑下身子摸实情，深入开展调查研究，使各项工作安排建立在对情况的全面掌握之中。要加强机关劳动纪律和作风建设，以抓学习为动力、抓服务为宗旨、抓创新为手段、抓效能为重点、抓和谐为根本，努力把机关建设成“学习型、服务型、创新型、和谐型”的机关，为基层单位树立榜样。

（四）要进一步增强大局意识，牢固树立上下一盘棋的思想

各单位、各项目部要进一步增强大局意识，不折不扣地执行公司党委各项工作部署，服从公司的统一安排，做到顾全大局，有令则行，有禁则止，决不允许存在阳奉阴违的现象。各级干部要在提高工作能力和水平上狠下工夫，着力提高执行政策的能力、科学发展的能力、改革创新的能力、应对复杂局面的能力。使公司一盘棋，上下一条心，拧成一股绳，不断夺取经济发展新胜利。

（五）要进一步做好队伍稳定工作，为经济发展创造良好的环境

稳定是改革发展的前提和保证，各单位要把维护稳定放在更加突出的位置，加强领导、明确责任，在抓好本职工作的同时，认真开展矛盾、纠纷排查化解工作，下大力解决好涉及职工群众利益的问题，努力把问题解决在基层，把矛盾化解在萌芽状态，严防发生群体性上访事件，通过扎实有效的工作，切实为企业发展提供和谐、稳定的环境。

同志们，金鼠辞旧岁，福牛报吉祥。让我们以科学发展观为指导，坚持确立的工作思路不动摇，团结一致、齐心协力，以坚定的信心、必胜的信念，扎实工作，奋发有为，全面完成会议确定的各项任务，为把建工集团的发展推向新的阶段而努力奋斗！

6.公司开业总经理精彩幽默讲话稿 篇六

大家好!

鹏基大酒店乘八面来风，应万众冀盼，在这火红的季节里隆重开业。值此，我代表酒店全体员工对各位领导、各位嘉宾的大驾光临表示最热烈地欢迎和诚挚地感谢。

今天，鹏基大酒店开业啦!

在这令人激动的时刻，我突然发现任何华丽的语言都难以表达我此时此刻的心情，在此，我只能代表鹏基大酒店和我本人对每一位为构建鹏基大酒店付出辛勤和汗水的员工表示最由衷的感谢。

因为你们的努力，鹏基大酒店终于诞生了，因为你们的努力，鹏基今天能够试营业，迈出我们事业的第一步。

鹏基大酒店的建成，从筹建倒施工，从筹备到开业，得到了各级领导的高度重视和关怀，得到了兄弟单位的大力支持，尤其是工程部的同志们为工程洒下了辛勤的汗水。在此，向所有参与工程的领导和建设者们致以深深的敬意，向奋战在一线为保证开业辛勤工作的全体员工致以崇高的敬礼!

经典装修的鹏基大酒店定位三星级，会让客人享受倒五星级的服务。相信经过全体员工的共同努力，将不负众望，再创辉煌!

7.公司总经理讲话 篇七

徐翔:我看去年2013年BIRTV有一个重头戏也提到了台网融合,当时可能还是在一个概念阶段,今年就变成一个实施的阶段,可以落地了。

徐建新:随着这两年业界的发展,还有我们中视广信公司的一些探索,对这个方向也初步建立起了自己的一些经验,因为在过去电视台作为一个最主流的媒体,它对受众是广播的形式,但是这两年大家也都知道,新媒体这种互动的方式,给传统的电视的制播带来很大影响。所以现在电视台的收视的情况和节目的制作方式,也都面临着一些新的挑战,所以台网的融合,电视台和网站都很关注,因为毕竟台在内容生产这方面还有传统的大量的优势。

台网融合在这两年的发展,已经由一个前期初期的状况变得慢慢成型,我们感觉台网融合可能还是目前看分为两个大的方面,一个就是坚持了台和互联网怎么去融合,一个是台和有线网怎么去融合。因为在过去,台和网的关系就是你是你,我是我,这两年里.这个状态已经进入到了你中有我,我中有你,也就是说电视台需要借助互联网这样一个新的传输方式,去拓展自己的覆盖和业务范围。互联网也需要像电视台这样的一个强大的内容提供商来提供非常权威的和专业的内容,而且我们发现在近几年,全国绝大多数主流的电视台,也都纷纷建立起了自己的门户网站和自己的网络电视台。但是总体讲,大部分还是两张皮,还是各干各的。

现在应该说以一些比较领先的电视台,开始尝试建立台和网互联互通的业务模式,比如说中视广信在去年到今年,给北京电视台开发了一个台网视频资源、图文资源的一个业务上的互联互通平台。

在未来的几年里,任何一个国内电视台,应该都会去进行统筹资源考虑,统筹做选题,统筹做最后整体的采编和制作,而且应该会充分地利用互联网和电视广播模式这样两种不同的技术特点,去制作和编辑出不同的具有不同业务特色的一些视频内容,而不是简单地像现在这样,比如电视节目播完了,把它碎片化,再把它重播出去,而不管是怎么进行的点播,或者怎么进行的筛选,这其实还是当前的"你中有我,我中有你"的阶段,还没有完整做资源统筹,也没有做前期的选题,包括整个的节目和运营的策划,都没有做统筹考虑。我相信在未来的几年里这将会成为整个业界的一个非常热点的话题。

中视广信也一直在这个方向做密切的跟踪,当下,伴随着国内这些比较先进电视台的台网“你中有我,我中有你”这样一个特点,我们率先做了北京台这样一个系统,今天我觉得这个方向也很受大家的热议,后续我相信国内的其他电视台,也会纷纷地去做一些类似的业务,中视广信也肯定会在未来的几年里,再进一步地去跟进和推动“你就是我,我就是你”的方向,也就是说如何配合电视台和网络新媒体,去做统筹策划这个方向,我们会进一步跟进。

徐翔:像刚刚提到北京台台网融合那块,跟新媒体勾连的时候,做了一个平台,相当于一个勾连纽带,这个平连台上面可能也是有一些比如说以前咱们叫企业总线,有些人叫媒体数据总线,这块体会是什么?

徐建新:我们在给北京台做的台网互联互通项目当中,在具体技术实现上,确实没有落入俗套,没有用一个简单的ESB、EMB的概念去做,因为这些技术虽然很成熟了,但是我觉得台和网,特别是新媒体的这样一些领域,应该说以往的技术选型还有些问题,我们在这次跟北京台做的系统中,在EMB的技术设计上,没有采用传统的技术架构,恰恰采用了我们公司的一个核心技术,就是基于互联网的内容传输加速技术,它本身是面向公网的,应该说低成本的一种网络环境所做的一些技术改造,这块我们有自己的核心技术,所以我们的技术实现的速度是非常理想的,所以我们在跟北京台做的时候,他们也是看重这点,没有简单采用一些传统的FTP或者TCP/IP等等,没有用这些传统的协议、标准和技术,我们对协议、链路、数据等都做了很多的处理和优化,这样使得我们的EMB在实现数据传输的时候,不光能够跑在专线上,而且能够跑在像互联网这样的一些环境中。这样也适配了台和网,在做数据传递的时候,我们既然能适配多网,那么它的空间就大了,从远程传,效果也很好,在局域网里,我们的产品性能更高,这样从目前看效果也非常好,也是一种新媒体技术在传统的传输领域的一个成功尝试。

徐翔:包括我看像前段时间播《舌尖上的中国》的时候,也有这样一个互动.比如跟网上这些产品的营销,或者说一些节目的反馈以后,去直接修改成片子里面的东西再重播出来以后,比较能反映网民的心声,这个东西我觉得也是一种很好的提升

徐建新:这个方向其实和我们现在看到的台和另一个网的融合,我觉得结合得更密切了,我们通常所说的大部分人理解的台网融合都是台和互联网,其实在有线网这边,国内也有丰富的资源,而且他们现在发展得非常好,不管是华数还是像歌华、天威等等都发展得非常好,他们现在的业务对于有线网和电视台这样一种融合,其实也产生了诉求。我觉得这是原来我们可能有一点点忽视的内容,但是由于中视广信今年开始跟歌华展开深入的合作,我们也利用大数据技术,给他们做了节目的智能推荐引擎,也开始跟他们合作这样一个互动电视,他们叫增强电视,通过这样一种合作,我们发现其实有线运营商现在也非常期望做一些跟电视台的深度的合作。

也就是说我们可以看到,就像您刚才说的,比如说《舌尖上的中国》也罢,还有像各种体育赛事也罢,都有大量需要伴随着节目的推进,实时地跟观众产生互动的业务,而这种业务一定是越来越受大家欢迎。所以有线运营商,起码我们看到以歌华为代表的有线运营商,他们已经对这种业务产生了浓厚的兴趣,因为他们也看到这是一个趋势,而且一定会带来更多的商业价值,他们现在也是在找电视台去寻求这样一些合作,不是说像以前那样,先期做一个纯粹的节目,后期做一些外围的运作和包装和运营,而是期望在节目制作中,某一个镜头,甚至到某一帧就能够跳出一些互动的内容,这样的话就可以和观众,和有线用户产生交互。

这种模式跟中视广信前两年推出来的,当时的HBBTV,操作方式很像,就是节目演到一定的阶段,在某个位置,我们根据事先的策划,就把相应的互动的一些业务不管是广告业务,还是就是一些互动的业务,我们推送出去,然后提示客户,点击红纽就可以弹出来,从而产生观众的实时交互、投票,观众可以参与节目的投票,可以直接参与节目的评价、评选,甚至做一些商务操作,比如说购买一些东西,对于有线运营商来说,他产生了这样的一些需求,对电视台来说也是一种新的节目制作形态。在过去只是广播模式下,大家也没有关注这一点。

在新的业态形态下,互动的业务对于电视台,也是巨大的受益者。所以台和有线网的合作,也成为现在一个很大的热点,中视广信现在这个方向上,主要做的就是充分在撮合像北京台和央视,跟像歌华这样的运营商,进行一些合作,利用歌华的“增强电视”模式,充分利用央视或者是北京台一些内容资源,和节目制作资源,根据用户的需求,去策划一种新的技术模式。在过去的几个月里,我们在做完大数据引擎之后,又在帮助歌华这样的有线运营商在推“增强电视”这种技术,受到了两方的欢迎,电视台也欢迎,有线运营商也欢迎。

8.葛旋拟任民生人寿资管公司总经理 篇八

在加入民生前，葛旋一直在券商系统内供职，曾任国信证券投资管理部总经理，国信证券总经理助理，博时基金交易投资部经理兼总经理助理，鹏华基金总裁助理兼交易部总监，金元证券投资总监和华西证券副总裁、董事等职。2009年12月任民生人寿保险独立董事，2011年4月任民生人寿保险资产管理部门负责人。

此次民生人寿、中英人寿、阳光人寿的获批意味着国内保险资管公司将由目前的“12+1”格局，再度扩容至“15+1”。值得注意的是，此次获批三家保险公司均属中型保险公司(集团)，而中型保险资产管理公司获批筹备，正是保险业打破资源壁垒的一个缩影。

陈国柱任新光海航人寿总经理

2012年6月6日，保监会核准陈国柱担任新光海航人寿总经理的任职资格，同时核准罗志中担任副总经理，马昕担任总经理助理的任职资格。这是新光海航人寿在成立三年后首次更换主要经营班底。

新任总经理陈国柱，从事寿险工作近30年，自1983年起服务于新光人寿（台湾），从基层事务做起，还曾任新光人寿北京代表处首席代表5年，新光人寿海外事务部协理4年。

据了解，新光海航人寿是由新光人寿保险股份有限公司（台湾）与海航集团有限公司各出资2.5亿元共同组建的合资人寿保险公司，于2009年3月2日注册成立。新光人寿是中国台湾总资产第二大的寿险公司，联手海航集团组建新光海航人寿是其在台湾地区以外进行的首次保险业投资。同时，新光海航人寿是首家总部设在北京的具有台资背景的合资寿险公司，也是继台湾国泰人寿后第二家进入大陆的台湾保险公司。

刘德江或出任都邦保险董事长

2012年6月11日，据保监会公布名单，原吉林保监局局长刘德江或将出任都邦保险董事长一职。据悉，都邦保险的人事近期已大换血。

据了解，刘德江曾任吉林保监局党委书记、局长，曾任齐齐哈尔市人民银行行长，黑河市人民银行行长，大兴安岭地区人民银行行长，林甸县人民银行行长。

据都邦保险2011年的年报显示，该公司2011年的偿付能力充足率为-37%，较2010年提高了24个百分点，该公司解释称，主要是实现承保盈利和投资收益，增加了实际资本。虽然2011年的偿付能力较2010年有所提高，但还是远远没有达到监管的标准。据了解，该公司股东计划增资7亿，目前正处于保监会审核阶段，股东增资完成之后，其偿付能力估计能到100%以上。此次都邦人事大换血，其偿付能力困局或将解。

编辑：赵亚男1652580725@qq.com